Junior Management Science, Volume 1, Issue 2, December 2016


Sammelband, 2016
132 Seiten

Leseprobe

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ISBN 9783346081711

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In diesem Sammelband befindet sich eine Auswahl der besten Beitrage im Jahr 2016, welche in Junior Management Science Volume 1 Issue 2 publiziert wurden. Bitte beachten Sie, dass die hier abgedruckten Beitrage exakt der Publikation unserer jeweiligen Ausgabe entsprechen und somit die Seitenangaben nicht fortlaufend nummeriert sind. Wenn Sie in Ihrer eigenen wissenschaftlichen Arbeit unsere Autoren zitieren mochten, konnen Sie folgende Zitationsvorschlage nutzen. Die Anhange der jeweiligen Beitrage finden Sie am Ende dieses Sammelbandes. Wir wunschen Ihnen eine bereichernde Lekture!

Auswirkungen von Geschlechtsunterschieden auf die Loyalitat in Dienstleister-Kunden-Beziehungen von Rebecca Luise Weyers

Zitationsvorschlag:

Weyers, R. L. (2016). Auswirkungen von Geschlechtsunterschieden auf die Loyalitat in Dienstleister-Kunden-Beziehungen. Junior Management Science, 1(2), 20-31. https://doi.org/10.5282/jums/v1i2pp20-31

Learning from Business Failure - Does Restarting Affect the Business Model Design? von Alice Katharina Bauer

Zitationsvorschlag:

Bauer, A. K. (2016). Learning from Business Failure - Does Restarting Affect the Business Model Design?. Junior Management Science, 1(2), 32-60. https://doi.org/10.5282/jums/v1i2pp32-60

Do Elite Students Good? The Impact of Social Background on CSR Perception - an Empirical Analysis von Annika Kreil

Zitationsvorschlag:

Kreil, A. (2016). Do Elite Students Good? The Impact of Social Background on CSR Perception - an Empirical Analysis. Junior Management Science, 1(2), 61-83. https://doi.org/10.5282/jums/v1i2pp61-83

Entwicklung eines modifizierten Binomialmodells zur Bewertung von Mitarbeiteraktienoptionen - Bewertungsmodell zur Berucksichtigung der Besonderheiten von Mitarbeiteraktienoptionen und Vergleich mit Angaben der DAX und MDAX-Unternehmen von Benedikt von Bary

Zitationsvorschlag:

von Bary, B. (2016). Entwicklung eines modifizierten Binomialmodells zur Bewertung von Mitarbeiteraktienoptionen - Bewertungsmodell zur Berucksichtigung der Besonderheiten von Mitarbeiteraktienoptionen und Vergleich mit Angaben der DAX und MDAX-Unternehmen. Junior Management Science, 1(2), 84-117. https://doi.org/10.5282/jums/v1i2pp84-117

Junior Management Science 1(2)(2016) 20-31

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Auswirkungen von Geschlechtsunterschieden auf die Loyalitat in Dienstleister-Kunden-Beziehungen

Rebecca Luise Weyers

Universitat Mannheim

Abstract

Der Anspruch dieser Arbeit ist, Kundenloyalitat im Servicesektor und deren diverse Konzeptualisierungen unter dem Einfluss der Variable des Geschlechts zu beleuchten. Dazu wird eine Literaturubersicht erstellt, die aktuelle Stande der Loyalitats-, Service und Genderforschung zusammenbringt, sowie die Bewandtnis ihrer Schnittstellen analysiert und bewertet. Die dar- gestellten Sachverhalte geben Ausschluss uber die Herausforderungen in der Zusammenfuhrung der drei Forschungsfelder, wobei der Fokus auf spezifischen Determinanten wie Zufriedenheit, Vertrauen und Commitment liegt. Daruber hinaus wird der Einfluss des Geschlechts sowohl auf der Konsumenten- als auch Dienstleisterseite betrachtet, und damit abschlieRend auf entscheidende Implikationen fur Theorie und Praxis geschlossen.

Keywords: Loyalitat, Gender, Service, Dienstleister, Geschlecht

1. Einleitung

Mit einer zunehmend dynamischeren Marktlandschaft, einer globalen Handelsokonomie und sich taglich transfor- mierenden Kundenbedurfnissen verkorpert Loyalitat ihrer Konsumenten fur Akteure des Wirtschaftsgeschehens nicht nur zweckmaRige Gewinngarantie, sondern langfristige Be- standigkeit. Diese Prioritatswahrnehmung wird von der ge- genwartigen Marketingliteratur geteilt, in der Kundenbezie- hungsmanagement mit Loyalitat im Fokus zu ihren florieren- den Forschungsfeldern zahlt. Loyalitat speziell im Service- kontext ist ferner von wachsendem Interesse fur die Wis- senschaft, resultierend aus der sich infolge fortschrittlicher Technologien verschiebenden Nachfrage von einer produkt- zu einer servicebasierten Volkswirtschaft (vgl. El-Manstrly and Harrison (2013), S.1834). Aufden ersten Blick scheinen Wissenschaftler der (Service-)Marketingdisziplin wenig mit solchen der Geschlechterforschung gemein zu haben: Ihre Forschungsziele divergieren, genau wie ihre Modelle. Ergeb- nisse auf dieser interdisziplinaren Schnittstelle sind darum von besonders spannender Charakteristik gepragt, kombinie- ren sie doch zwei Wissenschaften, die ihre Wurzeln in vonein- ander entlegenen Gebieten finden- die eine in der Wirtschaft, die andere in einerFeldkombination aus Sozial-, Geistes- und Kulturwissenschaften sowie Psychologie. Im Rahmen dieser Arbeit soll ein Bild des derzeitigen Kenntnisstands der drei Forschungsrichtungen entstehen, das sowohl grundlegende Einsichten und Diskussionen bezuglich der einzelnen Ele- mente, als auch ihre Verbindungsstellungen aufzeichnet und dabei die Frage herausarbeitet, inwiefern Loyalitatsbildung im Servicekontext erfolgt und Geschlechtsunterschiede dabei Einfluss haben. Hierzu wird im konzeptionellen Grundlagen- teil dieser Arbeit eine literarische Ubersicht bezuglich der drei Arbeitskomponenten und ihrer Hintergrunde gegeben. Dabei werden in 2.3 vor allem die Schwierigkeiten und di- vergierenden Ansatze der Konzeptualisierung von Loyalitat aufgefuhrt, die in der Literatur sowie im Fortlauf dieser Ar­beit Bewandtnis haben. In 3.1 wird dargelegt, inwiefern das Loyalitatskonzept in der Serviceforschung Anwendung findet und dabei vor allem auf die Rolle des Dienstleisters und sei­nes Geschlechts eingegangen. In 3.2 folgt eine Zusammen- stellung der Kenntnisse bezuglich geschlechterspezifischer Artung von Loyalitat, es stehen hier der Konsument und sein Geschlecht im Vordergrund, woran sich in 3.3 eine Analyse der relationalen Umstellungskosten und des wahrgenom- menen Wertes als Einflussfaktoren anschlieRt. Ein Fazit und Implikationen fur die Unternehmensfuhrung sowie vor al- lem Gedanken zu weiteren Forschungsansatzen bilden den Abschluss dieser Arbeit.

2. Konzeptionelle Grundlagen

2.1. Bestandsaufnahme der Literatur zu Geschlechtsunter- schieden im Marketingkontext

Die aufgefuhrten Darstellungen sollen uber grundlegen- de Aspekte aus der Geschlechterforschung im Marketingkon- text aufklaren sowie dafur sensibilisieren, inwieweit sie aktu- eller Forschung Arbeitsgrundlage bieten und damit letztlich auf die Ausfuhrungen im Hauptteil vorbereiten.

Die gegenwartige Marketingforschung wendet vor allem Ansatze, Denkweisen und Methoden einer interdisziplinaren Einheit aus Sozial-, Geistes- und Kulturwissenschaft sowie Psychologie zur Bearbeitung von Fragestellungen im Kon- text geschlechtsspezifischen Konsumentenverhaltens an. Zur Basis dienen dabei insbesondere Untersuchungen mit dem Fokus auf verschiedenartiger Informationsverarbeitung und Verhaltensweisen bei Mannern und Frauen, die zu unter- schiedlichen okonomischen Entscheidungen fuhren, welche wiederum wesentliche Objekte der Marketingforschung ver- korpern.

Ein groEes Spektrum dieser Erkenntnisse wird in der vielfach angewandten und diskutierten Agency-Communion- Theory nach Bakan (1966) zusammengefuhrt. In „The duali­ty of human existence: Isolation and communion in Western man“ differenziert er zwischen zwei essenziellen Modalitaten des menschlichen Daseins. Agency verweist auf das Streben nach Souveranitat des Individuums, wahrend Communion sich im Wunsch nach sozialer Interdependenz manifestiert. Dieser Theorie folgend, wird Mannern in westlichen Kulturen eher das souverane Selbstkonstrukt zugeschrieben, wahrend Frauen als interdependent gelten (vgl. Markus and Oyser- man (1989), S.101). Das Streben des Mannes nach Macht beispielsweise sei ein Mittel zu hierarchischer Isolation und ihr eher mit Sanftheit assoziiertes Wesen ein Instrument der Frau zur Wahrung von sozialer Harmonie (vgl. Cross and Madson (1997), S.21).

Von der Annahme ausgehend, jedes Individuum folge dem Bedurfnis, einem sozialen Gefuge anzugehoren (Bau- meister and Leary (1995)), kritisieren Baumeister und Som­mer konzeptionell derartige Ausfuhrungen und stellen ih- nen entgegen, sowohl (westliche) Manner als auch Frauen verkorperten ein gleichermaEen interdependentes Selbst- konstrukt, wobei Manner auf abstrakte, groEere Gruppen fokussiert seien und Frauen auf intimere Einzelbindungen.

Das Streben des westlichen Mannes nach Macht sei so- mit eher Ausdruck von Bindungswillen an eine Gruppe (vgl. Baumeister and Sommer (1997), S.43) und vermeintliche weibliche Sanftheit in familiaren, intimeren Kontexten, die sie wirklich tangieren, bei weitem nicht so existent wie nach auEen getragen (vgl. Baumeister and Sommer (1997), S.40). Inwiefern die Agency-Communion-Theory und ihre Kritik von aktueller (Marketing-)Forschung widerlegt bzw. unter- stutzt werden, soll Thema in 3.2 sein.

Wie einleitend erwahnt, ziehen Untersuchungen der Mar- ketingdisziplin derartige Kenntnisstande heran, um eigene Ansatze und Ergebnisse zu erklaren oder kontrastieren. Die Neigung von Frauen nach sozialer Integritat zu streben und entsprechend von ihrem sozialen Umfeld anerkannt zu sein, wird beispielsweise als Erklarung fur Kaufentscheidungen herangezogen, die ursprunglich gar nicht den Praferenzen der Konsumentin entsprechen oder darum zu solchen wer- den (vgl. Fisher and Dube (2005), S.851). Divergierend mit traditioneller Literatur soziologischer Erklarungsansatze und vermeintlichen Vorurteilen, entsprechen die Ergebnisse auch haufig nicht der klassischen Agency-Communion-Theory. Diese Diskrepanz wird anders als Baumeister and Sommer (1997) Ansatz in Zusammenhang mit der in Frage zu stellen- den Adaquatheit der Differenzierung zwischen biologischen Geschlechtern gebracht, der wandelnde Dynamiken der Ge­sellschaft zu Grunde liegen (vgl. Otnes and McGrath (2001), S.128) und der eine Unterteilung in Geschlechterrollen mit- unter gewisser Umstande vorzuziehen ware (vgl. Lin et al. (2008), S.256).

Kritisch gesehen konnen Geschlechtsunterschiede jedoch auch leicht durch methodologische Verzerrungen zustande kommen, wenn die Forschungsmethodik diesen nicht konse- quent entgegenwirkt (vgl. Salzberger et al. (2014), S.605).

2.2. Bestandsaufnahme derLiteraturzuDienstleister-Kunden- Beziehungen

Die konzeptionellen Ausfuhrungen zur Charakterisierung des Dienstleister-Kunden-Verhaltnisses dieses Abschnitts sol- len grundlegende Informationen zum Verstandnis der Darle- gungen in Kapitel 3 schaffen.

Nachdem das Augenmerk der Serviceforschung bis in die fruhen Achtzigerjahre vor allem auf der Gewinnung neuer Kunden lag (vgl. Schneider (1980), S.54), richtet sie ihren Fokus in jungerer Zeit vor allem auf wissenschaftliche Er- kenntnisse des Beziehungsmarketings, da sowohl der wissen- schaftliche als auch praktische Konsens lautet, dass positive Kundenbindungen langfristig als Wettbewerbsvorteil eintrag- lich sind (vgl. Roy and Eshghi (2013), S.443). Durch seinen Charakter als nicht greifbares Produkt (vgl. Berry (1995), S.237) und die direkte Beteiligung des Konsumenten an der Service-Transaktion, gleichbedeutend mit der Kreierung des Produktes, stellt die Beziehungsebene und ihre Pflege im Ser- vicekontext eine bedeutende Rolle dar (vgl.Bowen (1986), S.374). Dabei kommt es in ihrer wissenschaftlichen Betrach- tung teilweise zu Differenzierungen unterschiedlicher Bezie- hungsniveaus, die durch die Fristigkeit der jeweiligen Inter- aktionen charakterisiert werden (vgl. Mattila (2001), S.92) was in 3.1 in den Loyalitatskontext eingeruckt werden soll.

Konzeptionell steht somit die eigentliche Service-Trans- aktion, der Servicekern, unweigerlich mit dem Beziehungs- element in Verbindung. Dabei spricht die Forschung auch vom Beziehungselement, das um den Servicekern herum aufgebaut wird (vgl. Berry (1995), S.236). Dies als Basis nutzend, differenzieren Untersuchungen zwischen der tech- nischen (den Servicekern betreffend) und der funktionalen Servicequalitat (die Transaktion betreffend) (vgl. Bell et al. (2005), S.172) oder arbeiten neben der wahrgenommenen Servicequalitat mit der wahrgenommenen Beziehungsqua- litat (vgl. Crosby et al. (1990), S.68). Beide Komponenten sind je nach Kontext mehr oder weniger stark voneinander abhangig und konnen je nach Gewichtung einerseits positiv zur Konsumentenzufriedenheit beitragen (vgl. Price and Ar- nould (1999), S.51) und andererseits positiv auf Loyalitat wirken (vgl. Bell et al. (2005), S.179).

Neben der soeben aufgefuhrten Abgrenzung sich je nach Beziehungsintensitat unterscheidenden Servicetypen, findet sich der in der Wissenschaft vielfach verwendete Kategorisie- rungsansatz nach Lovelock (1983). In 'Classifying Services to Gain Strategic Marketing Insights', differenziert er zwischen Services, die sich aufden Konsumenten direkt und solche die sich auf ihren Besitz beziehen, sowie in greifbare und we- niger greifbare Services (vgl. Lovelock (1983), S.12). Diese Unterteilung soll Grundlage fur Uberlegungen bezuglich der Anwendung des Loyalitatskonzepts in 3.1 sein. Die Unter- suchungen daruber, was Kunden-Dienstleister-Beziehungen auszeichnet und beeinflusst, sind vielfaltig und reichen von soziologischen Anwendungen des Konzepts der Liebe (vgl. Yimetal.(2008)) uber das der Freundschaft (vgl. Price and Arnould (1999)) hinweg. Im Rahmen dieser Arbeit soll die hier dargestellte Dienstleister-Kunden-Beziehung unter dem Loyalitatskonzept nach aktuellem Forschungsstand be- leuchtet, dabei vor allem auf die (geschlechterspezifische) Rolle des Dienstleisters (3.1) sowie des Konsumenten (3.2) eingegangen, sowie zwei wesentliche Faktoren dieses Kon- zepts detailliert dargelegt und die bestehende Literatur zu geschlechterspezifischen Einflussen auf diese ausgewertet werden (3.3).

