Die Chattanooga Ice Cream Division Case Study

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Ausgangslage
1.1 Die „Chattanooga Food Corporation“
1.2 Marktentwicklung für Speiseeis in der Betrachtung der letzten Jahre
1.3 Die Ice Cream Division

2 Problemstellungen
2.1 Personal
2.2 Produkte
2.3 Sonstiges
2.4 Zusammenfassung

3 Lösungsansätze

4 Fazit

Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Umsatz der „Chattanooga Food Corporation“ (1996, in Mio. US$)

Abbildung 2: Organigramm der Chattanooga Ice Cream Division (1996)

Abbildung 3: Produktionsstandorte der Chattanooga Ice Cream Division

Abbildung 4: Organigramm der Chattanooga Ice Cream Division nach Umstrukturierung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Ausgangslage

In der vorliegenden Transferarbeit wird die Organisationsstruktur der „Chattanooga Food Corporation (CFC)“^[1] zum Standpunkt des Jahres 1996 betrachtet. Sämtliche Informationen in dieser Transferarbeit beziehen sich auf die von Carl Sloane im Jahr 2003 durch die Harvard Business School zur Verfügung gestellte Case Study und somit auf das Jahr 1996, in welchem die Case Study verortet ist – es sei denn, es erfolgt explizit ein Hinweis auf eine andere Jahreszahl.

Zum leichteren Einstieg in die Thematik der Case Study bietet das erste Kapitel dieser Arbeit einen Überblick über die Ausgangslage der Beteiligten: So wird zunächst die „Chattanooga Ford Corporation“ als Muttergesellschaft betrachtet, anschließend folgt ein Einblick in die Marktentwicklung für Speiseeis der vorherigen Jahre, um abschließend die Ice Cream Division als Tochterunternehmen von CFC darzustellen.

1.1 Die „Chattanooga Food Corporation“

Die „Chattanooga Food Corporation“ ist ein von der Familie Moore familiengeführtes Unternehmen der Lebensmittelbranche und setzt sich bei einem Jahresumsatz (1996) von 610 Millionen US-Dollar aus den drei Segmenten Grocery Products, Specialty Foods und Ice Cream zusammen. Das Unternehmen wurde im Jahr 1936 vom Großvater von Charles Moore gegründet und wird von Clinton Moore als Chief Executive Officer geführt. Charles Moore dient der Case Study als Schlüsselfigur und ist in seiner Funktion seit dem Jahr 1993 President and General Manager der Ice Cream Division. Abbildung 1 zeigt die Umsatzverteilung der „Chattanooga Food Corporation“ im Jahr 1996.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Umsatz der „Chattanooga Food Corporation“ (1996, in Mio. US$)^[2]

Eine Besonderheit bei der Aktiengesellschaft CFC ist, dass 15 Prozent der Aktien indirekt durch Mitarbeiter der „Chattanooga Food Corporation“ gehalten werden und diese somit über die Entwicklung des Aktienkurses am Unternehmenserfolg partizipieren.

Da sich die Case Study ausschließlich um die Ice Cream Division dreht, wird diese detailliert dargestellt. Die weiteren beiden Segmente Grocery Products und Specialty Foods spielen für die Case Study und die vorliegende Projektarbeit daher keine Rolle.

1.2 Marktentwicklung für Speiseeis in der Betrachtung der letzten Jahre

Die Marktteilnehmer am Absatzmarkt für Speiseeis bemerken in den letzten Jahren vor dem Betrachtungsjahr 1996 einen nahezu stagnierenden beziehungsweise leicht abnehmenden Absatz und eine sinkende Profitabilität bei steigenden Kosten. Der US-Eiskonsum sinkt und der Wettbewerb in den Supermärkten von Chattanooga und Umgebung nimmt für alle Marktteilnehmer merklich zu: So werden Premiummarken wie „Sealtest and Breyers“ und „Dreyers and Edys“ zu aggressiven Mitbewerbern, während Super-premiummarken wie „Haagen-Dazs“ und „Ben&Jerry’s“ zwar erst neu auf den Markt gekommen sind, aber bereits in kurzer Zeit erfolgreiche Ansätze und eine gute Marktdurchdringung zeigen. Dies lässt sich durch die Verlagerung des Konsumverhaltens hin zu Markenanbietern im Premium- und sogar Superpremiumsegment feststellen.

