Die HzE-Strategiekarte soll nach ihren Entwicklern Sozialstrukturdaten sowie wirkungsorientierte und ressourcenorientierte Daten zur Verfügung stellen und darauf aufbauend zu einer fachlichen Diskussion zur weiteren Planung (was und wie) anregen. Die Fragen, denen in dieser Arbeit nachgegangen wird, sind: Erstens, ob die aus der Betriebswirtschaft stammende Methodik des Strategischen Managements, insbesondere der Strategischen Planung, für die Planung des Angebotes der Hilfen zur Erziehung herangezogen werden kann. Und zweitens, ob die HzE-Strategiekarte den Prozess der Strategischen Planung entsprechend unterstützen kann.
Die Aufgabe der Strategischen Planung in einem Jugendamt ist im §80 SGB VIII geregelt. Dieser weist der öffentlichen Jugendhilfe die Planungsverantwortung (Jugendhilfeplanung) zu. Im Einzelnen werden hierzu die Bestandserhebung von Diensten und Einrichtungen, die Bedarfsfeststellung unter Berücksichtigung der Wünsche, Bedürfnisse und Interessen der betroffenen Bürgerinnen und Bürger, sowie die rechtzeitige Planung von Angeboten zur Befriedigung des Bedarfs genannt. Die Eigenschaften der zu planenden Angebote sind ebenfalls näher beschrieben: Kontakte in der Familie und im sozialen Umfeld sollen erhalten und gepflegt werden können; die Angebote sollen effektiv, effizient, vielfältig und aufeinander abgestimmt sein; die Vereinbarkeit von Beruf und Familie soll damit konvergieren und junge Menschen und Familien in prekären Lebenssituationen sollen besonders gefördert werden.
Das Strategische Management und die Strategische Planung zählen zu den jüngeren Disziplinen der Betriebswirtschaftslehre. In einer von ständigem, immer dynamischerem Wandel geprägten und mehrdeutig interpretierbaren Unternehmensumwelt sind sie wichtiger denn je. Um auf dem Markt bestehen zu können, sind rasche Neuausrichtungen, die Etablierung neuer Geschäftsmodelle und eine umfassende Anpassung von Strategien unausweichlich. Man spricht von einer VUKA-Umwelt (volatil, unsicher, komplex, Ambiguität). Für die Verantwortlichen in Unternehmen ist daher die Beschäftigung mit strategischer Unternehmensführung nicht nur interessant, sondern dringend notwendig, um das langfristige Bestehen einer Unternehmung am Markt zu gewährleisten. Dies wurde und wird zunehmend auch in Non-Profit-Organisationen (NPO) erkannt.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Ausgangssituation beim öffentlichen Träger
1.2 Fragestellung und Ziel
1.3 Struktur und Methodik
2 Das Strategische Management und die Strategische Planung
2.1 Begriffseingrenzungen
2.1.1 Strategie
2.1.2 Management
2.1.3 Strategisches Management
2.2 Theoretische Ansätze des Strategischen Managements
2.2.1 Marktorientierter Ansatz (market based view)
2.2.2 Ressourcenorientierter Ansatz (resource based view)
2.2.3 Evolutionstheoretischer Ansatz
2.2.4 Zwischenfazit
2.3 Strategische Planung
2.3.1 Definition
2.3.2 Strategischer Planungsprozess
2.3.3 Zielbildung
2.3.4 Strategische Analyse
2.3.5 Strategiewahl
2.3.6 Strategieimplementierung
2.3.7 Zwischenfazit
3 Besonderheiten des Strategischen Managements und der Strategischen Planung in Kommunen (öffentlicher Träger)
3.1 Markt
3.2 Ziele
3.3 Messbarkeit der Zielerreichung
3.4 Produkt und Dienstleistung
3.5 Globale und regionale Umwelt
3.6 Unternehmensanalyse
3.7 Zwischenfazit
4 Die Strategiekarte Hilfen zur Erziehung (HzE) im Strategischen Management
4.1 Bedeutung von Kennzahlensystemen in der Jugendhilfe
4.1.1 Arten von Kennzahlen
4.1.2 Funktion von Kennzahlen
4.2 Die HzE-Strategiekarte
4.2.1 Projektbeschreibung
4.2.2 Aufbau der HzE-Strategiekarte
4.2.3 Ziele der HzE-Strategiekarte
4.3 Zwischenfazit
5 Die Strategiekarte Hilfen zur Erziehung (HzE) in der Strategischen Planung
5.1 Leitbild und Ziele
5.1.1 Leitlinien der Kinder- und Jugendhilfe in Augsburg
5.1.2 Entwicklung strategischer Ziele
5.2 Strategische Analyse
5.2.1 Ziel 1: Die Sozialstruktur im jeweiligen Sozialraum hat sich verbessert (Outcome)
5.2.2 Ziel 3: Hilfeleistungen werden als Unterstützung gesehen und frühzeitig angenommen (Outcome)
5.2.3 Ziel 4: Die eingesetzten Ressourcen werden bedarfsorientiert verwendet (Input)
5.3 Strategiewahl
5.3.1 Strategische Synthese
5.3.2 Strategische Optionen und strategische Wahl
5.4 Zwischenfazit
6 Schlussteil
6.1 Fazit
6.2 Handlungsempfehlungen und Ausblick
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit untersucht, inwieweit betriebswirtschaftliche Methoden des Strategischen Managements, insbesondere der Strategischen Planung, auf die Steuerung von Hilfen zur Erziehung (HzE) in Kommunen übertragbar sind. Zentrales Ziel ist die Prüfung der HzE-Strategiekarte als Instrument, um Planungsprozesse in Jugendämtern evidenzbasiert zu unterstützen und die fachliche Diskussion sowie Entscheidungsfindung zu fundieren.
