Wie können Business-Intelligence-Tools das Management Reporting optimieren? Anforderungen an ein modernes Berichtswesen


Fachbuch, 2020

82 Seiten

Anonym


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis IV

Abkürzungsverzeichnis V

1 Einführung
1.1 Motivation
1.2 Zielsetzung
1.3 Methodischer Aufbau

2 Grundlagen des Berichtswesens
2.1 Definition
2.2 Aufgaben
2.3 Arten
2.4 Prozess und Konzept
2.5 Die Rolle der IT und Fachabteilungen
2.6 Anforderungen an ein erfolgreiches Berichtswesen

3 Grundlagen Business Intelligence
3.1 Verständnis und Abgrenzungen
3.2 Definition
3.3 Datenbereitstellung und Architektur
3.4 Überblick der Business-Intelligence-Landschaft

4 Vergleich konventioneller und moderner Ansätze
4.1 Theoretische Grundlagen zur Nutzwertanalyse
4.2 Auswahl der zu vergleichenden Systeme
4.3 Bestimmung der Bewertungskriterien
4.4 Gewichtung der Bewertungskriterien
4.5 Bewertung der Entscheidungsalternativen anhand der gewichteten Bewertungskriterien (Nutzwertberechnung)
4.6 Ableitung von Optimierungspotenzialen

5 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek:

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

Impressum:

Copyright © EconoBooks 2020

Ein Imprint der GRIN Publishing GmbH, München

Druck und Bindung: Books on Demand GmbH, Norderstedt, Germany

Coverbild: GRIN Publishing GmbH

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Push- bzw. Pull-Ausprägung über mögliche Verteilungskanäle

Abbildung 2: Klassifikation der Berichtssysteme

Abbildung 3: : Einordnung der Berichtstypen

Abbildung 4: Reporting- und Analysetypen

Abbildung 5: : Prozesse und Teilprozesse des Management Reportings

Abbildung 6: Reporting-Haus von Horváth & Partners

Abbildung 7: Veränderung des Rollenbilds des Controllings

Abbildung 8: Überblick über die wichtigsten Veränderungen des Management Reportings

Abbildung 9: Trends und Herausforderungen im Reporting

Abbildung 10: Versandart von Berichten

Abbildung 11: Schnelligkeit der Berichterstattung

Abbildung 12: Architektur eines Data Warehouses

Abbildung 13: BARC Score BI DACH 2015

Abbildung 14: Gewichtung der Bewertungskriterien mittels direkten Paarvergleichs

Abbildung 15: Zuordnung des Zielerfüllungsfaktors zum Grad der Zielerfüllung

Abbildung 16: Nutzwertfunktion Empfängerorientierung

Abbildung 17: Nutzwertfunktion Visualisierung

Abbildung 18: Nutzwertfunktion Mobilität

Abbildung 19: Nutzwertfunktion Kommentierung

Abbildung 20: Nutzwertfunktion Aktualität

Abbildung 21: Nutzwertfunktion Performance

Abbildung 22: Nutzwertfunktion Zukunftsbezug

Abbildung 23: Nutzwertberechnung

Abbildung 24: Sensitivitätsanalyse (NWA Szenario)

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einführung

Kapitel 1 soll einleitend einen Überblick über das Thema dieser Arbeit bieten. Dazu wird anfangs auf die Motivation und Hintergründe eingegangen, warum gerade diese Thematik wert ist näher betrachtet zu werden. Danach wird das Ziel definiert und darüber informiert, was genau anhand der vorliegenden Arbeit untersucht werden soll. Das Kapitel endet mit einem Abriss darüber wie die Arbeit aufgebaut und strukturiert ist.

1.1 Motivation

Viele Unternehmen agieren heutzutage in einem stark kompetitiven Umfeld und sind durch die anhaltende Globalisierung sowie den technologischen Wandel besonderen Herausforderungen ausgesetzt.[1]

Dazu zählen laut einhelliger Ansicht von IT-Experten:

- die orts- und zeitunabhängige, mobile Kommunikation via Email und Social Media Portalen unter Nutzung von PCs und mobilen Endgeräten wie Smartphones oder Tablets,
- das Aufkommen von sogenannten virtuellen Arbeitsplätzen und der damit verbundenen Wandlung der Arbeitsgewohnheiten und -organisation, da je nach Anforderung Daten und Informationen in Echtzeit und personalisiert für Entscheidung, Planung und Controlling zur Verfügung gestellt werden müssen,
- die Reduzierung von Planungs- und Entscheidungsdauern durch die wachsende Dynamik und Interaktion von Wirtschaft und Gesellschaft im globalen Kontext, sowie
- die stark zunehmenden Datenvolumina.[2]