Trotz sinkender Absatzzahlen im Gesamtmarkt Speiseeis erfreuen sich neue Trends wachsender Beliebtheit: neue „mix-in“-Geschmackssorten, also eine Basis-Eiscreme mit der Zugabe von Nuss-, Schokoladen-, Frucht- oder Keksstückchen sowie neue Produkte wie Frozen Joghurts oder fettarme Joghurts und Sorbets mit extra Calcium sind für die Produzenten zwar teurer in der Herstellung, sprechen aber viele Kunden und vor allem die schnell wachsende Gruppe der gesundheitsbewussten Kundschaft an.

1.3 Die Ice Cream Division

Wie bereits angesprochen, ist die Ice Cream Division eines der drei Segmente der „Chattanooga Food Corporation“ und gilt als eine der größten regionalen Eismanufakturen der USA. Zu den Kunden zählen hauptsächlich Supermärkte und renommierte Foodketten, die mit mittelpreisigem Basiseis beliefert werden.

Der seit 1993 als President and General Manager agierende Charles Moore sieht sich in der Case Study folgendem Hauptproblem gegenüber: „Stay & Shop“, der nach Umsatz drittgrößter Kunde der Ice Cream Division mit 6,5 Millionen US-Dollar Umsatz ersetzt die Eise der „Chattanooga Food Corporation“ nach Ablauf einer 90 Tage-Frist mit den Eisen der Konkurrenzmarke „Sealtest“ in allen Südost-Supermärkten der Kette. Als Gründe hierfür nennen die Verantwortlichen von „Stay & Shop“ die bessere Produktlinie, den besseren Service, die bessere Rabattstaffel und stärkere Promotions von „Sealtest“. Diese Entscheidung ist final für die kommenden zwei Jahre getroffen worden und bezieht sich aufgrund der Angabe der Gründe auf jeden Unternehmensbereich, wodurch kein einzelner Schuldiger in der Chattanooga Ice Cream Division definiert werden kann.

Moore befürchtet durch den Wegfall des Großkunden einen geschätzten Verlust von ungefähr ¼ des operativen Gewinns und muss sich die Fragen stellen, wie das weg-gebrochene Volumen ersetzt werden kann und ob, beziehungsweise welche Auswirkungen der Wegfall des Großkunden auf andere Kunden und Geschäftspartner haben wird.

Die jüngere Vergangenheit der Ice Cream Division stellt sich wie folgt dar: Bereits im Jahr 1994 führte die Ice Cream Division eine neue Produktlinie mit Frozen Joghurt ein, allerdings lässt sich diese Produkteinführung aufgrund des schwachen Geschmacks, Struktur und Zusammensetzung eher als Enttäuschung verbuchen – vermutlich wurde die Produktlinie zu früh auf den Markt gebracht. Im Jahr 1995 wurde die bisherige Produktionsstätte in Chattanooga geschlossen und die Produktion wurde in zwei neuere Fabriken in Memphis (Tennessee) und Birmingham (Alabama) verlegt.

Das Meeting sämtlicher Vertreter des Managements, welches der Case Study zugrunde liegt, findet am 05. Juni 1996 direkt nach Bekanntgabe des Verlusts des Großkunden statt. An diesem Tag kommen die Verantwortlichen der Ice Cream Division zunächst vormittags und nach einer Mittagspause nachmittags erneut zusammen und diskutieren, wie man die Probleme der Ice Cream Division bestmöglich lösen könnte.

Folgende Abbildung 2 veranschaulicht die Zusammensetzung des Top-Managements der Ice Cream Division im Jahr 1996.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Organigramm der Chattanooga Ice Cream Division (1996)^[3]

2 Problemstellungen

Die verschiedenen Probleme der Chattanooga Ice Cream Division lassen sich in diesem zweiten Kapitel größtenteils in die verschiedenen Bereiche Personal, Produkte und Sonstiges einteilen. Hierdurch fällt eine strukturierte Betrachtung leichter und ermöglicht eine zielorientierte Bearbeitung möglicher Lösungsansätze in Kapitel 3. Die Reihenfolge der genannten Argumente lässt keine Rückschlüsse auf die Wichtigkeit dieser zu – wie noch zu zeigen sein wird, lässt sich kein Problem als das Problem der Ice Cream Division ermitteln, es handelt sich bei der vorliegenden Case Study viel mehr um das Zusammenspiel verschiedener Problematiken, die es zu lösen gilt.