2.3. Bestandsaufnahme der Literatur zum Konzept von Loya- litat

2.3.1. Loyalitatskonzept und -determinanten

Loyalitat ist ein vielfach definiertes, diskutiertes und un- tersuchtes Konzept in der Marketingforschung (vgl. Melnyk (2014), S.336). Die anschlieEende Ausleuchtung seiner teils divergierenden, teils harmonischen Illustrationen in der Lite- ratur soll einen klarenden Uberblick schaffen, der den fokus- sierenden Untersuchungen in Kapitel 3 ein breiteres, theore- tisches Fundament geben soll.

Neben dem Ansatz von Oliver (1999), Loyalitat als Vier- phasenprozess darzustellen in „Whence Consumer Loyalty?“ und der Trennung des Konzepts in aktive und passive Loya- litat (vgl. Ganesh et al. (2000), S.71), findet sich in der Wis- senschaft vor allem die Unterteilung in verhaltens- und ein- stellungsbezogene Loyalitat (vgl. z.B. Zeithaml (2000), S.76; Chaudhuri and Holbrook (2001), S.82). Erstere wird durch konkret loyales Verhalten wie Wiederkauf manifestiert (vgl. Morgan (2000), S.67). Letztere wird durch die Literatur hin- durch vielfaltig operationalisiert. So drucke sie beispielswei- se den Wunsch aus mit dem Dienstleister in einer Beziehung zu verbleiben (vgl. Oliver (1999), S.41). Andere Ansatze sind sie anhand des Kriteriums der praferierten Wahl eines be- stimmten Objektes gegenuber anderen zu beschreiben (vgl. Mattila (2001), S.95) oder Konzepte, in denen die einstel- lungsbezogene Loyalitat wiederum in Einstellungsdifferen- zierung und Einstellungsstarke unterschieden wird (vgl. Dick and Basu (1994), S.111).

Teilweise wird einstellungsbezogene Loyalitat aquivalent zu Relationship Commitment oder kurz Commitment de- finiert und behandelt (vgl. z.B. Morgan and Hunt (1994), S.23). Andere Untersuchungen differenzieren zwischen bei- den Konzepten, indem sie Commitment als einen Vorgan- ger einstellungsbezogener Loyalitat behandeln (vgl. Evan- schitzky et al. (2006), S.1207) und investigieren in diesem Zusammenhang moderierende Einflussfaktoren und Klas- sifizierungen von Commitment. Ein einschlagiger Ansatz ist die Teilung in eine emotionale (gefuhlsbedingt) und ei- ne okonomische (kalkulatorisch) Art von Commitment. Ge- fuhlsbedingtes Commitment ruhrt unter anderem aus einer konvergierenden Wertebasis und relationaler Identifikation mit dem Sub- oder Objekt her (vgl. Allen and Meyer (1990), S.2), wahrend kalkulatorisches Commitment durch Zwang in Form von Abhangigkeit und (negativen) Wechselkosten entsteht (vgl. Fullerton (2003), S.333). Im Servicekontext positioniert sich Commitment besonders entscheidend und wird im Zusammenspiel mit Aspekten wie Vertrauen und dessen Wirkung aufdie Beziehungsqualitat zwischen Dienst- leister und Konsument untersucht (vgl.Aurier and N'Goala (2010), S.307)-einem Aspekt, dem in 3.1 intensivere Auf- merksamkeit geschenkt werden soll.

Wahrend der Grad an verhaltensbezogener Loyalitat durch Beobachtung gemessen werden kann, kann person- liche Loyalitat dies nur durch Fragebogentechniken (Ball et al. (2004), S.1273). Dynamische Loyalitatsdarlegungen wie nach Oliver (1999) und wissenschaftliche Erweiterungen seiner Ausfuhrungen sind zwar aus theoretischer Perspektive vermeintlich realistischer, jedoch empirisch zu wenig robust in ihrer Messbarkeit und damit zu wenig aussagekraftig (vgl. El-Manstrlyand Harrison (2013), S.1835). Eine eindimensio­nale Definition und daraus abgeleitete Untersuchungen von Loyalitat fuhren nicht zwingend zu einer Falschdarstellung, konnen aber in ihrer Aussagekraft bezuglich der Faktoren, die sie bedingen gegenuber anderen Ansatzen verlieren (vgl. Taylor et al. (2004), S.218). Diese angedeutete Diskussion soll in 2.3.2 genauer gefuhrt werden.

Loyalitat konzeptualisiert aus den unterschiedlichen Untersuchungs- und Definitionsstromen weist in der Lite- ratur ein breites Band an Determinanten auf, die einander beeinflussen, definieren und indizieren (vgl. Melnyk et al. (2009), S.83). Die Wissenschaft ist darum zunehmend ex- tensiver mit der Aufgabe konfrontiert, Untersuchungen so zu komponieren, dass eine objektiv vertretbare Auswahl der Determinanten in ihnen enthalten ist. Dabei werden zum einen Kundenzufriedenheitsindexe (vgl. z.B. Frank et al. (2014); Bruhn and Grund (2000)) mit Erweiterungen um andere Determinanten (vgl. Ball et al. (2004)) als Basis genutzt. Abstrahierend wird in der Literatur von Kunden- loyalitat gesprochen. Die detaillierte Aufschlusselung des Konzepts hangt indes oft mit dem spezifisch untersuchten Marketingkontext zusammen, wobei sich jedoch Uberschnei- dungen finden (beispielsweise zwischen Loyalitat gegenuber Marken, Einzelhandelsverkaufern und Dienstleistern). Im Servicekontext soll die Vielzahl der Determinanten einen rundenden Schliff finden, der in 3.1 dargelegt wird.

2.3.2. Wechselwirkung zwischen Loyalitat, Kundenzufrie- denheit und Wiederkaufsabsicht

Die Differenzierung zwischen den Begrifflichkeiten ist in der Wissenschaft eng mit der Definition des Loyalitatskon- zepts verknupft.

Wie in 2.3.1 bereits erwahnt, stellt Wiederkauf in vie- len Abhandlungen einen Indikator fur (verhaltensbezogene) Loyalitat dar. Gegen diesen Schluss spricht aus Sicht der Wis- senschaft einerseits die Ignoranz psychologischer und sozio- logischer Einflussfaktoren auf Loyalitat (vgl. Oliver (1999), S.43) und die Beschrankung auf eine makroperspektivische Betrachtungsweise eines Konzepts, die zu grob fur die Evalu- ierung seiner mikroperspektivischen Motivationsfaktoren ist (vgl. Jacoby and Chestnut (1978), S.31). Andererseits fuhre er zur AuRerachtlassung von Wettbewerb, da Wiederkaufs- absicht auch aus der Inexistenz anderer Bezugsmoglichkei- ten entstehen kann (vgl. Melnyk (2014), S.306) oder aus reiner Gewohn- oder Gleichgultigkeit (vgl. Pritchard et al. (1999), S.344). Dafur spricht die okonomische Bedeutung der Wiederkaufsabsicht, da sie konkrete Umsatzerlose ver- korpert (Ball et al. (2004), S.1273) und Konsumenten, die sie bekleiden, dazu tendieren, das erstandene Objekt weiter- zuempfehlen (vgl. Ngobo (2004), S.1148). Wiederkauf kann somit durchaus von der Einstellung des Konsumenten gegen- uber einem Sub- oder Objektgepragtsein (vgl. Dickand Basu (1994), S.100), folglich kann einstellungsbezogene Loyalitat in loyalem Verhalten resultieren und wird teilweise in der Li- teratur auch als ihr notwendiger Vorganger bezeichnet und untersucht (vgl. Pritchard et al. (1999), S.338). In der Wis- senschaft kommt es wiederholt zu der Aufforderung, bei der Messungvon Loyalitat sowohl aufdie verhaltens- als auch auf die einstellungsbezogene Dimension einzugehen (vgl. Dick and Basu (1994), S.100). Somit sei es nicht aussagekraftig, anhand von Wiederkauf auf Loyalitat zu schlieRen, vielmehr sollte indie Untersuchung eine Evaluation derjeweiligen Ein- stellung des Konsumenten eingehen (vgl. Day (1969), S.31). In der Forschungschronik wurde Loyalitat aus den vorgestell- ten Begrundungen unterschiedlich konzeptualisiert und ge- messen, im Uberblick uberwiegt jedoch die zweidimensiona- le Perspektive, in die sowohl Informationen uber den Wie- derkauf als auch die Einstellung des Konsumenten einflie- Ren (vgl. El-Manstrly and Harrison (2013), S.1836). Trotz- dem finden sich aktuelle Untersuchungen, die ausschlieRlich mit loyalem Verhalten als Forschungsobjekt arbeiten. Meist unterliegt diesen Betrachtungen das Ziel Zusammenhange zwischen der inneren Einstellungen des Konsumenten und entsprechender, nach auRen getragener Konsequenz zu ak- zentuieren (vgl. z.B. Frank et al. (2014); Sirdeshmukh et al. (2002)), wobei Wiederkauf als letztlich relevantester Teila- spekt aufgrund der vorgestellten Begrundungen des Loyali- tatskonzepts betont wird.

Auch Konsumentenzufriedenheit spielt auf der einstel- lungsbezogenen Seite in das Loyalitatskonzept hinein, rea- lisiert sich jedoch auch im Verhalten des Konsumenten. In Theorie und Praxis wurde die punktuelle, oft kurzfristige Be- friedigung der Konsumentenbedurfnisse lange als ubergeord- netes Ziel gewahnt, erst mit empirischen Befunden und resul- tierenden theoretischen Modellen in den Neunziger Jahren verschob sich das Augenmerk auf Loyalitat, ein langfristiges Beziehungskonzept, das eine anhaltende Praferenz des Kon- sumenten verspricht. Der positive Einfluss von Konsumen- tenzufriedenheit auf Loyalitat ist dabei offenbar (vgl. Oliver (1999), S.41). Elemente wie die wahrgenommene Service- qualitat (vgl. Bitner (1990), S.77) und Charakteristika des Konsumenten (vgl. Homburg and Giering (2001), S.56) wir- ken als Einflussfaktoren zwischen Zufriedenheit und Loyali- tat. Zudem entscheidet die Hohe der Wechselkosten im Ver- haltnis zur Konsumentenzufriedenheit uber Loyalitat (vgl. Jones et al. (2000), S.267). Wie in 2.3.1 erlautert, wird ein- stellungsbezogene Loyalitat im Zusammenspiel mit Commit­ment vielfaltig durch derartige gefuhlsbedingte und kalku- latorische Motivationen gepragt. Entsprechend positioniert sich die einstellungsbezogene Loyalitat an dieser Stelle in der von Oliver (1999) erlauterten Transformation von kurzfristi- ger Zufriedenheit in langfristige Loyalitat. Konsumentenzu- friedenheit ist folglich ein Konzept, das eine Grundlage fur Loyalitat bietet, aber nur durch die Wirkung einer entspre- chend starken Einstellung des Konsumenten, die sich wie- derum in loyalem Verhalten wie Wiederkauf niederschlagt (vgl.Aurier and N'Goala (2010), S.319).

3. Einflussfaktoren auf Loyalitat und Wiederkaufsabsicht als Indikator fur Loyalitat

3.1. Loyalitat in der Dienstleister-Kunden-Beziehung

Im Folgenden soll aufBasis der konzeptionellen Grundla- gen der Dienstleister-Kunden-Beziehung (2.2) und Loyalitat (2.3) eine detailreichere Erlauterung daruber gegeben wer- den, wie die jeweiligen Forschungsstrome miteinander in Be- ziehung stehen, welche Stellung der wahrgenommene Wert dabei einnimmt und inwieweit Erkenntnisse bezuglich der Rolle des Dienstleisters und seines Geschlechts Einfluss neh- men.

Zunachst soll hinterfragt werden, welchen Stellenwert Loyalitat abhangig von der jeweiligen Serviceart einnimmt. Grundlegend kann dabei von einer Kategorisierung wie bei Lovelock (1983) (s. 2.2) ausgegangen werden. Vereinzelt zeugt die Wissenschaft von unterschiedlichen Vertrauensle- vel in Services, die Personen direkt betreffen als in solchen, die sich auf ihr Eigentum beziehen (vgl. Shemwell and Cro­nin (1995), S.72). Festgestellt wird auch, dass Konzepte wie Leidenschaft und personliche Beteiligung in unterschiedli- chen Servicekontexten unterschiedlich starke Rollen spielen (vgl. Yim et al. (2008), S.752). Die Relevanz der Frage um die Gewichtung unterschiedlicher Loyalitatsdeterminanten bei verschiedenen Servicetypen ist demnach nicht von der Hand zu weisen, wahrend Vergleiche der Loyalitatsniveaus selbst bei verschiedenen Servicetypen sporadischer erfol- gen. Mattila (2001) beispielsweise fuhrt auf, dass je nach Servicetyp auch die Beziehungsintensitat (s. 2.2) variiert und mit ihr die Loyalitat dem jeweiligen Dienstleister ge- genuber. In diesem Ansatz ist erkennbar, dass die Serviceart im Loyalitatskonzept nur insofern eine Rolle spielt, als die Beziehungskomponente uber die ausgefuhrte Tatigkeit ge- pragt werden kann. In dieser Arbeit soll darum der Fokus auf der Beziehungskomponente liegen und nur bei Einfluss- nahme durch den Servicetyp um seine Darlegung erweitert werden. Wissenschaftlich findet diese Vorgehensweise ihre Argumentation bei Jones und Taylor, die herausstellen, dass einstellungs- und verhaltensbezogene Loyalitat ein Ausfluss aus jedwedem Servicetyp-Konsumenten Verhaltnis sein kon- nen (vgl. Jones and Taylor (2007), S.45).

Zudem soll dargestellt werden, inwieweit das Loyali- tatskonzept auf den Servicekontext, konzeptualisiert durch Servicekern und Beziehungselement, am ehesten angewandt wird und somit die in 2.3.1 dargelegten Zusammenhange hineinspielen. Die Evaluierung eines Services ist anders als die Einschatzung von Produktqualitat kaum objektiv, des- halb ist die Komponente der personlichen Beziehung in der Kunden-Dienstleisterbeziehung neben dem Servicekern be- sonders bedeutend (vgl. Czepiel (1990), S.13). Crosby et al. (1990) differenziert in „Relationship Quality in Services Sel­ling: An Interpersonal Influence Perspective“ die Wirkung der beiden Komponenten in wahrgenommene Service- und Beziehungsqualitat, die beide ein Produkt des Verhaltens des Dienstleisters sind und einander beeinflussen (vgl. Cros­by et al. (1990), S.68). Beziehungsqualitat ist von unter- schiedlichen Marketingdisziplinen nicht komplett stringent konzipiert worden. Wahrend die Serviceforschung vermutet, dass vor allem Evaluationsfaktoren wie Qualitat, wahrge- nommener Wert und Zufriedenheit mit dem Servicekern die Beziehungsebene stimulieren, legt die Forschung im Bezie- hungsmarketing ihren Fokus auf die potenzielle Rolle von Beziehungsqualitatswahrnehmungen, wie Vertrauen und Commitment (vgl.Aurier and N'Goala (2010), S.304). Com­mitment spielt hier, wie in 2.3.1 erwahnt, somit einerseits die Rolle als Vorbote von einstellungsbezogener Loyalitat allgemein als auch andererseits als Faktor fur eine starke Beziehungsqualitat, die sich wiederum positiv auf Loyalitat auswirkt, im Servicekontext.