Das Thema Big Data ist damit omnipräsent und fast jeder Bereich ist davon betroffen. Umso wichtiger ist es, trotz hoher Komplexität aufgrund der fehlenden Homogenität, Struktur und Kompatibilität der Informationen, einen Nutzen daraus ziehen.[3]

Hier ist auch die erhöhte Dimensionalität der Datenräume und die Zunahme der Erfassungs-, Mess- und Veränderungsgeschwindigkeit der Daten von Bedeutung.[4]

Der fortwährende Trend der Digitalisierung unterschiedlichster Lebensbereiche führt zu einem rapiden Anstieg der Datenvolumina.[5] Hinter dieser digitalen Datenflut ist insbesondere der technologische Fortschritt als Treiber auszumachen. Smartphones, Tablets, Smartwatches, Fitnesstracker und andere neuartige Endbenutzergeräte erzeugen in Verbindung mit sozialen Netzwerken und Plattformen ein enormes Ansteigen der Datenströme. Hinzu kommt, dass auch automatisch gespeicherte Hintergrunddaten wie z.B. Standort-, Bewegungs- und Wetterdaten etc. neben der aktiven Nutzung von z. B. Chat-, Foto- oder Videofunktionen ein immer größeres Interesse erfahren und ausgetauscht werden. Einen wesentlich höheren Beitrag, bezogen auf die Datenmengen, dürfte jedoch durch das Sammeln und Auswerten von Maschinendaten entstehen. Durch die Vernetzung von Maschinen untereinander wird ein Datenaustausch ermöglicht, der es den Maschinen erlaubt gewonnene Daten in Echtzeit in den Wertschöpfungsprozesse einzubetten (Stichwort Industrie 4.0, autonomes Fahren oder auch Smart Home).

Die Digitalisierung wirkt sich damit teils drastisch auf Wertketten, Produkte und auch Dienstleistungen vieler Unternehmen aus.[6] Dies führt dazu, dass sich zukünftig die Nutzung der riesigen Datenvolumina zu einem entscheidenden Kriterium im Wettbewerb entwickeln wird und sich Unternehmen nachhaltige Wettbewerbsvorteile sichern können, wenn sie begreifen die Datenflut zu verstehen und entscheidungsrelevant einzusetzen.[7]

Um dies zu erreichen, müssen die Daten dem Management in geeigneter Form dargestellt werden. An dieser Schnittstelle fungiert das Berichtswesen als wichtigstes Koordinations- und Kommunikationsinstrument in der Unternehmenssteuerung.[8] Es unterstützt in erster Linie das Management durch die Bereitstellung steuerungsrelevanter Informationen. Wie auch die Unternehmenssteuerung selbst, befindet sich das Berichtswesen in einem volatilen Umfeld. Dadurch ist es auf eine kontinuierliche Anpassung hinsichtlich des Inhalts, der Organisation und des technologischen Wandels angewiesen.[9]

Beim Betrachten von älteren Berichten wird ersichtlich, dass die damals aktuellen Inhalte, die Art und die Form der Berichte oftmals nicht mehr den heute gültigen Steuerungsanforderungen gerecht werden. Getrieben durch die permanente Umweltveränderung und den technologischen Fortschritt ergeben sich verschiedene Herausforderungen, die die Unternehmenssteuerung bewältigen muss.[10]

Hinzu kommt, dass unterschiedliche Stakeholder wie Top-Management, Investoren, Analysten etc. über für sie relevante Themen zur Unternehmensstrategie und Performance informiert werden wollen. Dabei werden, je nach Anforderung, wirtschaftliche, soziale und ökologische Aspekte für die Entscheidungsunterstützung herangezogen.[11] Demzufolge muss eine große Anzahl unterschiedlicher Konsumierender über alle Unternehmensbereiche und -hierarchien hinweg mit voneinander abweichenden funktionalen Anforderungen an ein angemessenes Reporting berücksichtigt werden.[12] Trotz größerer Vorhaben das Konzernberichtswesen zu verbessern, existieren dennoch Defizite und Optimierungspotenziale. An dieser Stelle sind bspw. der hoher manuelle Aufwand, fehlende Automatisierung von Schnittstellen, geringe Benutzerfreundlichkeit und eine unzureichende Integration zwischen externer und interner Berichterstattung zu nennen.[13]

Auch die KPI Studie von Horváth & Partners, bei der mehr als 140 Unternehmen aus der DACH-Region befragt wurden, zeigt, dass mehr als die Hälfte der Studienteilnehmer enorme Optimierungsmöglichkeiten in der Konzernberichterstattung sehen. Schwächen wurden dabei insbesondere bei den folgenden Themen identifiziert:

- Der Umfang und die zeitliche Verfügbarkeit der Berichte sind mangelhaft.
- Die Berichte sind stark einseitig finanziell ausgerichtet und sind wenig zukunftsorientiert.
- Es bestehen ein geringer Fokus und eine unzureichende Kommentierung.
- Berichte sind nicht effizient genug und bieten keine externen Informationen.[14]

Infolge der eingangs genannten Herausforderungen für Unternehmen und der enormen Bedeutung des Berichtswesens als Entscheidungsunterstützung für das Management, stellt sich die Frage, wie die Anforderungen an ein modernes, zukunftsgerichtetes Berichtswesen aussehen und wie neue Technologien dabei unterstützen können diese zu erfüllen?