2.1 Personal

Ein wesentlicher Aspekt bei der Betrachtung der Case Study ist der Vergleich zwischen den unterschiedlichen Unternehmer-Persönlichkeiten des bisherigen und des aktuellen Geschäftsführers der Ice Cream Division: Während der aufgrund des Alters zurückgetretene Vorgänger bereits seit 1947 in der Division tätig war, das Geschäft besser als jeder andere kannte und sich daher stets auf sein Bauchgefühl verlassen konnte, ist Charles Moore erst seit drei Jahren in der führenden Rolle. Moore’s Vorgänger galt als anerkannte und unangefochtene Führungspersönlichkeit und wusste seine Entscheidungen autoritär und durchsetzungsstark zu verkaufen. Moore hingegen hat durch seinen beruflichen Werdegang einen anderen Hintergrund: Ausgebildet beim Magazin „National Geographic“ verkörpert er den komplett gegensätzlichen Arbeitsstil, der auf Gruppen-basierte Entscheidungen und einen Konsens aller Beteiligten setzt, wodurch er sich nicht in der Lage oder willens sieht, eigene Entscheidungen zu treffen und seine Entscheidungen zu vertreten und letztlich auch erfolgreich umzusetzen. Hier bietet sich das erste erhebliche Konfliktpotenzial, da sowohl die Angestellten, als auch das Management relativ kurzfristig auf zwei verschiedene Arten von Führungspersönlichkeiten treffen.

Einhergehend mit dem Generationswechsel auf dem Geschäftsführerposten, veränderten sich ebenso auf oberster Managementebene verschiedene Personalien: So wurde Barry Walkins als Vice President Marketing von extern eingestellt. Gleiches gilt für Stephanie Krane als Controllerin, die ebenfalls extern von PricewaterhouseCoopers eingestellt wurde. Gemeinsam mit Charles Moore wurden somit drei der sieben Top-Manager innerhalb der letzten fünf Jahre ausgetauscht, was dazu führt, dass noch keine einheitliche Linie der Unternehmensführung erkennbar ist.

Neben den offensichtlichen Kommunikationsproblemen im Management (Walkins kritisiert Fale im Meeting, worauf dieser Walkings verbal angreift / Holly wusste möglicherweise bereits vor der Veröffentlichung von Abwanderungsgedanken des Großkunden, verschwieg diese aber / zudem akzeptiert Holly die Budgetkürzungen von Krane nicht), scheinen auch fehlendes Fachwissen und mangelnde Einsatzbereitschaft aktuelle gravierende Herausforderungen der Ice Cream Division zu sein: So scheint Stephanie Krane mit der Arbeit an der Implementierung der neuen Software maßlos überfordert zu sein, da sie keine Deadline bis zur erfolgreichen Umsetzung nennen kann.

Zudem ist die Art, wie nach den Ursachen des Großkundenverlusts geforscht wird, nicht sonderlich professionell: Statt gemeinsam wie ein Team an einem Strang zu ziehen, sucht nahezu jeder die Schuld in einer fremden Abteilung. Diese Art von „blaming“ und die defensive Art, erst Fehler beheben zu wollen, wenn diese bereits eskaliert sind, kann eine gesamte Organisationsstruktur lähmen, da man nur auf die eigene Abteilung konzentriert ist und nicht das gesamte Unternehmen im Blick behält. Zudem wirkt eine solche negative Arbeitsstimmung im Management demotivierend auf alle Beteiligten.

2.2 Produkte

Ein offensichtlich beliebter Streitpunkt im Management ist die aktuelle Produktpalette der Ice Cream Division: Vor allem Walkins äußerte scheinbar mehrfach Kritik an der schmalen Produktlinie der Ice Cream Division, welche aus den Sorten Vanille, Schokolade, Erdbeere, Kaffee und Chocolatechip besteht, wobei die letzten beiden Sorten nur 15 Prozent des Umsatzes ausmachen. Bereits bei der Betrachtung der Marktsituation für Speiseeis fiel auf, dass die (erfolgreichen) Konkurrenten eine größere Auswahl an Geschmackssorten bieten oder ihre bestehenden Geschmackssorten durch die Zugabe von Nüssen, Früchten oder Schokoladenstückchen individualisieren oder sogar neue Produkte entwickeln und anbieten.

[...]

^[1] Sloane (o.J.): The Chattanooga Ice Cream Division, in Harvard Business School

^[2] Eigene Darstellung

^[3] Eigene Darstellung