Betriebswirtschaftliche Analyse von Dienstleistern aus dem Logistikmarkt. Vergleich dreier Wettbewerber


Diplomarbeit, 2004

98 Seiten, Note: 2,2


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Vorstellung der Unternehmen
2.1. Vorstellung der D. Logistics AG
2.2. Vorstellung der Thiel Logistik AG
2.3. Vorstellung der Müller - die lila Logistik AG

3. Jahresabschluss als Quelle der betriebswirtschaftlichen Untersuchung
3.1. Die Bilanz
3.2. Die Gewinn- und Verlustrechnung
3.3. Der Lagebericht und Anhang

4. Bilanzierungsrichtlinien nach HGB und US-GAAP
4.1. Bilanzierungsrichtlinien nach HGB
4.1.1. Das Anlagevermögen
4.1.2. Das Umlaufvermögen
4.1.3. Die Passivseite der Bilanz
4.1.4. Die Gewinn- und Verlustrechnung
4.2. Bilanzierungsrichtlinien nach US-GAAP
4.3. Unterschiede zwischen HGB und US-GAAP

5. Aufgabenstellung und Grenzen der Jahresabschlussanalyse

6. Erläuterung und Definition der Kennzahlen
6.1. Finanzierungskennzahlen
6.2. Liquiditätskennzahlen
6.3. Rentabilitätskennzahlen
6.4. Erfolgskennzahlen

7. Bewertung der Unternehmen anhand der Kennzahlen
7.1. Bewertung der D. Logistics AG mit den Kennzahlen
7.2. Bewertung der Thiel Logistik AG mit den Kennzahlen
7.3. Bewertung der Müller - die lila Logistik AG mit den Kennzahlen

8. Vergleich der drei Unternehmen anhand ausgesuchter Kennzahlen

9. Rückblick und Ausblick auf die konjunkturelle Entwicklung

10. Chancen und Risiken für den Logistikmarkt

11. Fazit

Literaturverzeichnis

Internetquellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die “6 R” der Logistik

Abbildung 2: Geschichtsdaten der D. Logistics AG

Abbildung 3: Kennzahlen zur D. Logistics-Aktie (€)

Abbildung 4: Besitzverhältnisse

Abbildung 5: Daten zur Größe der D. Logistics AG

Abbildung 6: Geschichtsdaten der Thiel-Logistik AG

Abbildung 7: Kritikpunkte an der deutschen Unternehmensverfassung

Abbildung 8: Service der Thiel-Gruppe

Abbildung 9: Daten zur Größe der Thiel Logistik AG

Abbildung 10: Geschichtsdaten der Müller die lila - Logistik AG

Abbildung 11: Geschäftsmodell

Abbildung 12: Daten zur Größe der Müller - die lila Logistik AG

Abbildung 13: Formalaufbau der Bilanz

Abbildung 14: Gesichtspunkte für die Gliederung der GuV

Abbildung 15: Kontoform und Staffelform der GuV

Abbildung 16: Ziele des KonTraG

Abbildung 17: Beispiele für zu erwähnende Ereignisse im Lagebericht

Abbildung 18: Ereignisse für die Beurteilung der Gesamtlage

Abbildung 19: zusätzlich Einzelangaben im Anhang

Abbildung 20: wichtige Voraussetzungen nach § 292 a

Abbildung 21: Regelungen der FASB

Abbildung 22: Kategorien von Wertpapieren nach US-GAAP

Abbildung 23: periodenbezogene Aufwendungen nach US-GAAP

Abbildung 24: Einteilung der Zahlungsströme nach US-GAAP

Abbildung 25: Quellen der US-GAAP

Abbildung 26: Besonderheiten der Bilanzierung nach US-GAAP

Abbildung 27: Erkenntnisziele der Jahresabschlussanalyse

Abbildung 28: Arten der Jahresabschlussanalyse

Abbildung 29: Arten von Verhältniszahlen

Abbildung 30: Beispiele für Gliederungszahlen

Abbildung 31: Analysebereiche

Abbildung 32: Beurteilungsmatrix

Abbildung 34: Kennzahlenhierarchie des RoI

Abbildung 35: vereinfachte Bilanz am Beispiel der D. Logistics AG

Abbildung 36: vereinfachte GuV am Beispiel der D. Logistics AG

Abbildung 37: vereinfachte Bilanz der D. Logistics AG

Abbildung 38: vereinfachte GuV der D. Logistics AG

Abbildung 39: Hilfslösung zur Errechnung des Betriebsergebnisses der D Logistics AG