1.2 Zielsetzung

Das allgemeine Verständnis der Berichterstattung umfasst mit Tabellen und Zahlen gefüllte Dateien und Papiere. Sie liefern den Konsumierenden aggregierte und visuell aufbereitete Informationen. Dadurch wird die Aufnahme einer Vielzahl an Daten in kurzer Zeit ermöglicht. Wichtiger als die reinen Daten und Kennzahlen ist jedoch ihr Nutzen für die Konsumierenden.[15] Typischer- und oftmals auch sinnvollerweise erfolgt die Erzeugung solcher Berichte mit Hilfe von Microsoft Excel und einem Add-in zum direkten Datenzugriff auf eine Datenbank.[16] Unter Berücksichtigung der identifizierten Herausforderungen durch Globalisierung und Digitalisierung und den Schwächen des existierenden Berichtswesens ist diese Vorgehensweise jedoch nicht mehr zeitgemäß, geschweige denn zukunftsorientiert.

Auf dieser Basis ist es Ziel der vorliegenden Arbeit Anforderungen an ein zukunftsausgerichtetes, modernes und leistungsorientiertes Berichtswesen auszuarbeiten. Ferner gilt es zu untersuchen inwieweit traditionelle Berichtswesensysteme wie ERP-Systeme oder Tabellenkalkulationsprogrammen und neuartige Business-Intelligence-Werkzeuge (kurz BI-Tools) diese Anforderungen bereits erfüllen bzw. gilt es Optimierungspotenziale zu identifizieren.

1.3 Methodischer Aufbau

Zunächst wird in Kapitel 2 die besondere Bedeutung des Berichtswesens im Zusammenhang mit der Unternehmenssteuerung erarbeitet. Nach den grundlegenden Definitionen und den Hauptaufgaben des Berichtswesens werden die unterschiedlichen Berichtsarten näher erläutert und aufgezeigt wie sie klassifiziert werden können. Nach einem Abriss über die möglichen Phasen bei der Erstellung von Berichten und den konzeptionellen Aufbau eines Berichtswesens wird die Rolle der IT- und Fachabteilung analysiert. Anschließend werden aus den vorigen Unterkapiteln resultierende Anforderungen an ein modernes und erfolgreiches Berichtswesen diskutiert. Kapitel 3 befasst sich mit dem Thema Business Intelligence (kurz BI). Zum Verstehen von BI und möglichen inhaltlichen Abgrenzungen werden BI als auch BI-Tools definiert. Um ein tiergreifendes Verständnis zum Thema BI zu entwickeln, beschäftigt sich das Folgekapitel mit dem Prozess der Datenbereitstellung und der notwendigen IT-Architektur. Kapitel 4 behandelt den Vergleich zwischen der aus Kapitel 2 erarbeiteten Anforderungen an ein modernes Berichtswesen und dem Grad der Erfüllung dieser Anforderungen durch BI-Tools und konventionelle Systeme wie Microsoft Excel oder ERP-Systeme anhand einer Nutzwertanalyse. Zu Beginn werden hierzu theoretische Grundladen zur Methodik vermittelt. Es folgt eine kurze Vorstellung der zu vergleichenden Systemlösungen für die Berichterstellung. Danach schließt die Bestimmung der Bewertungskriterien an, auf Grundlage derer die unterschiedlichen Lösungen miteinander verglichen werden sollen. Die nachfolgende Gewichtung der Kriterien wird mit Hilfe des direkten Paarvergleichs durchgeführt. Nun findet die eigentliche Beurteilung der Lösungen bzgl. der Erfüllung der Kriterien statt. Der Grad der Zielerfüllung wird diskutiert und die Nutzwertfunktionen aufgestellt. Um die Qualität der Ergebnisse beurteilen zu können, findet eine Sensitivitätsanalyse statt, bei der die Gewichtung der Kriterien nochmal leicht angepasst wird. Die Arbeit fasst am Ende die wichtigsten Erkenntnisse zusammen und zeigt Optimierungspotentiale bzgl. einer BI-gestützten Berichterstattung auf.