- Methodische Übertragbarkeit des Strategischen Managements auf die kommunale Jugendhilfe.
- Besonderheiten und Komplexität der strategischen Planung bei öffentlichen Trägern.
- Anwendung und Nutzen der HzE-Strategiekarte als Analyse- und Steuerungsinstrument.
- Verknüpfung von Sozialstrukturdaten mit wirkungsorientierten Leistungsdaten.
- Entwicklung strategischer Optionen für die Jugendhilfeplanung mittels SWOT-Analysen.
Auszug aus dem Buch
1 Einleitung
Das Strategische Management und die Strategische Planung zählen zu den jüngeren Disziplinen der Betriebswirtschaftslehre. In einer vom ständigen, immer dynamischeren Wandel geprägten und mehrdeutig interpretierbaren Unternehmensumwelt sind sie wichtiger denn je. Um auf dem Markt bestehen zu können, sind rasche Neuausrichtungen, die Etablierung neuer Geschäftsmodelle und eine umfassende Anpassung von Strategien unausweichlich. Man spricht von einer VUKA-Umwelt (volatil, unsicher, komplex, Ambiguität). Für die Verantwortlichen in Unternehmen ist daher die Beschäftigung mit strategischer Unternehmensführung nicht nur interessant, sondern dringend notwendig, um das langfristige Bestehen einer Unternehmung am Markt zu gewährleisten. Dies wurde und wird zunehmend auch in Non-Profit-Organisationen (NPO) erkannt. Bei diesen galten Begriffe wie Management und strategische Steuerung mit der Wirtschaftswelt verbunden und passten nicht zu den von Humanität und sozialem Handeln geprägten Ideologien. Bereits in den frühen siebziger Jahren gab es von Peter Drucker und Philipp Kotler erste Ansätze für NPOs hierzu.
Auch wenn sich in der Zwischenzeit die Kultur in den NPOs und bei den öffentlichen Trägern geändert hat und die Professionalisierung des Managements als unausweichlich angesehen wird, besteht hinsichtlich des Strategischen Managements und der Strategischen Planung immer noch ein nicht unerheblicher Nachholbedarf. Geblieben ist bis heute, dass die inhaltliche Definition von Erfolg in der Erwerbswirtschaft eine andere ist als bei NPOs und öffentlichen Trägern. Die Gemeinnützigkeit – und bei den öffentlichen Trägern zusätzlich die korrekte Erfüllung (inhaltlich und formal) der gesetzlichen Aufgaben – steht im Vordergrund. Mit den Wirtschaftsunternehmen verbindet sie das gemeinsame Ziel der Sicherstellung des dauerhaften Bestehens und der Rentabilität (Erfolg). Grund genug, sich damit zu beschäftigen, ob die betriebswirtschaftlichen Methoden des Strategischen Managements auf die Planung und Steuerung der Jugendhilfeangebote in Kommunen übertragbar sind.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Diese Einleitung führt in die Relevanz des Strategischen Managements in dynamischen Umweltbedingungen ein und stellt die Fragestellung sowie die methodische Vorgehensweise der Arbeit dar.
2 Das Strategische Management und die Strategische Planung: In diesem Kapitel werden theoretische Grundlagen zu Strategie, Management und den verschiedenen Phasen und Ansätzen der strategischen Planung umfassend dargelegt.
3 Besonderheiten des Strategischen Managements und der Strategischen Planung in Kommunen (öffentlicher Träger): Hier werden die strukturellen und inhaltlichen Spezifika von Kommunen gegenüber privatwirtschaftlichen Unternehmen sowie deren Auswirkungen auf die strategische Steuerung thematisiert.