Abbildung 40: aus dem Geschäftsbericht entnommener Cash Flow der D Logistics AG

Abbildung 41: Finanzierungskennzahlen der D. Logistics AG

Abbildung 42: Liquiditätskennzahlen der D. Logistics AG

Abbildung 43: Rentabilitätskennzahlen der D. Logistics AG

Abbildung 44: Erfolgskennzahlen der D. Logistics AG

Abbildung 45: vereinfachte Bilanz der Thiel Logistics AG

Abbildung 46: vereinfachte GuV der Thiel Logistics AG

Abbildung 47: Hilfslösung zur Errechnung des Betriebsergebnisses der Thiel Logistics AG

Abbildung 48: aus dem Geschäftbericht entnommener Cash Flow der Thiel Logistics AG

Abbildung 49: Finanzierungskennzahlen der Thiel Logistics AG

Abbildung 50: Liquiditätskennzahlen der Thiel Logistics AG

Abbildung 51: Rentabilitätskennzahlen der Thiel Logistics AG

Abbildung 52: Erfolgskennzahlen der Thiel Logistics AG

Abbildung 53: vereinfachte Bilanz der Müller - die lila Logistik AG

Abbildung 54: vereinfachte GuV der Müller - die lila Logistik AG

Abbildung 55: Hilfslösung zur Errechnung des Betriebsergebnisses der Müller - die lila Logistik AG

Abbildung 56: aus dem Geschäftsbericht entnommener Cash Flow der Müller - die lila Logistik AG

Abbildung 57: Finanzierungskennzahlen der Müller - die lila Logistik AG

Abbildung 58: Liquiditätskennzahlen der Müller - die lila Logistik AG

Abbildung 59: Rentabilitätskennzahlen der Müller - die lila Logistik AG

Abbildung 60: Erfolgskennzahlen der Müller - die lila Logistik AG

Abbildung 61: Quicktest der D. Logistics AG

Abbildung 62: Quicktest der Thiel Logistics AG

Abbildung 63: Quicktest der Müller - die lila Logistik AG

Abbildung 64: Notenskala zum Quicktest

Abbildung 65: Inflationsfaktoren

Abbildung 66: acht weltwirtschaftliche Megatrends

1. Einleitung

Diese Arbeit beschäftigt sich mit der betriebswirtschaftlichen Analyse von ausge­suchten Logistikdienstleistern. “Logistik ist die Lehre der Planung, Steuerung und Überwachung von Material-, Personen-, Energie und Informationsflüssen in Sys­temen.”1 Die Aufgaben der Logistik werden durch die 6 R's gekennzeichnet:

- Die richtige Menge
- der richtigen Objekte
- am richtigen Ort
- zur richtigen Zeit
- in der richtigen Qualität
- zu richtigen Kosten

Abbildung 1: Die “6 R” der Logistik2

den Kunden zur Verfügung zu stellen.

Der Wirtschaftssektor von Transport, Umschlag und Lagerung ist im Umbruch. Er wird immer komplexer. Zurzeit sind mit “2,5 Millionen Menschen etwa fünf Prozent aller Beschäftigten in Deutschland"3 in diesem Sektor tätig. Noch vor 20 Jahren bedeutete Logistik vor allem Transport von Produkten von einem Ort zum anderen sowie dessen Lagerung. Mittlerweile planen, steuern und kontrollieren Logistik­dienstleister Waren- und Informationsflüsse vom Lieferanten bis zum Kunden. Sie profitieren zunehmend vom Trend des Outsourcing der Logistiktätigkeiten. Dieses “Angebot und die Übernahme komplexer Dienstleistungspakete durch Logistik­dienstleiste”4 wird als Kontraktlogistik bezeichnet.