2 Grundlagen des Berichtswesens

Das zweite Kapitel handelt von den Grundlagen des Berichtswesens. Dazu werden die Begriffe Bericht und Berichtswesen eingeführt und voneinander abgegrenzt, Aufgaben des Berichtswesens erläutert und verschiedene Arten von Berichten vorgestellt, um anschließend auf den prozessualen Ablauf und den konzeptionellen Aufbau des Berichtswesens einzugehen. Abschließend wird das Rollenbild der IT- und Fachabteilungen näher beleuchtet und schließlich die Anforderungen an ein erfolgreiches Berichtswesen definiert.

2.1 Definition

Ein Bericht (engl. Report) bezeichnet im unternehmerischen Umfeld einen Überblick über aufbereitete betriebswirtschaftliche Zusammenhänge in einer definierten Art und zu einem vereinbarten Unternehmensbereich.[17] Inhaltlich basiert ein Bericht auf Kennzahlen, welche in so genannten Cockpits, Dashboards, oder grafischen Scorecards als Diagramm, Ampel, Tachometer o.ä. visualisiert werden. Diese Darstellungsart der Schlüsselkennziffern (engl. Key Performance Indicators, kurz KPI) aus den jeweiligen Unternehmensbereichen verbessert das Verständnis und die Vergleichbarkeit von Sachzusammenhängen und unterstützt somit die Entscheidungsfindung.[18] Dabei kann die Ausarbeitung dieser Berichte sowohl in schriftlicher (gedruckte Version) als auch in elektronischer Form geschehen.[19]

In Abgrenzung zum Bericht bezeichnet das (betriebliche) Berichtswesen (engl. Reporting)[20] nach Horváth Bereitstellungs- und Übermittlungsvorgänge von Informationen. Diese müssen stattfinden, da die Entstehung als auch Verwendung dieser Informationen zeitlich und organisatorisch voneinander abweichen und auch die unterschiedlichen Stakeholder, intern als auch extern, über die für sie relevanten Sachverhalte informiert werden wollen.[21] Weber hingegen definiert im Gabler-Wirtschaftslexikon unter Berichtswesen alle systematisch erstellten, entscheidungs- und führungsrelevanten Informationen in schriftlicher oder elektronischer Form, um dem Informationsbedarf der Konsumierenden gerecht zu werden.[22] Schön liefert eine wesentlich weitreichendere Definition mit der Argumentation, dass die Informationsbedarfsermittlung und die Beschaffung der Quelldaten für das Berichtswesen von außerordentlicher Bedeutung sind.[23] Er fasst unter dem (betrieblichen) Berichtswesen die Informationsbedarfsermittlung, -beschaffung, -aufbereitung, -bereitstellung, -nutzung und -analyse aller steuerungs- und entscheidungsrelevanten Informationen zusammen. Diese werden als empfängergerechte Berichte externen als auch internen Empfängern zur Verfügung gestellt.[24]

Unabhängig der allgemeinen Definitionen ist die Informationsunterstützung des Managements Hauptthema des Berichtswesens. Aus diesem Grund wird der Begriff „Management Reporting“ eingeführt und nachfolgend verwendet.[25]

2.2 Aufgaben

Die Aufgabe des sogenannten Management Reportings ist es das Management per Berichten mit Informationen zu versorgen, die bspw. im Bezug mit Steuerungsprozessen benötigt werden.[26] Das Berichtswesen, speziell das Management Reporting, unterstützt das Management, damit dieses die aktuelle Situation des Unternehmens bestmöglich einschätzen kann. Somit bietet es die Möglichkeit das Management, unabhängig der Hierarchieebene, zweck- und empfängerorientiert mit Informationen bzgl. Planungs-, Entscheidungs- und Kontrollaktivitäten, je nach Funktion und Verantwortungsbereich, zu beliefern.[27] Bereits in den 70er Jahren formulierte Blohm einen Satz von fünf Standardfragen, deren Beantwortung sich ein Bericht zur Aufgabe machen sollte, um diesen inhaltlich zu gestalten und auszufüllen. Diese folgenden Standardfragen haben in der deutschsprachigen Literatur zum Thema Management Reporting eine breite Anwendung erfahren:[28]

- Wozu soll berichtet werden? Die Frage nach dem Zweck des Berichts wird gestellt.
- Was soll berichtet werden? Inhalt, Hierarchieebenen und Aggregationsgrade werden festgelegt.
- Wie soll berichtet werden? Hier werden das Berichtslayout, die Visualisierung der Kennzahlen und das Kommunikationsmedium bestimmt.
- Wer soll berichten? Die Frage nach dem Berichtsersteller als auch dem -empfänger soll beantwortet werden.
- Wann soll berichtet werden? An dieser Stelle wird nach der Periodizität gefragt, in der die Berichte erscheinen.[29]

Zum Vergleich dazu stellt Müller drei Hauptfragen auf, die das Berichtswesen kennzeichnen, wobei sich die ersten beiden Fragen inhaltlich mit Blohms Fragen überschneiden, die Dritte jedoch als Ergänzung anzusehen ist:

- Worüber muss wem zweckgebunden berichtet werden? Inhalt, Zweck und Empfänger werden beschrieben.
- In welcher Form sollen Inhalte vermittelt werden? Das Layout, die Visualisierung und das Kommunikationsmedium werden festgelegt.
- Wie weitgehend können Kommentare automatisch generiert werden? Hier wird der Automatisierungsgrad besprochen.[30]

Nur durch solch ein umfassendes, ziel- und adressatengerechtes Reporting ist es den einzelnen Fachbereichen möglich die notwendigen Steuerungsinformationen zu nutzen und so ihren Teil zum Unternehmenserfolg beizutragen.[31] Dabei können die Kommunikationsmedien, unabhängig der Fachbereiche wie Einkauf, Logistik, Personal, Produktion, Marketing oder Vertrieb und unabhängig der nachgelagerten Planungs-, Entscheidungs- und Kontrollaktivitäten, voneinander abweichen.[32] Durch das Schaffen von Transparenz über unternehmensrelevante Prozesse wird das Berichtswesen somit für die Unternehmenssteuerung unerlässlich.[33] Dazu sollten möglichst aussagefähige Kennzahlen berichtet werden. Dies erlaubt ein vereinfachtes Verständnis von Datenmengen, die auf Grund der Größe oder der Komplexität, sonst nur mühsam zu überblicken wären. Durch den zeitlichen Vergleich von Kennzahlen zueinander, die Gegenüberstellung mit anderen Projekten oder bei einem Abgleich mit Planwerten können so Zusammenhänge erkannt, Handlungs­bedarfe festgestellt und Maßnahmen eingeleitet werden.[34] Auch für Göpfert und Horváth sind das Auslösen von Aktivitäten als auch die Vorbereitung und Kontrolle von Entscheidungen Kernaufgaben des Management Reportings.[35] Zusätzlich wird die Dokumentation als Aufgabe angesehen. Dies aber eher sekundär, da die Dokumentation oftmals auf gesetzlichen Anforderungen beruht und nicht im Vordergrund steht.[36]

2.3 Arten

Um einen Überblick bei der großen Vielfalt an Berichten zu behalten, bietet sich eine Klassifikation an. Diese kann auf höchster Ebene darin bestehen, dass zwischen aktiven und passiven Berichtssystemen unterschieden wird.[37] Dabei gilt der Auslöser für die Generierung eines Berichts als Merkmal nach dem die Berichte unterschieden werden. Unter aktiven Berichtssystemen wird nach einmaligem Festlegen der Berichtsinhalte und -formate die automatische Erstellung der Berichte und Verteilung an definierte Empfänger verstanden.

Geschieht dies periodisch, also in festen Zeitabständen, wie z.B. bei Wochen-, Monats-, oder Quartalsberichten, findet im Allgemeinen der Begriff des Standard-Berichtswesens Verwendung. Ergänzend hierzu werden unter aperiodischen Berichtssystemen diejenigen Berichtssysteme zusammengefasst, die auf Grund eines Signals, durch Überschreitung von Grenzwerten oder beim Erreichen von bestimmten Datenkonstellationen selbstständig Berichte erstellen und verteilen. Dies garantiert, dass auf relevante Ereignisse aufmerksam gemacht wird, die durch die zeitliche Gebundenheit von periodischen Berichten eventuell nicht berücksichtigt worden wären.

Passive Berichtssysteme hingegen besitzen keinerlei Form der Automatisierung. Sie werden ausschließlich auf konkrete Nachfrage eines Benutzers erstellt. So genannte Ad-hoc-Berichtssysteme liefern individuelle und bedarfsspezifische Berichte. Für die Umsetzung solcher Berichte werden u.U. beim Verfasser weitaus umfassendere IT-Kenntnisse benötigt als es bei den aktiven Berichtssystemen der Fall ist.38 Unabhängig davon ob aktive oder passive und damit auch unabhängig davon, ob periodische, aperiodische oder Ad-hoch-Berichte vorliegen, können diese interaktiv gestaltet sein. Durch das Auswählen bzw. Setzen von Parametern und Filtern wird dem Nutzer ermöglicht gezielt nach bestimmten Kriterien (Geschäftsjahren, Ländern, Märkten, Produkten, Mitarbeitern, etc.) zu selektieren und bspw. unerwünschte Inhalte auszublenden. Dies bedeutet, dass obwohl der Bericht bereits final generiert wurde, Berichtsdetails weiterhin angepasst werden können.39