Wie in 2.3.2 aufgefuhrt wurde, tragt Konsumentenzufrie- denheit unter dem Zuspiel verschiedener moderierender Ef- fekte zu Loyalitat bei. Dass die Beziehungsqualitat (unter an- derem als Resultat von Konsumentenzufriedenheit) sich so- wohl positiv aufverhaltens- als auch aufpersonlichkeitsbezo- gene Loyalitat auswirkt (vgl. Roy and Eshghi (2013), S.453), fugt sich deshalb ins zweidimensionale Loyalitatskonzept an- gewandt auf den Servicekontext nahtlos ein. Die dritte Di­mension, eine kognitive, die von der Service fokussierenden Literatur mittlerweile haufiger angefuhrt wird (vgl. Butcher et al. (2001), S.312) und Aspekte wie den Willen einen Auf- preis zu bezahlen und Identifikation mit dem Dienstleister umfasst, wird in der zugrundliegenden Sozial- und Bezie- hungsforschung nicht aufgenommen bzw. unter die bereits aufgefuhrten zwei Dimensionen gefasst, was auch fur den Servicekontext empirische Richtigkeit findet (vgl. Jones and Taylor (2007), S.43).

Wahrend Konsumentenzufriedenheit in Form von wahr- genommener Servicequalitat im Servicekontext durch eine vermeintlich rationale Evaluierung des Servicekerns zustan- de kommt, spielen Vertrauen und Commitment als Faktoren fur die wahrgenommene Beziehungsqualitat eine eher affek- tive Rolle. Vertrauen selbst stellt ein komplexes Konzept dar, das oft mit dem der Loyalitat verknupfend untersucht wird und als ihr Vorbote im Servicekontext gilt (vgl. Ball et al. (2004); Sirdeshmukh et al. (2002)). Vertrauen wirkt dabei in der Beziehung so wesentlich, dass sich der Konsument die- ser gefuhlsbasiert zuschreibt- er baut ihr gegenuber Commit­ment auf. Auf diese Weise interagieren die beiden Aspekte im auf den Servicekontext angewandten Loyalitatskonzept und werden als Schlusselakteure der Dienstleister-Kunden- Beziehung bezeichnet (vgl. Morgan and Hunt (1994), S.24). Vertrauen wird generell in eine kognitive und emotionale Evaluation der vom Dienstleister ausgehenden Vertrauens- wurdigkeit unterschieden. Kognitives Vertrauen folgt einer eher objektiven Einschatzung der Expertise und emotiona­les Vertrauen der eher subjektiven Bewertung der charakterli- chen Ausstrahlung des Dienstleisters (vgl. Chai et al. (2015), S.25). Dass Vertrauen sich jedoch nicht unweigerlich in ei- ner Verbesserung der Beziehungsqualitat und damit Loyalitat auspragt, sondern erst durch die Verknupfung mit einem ho- hen wahrgenommenen Wert, ist wissenschaftlich diskutiert und findet seinen Beleg in unterschiedlichen Untersuchun- gen (vgl. z.B. Sirdeshmukh et al. (2002); Chai et al. (2015)).

Der wahrgenommene Wert ist charakterisiert als schat- zendendes Konzept, das Ausdruck eines Trade-Offs zwischen dem ist, was ein Konsument erhalt und dem, was er dafur auf- gibt (vgl. Zeithaml (1988), S.13). In 3.3.2 soll die Diskussion um seine Konzeptualisierung gefuhrt und der wahrgenom- mene Wert im Rahmen der Dienstleister-Kunden-Beziehung auf seine Geschlechterspezifitat untersucht werden. Festzu- halten an dieser Stelle ist, dass der Konsument als Wertmaxi- mierer hoheren Nutzen aus einer Dienstleistung zieht, wenn er dem Dienstleister vertraut und folglich eher geneigt ist, sich diesem gegenuber loyal zu verhalten.

Eine weiterfuhrende Fragestellung dieses Kapitels ist, wem gegenuber Loyalitat aufgebaut wird. Erkenntnisse die­ses Forschungsstroms stammen zum Teil aus dem Bezie- hungsmarketing mit dem Fokus auf Verkauf, teilen aber die gleichen Fragestellungen wie andere Beziehungskontexte, beispielsweise wie der der Dienstleister-Kunden-Beziehung (vgl. Beatty et al. (1996), S.242). Zudem werden Verkaufs- mitarbeiter bei starker Kundenorientierung als Dienstleister wahrgenommen (vgl. Franke and Park (2006), S.694), wes- halb ihre Rolle an dieser Stelle dargestellt und fur weitere Uberlegungen (in Verbindung mit 3.2) dienlich sein soll.

Jungere Forschung in diesem Gebiet zeigt, dass die Be- ziehung zur produzierenden bzw. anbietenden Einheit durch den Ausfuhrenden gepragt ist und weniger durch die da- hinter agierende Organisation (vgl. Palmatier et al. (2007), S.195). Untersuchungen der sich in diesem Kontext befindli- chen Loyalitat ergeben, dass die Loyalitat, die dem Ausfuh- renden gegenuber aufgebaut wird, einen positiven Effekt auf das Loyalitatslevel gegenuber der entsprechenden Organisa­tion hat (vgl. Macintosh and Lockshin (1997); Reynolds and Beatty (1990)). Inwieweit diese Feststellungen unter dem einflussnehmenden Faktor des Konsumentengeschlechts kon- sistent sind, soll einigen Uberlegungen im ausleitenden Teil dieser Arbeit dienen. Hier indessen soll im Folgenden ein Uberblick uber Forschungsaspekte bezuglich des Geschlechts des Ausfuhrenden entstehen.

Indessen soll ein Uberblick des Kenntnisstandes der For- schung hinsichtlich der wahrgenommenen Servicequalitat unter Einfluss des Dienstleistergeschlechts entstehen. Wie bereits erwahnt, tragt Zufriedenheit zur Service- und Bezie- hungsqualitat bei und wirkt sich positiv aufdie Loyalitat zum Dienstleister aus. Wahrend aktuell zunehmend die berufli- che Rolle die Geschlechterrolle des Mitarbeiters dominiert, scheinen sich im Servicekontext letztere und die mit ihr as- soziierten Stereotypen zu halten (vgl. Mathies and Burford (2011), S.639). So werden von mannlichen Dienstleistern ausgefuhrte Services unabhangig von ihrer Branche als ho- herwertig evaluiert (vgl. Snipes et al. (2006), S.280) und stereotypische Erwartungshaltungen an das Geschlecht des Dienstleisters abhangig seiner Branche aufgebaut (vgl. Fi­scher et al. (1997), S.378). Fehler eines Dienstleisters, des­sen Geschlecht als untypisch fur seine Branche gilt, wird mit starkerer Negativwirkung auf die Zufriedenheit mit dem Servicekern vermerkt, als solche Fehler, deren Verursacher sich geschlechtsgemaE harmonisch in den jeweiligen Kon- text fugt (vgl. Mohr and Henson (1996), S.161). Derarti- ge Wahrnehmungsunterschiede werden durch divergieren- de, geschlechtsspezifische Eigenverstandnisse des Service- Mitarbeiters erklart (vgl. Di Mascio (2010), S.73; Mathies and Burford (2011), S.646). Demnach arbeiteten Manner ergebnisorientierter, wahrend weibliche Dienstleister der Qualitat der Interaktion eine hohere Prioritat zusprachen. Einruckend in den dargestellten Service-Loyalitats-Kontext kommen diese Ergebnisse einer weiblichen Fokussierung auf die Beziehungsqualitat und einer mannlichen Fokussierung auf die Servicequalitat nach.

In einem sich aus derartigen Feststellungen zu Berufs- und Geschlechterrollen ergebenden Forschungsstrom wird aus organisatorischer Sicht untersucht, wie die Arbeitszu- friedenheit des Dienstleisters mit aus seinem Geschlecht einhergehenden Faktoren zusammenhangt und damit die Servicequalitat. Ergebnisse in diesem Bereich sind nicht stringent und lassen auf einen komplexen Zusammenhang zwischen geschlechtsspezifischer Rollen- und Selbstwahr- nehmung sowie Leistung schlieEen (vgl. Boles et al. (2007), S.314). Weibliche Mitarbeiter seien generell gepragter durch ihre Geschlechterrolle als Privathaushaltsverantwortliche und darum empfindsamer fur Stress am Arbeitsplatz (vgl. Boles et al. (2003), S.109). Das resultierende Unwohlsein wirke sich negativ auf die Servicequalitat und Konsumen- tenzufriedenheit aus (vgl. Babin and Boles (1998), S.88). Erklarungsansatze fur diese Ergebnisse kongruieren mit der Agency-Communion-Theory (s. 2.1), wonach Frauen eher Konformitatswillen zeigten (vgl. Berger et al. (1980), S.488) und damit passiv keine Situationsanderung herbeifuhrten. Andere Untersuchungen stellen keine geschlechterspezifi- schen Unterschiede in der Arbeitszufriedenheit fest (vgl. Russ and McNeilly (1995), S.61). Die Ergebnisse sind so- mit in ihrer Allgemeingultigkeit wage und werden von ihren Urhebern nur als erste Basis fur weitere Uberlegungen de- klariert (vgl. Boles et al. (2003), S.111; Boles et al. (2007), S.317). Ihr Zusammenhang mit der Loyalitat des Konsu- menten gegenuber dem Dienstleister ist zudem fraglich und aufgrund des weit zu schlagenden Hypothesenbogens auch eher sparlich und branchenspezifisch untersucht worden (vgl. z.B. Atkins et al. (1996)).

Es ist festzuhalten, dass das Loyalitatskonzept im Service- kontext uber verschiedene Determinanten einordbar ist und dass der wahrgenommene Wert der Service-Transaktion eine entscheidende Rolle in der Verknupfung dieser Determinan- ten und damit neben anderen als Ausloser fur Loyalitat fun- giert. Daruber hinaus wird sein Dividend in der Forschung teils von stereotypisch belegten Erwartungshaltungen an das Geschlecht des Dienstleisters beeinflusst.

3.2. Geschlechtsunterschiede in Loyalitat gegenuber Grup- pen und Individuen

In diesem Kapitel soll basierend auf den konzeptionel- len Grundlagen zu Geschlechtsunterschieden (2.1) und un- ter Heranziehung des Loyalitatskonzepts (2.3) die Rolle der geschlechtsspezifischen Selbstkonstruktion im Kontext von Loyalitat gegenuber Gruppen und Individuen im Servicekon- text (2.2) dargestellt werden.

Selbstkonstruktion verkorpert das Potenzial eines Indi- viduums verschiedene Eigendefinitionen im Rahmen einer Gesellschaft anzunehmen (vgl. Agrawal and Maheswaran (2005), S.841). Dabei befindet es sich auf verschiedenen Niveaus zwischen Interdependenz und Souveranitat (vgl. Barone and Roy (2010), S.123). Das langfristige Selbst ist dabei ein standig neu aktiviertes, das kurzfristige Selbst ein kontextuell aktiviertes Konstrukt (vgl. Oyserman et al. (2002), S.44), weshalb jedes Individuum potenziell beide Arten (interdependent und souveran) in sich tragt und ab- hangig von aktueller Situation oder kulturellem Umfeld aus- lebt. Im konzeptionellen Grundlagenteil (2.1) dieser Arbeit wurde dargelegt, inwiefern die der Selbstkonstruktion zu Grunde liegende Agency-Communion-Theory konzeptionell von Baumeister and Sommer (1997) in „What Do Men Want? Gender Differences and Two Spheres of Belongingness: Com­ment on Cross and Madson“ hinterfragt wurde.

Empirisch findet ihre Kritik Beleg in der Servicefor- schung, wobei diesbezugliche Untersuchungen in ihrer Quantitat eingeschrankt, aber anerkannt sind. Demnach weisen Frauen Einzelpersonen wie dem Dienstleister einen hoheren Grad an Loyalitat auf, wahrend Manner abstrakten Gruppen wie der hinter dem Dienstleister stehenden Orga­nisation gegenuber loyal sind (vgl. Melnyk et al. (2009), S.93). Die Schwierigkeit um die Konzeptualisierung von Loyalitat (s. 2.3) und die entsprechende Fokussierung auf einzelne Determinanten bleibt in diesen Untersuchungen unberuhrt, indem Loyalitat sowohl in einer ersten als auch einer zweiten Studie explizit als einstellungs- und verhal- tensbezogene Loyalitat im Beisein besserer Alternativen be- handelt und gemessen wird (vgl. Melnyk (2014), S.335). Mit diesem vom traditionellen geschlechtsbezogenen Selbst- konstrukt abweichenden Ansatz harmonieren auch aktuelle Untersuchungen, die eine positive Reaktion von Mannern auf Kundentreuepramien dokumentieren, die ihren Status nach auRen fur eine groRere Gruppe sichtbar betonen (wie Gold-Mitgliedskarten), wahrend Frauen Personalisierungen (wie einen personlichen Brief) positiv evaluieren, jedoch nur solange sie im privaten Umfeld adressiert wird (vgl. Melnyk and van Osselaer (2012), S.555). Zudem fallt die Zufrieden- heit mit dem Kernservice eines weiblichen Konsumenten mit negativ wahrgenommener emotionaler Mimik des ausfuh- renden Dienstleisters, wahrend Manner eher indifferent auf eine solche reagieren (vgl. Mattila et al. (2003), S.141), was die Argumentation fur eine weibliche Prioritat von Einzel- bindungen und die mannliche Neutralitat diesen gegenuber unterstutzt.

Dass diese Erkenntnisse im Servicekontext ergrundet wurden, fugt sich einerseits flieRend in die Konzeptua- lisierung von geschlechterspezifischer Wahrnehmung von Service- und Beziehungsqualitat ein und bietet andererseits neue Materie in der Diskussion bezuglich des Objekts der Loyalitat (s. 3.1).

Andere Untersuchungen prufen die geschlechterspezifi- sche Bedeutung einzelner Determinanten des Loyalitatskon- zepts, wie zum Beispiel Konsumentenzufriedenheit (Mou- tinho et al. (1996)), wahrgenommenen Wert (Noble et al. (2006)) und Vertrauen (Oly Ndubisi (2006)). Wahrend die Forschungsergebnisse nach Melnyk (2014) somit ihren Fo- kus auf geschlechterspezifische Differenzen bei unterschied- lichem Loyalitatsobjekt legen, halten andere dieses fest und legen eher konzeptionell und mittelbarer den Einfluss des Geschlechts auf Loyalitat dar, wobei die Untersuchungen und ihre Interpretationen nicht bis hin zu expliziter Dienst- leisterloyalitat geartet sind.

Einhergehend mit beiden Vorgehensweisen, wird das ge- schlechterspezifische Selbstkonstrukt als Basis fur Untersu- chungen seines Einflusses auf relationale Wechselkosten ver- wendet (vgl. Frank et al. (2014), S.173). Relationale Wech- selkosten als Teilmenge allgemeiner Wechselkosten nehmen dabei als Konzeptkomponente von Commitment (vgl. Jones et al. (2007), S.346) wie in 2.3 und 3.1 dargestellt, eine belangvolle Position im Loyalitatskonzept ein und werden im Sinne ihrer bejahenden Wirkung auf den Konsumenten, die Beziehung zum Gegenuber aufrecht zu erhalten, abgren- zend zu zwingenden Wechselkosten (vgl. Jones et al. (2000), S.261) oder auch kalkulatorischem Commitment als positi­ve Wechselbarriere bezeichnet (vgl. Vazquez-Carrasco and Foxall (2006), S.367). Eine detailliertere Ausfuhrung ihres Stellenwertes unter dem Einfluss von Geschlechtsunterschie- den soll Thema des folgenden Kapitels sein.

3.3. Relationale Wechselkosten und wahrgenommener Wert als Einflussfaktoren

3.3.1. Relationale Wechselkosten

Im Folgenden soll dargestellt werden, welche Position die relationalen Wechselkosten einerseits im Servicekontext (2.2)und andererseits im Loyalitatskonzept (2.3) einnehmen und inwiefern sie unter Einbeziehung des geschlechterspe- zifischen Selbstkonstrukts zur Beantwortung der Frage bei- tragen konnen, inwiefern das Geschlecht als moderierender Einfluss sowohl auf einstellungs- als auch verhaltensbezoge- ne Loyalitat einwirkt.