Für die betriebswirtschaftliche Untersuchung, wurden die drei Logistikdienstleister D. Logistics AG, Thiel Logistik AG sowie Müller - die lila Logistik AG mit einem Kennzahlensystem bewertet. Diese Unternehmen wurden aus dem Prime Trans­portation & Logistics Performance Index der deutschen Wertpapierbörse ausge­sucht, da es klassische Logistikdienstleister, Aktiengesellschaften und sie auf dem deutschen Markt tätig sind. Andere Gesellschaften dieses Index sind:

- IFCO Systems
- SIXT AG
- Deutsche Post AG
- Deutsche Lufthansa AG
- Fraport AG
- TUI AG

Diese weiteren Firmen sind keine klassischen Logistikdienstleister. Sie haben sich auf bestimmte Geschäftsbereiche spezialisiert, wie z. B. die TUI AG auf Urlaubs­reisen. Deswegen sind sie nicht bewertet worden. Die Geschäftsberichte der drei bewerteten Firmen waren ohne Probleme über das Internet zu beziehen, was auch ein weiterer Grund war, diese Firmen zu untersuchen. Klassische Logistik­dienstleister sind sonst nur in großer Anzahl in der Rechtsform der GmbH zu fin­den. Die Geschäftsberichte von GmbH's können meist nicht über das Internet be­zogen werden, was eine Beschaffung der Daten der Firmen dieser Rechtsform erschwert.

Bevor die Gesellschaften mit dem Kennzahlensystem bewertet werden, sind sie ausführlich vorgestellt. Es wird auf die Geschäftsbereiche und auf die wirtschaft­liche Situation näher eingegangen. Die Jahresabschlüsse der Unternehmen sind nach den United States Generally Accepted Accounting Principles (US-GAAP) aufgestellt. Diese US-amerikanischen Bilanzierungsrichtlinien weichen vom im deutschen Recht geltenden Handelsgesetzbuch (HGB) ab. Deswegen sollen die Bilanzierungsrichtlinien nach HGB und US-GAAP auch miteinander verglichen werden. Nach der Bewertung der Gesellschaften mit dem Kennzahlensystem wird die konjunkturelle Entwicklung und ihre Auswirkungen auf den Logistikmarkt und die Unternehmen untersucht. Dazu wird eine intensive Internetrecherche bei Ban­ken und Wirtschaftsinstituten durchgeführt.

2. Vorstellung der Unternehmen

2.1. Vorstellung der D. Logistics AG

Zunächst soll ein Überblick auf die geschichtliche Entwicklung der D. Logistics AG gegeben werden. Es sind folgende Daten bekannt:

1978 Start der Logistikaktivitäten der Dönne + Hellwig GmbH

1994 Entwicklung des Inhouse-Outsourcing®-Konzeptes

1996 Eintragung des Warenzeichens für Inhouse-Outsourcing®

1998 Gründung der D. Logistics AG

1999 IPO am Neuen Markt

2000 Ergänzung und Vertiefung der logistischen Supply Chain durch gezielte Akquisitionen in Deutschland, erster Schritt zur Internationalisierung durch Akquisitionen in Italien und den USA

2001 Mit Akquisition der CSC und Infraserv Logistics zweiter Schritt zur Interna­tionalisierung und Vertiefung der Branchenkompetenz

Abbildung 2: Geschichtsdaten der D. Logistics AG5

Diese Aktiengesellschaft ist als Systemhaus für innovative logistische Komplett­lösungen positioniert. Für Industrie und Handel ist sie ein kompetenter Outsour­cing-Partner. Mit Inhouse-Outsourcing® erbringt sie logistische Leistungen direkt beim Kunden. Die D. Logistics AG strebt für kundenindividuelle Lösungen mit Inhouse-Outsourcing® die Marktführerschaft an. Sie bietet für bestimmte Logistik- und IT-Lösungen ein Komplettangebot an know-how. Darüber hinaus ist sie im Supply Chain Management und beim Ausbau des Auslandsgeschäfts tätig. Ihre Leistungen bestehen in der Lösung kundenspezifischer Probleme für alle logisti­schen Anforderungen. Der Dienstleister optimiert Prozesse in:

- Beschaffung
- Lagerwirtschaft
- Produktionssteuerung
- Qualitätssicherung
- Informations-Management
- Distribution

Er erbringt für sämtliche logistische Funktionen wertsteigernde Zusatzleistungen (value-added Services) und entwickelt bedarfsspezifische Softwarepakete für die Logistik. Als Dienstleister nutzt die Firma eine komplexe IT-Basis und eigene zerti­fizierte Schnittstellen zur Integration in Kundenanwendungen. An dieser Stelle soll der Begriff Supply-Chain-Management definiert werden, da die D. Logistics AG u. a. auf diesem Gebiet arbeitet. Supply-Chain-Management ist “die aktive Ge­staltung und laufende Mobilisierung der Versorgungsketten in der Wirtschaft mit dem Ziel der Sicherung und Steigerung des Erfolges der beteiligten Unterneh­men.’5 6