Weiter wird unter Berücksichtigung des Verteilungskanals die passive Informationsbereitstellung unter dem Begriff Pull (engl. ziehen) bzw. die aktive Informationsbereitstellung unter Push (engl. drücken) zusammengefasst. Error! Reference source not found. Abbildung 1 zeigt denkbare Verteilungsmöglichkeiten, die die Aspekte Push und Pull unterschiedlich weit berücksichtigen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Push- bzw. Pull-Ausprägung über mögliche Verteilungskanäle[40]

- Pull beschreibt, dass ausschließlich auf Initiative des Nutzers, unabhängig von Ort und Zeit, die Berichtsgenerierung angestoßen wird und ggf. mit Hilfe eines Reporting-Frontends Berichte genutzt und verarbeitet werden. Das Berichtssystem bleibt so lange passiv, bis sich der Nutzer eigenständig einen Bericht aus dem System „zieht“.
- Im Vergleich dazu sind Push-Berichte nicht an den aktuellen Informationsbedarf des Nutzers gekoppelt wie z.B. bei wöchentlich stattfindenden Regelmeetings. Die Berichtsverteilung erfolgt termin- oder ereignisgesteuert und ist von den Nutzern nicht zu umgehen. Das Berichtssystem ist aktiv und „drückt“ regelmäßig Berichte an die Nutzer heraus.[41]

Auch Müller und Lenz benutzen die Begriffe Push und Pull zum Klassifizieren von Berichten. Abweichend der bisherigen Kategorisierung ordnen sie jedoch Push fest zum termingesteuerten Berichtswesen und Pull fest zum ereignisgesteuerten Berichtswesen zu:

- Push charakterisieren sie dadurch, dass die Berichtssysteme den Nutzenden auf Grund des hinterlegten Profils selbstständig Berichte zu festgelegten Zeitpunkten bereitstellt (termingesteuert). Dazu zählen unter anderem Monatsabschlüsse oder wöchentliche Cash-Flow-Analysen.
- Unter Pull werden Berichte verstanden, die orts- und zeitunabhängig, auf explizite Nachfrage der Empfangenden generiert werden. Diesen spontanen Ad-hoc-Berichten gehen z.B. Ereignisse wie Kursausschläge von Aktien oder die Ankündigung von Gesetzesänderungen voraus (ereignisgesteuert).[42]

Was bei dieser Sichtweise keine Beachtung findet ist, dass z.B. innerbetriebliche Ereignisse wie das Überschreiten eines kritischen Wertes, eine zu hohe Differenz zwischen Plan- und Ist-Wert oder das Nichterreichen eines Zielwertes die automatische Berichterstellung und -verteilung zur Folge haben kann. Obwohl dies eindeutig ereignis- und nicht termingesteuert wäre, würden diese Szenarien unter Push eingeordnet werden müssen, da die Berichte automatisch einem definierten Benutzerkreis zur Verfügung gestellt werden würden ohne eine vorangegangene Eigeninitiative der Benutzenden. Aus diesem Grund wird sich im folgenden Verlauf auf die in diesem Kapitel eingangs vorgestellte Klassifizierung bezogen, da diese ein etwas genaueres Verständnis darstellt. Zur besseren Übersicht zeigt Abbildung 2 die vorgenommene und nachfolgend verwendete Klassifizierung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Klassifikation der Berichtssysteme[43]

Es ist festzuhalten, dass für die verschiedenen Berichtsarten die Erscheinungsweise (periodisch, aperiodisch und ad-hoc) und das auslösende Ereignis (Termin, Signal und der individuelle Bedarf) von besonderer Bedeutung für die Klassifizierung von Berichten sind. Dabei wird grundlegend zwischen Standardberichten, Abweichungsberichten und Bedarfsberichten unterschieden:

- Der Berichtsinhalt als auch das -layout werden bei Standardberichten auf Grundlage der vorab ermittelten Anforderungen normiert. Anschließend werden Standardberichte routinemäßig in regelmäßigen Zeitabständen erstellt und an einen vorab definierten Adressatenkreis verteilt (termingesteuert). Es besteht eine klare Regelung darüber was, wem und wann berichtet wird. Zu den Standardberichten zählen auch Fortschritts- und Regelmeetingberichte. Sie informieren in komprimierter und übersichtlicher Form über den aktuellen Status des Projekts, Teilprojekts, der Meilensteine oder Arbeitspakete. Inhaltlich geben solche Berichte Auskunft über bspw. Kosten, Termine, Kapazitäten, Qualität, Risiken, aktuelle Maßnahmen, geplante Aktivitäten etc. und werden somit zu einem wichtigen Steuerungswerkzeug. Obwohl Abschlussberichte einmalig erstellt werden, sind sie den Standardberichten zuzuordnen, da sie über den maximalen Fortschritt eines Projekts, also den Abschluss, berichten.
- Abweichungsberichte werden dann erstellt, wenn bestimmte Toleranzwerte oder Datenkonstellationen (z.B. Mini- und Maximalwerte oder Ziel- und Grenzwerte) überschritten bzw. erreicht werden. Dadurch soll auf steuerungsrelevante Sachverhalte aufmerksam gemacht werden. Abweichungsberichte signalisieren den Empfangenden Handlungsbedarf und müssen daher nicht in zeitlich regelmäßigen Abständen erstellt werden (ereignisgesteuert).
- Bedarfsberichte werden nur auf konkreten Wunsch der Empfangenden erstellt, weshalb sie auch on-demand-Berichte, Sonderberichte oder Ad-Hoc-Berichte genannt werden. Sie setzen ein explizites Informationsbedürfnis bei der Zielperson voraus, welches durch ein vorangegangenes Ereignis, unternehmensintern als auch -extern, ausgelöst worden sein kann. Zukünftig werden immer mehr Standardberichte durch Bedarfsberichte abgelöst werden. Die verbesserte Informationstechnologie erlaubt es den Empfangenden spontan und unabhängig von Zeit und Ort individuelle Berichte zu generieren, um das akute Informationsbedürfnis zu befriedigen.[44]