Relationale Wechselkosten werden auch mit dem Bezie- hungsnutzen und der daraus entstehenden Motivation asso- ziiert, die Beziehung aufrechtzuerhalten (vgl. Gwinner et al. (1998), S.110). Somit fugen sich relationale Wechselkosten als Konsequenz einer hohen Beziehungsqualitat in den Ser- vicekontext ein, in dem die Intensitat der Beziehung den Kun- den von einem Anbieterwechsel abhalt (vgl. Mattila (2001), S.97). Der Nutzen dieser Beziehung kann einer Unterteilung unterzogen werden, in der vor allem der soziale Nutzen als eine Art kommerzielle Freundschaft, die mit Wohlsein ver- knupfte Gefuhle enthalt (vgl. Berry (1995), S.238), die rela- tionalen Wechselkosten dominiert. Damit einhergehend wird festgestellt, dass die personliche Beziehung zum Servicean- bieter als Teilmenge aller Wechselkosten den starksten Ein- fluss aufLoyalitat darstelle (vgl. Vazquez-Carrasco and Foxall (2006), S.367). Mit diesen Uberlegungen kann begrundet werden, weshalb Wechselkosten eines Anbieterwechsels im Service- darum weit schwerer als im Konsumguterkontext wiegen (vgl. Ruyter, K. de et al. (1998), S.439), was zum Effekt hat, dass Konsumenten in einer bestehenden Bezie- hung bleiben, aus Angst die Beziehung mit Verkaufern aber auch der Gemeinschaft, die um den Service herum entstan- den und dessen Teil der Konsument ist, zu schadigen (vgl. Muniz and O'guinn (2001), S.428). Entsprechend konnen relationale Wechselkosten als das Resultat gefuhlsbedingten Commitments gedeutet werden, wobei ihre Hohe Aufschluss daruber gibt, ob der Kunde in der Beziehung bleibt. Nicht nur konzeptionell ist diese Einordnung relationaler Wechsel- kosten in das Loyalitatskonzept durch ihren direkten Zusam- menhang mit Commitment plausibel, sondern auch empi- risch bestatigt (vgl. Jones et al. (2007), S.346). Zudem posi- tionieren sich relationale Wechselkosten als Austrittsbarriere in einer mit geringem Zufriedenheitsniveau des Konsumen- ten verbundenen Dienstleister-Kunden-Beziehung (vgl. Shar­ma and Patterson (2000), S.471). Folglich kann diese, sofern sie qualitativ solide ist, zu ihrer Aufrechterhaltung in Form von Wiederkauf selbst bei Unzufriedenheit mit dem Service selbst sorgen (vgl. Nagengast et al. (2014), S.421). Dies ma- nifestiert zwar loyales Verhalten, von dem jedoch keine Ruck- schlusse aufeine allgemein loyale Einstellung des Konsumen- ten gezogen werden konnen, was die Wichtigkeit der Debat- te um die Messung von Loyalitat abhangig von der Dimen- sionalitat (s. 2.3) abermals betont. Auffallend aber schlussig an dieser Stelle ist, dass im Business-to-Business Kontext die relationalen Wechselkosten kaum Einfluss auf die Entschei- dungen des Unternehmens haben, da hier den okonomisch messbaren Konsequenzen unabhangig von jeglicher person- licher Beziehung eine hohere Relevanz zugeschrieben wird (vgl. Nielson (1996), S.52).

Relationale Wechselkosten werden als Resultat unter- schiedlicher Faktoren untersucht. Wahrend Loyalitat Ausfluss aus jedweder Servicetyp-Konsumenten-Beziehung sein kann und meist nur verhalten branchenorientiert untersucht wird (s. 3.1), beschaftigt sich ein Forschungsstrom bezuglich re- lationaler Wechselkosten eingehend mit den Unterschieden ihrer Hohe bei verschiedenen Servicetypen. So existieren hohe Wechselkosten vor allem in Markten, wie dem der me- dizinischen Versorgung (vgl. Andreasen (1985), S.141), wo die Beziehung zwischen Dienstleister und Konsument inten- siver als in anderen Kontexten und die Heterogenitat der Dienstleister hoch ist. Neben divergierenden Marktcharak- teristika wird konsumentenspezifische Branchenerfahrung als Einflussfaktor untersucht (vgl. Burnham et al. (2003), S.118). Wie in 3.2 erwahnt, konnen Uberlegungen zum mannlichen und weiblichen Selbstkonstrukt, sowie Kennt- nisse aus der Sozialforschung und Psychologie (s. 2.1) her- angezogen werden, um die potenzielle Beziehungsqualitat und damit einhergehende relationale Wechselkosten zu cha- rakterisieren. Geschlechterspezifische Unterschiede in der In- formationsverarbeitung deuten somit an, dass Frauen, durch hohere Sensibilitat fur subtile Nachrichten (vgl. Meyers-Levy and Loken (2015), S.134) und die personliche Ebene (vgl. Stuhlmacher and Walters (1999), S.670), personlichen Be- ziehungen eher einen hohen Wert zuordnen als Manner und ihre relationalen Wechselkosten dem Dienstleister gegenuber somit hoher sind. Aufschlusse uber divergierende soziale Ver- haltensweisen, wonach Frauen in Kaufentscheidungen der personlichen Interaktion einen hoheren Wert zuschreiben (vgl. Iacobucci and Ostrom (1993), S.281) und eher bezie- hungsorientiert agieren (vgl. Swap and Rubin (1983), S.217) lassen die gleichen Uberlegungen zu. Es finden sich in der aktuellen Forschung zwar Untersuchungen die derartige Er- gebnisse nutzen, um geschlechtsspezifische Wirkungen auf Determinanten des Loyalitatskonzepts und der servicekon- textuellen Beziehungsqualitat zu analysieren, wie auf Ver- trauen (vgl. Oly Ndubisi (2006); Porter et al. (2012)) und Konsumentenzufriedenheit (vgl. Moutinho et al. (1996)), doch fehlt der nahe Ruckschluss aus der Beziehungsquali- tat auf relationale Wechselkosten und damit die Moglichkeit diese in seiner Geschlechterspezifitat zu betrachten.

Aus der Untersuchung, die den eben beschriebenen Bo- gen spannt, ergibt sich zudem das unvermutete Ergebnis, nach dem relationale Wechselkosten fur Manner einen ho- heren Einfluss auf Wiederkauf haben als fur Frauen (vgl. Frank et al. (2014), S.182). Mit dem Wissen um die erlau- terte Konzeptions- und Messfrage von Loyalitat (s. 2.3) ist es nicht unverzeichnend moglich, von diesen Ergebnissen auf allgemeine Loyalitat zu schlieEen, doch indizieren sie die- se. Eine Deutungsmoglichkeit des Ergebnisses ist, dass von Melnyk et al. (2009) dargestellten Zusammenhange insofern Bewandtnis an dieser Stelle haben, als der evaluierte Service relativ unpersonlich vonstattenging und somit die relationa- len Wechselkosten des Mannes gegenuber der Firma dement- sprechend hoher sind als die des weiblichen Konsumenten.

3.3.2. Wahrgenommener Wert

In diesem Kapitel soll dem Leser die Konzeptualisierung des wahrgenommenen Wertes und seine Rolle im Loyalitats- (2.3) und Servicekontext (2.2) dargelegt sowie seine ge- schlechterspezifische Wirkung darin aufgezeigt werden.

Wie in 3.1 dargestellt, positioniert sich der wahrgenom- mene Wert als schatzendendes Konzept, in dem der Nutzen aus einer Service-Transaktion in Relation zu den resultieren- den Aufwendungen des Konsumenten steht. Grundlegend kann zwischen mehreren Behandlungsmethoden differen- ziert werden. Einerseits wird der Dividend als der relationale Nutzen (der dem Konzept der relationalen Wechselkosten gleicht) aus der Service-Beziehung definiert (Vgl. Sirdes- hmukh et al. (2002), S.21; Gwinner et al. (1998), S.102) und der Divisor aus den vom Konsumenten erbrachten Auf- wendungen, die vor allem auch nicht-monetarer Art sind (vgl. Overby and Lee (2006), S.1161; Tam (2004), S.900). In anderen Fallen (vgl. z.B. Chen (2015); Chai et al. (2015)) wird dagegen zwischen einer funktionalen, nutzenbringen- den Dimension, die einer okonomischen, eher instrumen- tellen Bewertung durch den Konsumenten unterliegt sowie einer hedonischen, gefuhlsbedingten Dimension, die eher abstrakt und subjektiv vom Konsumenten beurteilt wird, un- terschieden. Dabei beeinflusst kognitives Vertrauen (s. 3.1) den funktionalen und gefuhlsbedingtes Vertrauen den hedo- nischen Wert positiv. Zudem wird dargelegt, dass innerhalb dieser Dimensionen der hedonische den funktionalen Wert maEgeblich beeinflusst (vgl. Chai et al. (2015), S.29). Die- se Ergebnisse gehen flieEend mit den bereits dargestellten Wechselbeziehungen im Loyalitatskonzept und Servicekon- text einher- so wirkt sich Servicequalitat und die damit ein- hergehende Zufriedenheit des Konsumenten positiv auf seine Wahrnehmung der Beziehungsqualitat aus, folglich ist es nur schlussig, dass auch die rational-okonomische Bewertung einer Transaktion positiven Einfluss auf die gefuhlsbedingte Beurteilung hat.

Der wahrgenommene Wert ist fur die aktuelle Forschung sowie die praktische Anwendung ihrer Erkenntnisse deshalb von hoher Bedeutung, weil er im Gegensatz zu anderen De- terminanten wie beispielsweise Vertrauen oder Commitment aktiv vom Konsumenten zu beeinflussen versucht wird. Sein Verhalten richtet sich dabei nach dem Erreichen eines uber- geordneten Zieles (vgl. Bagozzi and Dholakia (1999), S.30), das im Service-Kontext als die Maximierung seines wahrge- nommenen Wertes aus der Dienstleister-Kunden-Beziehung interpretiert wird (vgl. Sirdeshmukh et al. (2002), S.21).

Bezuglich seiner geschlechterspezifischen Erfassung wer- den folgende Uberlegungen bezuglich des wahrgenomme- nen Wertes aufgestellt. Kosten in diesem Konzept hatten fur Manner eine schwerere Gewichtung, da sie tendenziell we- niger Aufwand in den Einkauf einer Dienstleistung inves- tieren, was aus unterschiedlichen Einkaufsverhaltensweisen von Mannern und Frauen interpretiert wird (vgl. Sharma and Patterson (2000), S.104) und folglich in einem niedrigeren wahrgenommenen Wert bei fixiertem Nutzen fur Manner re- sultiert. Infolgedessen sollten Frauen dem wahrgenommenen Wert einen niedrigeren Stellenwert zuschreiben als Manner, da sie der Servicequalitat in Relation weniger Gewicht geben als Manner, da ihr Fokus auf der Beziehungsebene liegt (vgl. Frank et al. (2014), S.172). Beide zitierten Untersuchungen bestatigen diese Uberlegungen. Die Konzeptualisierung des wahrgenommenen Wertes in den jeweiligen Untersuchungen beschrankt sich jedoch auf die funktionale Dimension, der hedonische Nutzen wurde nicht aufgenommen. Da fur weib- liche Konsumenten jedoch gerade die Beziehungsebene im Servicekontext eine starke Gewichtung hat (Iacobucci and Ostrom (1993), S.280), ist an dieser Stelle zu hinterfragen, inwiefern die Ergebnisse in einer nicht ausschlieElich funk- tionalen Auslegung des wahrgenommenen Wertes geschlech- terspezifische Aussagen treffen.

Das Geschlecht des Dienstleisters selbst wird im Zu- sammenhang mit dem wahrgenommenen Wert als mehr- dimensionales Konstrukt kaum thematisiert, was an der Kon- sumentenperspektive des Konzepts liegen mag. Die vom Dienstleister unternommenen Mittel der Wertsteigerung in der Empfindung des Konsumenten werden von Chen (2015) in „Customer value and Customer loyalty. Is competition a missing link?“ jedoch in acht richtungsweisende MaEnah- men unterteilt und dabei festgestellt, dass vor allem sozio- psychologische Interaktion mit dem Konsumenten zu einer Verbesserung der Loyalitat fuhrt, noch vor einer Verbesse- rung der Servicequalitat selbst. Dieses Ergebnis scheint unter den Ausfuhrungen in die schwerere Gewichtung der Bezie- hungsqualitat fur Frauen zunachst unvermutet. So ware (bei ausgewogenem weiblich-mannlichen Verhaltnis) zumindest gleichstarke Verbesserungswahrnehmung durch die anderen Faktoren und Beziehungsqualitat annehmbar. Die Abwei- chung lasst sich aber mit der Branche der Untersuchung erklaren. Da die Erhebungen im Kontext von Frisor- und Kosmetiksalons vonstattenging, ist zu vermuten, dass die be- fragten Konsumenten eine eher weibliche Geschlechterrolle innehatten und somit die personliche Interaktion tendenziell zu einer Steigerung von Loyalitat fuhrte, als es in einer Do- mane mit ausgeglichen vielen mannlichen und weiblichen Konsumenten der Fall gewesen ware.

4. Fazit

4.1. Ergebnisse

Loyalitat ist ein vielfach diskutiertes und konzeptuali- siertes Konzept in allen Marketingdisziplinen. Kerndebatte stellt dabei die Frage der Aufnahme und Gewichtung von einstellungs- und verhaltensbezogener Loyalitat dar. Service, aufgegliedert in seine Servicekern- und Beziehungsfacette und damit einhergehenden Evaluierungsdimensionen des Konsumenten, ist ein vielseitiges Forschungsfeld, durch das sich Fragestellungen bezuglich der Servicekategorie, damit verbundenen Beziehungstypen und Attributen der Konsu- menten und Dienstleister ziehen. In der Zusammenfuhrung beider Elemente dieser Arbeit, wird erkennbar, dass vor al- lem Untersuchungen mit dem Fokus auf Determinanten wie Zufriedenheit, Vertrauen und Commitment gefuhrt werden, deren Konzeptualisierung und Wirkung auf Loyalitat wie- derum zum Dialog fuhrt. Der in dieser Arbeit dargestellte Forschungsstand im Bereich Geschlechtereinfluss auf den Service- sowie Loyalitatskontext zeigt, dass es in beiden Be- reichen Investigationen gibt, wobei einerseits die Konsumen- tenseite und andererseits die Dienstleisterseite dargestellt wurde. Auf der Konsumentenseite divergieren zwei Betrach- tungsweisen: Aufder einen Seite steht die klassische Agency­Communion-Theory, auf der anderen ein jungerer Ansatz, der Mannern Gruppenorientierung und Frauen Einzelbe- ziehungsorientierung zuschreibt. Beide Sichtweisen finden ihre Ausfuhrungen und Anwendungen im Marketingkontext. Auf der Dienstleisterseite halten sich klischeehafte Erwar- tungshaltungen an das Geschlecht in spezifischen Branchen. Letztlich wird dargestellt, dass relationale Kosten unter der moderierenden Variablen des Geschlechts unterschiedlich stark wahrgenommen werden und wie sie im Loyalitats- und Servicekontext wirken. Uberlegungen zum wahrgenom- menen Wert in seiner Differenzierung in hedonischen und funktionalen Wert geschlechterspezifisch betrachtet, sind dagegen weniger aussagekraftig.