4 Die Strategiekarte Hilfen zur Erziehung (HzE) im Strategischen Management: Das Kapitel widmet sich der Bedeutung von Kennzahlensystemen in der Jugendhilfe und stellt die HzE-Strategiekarte als Instrument vor, das Daten für eine wirkungsorientierte Steuerung liefert.
5 Die Strategiekarte Hilfen zur Erziehung (HzE) in der Strategischen Planung: Dieses Kapitel veranschaulicht anhand eines Praxisbeispiels des Jugendamtes Augsburg, wie die HzE-Strategiekarte innerhalb des strategischen Planungsprozesses konkret angewendet werden kann.
6 Schlussteil: Der Schlussteil zieht das Fazit hinsichtlich der Eignung des Strategischen Managements für die Jugendhilfe und gibt Handlungsempfehlungen für die zukünftige Planungspraxis.
Schlüsselwörter
Strategisches Management, Strategische Planung, Jugendhilfe, Hilfen zur Erziehung, HzE-Strategiekarte, Kommunalverwaltung, Sozialraumentwicklung, Kennzahlensysteme, Wirkungssteuerung, New Public Management, Bedarfsplanung, Strategieimplementierung, Sozialstruktur, öffentliche Träger, Zielbildung.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in der Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit untersucht, wie Methoden des betriebswirtschaftlichen Strategischen Managements dazu beitragen können, die komplexe Planung und Steuerung der Hilfen zur Erziehung in kommunalen Jugendämtern zu verbessern.
Welche zentralen Themenfelder werden behandelt?
Die zentralen Felder umfassen die strategische Planung im öffentlichen Sektor, die Nutzung von Kennzahlen zur Bedarfs- und Wirkungssteuerung sowie die konkrete Anwendung von Strategiekarten in der Jugendhilfe.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Das primäre Ziel ist es zu prüfen, ob die HzE-Strategiekarte ein geeignetes Instrument für Jugendämter ist, um eine evidenzbasierte, strategische Planung durchzuführen und soziale Auffälligkeiten zielgerichtet zu adressieren.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer fundierten Auswertung relevanter Fachliteratur aus Wirtschafts-, Sozial- und Verwaltungswissenschaften sowie einer explorativen Anwendung der HzE-Strategiekarte im Kontext des Jugendamtes der Stadt Augsburg.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Im Hauptteil werden theoretische Konzepte des Strategischen Managements auf die kommunale Praxis übertragen, die Besonderheiten öffentlicher Träger analysiert und die HzE-Strategiekarte als Werkzeug für die strategische Analyse und Synthese (u.a. SWOT-Matrix) detailliert erprobt.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die Arbeit wird wesentlich geprägt durch Begriffe wie Strategisches Management, Jugendhilfe, HzE-Strategiekarte, Kommunalverwaltung, Sozialraumentwicklung und wirkungsorientierte Steuerung.
Welche Rolle spielt die Sozialstruktur bei der Strategieplanung?
Die Sozialstruktur dient als wichtige Datengrundlage, da statistische Korrelationen (z.B. SGB II-Bezug) auf spezifische Bedarfe in Sozialräumen hinweisen, die für die Planung von Präventions- und Interventionsmaßnahmen in der Jugendhilfe entscheidend sind.
Warum ist das "Zwischenfazit" in den Kapiteln enthalten?
Das Zwischenfazit dient dazu, die theoretischen Erkenntnisse des jeweiligen Kapitels zu reflektieren, kritisch zu bewerten und die Brücke zur praktischen Anwendung im Kontext der Jugendhilfe zu schlagen.
Wie unterstützt die HzE-Strategiekarte die Entscheidungsfindung?
Sie ermöglicht es, durch die Aggregation und Visualisierung von Daten (Top-Indikatoren), steuerungsrelevante Auffälligkeiten zu identifizieren, was eine faktenbasierte Diskussion zwischen Verwaltung, Politik und freien Trägern erst ermöglicht.
Welche Rolle spielen freie Träger in diesem strategischen Prozess?
Freie Träger werden als essenzielle Kooperationspartner gesehen; der strategische Prozess zielt darauf ab, sie frühzeitig einzubinden, um ein aufeinander abgestimmtes und bedarfsgerechtes Angebot an Jugendhilfeleistungen sicherzustellen.
- Quote paper
- Stefan Lasch (Author), 2019, Strategisches Management bei einem öffentlichen Träger der Jugendhilfe unter Einbeziehung der HzE-Strategiekarte, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/511914