Die bereits eingeführte Klassifikation der Berichtssysteme wurde in Abbildung 3 um die grundlegenden Berichtstypen erweitert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: : Einordnung der Berichtstypen[45]

Heinzelmann hat ergänzend eine Klassifikation auf Basis der Umsetzungsform vorgenommen. Je nach Anforderung an Anwenderfreundlichkeit und Bedienbarkeit auf der einen Seite bzw. Flexibilität und Funktionalität auf der anderen Seite verschiebt sich der Schwerpunkt der Berichte weg vom reinen Reporting hin zur tiefergreifenden Analyse. Dabei gibt es keine klaren Grenzen bei den Übergängen zwischen den Umsetzungsformen als auch deren Inhalten (vgl. Abbildung 4).[46]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Reporting- und Analysetypen[47]

2.4 Prozess und Konzept

Aus dem Aufgabenportfolio aus Kapitel 2.2 wird deutlich, dass die Berichterstellung sowie die nachfolgende Analyse, Kommentierung und Steuerungsunterstützung die vier wesentlichen Phasen des Berichtprozesses widerspiegeln (vgl. Abbildung 5).[48]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: : Prozesse und Teilprozesse des Management Reportings[49]

Die erste Phase ist die Berichterstellung. Nach dem Einholen relevanter, meist unstrukturierter und in inhomogener Weise vorliegender Daten müssen diese zur weiteren Verwendung aufbereitet werden. Daran anschließend findet nach Konsolidierung und Verdichtung der Daten die eigentliche Erstellung des Berichts statt.[50]

Aufbauend auf dem erstellten Bericht folgt in der zweiten Phase die Berichtsanalyse. Zunächst werden die Inhalte auf Plausibilität geprüft. Fehler und Unstimmigkeiten gilt es hier zu korrigieren. Nun muss ein Bezug zum Kontext hergestellt werden. Das bedeutet, dass bspw. Ist-Werte mit Plan-, Ziel- und Forecast-Werten verglichen werden oder der aktuelle Jahresumsatz im Vergleich zu den Vorjahreswerten betrachtet wird. Für die identifizierten Differenzen und Auffälligkeiten sind im letzten Schritt die Ursachen und Gründe herauszuarbeiten und zu erläutern.[51]

Um der Steuerungsfunktion des Berichtswesens nachzukommen, müssen in der Phase der Berichtskommentierung die gewonnenen Erkenntnisse dokumentiert, die für den Unternehmenserfolg entscheidungsrelevanten Informationen eskaliert und ggf. Vorschläge für Steuerungsmaßnahmen vorbereitet werden.[52]

Die Berichtssteuerung stellt die letzte Phase dar. Die Diskussion der Analyseergebnisse, Abweichungsursachen, Handlungsoptionen ist Hauptbestandteil des Prozesses. Sie mündet in der Evaluierung und Entscheidungsfindung der vorgeschlagenen Maßnahmen durch das Management. Abschließend sind die ausgewählten Maßnahmen umzusetzen, wobei sicherzustellen ist, dass die Folgeaktivitäten bzgl. Inhalt, Zielen, Verantwortungen, Zeithorizont etc. tatsächlich Anwendung finden.[53]

Unabhängig der vier Phasen im Reportingprozess zeigt das Reporting-Haus von Horváth & Partners (vgl. Abbildung 6) aus welchen Bestandteilen das Berichtswesen konzeptionell aufgebaut ist. Die Steuerungslogik bildet das Dach und beschreibt alle erforderlichen Parameter bzgl. der Unternehmenssteuerung. Ausschlaggebend für den erfolgreiche Unterstützung des Managements durch Berichte ist die enge Bindung des Berichtswesens an die Steuerungslogik. Des Weiteren ist für die Realisierung eines Reporting-Konzepts eine entsprechende Unterstützung seitens der Informationstechnologien notwendig. Das betrifft nicht nur die Datenanlieferung, -bearbeitung und -bereitstellung, sondern auch die Berichtserstellung, -kommentierung und -verteilung. Die IT-Systeme, -Architekturen, und -Werkzeuge bilden das Fundament des Reporting-Hauses.[54]

[...]