Ziel dieser Arbeit war es darzulegen, inwiefern Loyali- tatsbildung im Servicekontext erfolgt und Geschlechtsunter- schiede dabei Einfluss nehmen. Diese Fragestellung konn- te dahingehend beantwortet werden, dass Loyalitatsformie- rung und -messung an sich ein weites Forschungsfeld dar- stellen, dessen ErschlieEung im Servicekontext jedoch ein- gangig ist. Geschlechterspezifische Differenzen beim Konsu- menten wirken dabei durchaus auf die Formation von Loya- litat und ihrer Determinanten aus, jedoch anders als in der klassischen Geschlechtertheorie angenommen- anstelle einer mannlichen Priorisierung der Souveranitat und einer weibli- chen Konzentration auf Interdependenz, stehen mannliche Gruppen- und weibliche Individualbeziehungsorientierung. Entsprechend ist das Objekt ihrer Loyalitat definiert. Das Ge- schlecht des Dienstleisters dagegen wirkt tendenziell bran- chenspezifisch und ist abhangig von gegenspielenden Attri- buten des Konsumenten sowie anderen Variablen. Eine de- tailreiche Aufschlusselung all dieser Determinanten und ih- rer Wechselspiele ware an dieser Stelle notwendig, um allge- meingultige Aussagen zu erhalten, was im begrenzten Rah- men dieser Arbeit nicht zu realisieren war und nur im Uber­griff auf Personalmanagementliteratur moglich ware.

4.2. Implikationen

Die dargestellten Sachverhalte dieser Arbeit weisen einer- seits Implikationen fur das Management aus und lassen an- dererseits Raum fur weiterfuhrende Uberlegungen und For- schungsansatze. In der Praxis finden die dargestellten Aus- fuhrungen vor allem Relevanz in Fragen der Messmethodik von Konsumentenloyalitat (Genugt eine Evaluierung der Ein- kaufsfrequenz? Wie lautet die Einstellung der Konsumenten? Welche Faktoren pragen diese besonders? Sind Konsumen- ten nur kurzfristig zufrieden oder langfristig loyal?), der Ser- vicepersonalbesetzung (Wie stereotyp besetzt ist die Bran- che? Wie wichtig ist das Geschlecht des Dienstleisters? Wel- che Werte pragen die Zielgruppe und nehmen Einfluss auf ihre geschlechterspezifische Wahrnehmung?) und geschlech- terspezifischer Betreuung, Loyalitats- und Pramienprogram- men sowie Werbeelementen (Soll Mannern und Frauen die Moglichkeit gegeben werden zwischen einer Gruppen- oder einer Einzelbetreuung wahlen zu konnen? Wie sollen Prami- en personlich oder extern wirksam adressiert werden? Soll der Marketing Mix eher souveranitats- oder gemeinschafts- betonende Elemente enthalten?).

Ferner ergeben sich weiterfuhrende Fragestellungen fur die Marketingdisziplin. Berucksichtigung sollte besonders die derzeit noch junge Auslegung des geschlechtsspezifi- schen Selbstkonstrukts nach 3.2 finden, die noch tendenziell wenig Literatur aufweist. In 3.1 wurde zum einen aufgefuhrt, dass die Dienstleister-Kunden-Beziehung durch den Kontext insofern gepragt ist, als das Loyalitatsniveau abhangig von der Fristigkeit der Service-Transaktion ist. In Verbindung mit 3.2 ergibt sich die Uberlegung, wie diese Ergebnisse geschlechterspezifische Bewandtnis finden, da Manner dem- nach eher gegenuber der hinter dem Dienstleister stehenden Organisation Loyalitat aufbauen, unabhangig von der (Zeit- )Intensitat des mit dem Dienstleister verbrachten Kontaktes oder ob sich das mannliche und weibliche Loyalitatsniveau bei besonders intensivem Kontakt (z.B. beim Psychothera- peuten) und damit steigenden relationalen Wechselkosten angleichen. Daraus ergeben sich zum anderen DenkanstoEe zum Objekt der Loyalitat in besonders kurzfristigen Service- Beziehungen wie im Verkauf. Demnach konnte das Ergebnis vor allem der einzelne Mitarbeiter prage die Loyalitat des Konsumenten unter geschlechterspezifischer Betrachtung mit der Frage fassbarer gemacht werden, inwiefern der Mit- arbeiter auf den mannlichen Konsumenten als Reprasentant des Geschaftes/einer groEeren Gruppe wirkt und somit die in 3.2 dargestellten Erkenntnisse Anwendung finden.

Fortfuhrend wurde in 3.1 auf die Rolle des Dienstleister- geschlechts eingegangen und dargestellt, inwiefern stereoty­pe Erwartungshaltungen weiterhin Bestand haben. Verknup- fend mit den Ausfuhrungen in 3.3.2 regt die Frage Grund zum Nachdenken an, inwiefern Manner und Frauen unter- schiedliche Niveaus von kognitivem und gefuhlsbedingtem Vertrauen a) dem Dienstleister und b)derdahinterstehenden Organisation nach einem Ausfuhrungsfehler des a) stereo- typen Mitarbeiters b) des stereountypen Mitarbeiters gegen- uber erfahren und entsprechend ihr hedonischer und funktio- naler wahrgenommener Wert gepragt werden. Ferner kann die Feststellung in 3.1, derer nach mannliche Servicemitar- beiter einen hoheren Wert auf die Servicequalitat legten un- ter den Darstellungen in 3.2 interpretiert werden. Die Moti­vation fur derartige Unterschiede konnte aus dem mannlich assoziierten Leitprinzip resultieren, seine Gruppe/das hin- ter ihm agierende Unternehmen zu reprasentieren, deren ge- meinsames Ziel (eine hohe Qualitat des Servicekerns) zu ver- wirklichen und damit seine Beziehung zur Gruppe zu star- ken.

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Junior Management Science 1(2) (2016) 32-60

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Learning from Business Failure - Does Restarting Affect the Business Model Design?

Alice Katharina Bauer1

Otto-von-Guericke University Magdeburg

Abstract

Business failure is an existent and severe threat for entrepreneurs, but also offers an opportunity for learning. According to literature, failed entrepreneurs are facing a tremendous learning experience. However, only very few studies focus on the long-term entrepreneur-related consequences of failure and even less work is available on entrepreneurs who decide to restart (Ucbasaran et al. (2013)). The goal of the thesis is to enhance business failure literature by focusing on behavioral outcomes of failure-based learning in the context of entrepreneurs who decide to restart after experiencing business failure. Hence, it will be possible to analyze whether cognitive learning processes result in changes of the entrepreneur's behaviors and actions with respect to the subsequent business. Thus, the aim is to answer the following research questions: (1) How do business models of an entrepreneur's failed business and the subsequent business differ? (2) What explains possible business model differences?

The business model concept is employed as a unit of analysis to identify learning outcomes of entrepreneurs by comparing the business models of the initial, failed business and the subsequent business by conducting an in-depth multiple-case study. Particularly, five semi­structured interviews with entrepreneurs who failed and restarted were conducted to allow for the theory building approach according to Eisenhardt (1989). In addition, to triangulate data and enrich the findigns objectively two interviews were held with bankruptcy trustees, experts in the field of business failure. Especially the information provided by the experts enhanced the cross-case analysis.

By employing the business model concept as a unit of analysis in the context of restart entrepreneurship, I am able to provide in-depth, empirically-based insights into behavioral outcomes of failure-based entrepreneurial learning. The multiple-case study provides evidence that an entrepreneur rather improves the business model of the failed business than creating a completely novel business model design for a subsequent, new business. Findings also show that learning from failure is affected by situation-specific, entrepreneur-related conditions, which becomes obvious in the business model design of the subsequent businesses. Particularly, the time span between failure and restart, external support and outside options have an impact. Thus, learning from business failure does not automatically take place but is affected by the entrepreneur's willingness and ability to reflect on past experiences and further conditions that are beyond the entrepreneur's scope of influence. Therefore, the thesis enhances existing literature on failure-based learning as it highlights that failure-based learning does not happen automatically, but requires certain cognitive capabilities that depict a precondition for successful transfer of learning outcomes to an operational level. Overall, the thesis emphasizes a difference between business closure and serial entrepreneurship on the one hand and business failure and restart entrepreneurship on the other hand. This distinction is of particular importance for entrepreneurship research, as the behavior of serial entrepreneurs seems to follow a different logic compared to restart entrepreneurs. This important finding calls for future research that may rely on the thesis as groundwork and contributes to a deeper understanding of restart entrepreneurship.

Managers or entrepreneur on the other hand shall use the findings as a guide. The thesis highlights the importance of the business model and its benefits for the real-world as a tool to objectively consider value creation and capture. In particular, the entrepreneur or manager shall check and critically analyze his or her business in terms of the internal and external fit the business model design. Furthermore, in the case of an approaching or already existent business failure, entrepreneurs should take time for reflection and learning; consider external advice and accept responsibilities and deal with costs of failure openly.

Keywords: Business Failure, Learning, Restart Entrepreneurship, Business Model

1. Introduction

“Failure is simply the opportunity to begin again, this time more intelligently.” Henry Ford (Mueller and Shepherd (2012): 1)

Setting up a successful business is not easy. Even if a busi­ness runs smoothly, entrepreneurs are continuously threat­ened by negative developments and ultimately business fail­ure. However, business failure does not necessarily mean the end for any entrepreneurial dreams. But entrepreneurs can take a second chance and restart with a new business, with varying success (Cope (2011); McGrath (1999); Shep­herd (2003)). To understand antecedents and consequences of restarting, it is necessary to have a deeper look on the basic nature of entrepreneurship and the important role of the entrepreneur in creating and running a business. En­trepreneurship encompasses a broad variety of activities, which aim for creating and to a certain extent also running a business (Gartner (1990)). During the life cycle of a busi­ness, the entrepreneur takes an important and directive role in determining the strategy and in operationalizing strategic elements of the business (Douglas and Shepherd (2000); Mullins (1996)).

Being self-employed leads to a variety of opportunities, e.g. realizing own ideas and making nearly unlimited own decisions (Bonnett and Furnham (1991); Douglas and Shep­herd (2002)). Therefore, many individuals strive for en­trepreneurial opportunities. However, as basic evolutionary logic already introduces, there is variation, selection and retention (Aldrich and Martinez (2001)). Eventually, not many newly founded businesses make an entrepreneur's dream come true. There is only a 40% survival rate of new businesses after six years (Headd (2003)). And only 10% of the initially founded businesses remain in the market after ten years (Mahmood (2000); Timmons and Spinelli (2004)). In 2014, the New York Times welcomed new entrepreneurs with the words “Welcome to the Failure Age!” (Davidson (2014)).

Against this background, it is not surprising that busi­ness failure is extensively discussed in recent studies (e.g. Cardon et al. (2011); Jenkins et al. (2014); Mantere et al. (2013); Mueller and Shepherd (2012)). However, only very few studies focus on the long-term entrepreneur-related con­sequences of failure and even less work is available on en­trepreneurs who decide to restart (Ucbasaran et al. (2013)). Literature provides evidence that a failed entrepreneur ex­periences a time of grief and undergoes a learning process. But what does the entrepreneur learn? Most studies (e.g. Cope (2011); Douglas and Shepherd (2002); Politis (2005); Shepherd (2003); Ucbasaran et al. (2013)) assume that learning especially affects cognitive processes. But what does this learning mean for business activities? After expe­riencing failure, (former) entrepreneurs are at least theoret­ically confronted with two options for their further career (Cope (2011); Mueller and Shepherd (2012); Ucbasaran et al. (2013)): (a) becoming an employee and resign from being an entrepreneur or (b) looking for a new opportunity to found a business and to restart as an entrepreneur.

Cope (2011) as well as Politis (2008), Stokes and Black­burn (2002) and Ucbasaran et al. (2013), emphasize that entrepreneurs who failed once and are engaged in an in­tensive process of reflection and learning are most likely to be involved in the creation of a new business. These en­trepreneurs can be classified as restart entrepreneurs. Their entrepreneurial experience is expected to foster a positive de­velopment of the newly created business (Cope (2011); Poli- tis (2008); Stokes and Blackburn (2002); Ucbasaran et al. (2013)). Restart entrepreneurs tend to be considered as a sub-group of habitual or serial entrepreneurs (e.g. Politis (2008); Ucbasaran et al. (2003); Wright et al. (1997)). Ha­bitual or serial entrepreneurs are individuals who are eager to and interested in always being engaged in entrepreneurial activity and to found one business after the other which is not restricted to a preceding failure (Politis (2008); Rerup (2005); Westhead et al. (2005)).

In contrast to prior literature, which emphasizes the learning experience of restart entrepreneurs by rather fo­cusing on a cognitive perspective, the aim of this thesis is to analyze whether learning also leads to changes in the (strate­gic) behavior of entrepreneurs. In this context, I follow Ucbasaran et al. (2013) who suggest analyzing similarities or changes between the failed business and subsequent busi­ness of an entrepreneur in terms of the business model. The business model concept is a suitable unit of analysis to ex­amine behavioral outcomes of failure-based entrepreneurial learning as it allows for understanding how a specific busi­ness works in general (Magretta (2002); Osterwalder et al. (2005)) and to analyze the activities that are necessary to run the business in particular (Zott and Amit (2010); Zott and Amit (2013)). Hence, it will be possible to analyze whether cognitive learning processes result in changes of the entrepreneur's behaviors and actions with respect to the sub­sequent business. Thus, the aim is to answer the following research questions: (1) How do business models of an en­trepreneur's failed business and the subsequent business differ? (2) What explains possible business model differences?

Before finding answers to the research questions, busi­ness failure needs to be defined and the business model as a unit of analysis needs to be introduced. Chapter 2 par­ticularly considers the theoretical background to the thesis. To answer the research questions, a qualitative research de­sign was chosen. Data was collected from five restart en­trepreneurs and additionally from two experts to triangulate date. The data collection and data analysis process are con­sidered in Chapter 3. Results of the multiple-case study are presented in Chapter 4, where on the one hand a within-case analysis aims for answering the first research question and on the other hand a cross-case analysis aims for finding an­swers to the second research question by developing propo­sitions in line with a theory building approach. To support propositions, Chapter 5 discusses each proposition individu­ally reflecting on existing literature. Lastly, a conclusion will summarize the thesis, state limitations and emphasize im­plications for managers and researchers developed from the thesis.

The thesis generally contributes to research analyzing be­havioral outcomes of business failure. Scientific discourse and the literature stream are enhanced by transferring in­sights from business model literature into the field of en­trepreneurship research. The multiple-case study provides a new perspective on restart entrepreneurs and their experi­ence with business failure.

2. Theoretical Background

In the following, first a line ofreasoning will be presented which aims for the clear distinction and definition of busi­ness failure. Afterwards, the overall process of business fail­ure relying on Cope (2011) and Ucbasaran et al. (2013) will be described. The second part of the theoretical background then focuses on the business model as a unit of analysis as suggested by Osterwalder et al. (2005) as well as Zott et al. (2011). After a general introduction to business model lit­erature, focus lies on the business model design concept by Amit and Zott (2001).

2.1. Business Failure and Entrepreneurial Learning

A clear definition of business failure is essential to ensure comparability among different research findings. Differences in defining business failure may lead to diverse observations. Nevertheless, there are numerous definitions of business fail­ure across studies, which can be distinguished in very broad, less broad-minded and narrow (Ucbasaran et al. (2013)). In general, it is agreed that business failure corresponds to a negative development of revenues, which may entail an in­crease in costs (Shepherd (2003); Shepherd et al. (2000)). The negative development of revenues may result in a less beneficial or not beneficial business (Deakin (1972)). Con­sequently, the entrepreneur faces difficulties, whichmost cer­tainly lead to a crisis situation, which may or may not be de­feated by implementing managerial actions. In this situation, the entrepreneur is no longer able to meet set personal and corporate goals, which then is understood as business fail­ure by numerous authors (Cope (2011); Lewis and Churchill (1983); McGrath (1999); Politis and Gabrielsson (2009)).

As the terms business failure and business closure often overlap, first the difference between the two terms needs to be explained before going into a detailed definition of busi­ness failure (Stokes and Blackburn (2002); Headd (2003)). Terminating business activities is a consequence of differ­ent realistic and understandable reasons but has negative emotions attached (Everett and Watson (1998); Stokes and Blackburn (2002)). However, personal reasons such as re­tirement and the choice to work for another employer or take new business opportunities may cause the decision to close down a business (e.g. Headd (2003); Everett and Watson (1998); Everett and Watson (1998)). Thus, business closure may also correspond to a voluntary termination of business activities whereas business failure relates to a non-voluntary termination of the business (Cope (2011); Headd (2003); Shepherd (2003)).

Usually the broad definition of business failure corre­sponds to discontinuity of ownership, which means the en­trepreneur exits or sells the business (Everett and Watson (1998); Ucbasaran et al. (2013)). But, similar to business closure, discontinuity of ownership does not exclude volun­tary decisions to leave the business e.g. for retirement, a profitable sale of the business or a new business opportunity (Everett and Watson (1998)). Thus, it is not an appropriate definition of business failure in the context of this thesis.

In contrast, bankruptcy or liquidation is the narrowest definition (e.g. Haswell and Holmes (1989); Moulton and Thomas (1993); Stokes and Blackburn (2002); Thornhill and Amit (2003); Watson and Everett (1993); Wennberg et al. (2010); Zacharakis et al. (1999)) of business failure as it is a distinctive, noticeable and observable event (Ucbasaran et al. (2013); Cope (2011)). Additionally, bankruptcy follows a clear process of events controlled by public authorities, from which it is basically impossible to rehabilitate and thus marks the final end of a business (Moulton and Thomas (1993)). But bankruptcy, whichis a judicial step, is too narrow as itex- cludes the possibility of final avoidance through external help (Cope (2011); Watson and Everett (1996); Ucbasaran et al. (2013)). Considering the example of the United States and the European Union, there are installed mechanisms, which prevent businesses from bankruptcy. In the US, Chapter 11 of the Federal Bankruptcy Code promotes the reorganization of businesses to prevent them from going bankrupt (United States Courts (2015)). A comparable mechanism also exists within the European Union, in particular in European law. In the case ofthe impending bankruptcy, the European Commis­sion facilitates a second chance for entrepreneurs (European Commission (2011)). Thus, bankruptcy is also not the ap­propriate definition of business failure within this thesis.

Following the presented line of reasoning I align myself with a less-broad definition of business failure in accordance with Cope (2011) and Ucbasaran et al. (2013). In this the­sis, I define business failure as an event where a business ex­periences tremendous negative developments in revenues and costs and is threatened by bankruptcy. In the following para­graphs, the business failure process from the actual event to the outcomes will be described. A Summary of the process is provided in Figure 1.

After the business failure event, the entrepreneur faces difficulties or issues referred to as costs of failure (Ang (1991); Cope (2011); Shepherd et al. (2009); Ucbasaran et al. (2013)). Cope (2011) refers to the “aftermath” phase. As depicted in Figure 1, the entrepreneur's life is affected in six different spheres, namely on a financial, emotional, physiological, social, professional and entrepreneurial level (Cope (2011)).

After the business failed, financial costs of failure oc­cur as the entrepreneur lacks a regular income and may face considerable debts, leading to financial distress (e.g. Ang (1991); Cope (2011); Shepherd et al. (2009)). Cop­ing with business failure and experiencing financial issues affects the entrepreneur's emotional state and re­sults in emotional costs of failure (e.g. Cope (2011); Shepherd et al. (2009); Ucbasaran et al. (2013)). The emo­tional state of the entrepreneur is described by anxiety and fears due to uncertainty and unemployment. Consequently, the failed entrepreneur suffers from follow-up physiologi­cal distress e.g. high blood pressure or anxiety attacks (e.g. Cope (2011); Shepherd and Cardon (2009); Ucbasaran et al. (2013)). The emotional and thus also the physiological costs of failure are enhanced by the entrepreneur's social responsi­bility. Business failure may also lead to unemployment of em­ployees or even bankruptcy of employees and network part­ners (e.g. Carroll and Shabana (2010); Cochran and Wood (1984); Cope (2011); Ucbasaran et al. (2013)). Through the environment's changed perception of the entrepreneur, social costs of failure occur (Cope (2011)). The perception of the entrepreneur by the professional environment also shifts and several authors (e.g. Cope (2011); Ucbasaran et al. (2009); Ucbasaran et al. (2010)) propose that the entrepreneur has difficulties in finding any professional follow-up opportu­nity and therefore is affected by professional costs of failure. Lastly, business failure influences an individual's perception of entrepreneurship and makes him or her usually less confi­dent. The interest in starting a new business diminishes and thus the entrepreneur pays entrepreneurial costs of failure (e.g. Cope (2011); Deakin (1972); Kernis et al. (1989)).

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Figure 1: The Business Failure Process (Source: Own illustration based on Cope (2011) and Ucbasaran et al. (2013))

At the same time or slightly after the occurrence of costs of failure, it is commonly agreed that the entrepreneur makes sense and learns something out of business failure (e.g. Cope (2003); Cope (2011); Corbett (2005); Deakins and Freel (1998); Politis (2005); Shepherd (2003); Shepherd et al. (2009); Ucbasaran et al. (2013)). After stepping back from the business failure event, the entrepreneur has the possibility to objectively reflect on it (Cope (2011)). The reflection or sensemaking process is described according to three phases. First the events are scanned, then interpreted and finally learning occurs (Gioia and Chittipeddi (1991); Thomas et al. (1993); Ucbasaran et al. (2013)). Particu­larly, entrepreneurial learning takes place (e.g. Box et al. (1993); Lamont (1972); Politis (2005); Ronstadt (1989); Sapienza and Grimm (1997)). Entrepreneurial learning can be described as a continuous process over the lifetime of an entrepreneur throughout which start-up, management and critical or drawback experiences broaden and positively in­fluence the entrepreneur's knowledge and strategic decision­making (Politis (2005)). Especially, coping with and learning from problems is the key for improvement (Deakins (1996)). Numerous authors (e.g. Cope (2003, 2005); Cope and Watts (2000); Costello (1996); Deakins and Freel (1998); Deakins et al. (2000); Deakins et al. (2002); Nicolini and Mesnar (1995); Rae and Carswell (2000); Sullivan (2000)) empha­size the power of critical events such as a breakdown of the organization, discontinuation of entrepreneurial activities and non-linear events for entrepreneurial learning. There­fore, it is assumed that business failure is a clear signal for the entrepreneur that something went wrong (Ucbasaran et al. (2013)) and motivates him or her to find, indicate and learn from made mistakes (Politis and Gabrielsson (2009); Shepherd (2003); Stokes and Blackburn (2002)), which con­stitutes entrepreneurial learning (Sitkin (1992)). Critically reflecting and evolving from business failure may result in a positive development of the entrepreneur and a more suc­cessful subsequent business (Cope (2011); Politis (2005); Rerup (2005); Ucbasaran et al. (2009); Ucbasaran et al. (2013); Westhead et al. (2005);). Thus, the entrepreneur is able to recover from business failure (Cope (2011); Shepherd et al. (2009); Ucbasaran et al. (2013)).

After sensemaking, learning and recovery, the entrepreneur is said to show cognitive and behavioral outcomes. Despite the expectation that business failure causes the entrepreneur to resign from entrepreneurial activity, entrepreneurs are de­scribed as optimistic and generally interested in being self­employed (Singh et al. (2014); Ucbasaran et al. (2010)). Therefore, an entrepreneur may have the aspiration to en­gage in entrepreneurial activities again, restart and found a new, subsequent business (Hessels et al. (2011); Madsen and Desai (2010); Singh et al. (2014); Stokes and Black­burn (2002); Ucbasaran et al. (2013)). Optimism is en­compassed by cognitive outcomes of business failure, which are not tangible. Thus, being optimistic about a follow-up entrepreneurial activity corresponds to a cognitive outcome (Cope (2011); Ucbasaran et al. (2010); Ucbasaran et al. (2013)). The actions taken to restart and establish a sub­sequent business however are a behavioral outcome out of business failure. Entrepreneurs are assumed to learn from the business failure event and change their strategic behav­ior. Consequently, it is also assumed that due to behavioral outcomes a subsequent business shows changes and improve­ments (e.g. Politis (2005); Rerup (2005); Shepherd et al. (2009); Westhead et al. (2005); Ucbasaran et al. (2013)).

2.2. Business Model Design Concept

In 1957, the term business model first appeared in an aca­demic article, as some real world influence factors, which need to be taken into account when developing a business game for training purposes (Bellman et al. (1957); DaSilva and Trkman (2014)). But only since the mid/end 1990s, the relevance and high attraction of the topic business models developed with the emergence of the Internet and conse­quently the development of electronic businesses (e.g. Demil and Lecocq (2010); Ghaziani and Ventresca (2005); Mor­ris et al. (2005); Shafer et al. (2005); Zott et al. (2011)). Dot-com firms began to use the term business model in their annual reports, business plans or websites to attract fund­ing. Over the years, the term also spread in other business sectors (Shafer et al. (2005)). In addition, research on busi­ness models was conducted in research fields grouped around e-business and information technology; strategy, in particu­lar value creation, competitive advantage and firm perfor­mance; and innovation and technology management (Zott et al. (2011)). Thus, the topic business models emerged in academic research, practically oriented studies and real-life businesses (Zott et al. (2011); Shafer et al. (2005); DaSilva & Trkman, 2010).

Even though, the topic of business models developed as one of the most well-known, popular and fashionable re­search fields, the actual meaning and understanding of a business model is unclear and diverse (DaSilva & Trkman, 2010; George and Bock (2011); Linder and Cantrell (2000); Schneider and Spieth (2013); Zott et al. (2011)). Thus, numerous definitions and different approaches emerged (e.g. Amit and Zott (2001); Casadesus-Masanell and Ricart (2010); Chesbrough and Rosenbloom (2002); Johnson et al. (2008); Magretta (2002); Morris et al. (2005); Osterwalder and Pigneur (2004); Teece (2010)).

Nevertheless, the question arises what is a business model? As depicted by several authors (e.g. Teece (2010); Zott et al. (2011); Casadesus-Masanell and Ricart (2010); Demil and Lecocq (2010)) a business model generally shows how a firm creates, distributes and captures value. A busi­ness model is a “hypothesis about what customers want, and how an enterprise can best meet those needs, and get paid for doing so” (Teece (2007): 1329). Thus, some authors refer to the business model concept as a “blueprint of how a company does business” (Osterwalder et al. (2005): 4) or a “recipe - that fulfills important functions such as enabling description and classification” (Demil and Lecocq (2010): 228). It is a concept that differs from strategy and tactic concepts (Casadesus-Masanell and Ricart (2010); DaSilva & Trkman, 2013) but the business model reflects a firm's re­alized strategy, thus represents executive's strategic choices and their consequences (Shafer et al. (2005); Casadesus- Masanell and Ricart (2010)). However, the business model goes beyond the actual firm and also considers the link­age between the focal firm and its activities with suppliers, network partners and customers (Daft and Lewin (1993); Dunbar and Starbuck (2006); Magretta (2002); McGrath (2010); Morris et al. (2005); Osterwalder et al. (2005); Teece (2010); Zott and Amit (2010)). Zott et al. (2011) summarize similarities among business model literature ac­cording to four core items of the business model concept: the business model is a universally applicable new unit of analysis; it “emphasize[s] a system-level, holistic approach to explaining how firms do business”; the business model fo­cuses on activities between a focal firm and its partners and thus also encompasses “boundary-spanning activities”; and it “seeks to explain both value creation and value capture” (Zott et al. (2011): 1019; 1038).

There are numerous so-called business model meta­models, which show different elements and relationships that build a business (e.g. Demil and Lecocq (2010); Os­terwalder and Pigneur (2004); Osterwalder et al. (2005)). In the field of entrepreneurship, the updated meta-model namely the business model canvas by Osterwalder and Pigneur (2010) received great attention due to its practical use, as entrepreneurs can easily use the business model can­vas as a base to visualize possible realized business strategies (e.g. Blank and Dorf (2012)). However, the strong manage­rial focus and management tool character (Zott et al. (2011)) do not necessarily oblige academic research.

Within this thesis, the business model concept by Amit and Zott (2001), who “ [... ] conceptualize a firm's business model as a system of interdependent activities that tran­scends the focal firm and spans its boundaries” (Amit and Zott (2001): 216), will be used as a unit of analysis. There are two reasons for this choice. First, in contrast to most business models, which emerged from a managerial back­ground (George and Bock (2011); Spieth et al. (2014)), the business model concept shows a high embeddedness in well- established theories (Amit and Zott (2001); Morris et al. (2005)). Due to the dependency on theoretical approaches, adjustments to the initial model from 2001 focusing on e­Businesses were possible and allowed for the emergence of a universally applicable business model concept (Amit and Zott (2012); Zott and Amit (2010)). Second, Zott and Amit (2010) and Zott and Amit (2013) established their business model concept from an activity system perspective. The “business model depicts the content, structure, and gover­nance of transactions designed so as to create value through the exploitation of business opportunities” (Amit and Zott (2001): 511). The clear structure according to three ele­ments and the inclusion of activities spanning also industry's boundaries allow for an analysis of an entrepreneur's behav­ior from an objective point of view.

In particular, Amit and Zott (2001) consider four well- known and well-established theories, which focus on how to gain and capture value. These four theories are: the theory of creative destruction by Schumpeter (Schumpeter (1942)), the resource-based view (e.g. Barney (1991)), strategic net­work theory (e.g. Dyer and Singh (1998)), and transaction costs economics (Williamson (1975)). In 1934, Schumpeter introduced Schumpeterian innovation, which states that a firm can gain value out of always being innovative and in­troduce new products, processes, organization, etc. In this context, the novel combination of resources or processes is the key towards innovation and thus value creation. Hence, novelty is one of the four sources of value creation in the business model.

The resource-based view assumes that resources are het­erogeneous, immobile, scarce, long lasting and difficult to be traded or to imitate. Consequently, when a firm com­bines resources and capabilities in a unique way, a competi­tive advantage can be achieved and value creation takes place (e.g. Amit and Schoemaker (1993); Barney (1991); Penrose (1959); Peteraf (1993); Wernerfelt (1984)). Barney (1991) explains the resource-based view according to his proposed VRIO framework. If a firm's resource or capability is valu­able, rare and costly to imitate and if the firm is organized to capture value, then “it is implementing a value creating strat­egy not simultaneously being implemented by any current potential competitor and when these other firms are unable to duplicate the benefits of this strategy” (Barney (1991): 102). A sustained competitive advantage is achieved. In accordance with the resource-based view, complementarities among resources, capabilities and networks and the impor­tance of the interrelationship are highlighted as they are cre­ating, increasing and capturing value (Amit and Schoemaker (1993); Amit and Zott (2001)). Thus, complementarities are a potential source of value creation within a firm's business model (Amit and Zott (2001)).

Furthermore, Amit and Zott (2001) consider transaction cost economics, which was mainly developed by Williamson (Williamson (1975), Williamson (1979); Williamson (1983)). Williamson states, “a transaction occurs when a good or service is transferred across a technologically separable in­terface. One stage of processing or assembly activity termi­nates, and another begins” (Williamson (1983): 104). Given the circumstances of complexity and uncertainty of transac­tions as well as asymmetric information and opportunism, the transactions might be costly and inefficient (Williamson (1975)). Thus, Williamson suggests that choices on trans­actions shall aim for efficiency and the ultimate goal to decrease transaction costs to a minimum to actually create value (Amit and Zott (2001); Williamson (1975)). Conse­quently, the third source of value in the business model by Amit and Zott (2001) is efficiency.

Lastly, Amit and Zott (2001) consider strategic networks theory. Strategic networks are defined as “stable inter- organizational ties, which are strategically important to participating firms. They may take the form of strategic alliances, joint ventures, long-term buyer-supplier partner­ships, and other ties” (Gulati et al. (2000): 203) . Amit and Zott (2001) emphasize the importance of strategic networks as they strengthen the competitive position of a firm, dimin­ish uncertainty, may lead to access to important assets and the firm might be able to learn from their network partners, including suppliers and customers. Thus, a firm is able to gain value from those strategic networks. Amit and Zott (2001) refer to a lock-in effect, where loyalty and customer retention play a crucial role.