[1] Vgl. Kobrin 2010, S. 1.

[2] Vgl. Müller, Lenz 2013, S. 1.

[3] Vgl. Bär, Purtschert 2014, S. 1.

[4] Vgl. Müller, Lenz 2013, S. 2.

[5] Vgl. Gantz, Reinsel 2011.

[6] Vgl. Seufert 2016, S. 40.

[7] Vgl. Gehra 2005, VII.

[8] Vgl. Horváth 2008, S. 17.

[9] Vgl. Gräf, Isensee, Mehanna 2014a, S. 25.

[10] Vgl. Gräf, Isensee, Mehanna 2014a, S. 27.

[11] Vgl. Fink 2015, S. 198.

[12] Vgl. Bär, Purtschert 2014, S. 239.

[13] Vgl. Fink 2015, S. 198.

[14] Vgl. Fink 2015, S. 199.

[15] Vgl. Botthof 2014, S. 68.

[16] Vgl. Gräf, Isensee, Mehanna 2014b, S. 167.

[17] Vgl. Kemper, Mehanna, Unger 2006, S. 110.

[18] Vgl. Kobrin 2010, S. 15–16.

[19] Vgl. Bär, Purtschert 2014, S. 13.

[20] Vgl. Bär, Purtschert 2014, S. 13.

[21] Vgl. Horváth 2008, S. 17–18.

[22] Vgl. Weber 2018.

[23] Vgl. Schön 2018, S. 17–18.

[24] Vgl. Schön 2018, S. 18.

[25] Vgl. Horváth 2008, S. 17.

[26] Vgl. Horváth 2008, S. 20.

[27] Vgl. Müller, Lenz 2013, S. 238.

[28] Vgl. Horváth 2008, S. 20.

[29] Vgl. Blohm 1974, S. 13–14.

[30] Vgl. Müller, Lenz 2013, S. 239.

[31] Vgl. Botthof 2014, S. 74.

[32] Vgl. Müller, Lenz 2013, S. 238.

[33] Vgl. Schön 2018, S. 8.

[34] Vgl. Fiedler 2014, S. 239.

[35] Vgl. Göpfert 2006, S. 694.; Vgl. Horváth 2009, S. 540.

[36] Vgl. Horváth 2008, S. 20–21.

[37] Vgl. Gluchowski 1998, S. 1178.

[38] Vgl. Kemper, Mehanna, Unger 2006, S. 111–112.

[39] Vgl. Kemper, Mehanna, Unger 2006, S. 113.

[40] Vgl. Gräf, Isensee, Mehanna 2014b, S. 170.

[41] Vgl. Gräf, Isensee, Mehanna 2014b, S. 170.

[42] Vgl. Müller, Lenz 2013, S. 240–241.

[43] Vgl. Gluchowski 1998, S. 1178.

[44] Vgl. Horváth 2008, S. 21–22.; Vgl. Fiedler 2014, S. 219

[45] Vgl. Gluchowski 1998, S. 1178.

[46] Vgl. Heinzelmann 2008, S. 100.

[47] Quelle: In Anlehnung an Heinzelmann 2008, S. 100.

[48] Vgl. Gleich, Temmel 2008, S. 74–75.

[49] Quelle: In Anlehnung an Gleich, Temmel 2008, S. 77.

[50] Vgl. Gleich, Temmel 2008, S. 75.

[51] Vgl. Gleich, Temmel 2008, S. 75–76.

[52] Vgl. Gleich, Temmel 2008, S. 76.

[53] Vgl. Gleich, Temmel 2008, S. 76–77.

[54] Vgl. Gräf, Isensee, Mehanna 2014a, S. 30–31.

Ende der Leseprobe aus 82 Seiten

Details

Titel
Wie können Business-Intelligence-Tools das Management Reporting optimieren? Anforderungen an ein modernes Berichtswesen
Jahr
2020
Seiten
82
Katalognummer
V512110
ISBN (eBook)
9783963560248
ISBN (Buch)
9783963560255
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Business Intelligence, Management Reporting, Reporting, Controlling, Nutzwertanalyse, Berichtswesen, Automatisierung, Tabellenkalkulation, ERP-Systeme, Berichterstattung
Arbeit zitieren
Anonym, 2020, Wie können Business-Intelligence-Tools das Management Reporting optimieren? Anforderungen an ein modernes Berichtswesen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/512110

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