Zott and Amit (Zott and Amit (2010), see also Amit and Zott (2001); Amit andZott (2012)) explain that a firm's busi­ness model is build by three design elements, namely the content element, structure element and governance element. The content element basically describes a firm's offerings. Exchanged goods, services or information are displayed. In addition, the content element informs about all capabilities, which are needed for an exchange. The structure element fo­cuses on all actors involved in the exchange ofgoods, services or information. It describes howtheyare linked to each other and the firm. Information is provided on exchange mecha­nisms and the importance of activities with involved parties, such as network partners and customers. The governance el­ement provides information on control mechanisms within the firm and other agents or parties and how they are moti­vated to perform expected activities, such as incentives.

Within the business model elements value can be cre­ated and captured through four centric orientations based on the presented theories. Amit and Zott (2001) state that there is a novelty-centered business model design based on Schumpeterian innovation; a complementarities-centered business model design based on the resource-based view; an efficiency-centered business model design based on transac­tion cost economics and a lock-in-centered business model design based on strategic network theory. The business model by Amit and Zott (2001) is summarized in Figure 2.

3. Methodology

In the following Chapter 3.1, first the overall research design will be presented and a line of reasoning will be drawn to explain why this particular research design was chosen. Afterwards, Chapter 3.2 will describe how data was collected. In particular, the choice of cases will be explained and sources of information will be named. Chapter 3.3 fo­cuses on data analysis. The analysis approach in accordance with profound theory on methodology will be explained and eventually summarized in Figure 3.

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Figure 2: Business Model Concept (Source: Own illustration based on Amit and Zott (2001).)

3.1. Research Design

To be able to fully understand the learning process af­ter a business failed, Cope (2011) suggests a qualitative re­search design. Qualitative research supports the search for meanings and helps to better understand processes and ex­periences rather than measuring effects (Jack and Anderson (2002)). In addition, qualitative research has the strength to uncover and to understand processes that are deeply embed­ded in individuals and organizations (Bluhm et al. (2011)). As described in Figure 1, the business failure process is in­deed deeply embedded and solely connected to one partic­ular organization or even one individual, namely the en­trepreneur. To answer the research questions, it is essential to gain in-depth information on the entrepreneur's experiences and investigate the complexity of entrepreneurial processes particularly the business failure process. Thus, a qualitative research design seems to be appropriate.

Studying “real people, real problems, and real organiza­tions” is especially helpful in a rather new research field (Ed­mondson and McManus (2007)). Phenomena or events that are new to the academic world or where so far only little research exists, can be analyzed particularly well by going in the field (Edmondson and McManus (2007); Eisenhardt (1989); Wright et al. (1988)). To be able to detect certain mechanisms or patterns among real organizations, which ex­perienced failure and the foundation of a subsequent busi­ness, a multiple-case approach is deemed appropriate as sug­gested by Yin (2009).

However, there are numerous approaches how to col­lect and analyze data from multiple cases. Cope (2011) follows an interpretative phenomological analysis as a re­search design, which is very prominent in the realm of en­trepreneurship. Phenomological interpretative analysis fo­cuses on an individual and his or her personal perceptions and the researcher's interpretation and perception of the in­terview. Therefore, the researcher shall have a conversa­tional talk with the interviewee (Smith et al. (1999)). The grounded theory approach developed by Glaser and Strauss (1967) also refrains from pre-formulated questions and a structured interview to collect data (Glaser (1992); Glaser and Strauss (1967)). Despite their prominence, due to the approaches' loose structure of data collection and data anal­ysis, as well as interpretative and micro-level design, both are not suitable when analyzing processes such as strate­gic changes that happen for a longer period of time (Cope (2011); Langley (1999)).

In contrast, there is Eisenhardt's (Eisenhardt (1989)) the­ory building approach. She suggests a more structured data analysis process and promotes defined constructs during data collection and analysis. Thus, the theoretical background can be taken into account when developing interview questions and choosing an appropriate sample. To answer the research questions it is particularly essential to ask concrete questions on the business failure process and on the business model design of the initial, failed business and subsequent business. Furthermore, the theory building approach is especially good for new research fields. Consequently, the theory building approach by Eisenhardt (1989) seems to be the best suitable approach in the context of the thesis.

3.2. Data Collection

As Eisenhardt and Graebner (2007) point out, there are challenges when it comes to the selection of suitable cases to build a theory. In particular it is criticized that the sam­ple selection is not representative and thus no general rule can be drawn from the cases. However, the cases are chosen to develop a theoretical approach and not to test formulated hypotheses. Therefore, theoretical sampling is appropriate when building theory. Theoretical sampling means, that no random choice takes place, but cases are chosen according to their linkage with observable circumstances (Eisenhardt (1989); Eisenhardt and Graebner (2007)). Within this the­sis, five cases were selected assimilated with the following four criteria, which develop out of the theoretical background (Chapter 2) and the research questions. The interview part­ners are:

1. Entrepreneurs who experienced failure, and conse­quently
2. terminated their initial business (corresponding with the definition of business failure in Chapter 2.1);
3. started a subsequent business; and
4. play(ed) a central role in both the failed business and the subsequent business.

Criterion four was included to ensure comparability among cases and to learn more about the entrepreneurial learning process of entrepreneurs. However, variations in terms of founding teams were allowed. Nevertheless, the central founder of each case needed to be available for an in-depth interview.

To persuade entrepreneurs to participate in an in-depth interview, it is helpful and important to guarantee that they are not embarrassed. Discretion and anonymity are the key to receive honest and open answers as well as proprietary information (Gioia et al. (2013)). It is important to protect the entrepreneur's integrity, as business failure is certainly a sensitive and emotional topic to talk about (Cope (2011); Ucbasaran et al. (2013)). Therefore, any data, which ex­poses the interviewed individual or the analyzed business, will be excluded. Only information, which is relevant for un­derstanding the case and answering the research questions, will be presented.

The data was sourced from the respective entrepreneur being considered as key informant for each case (Kumar et al. (1993)). To gain in-depth insights from key informants about their experience with business failure and founding a subse­quent business, a semi-structured interview design was cho­sen as suggested by Gioia et al. (2013). The advantage of a semi-structured interview is that it helps “to obtain both retrospective and real-time accounts by those people experi­encing the phenomenon of theoretical interest” (Gioia et al. (2013): 19). At the same time, some structure enabled the interviewer to guide the interviewee along the main topics of interest, which aim for answering the research questions (Yin (2009)).

The interview questions of the semi-structured interview followed guidelines suggested by Eisenhardt (1989), ? and Yin (2009). Eisenhardt (1989) puts special emphasis on personal interaction of the interviewer and the interviewee. Thus, the interview should assemble a personal conversation. The interview guideline shall be flexible accordingly. Thus, needs to be open to adjustments and changes during the in­terview. The flexibility of the interview questions enables the interviewer to take advantage of opportunities that come up during the interview. Gioia et al. (2013) also emphasize flex­ibility to ensure that there is enough room for “twists, turns, and roller-coaster rides” during the interview (Gioia et al. (2013): 19). Furthermore, the first draft of the interview guideline shall relate to the research question and theoret­ical implications, on which research is based (Gioia et al. (2013)). Yin (2009), points out that during the interview the interviewer is entering the “real-world”. Therefore, the inter­viewer faces real behaviors, emotions and might be forced to change questions during the interview or adapt to the en­vironment. Consequently, Yin (2009) also emphasizes the conversational nature of the interview and suggests an open- ended interview design. Thus, I designed a flexible (Gioia et al. (2013)), open-ended and conversational guideline (Yin (2009)) for the respective interviews, which were conducted in personal interactions (Eisenhardt (1989)) and lasted one hour in average.

Additional information on each case was drawn from publicly available sources such as “archives, field obser­vation, media documentation, etc.” (Gioia et al. (2013): 19). Multiple data sources help to better understand the real-world organization of interest (Gioia et al. (2013); Yin (2009)). Therefore, the data from interviews was triangu­lated as far as possible. However, it was especially difficult with respect to the failed business to use websites or archive date since most former websites were shut down. Thus, publicly available information was used such as financial statements or newspaper articles. Data triangulation is es­pecially important as it enhances the reliability and validity of data collected from cases (Gibbert et al. (2008)). To fur­ther triangulate data and thus get some general insights to the topic, interviews were conducted with two bankruptcy trustees. Both bankruptcy trustees are experts in the field of business failure and restart entrepreneurs. Furthermore, both experts were previously emphasizing the importance of a “second-chance” for failed entrepreneurs (IHK24). These expert interviews provided valuable information and enabled a more holistic and objective view.

3.3. Data Analysis

Following the suggested methodological approach by Eisenhardt (1989), the analysis of the collected data is step­wise. First, a within-case analysis is conducted for each case respectively, followed by a cross-case analysis. As part of the within-case analysis and as an introduction to each case, a detailed case description will be provided. The descriptive write-up aims for a chronological structure. Hence, a better overview over the cases and their key events can be ensured. Additionally, the respective business models of the initial, failed business and the subsequent business are displayed (Tables 1 to 5). Overall, a description is helpful to start processing the large amount of collected data (Eisenhardt (1989); Gersick (1988); Pettigrew (1990)). The case his­tories as well as the business model descriptions are based on information gained from the interview and additional sources as specified above.

After the descriptive part, the within-case analysis itself is divided into four steps. Steps one to three consider the business model elements, content, structure and governance. For each element the strategic orientation of the initial, failed business and subsequent business will be analyzed and com­pared. The fourth step draws an overall conclusion on how the business model of the initial, failed business and subse­quent business differ. Thus, in the within-case analysis it will be possible to detect similarities and differences between the initial, failed business's and the subsequent business's busi­ness model design. Consequently, it can be seen if a change in business model design happened which is assumed to corre­spond to a behavioral outcome and thus implies failure-based entrepreneurial learning.

After the within-case analysis, Eisenhardt (1989) pro­poses to conduct a cross-case analysis and “search for pat­terns” (Eisenhardt (1989): 541). The “search for patterns” prevents researchers from looking at data from one angle only and missing or misinterpreting important findings. Thus, the researcher is prevented from relying too much on initial impressions. The cross-case analysis supports the reliability of theory building and aims for novel findings (Eisenhardt (1989)). To find the different patterns, the pat­tern matching techniques suggested by Trochim (1989) and Yin (2009) will be used. Precisely, an observed pattern is matched with an expected pattern based on theory (Trochim (1989); Yin (2009)).

In her paper, Eisenhardt (1989) suggests three different tactics to search for cross-case patterns. The first tactic fol­lows along different categories. Usually the different cat­egories are based on theoretical approaches that are con­sidered as theoretical background. In alignment with the presented dimensions or categories of the theoretical back­ground, it is possible to look for similarities and differences among the cases for each category or dimension. The sec­ond tactic suggested, goes the other way around. First, one looks for different pairs of cases, which are quite alike and then a comparison of the different pairs among each other and the detection of similarities and differences are possible. A third tactic is to divide the data analysis process by data sources. This attempt can be chosen when there are several researchers. Each researcher can have a look at each differ­ent data source and interpret each data source separately.

Within this thesis, I followed along two of Eisenhardt's suggested tactics, namely the first and the second tactic. Therefore, I first selected categories based on presented the­ory and then looked for similarities and differences among the five cases. The selected categories are based on the business failure process developed by Cope (2011) and Ucbasaran et al. (2013) (Figure 1) and the business model concept by Amit and Zott (2001) (Figure 2). The cate­gory drawn from the business model concept is the business model conceptualization and in particularly considers the three business model elements, content, structure and gov­ernance. To follow the second tactic suggested by Eisenhardt (1989), I compared the 5 cases pairwise to be able to look for and recognize more subtle similarities and differences, which are not detected by a category comparison. In this context, direct quotes from the interviewees provide rich data.

In the cross-case analysis, the expert interviews play a ma­jor role. The opinions of experts were used to reflect, enrich and triangulate findings of the cross-case analysis. Conse­quently, the cross-case analysis resembles an iterative pro­cess. Figure 3 illustrates the methodological approach of the analysis. An overview over the multiple-case design is provided and shows the ten businesses as an embedded unit of analysis and the expert interviews as an enhancement in terms of contextualization.

4. Analysis

As described in the previous chapter and in accordance with Eisenhardt (1989), first a within-case analysis will be conducted. The individual comparison of the initial, failed business and the subsequent business aims for answering the first research question. The second research question will then be answered in a cross-case analysis, which aims for the development of propositions. The development of proposi­tions is conducted according to pattern-matching techniques and tactics as suggested by Eisenhardt (1989).

4.1. Within-case Analysis

In the following, the five derived cases will be presented individually. For each case a detailed description of the time­line of events is provided and a summary of events is shown in Figures 4 to 8. Within the timeline, the entrepreneurial history of each entrepreneur is summarized according to the conducted interview, as well as online financial statements, firm and career network websites. The description of the cases begins with the initial business. How it was founded and how it eventually experienced business failure. A first insight to the causes of business failure is provided. Then, the foundation process of the subsequent business presents the last part of the description. Tables 1 to 5 show the busi­ness models of the initial, failed business and the subsequent business for each case. Information on the content, structure and governance element is given, which helps to compare the business models of the initial, failed business and subsequent business case by case. Differences in the business models are pointed out and developments and changes are depicted. Thus, for each case the question can be answered, how busi­ness models of an entrepreneur's failed business and the sub­sequent business differ. The aim is to investigate whether there are behavioral outcomes to business failure, which pro­vide insights to entrepreneurial learning.

Case A. As a young adult, entrepreneur A decided to fol­low a practice-oriented career path and did an apprentice­ship. After the apprenticeship, entrepreneur A started to work for an international operating company and was sent abroad several times. However, his dream was to be self­employed. Therefore, he eventually passed his master's ex­amination and thereby accomplished the necessary qualifi­cation to be able to set up his own business. Entrepreneur A established business A1 in the skilled craft and trades indus­try in 1990. During the first couple of month in operation, business A1 changed the focus from solely selling products to offering crafting services, which were highly requested dur­ing the time in this specific area. Consequently, business A1 hit it off right away and entrepreneur A described the be­ginning time as very successful. Business A1 also benefitted from the well-connected employees, who were already in­teracting and connected with potential customers. After 13 years in business, entrepreneur A decided to transfer busi­ness activities to a potential successor. However, the busi­ness succession approach was unsuccessful, which lead to a severe crisis of business A1 and the business was in need of restructuring and reorganization to be able to continue oper­ating. But entrepreneur A decided against restructuring his business and closed down business A1. Nevertheless, he was eager to continue his legacy and restarted business activity with the establishment of business A2 immediately in 2005. Business A2 is also established in the skilled craft and trades industry and offers the same products and services as before.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Figure 3: Case Study Research Design (Source: Own Illustration based on Yin (2009) (50))

As it can be seen in Figure 4, entrepreneur A did not ex­perience or even allowed for any transition time between the failure of business A1 and the foundation of business A2. There were also no changes in terms of employees, cus­tomers, organizational and legal structures or business ac­tivities. Nowadays, business A2 already exists for 10 years. In Table 1, the business model elements of the initial, failed business A1 and the subsequent business A2 are depicted.

Comparing the business models of business A1 and busi­ness A2 generally, it becomes obvious that they are quite sim­ilar. Having a closer look, the content element of business A1 has a lock-in-centered design as the offered customized hy­brid solutions aim for long-term customer relationships, char­acterizing a lock-in effect. As there are no relevant changes from business A1 to business A2 in the content element, also business A2 has a lock-in-centered content element. En­trepreneur A explained that he still benefits from customer relationships, which have been established at the beginning of business A1.

Considering the structure element of business A1, en­trepreneur A was eager to build on long-lasting customer relationships. Therefore, he made use out of existing cus­tomer relations of his employees and relied on his employee's word-of-mouth customer acquisition strategy. In addition, entrepreneur A was interested in building networks and he also made use out of existing networks of his employees who were well-connected in the region. The importance of net­works and long-term customer relationships indicates a lock­in-centered structure element of business A1. In comparison, within business A2 there are no active engagements in cus­tomer acquisition or network building. Entrepreneur A ex­plains that the focus lies on maintaining existing customer and network relations. Thus, even though some changes were made in the structure element, value is still created and captured through a lock-in-centered design.

Also the governance element shows a lock-in-centered design. The informality of the working environment was designed to motivate employees and to implicitly create a loyalty mechanism. As described previously, there were no changes in employees from business A1 to business A2 which leads to the assumption that employees are indeed loyal to entrepreneur A. Furthermore, due to the informal character of governance in general, a community concept is promoted which aims for loyalty among network partners and long- lasting employment relationships. In comparison to business A1, the governance element of business A2 shows no relevant changes. Therefore, it can be concluded that business A1 as well as business A2 are designed to create and capture value through a lock-in-centered business model design.

The similarity between the two business models of busi­ness A1 and business A2 and the fact that business A2 already operates for 10 years leads to the conclusion that the business model design actually works. Entrepreneur A is successful in creating and capturing value through a lock-in-centered business model design. However, as mentioned above, busi­ness A1 failed due to an unsuccessful business succession. Therefore, the success of the business is highly dependent on entrepreneur A and the business model design can only be successful with him being involved in business activities. For example, entrepreneur A mentioned that customers are loyal to him, not to the business itself. Consequently, en­trepreneur A himself was and is the value-driver of business A1 and business A2. He further stated that there is still no po­tential successor. This leads to the assumption that business A2 cannot survive in the long-run as proven by the business failure of business A1. Despite the fact that business A1 did not survive and failed, entrepreneur A does not accept the failure and denies and ignores the fact that he cannot work and keep up the business forever. Thus, he is not able and also not willing to learn something out of the business fail­ure event and change his strategic behavior. Consequently, he shows no cognitive and behavioral learning outcomes. Also organizational learning did not take place as can be proven by the similarity between business models of business A1 and business model of business A2. Concluding, entrepreneurial learning did not take place in case A and even though busi­ness A2 is currently running well, eventually it will probably fail without a successful business succession.

Case B. Entrepreneur B describes himself as a serial en­trepreneur. He has a well-developed and extensive academic background as well as widespread practical experience. Par­allel to his academic education, he was engaged in real-world businesses. One of the businesses he was working for had a customer he cooperated extensively with. This particular cus­tomer was interested in entrepreneurial activity and was ea­ger to convince entrepreneur B to found a business together. As entrepreneur B was also interested in entrepreneurial ac­tivity, both of them eventually founded business B1 in the chemical and technical industry in 1999. In the beginning, business B1 was highly successful and experienced a positive development. However, there were some discrepancies be­tween the two founders in terms of how to do business in general. In particular, they did not share the same vision and objective on customer relationship management. There was also only little communication between the two founders as each was responsible for a different section of business activ­ity. After four years of existence, the volume of orders de­creased significantly and business B1 experienced a heavy crisis. Business B1 did not survive the crisis and five years after its initial foundation business B1 was not able to carry out any business activities and was threatened by bankruptcy. Both founders then decided to not continue business B1 and go their own ways.

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Figure 4: Case A Timeline of Events

Table 1: Comparison of Business Models between Business A1 and Business A2

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After the business failure event, entrepreneur B was how­ever eager to build on what was left (the business idea and some manufacturing plants) and entered a 2 year period of reflection, transition and renovation, depicted in Figure 5. With the help of a new business partner and a new investor, entrepreneur B established business B2 in the chemical in­dustry. Especially in the beginning, business B2 was not that successful, had financial troubles and was dependent on ev­ery single order. The business failure of business B1 still af­fected entrepreneur B and thus also the subsequent business B2. However, after getting over these initial issues, business B2 developed and became profitable. Today, entrepreneur B is head of three operative businesses and five peripheral businesses which all are established under the roof of busi­ness B2. Table 2 shows closer insights on the business models of business B1 and business B2.

Generally, business B1 can be described as a business that aims for value creation through strategic networks and thus shows a lock-in centered business model design. In particu­lar, the content element of business B1 is build around cus­tomized chemical and technical products, which indicates a lock-in effect of customers, due to their dependency on the business through customization. Comparing the content ele­ment of business B1 and business B2, there are only slight changes, as business activity is now only focusing on cus­tomized chemical products. Entrepreneur B explains that the second business activity was not profitable already in busi­ness B1. Consequently, entrepreneur decided for only follow­ing along customized chemical products. Overall the content element of business B2 constitutes lock-in-centered value cre­ation and capture.

Concerning the structure element, business B1 shows some characteristics of a lock-in-centered design. Business B1 was proactively searching for long-term network partners and was eager to cooperate closely with them and its cus­tomers. Trust and cooperation play key roles. Especially the close cooperation with customers during the production pro­cess caused innovation and lead to new patents. Thus, value was created and captured through a lock-in effect. However, interferences with a lock-in-centered structure element can be depicted as customers were treated pretentiously dur­ing the acquisition process. The initial business partner of entrepreneur B and co-founder was responsible for the ac­quisition process. The business partner was not interested in long-term customer relationships and did not see their benefit. Entrepreneur B further described his business part­ner as megalomaniac. Ultimately, the megalomania lead to the happenings that business B1 built additional production plants, whereas the volume of orders declined. These events lead to a crisis, an approaching bankruptcy and eventually to business failure. Therefore, some change needed to happen. The structure element of business B2 shows a consistent lock­in-centered design. Nowadays, entrepreneur B is responsible for the whole interaction with customers and is eager to en­gage in long-term customer relationships. Business B2 has no active acquisition process of new customers or network partners but relies on long-term customer and network re­lationships. Having the overall goal to create and capture value through long-term relationships, entrepreneur B was able to avoid interferences with a lock-in-centered structure element when establishing business B2.

The governance element of business B1 also is obviously designed to create value through a lock-in-centered design. Patents protected firm-specific knowledge and manager-level employees were highly involved in the business activity and thus were intrinsically motivated to work for business B1. In consequence, an implicit loyalty program is employed. Fur­thermore, the community concept, which was implemented to work with customers and network partners, was a base for lock-in value creation. As there were no interferences with a lock-in-centered design and governance mechanisms were working well, entrepreneur B did not change the governance element for business B2.

Concluding, after business B1 failed, entrepreneur B ex­perienced a two-year reflection and renovation phase. Af­ter the two years, entrepreneur B founded business B2 with the help of a new investor and a new business partner, who was previously externally engaged in business activities of business B1. Thus, entrepreneur B benefitted from external and internal advice when analyzing the business failure and working on problems. With the support of these two, en­trepreneur B was able to change the business model design in the way that he erased factors, which interfered with a lock­in-centered business model design. Consequently, business B2 is clearly designed to derive value from a lock-in-centered business model as can be seen in Table 2. Consequently, it can be concluded that there was indeed a change in the business model design from business B1 to business B2. Recent suc­cesses and the nine-year existence of business B2 prove the positive change. Especially the changed behavior towards customers indicates behavioral outcomes and entrepreneur B generally emphasized the learning effect from business fail­ure. He learned a life-lesson. According to entrepreneur B, learning took place on an emotional level and nowadays he handles things differently. Overall entrepreneurial learning through business failure did take place.

Case C. Entrepreneur C has an academic as well as practical-oriented background and comes from an entrepreneurial family, which engages in business activities in the real estate industry. Shaped and inspired by her fam­ily, entrepreneur C decided to establish business C1 also in the real estate industry (cooperating with the overall family activities) in 2011. However, the overall financial situation was difficult as there was a lack of investments, low return on investment and financial resources were overestimated. Also the demand for the offered service was rather low. In addition, it was very difficult to recruit well-trained and ade­quate personnel and thus the expected turnover could not be reached. In consequence, business C1 went bankrupt after 2 years in operation. Due to the legal status of the business, the bankruptcy also affected the personal financial situation. The whole timeline of events can be seen in Figure 6. founded business C2 with the support of her family imme­diately after the bankruptcy of business C1. Business C2 is again established in the real estate industry but now has a dif­ferent legal form, which protects entrepreneur C's personal belongings. Also the scope of offered services extended. To­day, business C2 already operates for about one year but is still in the beginning phase. Thus, it cannot be foreseen whether business C2 will sustain. Table 3 displays the busi­ness models of business C1 and business C2.

Out of the necessity to have an income, entrepreneur C

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Figure 5: Case B Timeline of Events

Table 2: Comparison of Business Models between Business B1 and Business B2

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

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Figure 6: Case C Timeline of Events

Table 3: Comparison of Business Models between Business C1 and Business C2

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Comparing the business models of business C1 and busi- ness C2, there are some differences in business model ele­ments. Having a closer look at the content element of busi­ness C1, it becomes clear that it is no value-driver. It does not aim for efficiency, a lock-in effect, makes use of complemen­tarities nor does it introduce a novel product. The content element of business C2 on the other hand shows changes in terms of the offered product and transparency. Business C2 offers all kind of services around real estate, from selling the old house to coordinating all involved parties for building a new house, and thus offers customers the possibility to just take their services rather than working with multiple differ­ent businesses. The content element, in particular the offered products, thus aims for value creation and capture through complementarities.

The structure element of business C1 appears as the only element that is designed to create and capture value in busi­ness C1. It is slightly designed towards a lock-in-centered ap­proach. Entrepreneur C stated that she tried to create long­term relationships with customers and make the business ap­pealing by its flexibility for customer demands. So customers would eventually come back. However, entrepreneur C fur­ther explained that in the real estate business usually cus­tomers only require a real estate agent once in a life-time. On the other hand, entrepreneur C explained that cooperat­ing with network partners may play a central role, e.g. own­ers of an apartment complex might be willing to work with a real estate agent on a long-term basis. Nevertheless, en­trepreneur C stated that networking was not important for business C1. Despite this explanation, the structure element of business C2 shows no relevant changes and has a lock-in­centered design. Entrepreneur C described the structure of business C2 as still looking for long-term customer relation­ships whereas the development of a professional network is trivial. Nevertheless, entrepreneur C admitted that especially with the new content focus of business C2, networks might be highly beneficial.

The governance element of business C1 is also not the main source of value creation. As presented in Table 3, there are no specific mechanisms employed in the governance el­ement, which could be identified as value-drivers. However, the governance element of business C2 shows changes. It is designed to create value through efficiency. Regular meetings are taking place in business C2 to coordinate and better coop­erate with employees and make the business more efficient. Higher information flow towards employees additionally de­creases inefficient decision processes. Also costs for security mechanisms are kept low.

Overall there is only a slight tendency towards a lock-in centered business model design in business C1. However, the lock-in-centered business model design seems to not fit with the real estate branch and there is no consistency among business model elements. Business C2 shows some improve­ments in terms of the overall value creation and capture, as the content element is designed to create value through com­plementarities. However, the structure element does not sup­port the complementarities-centered design but strives for a lock-in effect of customers. Furthermore, the governance el­ement shows improvements as it is designed to be efficient. But there is certainly a lack of consistency among the differ­ent business model elements of business C2 too. Conclud­ing, it has to be admitted, that changes did happen after the business failure of business C1. However, changes and im­provements within the business model elements appear to be random. Entrepreneur C stated that the failure of business C1 was caused by environmental, external developments and the actual business idea and activity was successful. There­fore, it can be assumed that improvements and changes were not intended but happened on a trial and error basis. In con­sequence, the business failure event did not lead to consec­utive, respective behavioral outcomes and failure-based en­trepreneurial learning.

Case D. Entrepreneur D has an academic background with special focus on the IT sector, in which he started his career. However, his dream was to have more influence on business activities and thus he was interested in being self­employed. Business D1 was established in the IT sector by a founding team with the support of an investor in 2007. Busi­ness D1 had five key customers, which were the main sources of revenue. Thus, business D1 was highly dependent on these customers. In addition, the cost structure of business D1 was not beneficial and usually costs exceeded revenues. Conse­quently, it was obvious that something had to change. There­fore, the founding team aimed for developing a new product. However, the development process was rather slow and at the same time one of the key customers quit the long-term working relationship. The missing revenues lead to a major decrease of personnel and a major financial crisis. Therefore, the investor offered business D1 more money but asked for 85% of the company's shares. The founding team did not accept the offer and decided to not actively continue busi­ness activities. Figure 7 summarizes the concrete timeline of events.

As soon as the decision was made to decline the offer and rather give up business D1, entrepreneur D started to coop­erate with two other members of the founding team and they started to engage in developing a new business idea. Busi­ness D1 continued to exist as “living dead” for several months before eventually going bankrupt. After the official claim for bankruptcy, entrepreneur D founded business D2, which was also established in the IT sector but with a new customer fo­cus and different cost structure. More information on the respective business models of business D1 and business D2 can be seen in Table 4.

Having a look at the business model designs, it becomes obvious that changes from business D1 to business D2 were made. The content element of business D1 shows move­ments towards complementarities as well as lock-in-centered value creation and capture. Business D1 offered standard­ized IT products for customer relation management and in addition offered their customers a consulting service on IT related topics. The product and the consulting service were designed to create and capture value through their comple­mentary relationship. As can be seen in the content element of business D2, it does not make use of complementarities anymore. Business D2 no longer offers any IT consulting ser­vice but focuses on a standardized IT customer relationship management tool as a service. Due to the possibility to of­fer the same product to multiple customers without making any adaptions, the content element of business D2 has an efficiency-centered design. Thus, the strategic focus shifted.

The structure element of business D1 follows a clear vision for a lock-in-centered design. Entrepreneur D ex­plained that business D1 was relying on five key customers and aimed for keeping up these relations. Furthermore, the key customers were involved in innovation processes. The active search for and interest in long-term network partners, who are involved in the business, supports the argument that the structure element is lock-in-centered. However, entrepreneur D stated that there was no real incentive for customers to stay with the firm. Consequently, as described above one customer eventually quit the cooperation. Thus, it can be assumed that the lock-in-centered design was not fully implemented. In comparison, the structure element of business D2 is designed to be efficient. Entrepreneur D explained that within business D2 it is more important to take care of a small number of customers than to spend too much money on expensive marketing campaigns. In addi­tion, business D2 makes use of existing networks and builds on an efficient exchange of information for example with a sister company, which also developed out of business D1.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Figure 7: Case D Timeline of Events

Table 4: Comparison of Business Models between Business D1 and Business D2

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Overall, entrepreneur D stated that it is of utmost importance to business D2 to keep costs low and aim for a better cost structure to offer customers a product at a reasonable price. So it can be seen that the structure element of business D2 is designed with an efficiency-centered focus, in line with its content element.

[...]


1 At this point I would like to thank my supervisors Prof. Dr. Raith and Dr. Christoph Starke for their support, guidance, comments and help throughout the development of this thesis. I would further like to thank Vertr.-Prof. Dr. Laudien for teaching me how to do research and for his inspirationand continuous support for my research projects.

Ende der Leseprobe aus 132 Seiten

Details

Titel
Junior Management Science, Volume 1, Issue 2, December 2016
Autor
Jahr
2016
Seiten
132
Katalognummer
V511546
ISBN (Buch)
9783346081711
Sprache
Deutsch
Schlagworte
BWL, Wirtschaft, Betriebswirtschaftslehre, Geschlechtsunterschiede, Loyalität, Gleichstellung, Failure, Business Model Design, CSR, Binomialmodell, Mitarbeiteraktien, Mitarbeiteraktienoptionen
Arbeit zitieren
Junior Management Science e.V. (Herausgeber), 2016, Junior Management Science, Volume 1, Issue 2, December 2016, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/511546

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