Die Aktiengesellschaft war bisher in folgende Segmente eingeteilt:

- Airport Services
- Automotive
- Chemie/Health Care
- Consumer Goods
- Packaging Technologies

Aus dem Geschäftsbericht 2002 ist jedoch zu erkennen, dass es zu einer Neuein­teilung der Segmente kommt, nach der konsequenterweise auch berichtet wird. Im Einzelnen wird es folgende Geschäftsfelder geben:

- Konsumgüterverpackung
- Industriegüterverpackung
- Lagerlogistik
- Mehrwertdienste

Diese Neusegmentierung war notwendig geworden, da das Geschäft nach Ge­sellschaften und Regionen gesteuert wurde und nicht nach Branchen. Dies führte zu einem aufwändigen Controllingprozess. Außerdem können einzelne Dienstleis­tungen branchenübergreifend erbracht werden, da sie relevante Treiber für die Geschäftsentwicklung sind.

Es soll nun auf die D. Logistics-Aktie näher eingegangen werden. Im Jahr 2002 gab es für diese AG eine unbefriedigende Kursentwicklung. Die Aktie beendete das Jahr 2002 mit einem Kursminus von 84 %. Im Februar waren die größten Tei­le der Kursverluste als Begleiterscheinung der damaligen Gewinn- und Liquidi­tätswarnung zu verzeichnen. D. Logistics erhielt am 15. Januar 2003 den Zulas­sungsbescheid für die Notierung im Prime Standard des geregelten Marktes. Sie erfüllt damit die strengsten Transparenzstandards in Europa. Mit der Neusegmen­tierung des Aktienmarktes und einer neuen Branchengliederung im gesamten Premium-Segment wurde die D. Logistics-Aktie der Branche “Transportation & Logistics” und hier der Industriegruppe “Logistics” zugeordnet.7

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Kennzahlen zur D. Logistics-Aktie (€)7

Die Besitzverhältnisse der D. Logistics AG lassen sich wie folgt darstellen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Besitzverhältnisse8

Die 29,47 % Aktienanteile des Management setzen sich wie folgt zusammen: 27,60 % des Grundkapitals (9,66 Mio. Aktien) hält der Firmengründer, Vorstands­vorsitzende und Großaktionär Detlef W. Hübner. Seit Ende Januar 2003 beteiligen sich die Vorstandsmitglieder Andreas Bargende und Thomas Schwinger-Caspari mit je 0,95 % (333.333 Aktien) am Unternehmen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Daten zur Größe der D. Logistics AG9

2.2. Vorstellung der Thiel Logistik AG

Die Thiel-Gruppe ist ein weltweit agierendes Unternehmen mit mehr als 350 Standorten in rund 50 Ländern. Mit der folgenden Zahlentafel soll die Geschichte der Thiel Logistik AG dargestellt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Geschichtsdaten der Thiel-Logistik AG10

Die Thiel Logistik AG ist eine luxemburgische Gesellschaft. Sie bildet ihre Organe nach luxemburgischen Recht. Thiel Logistik hat als ausländisches Unternehmen den Geist des Deutschen Corporate-Governance-Kodex akzeptiert. Der Kodex “will das Vertrauen der internationalen und nationalen Anleger, der Kunden, der Mitarbeiter und der Öffentlichkeit in die Leitung und Überwachung deutscher bör­sennotierter Aktiengesellschaften fördern.”11 Er ist an folgende wesentliche - vor allem internationale - Kritikpunkte adressiert:

- mangelhafte Ausrichtung auf Aktionärsinteressen
- die duale Unternehmensverfassung mit Vorstand und Aufsichtsrat
- mangelnde Transparenz deutscher Unternehmensführung
- mangelnde Unabhängigkeit deutscher Aufsichtsräte
- eingeschränkte Unabhängigkeit der Abschlussprüfer

Abbildung 7: Kritikpunkte an der deutschen Unternehmensverfassung12

Bei Thiel Logistik wurde die Führungsstruktur den Strukturen einer deutschen Aktiengesellschaft angenähert. Die genaue Übernahme einer deutschen Struktur mit einem Vorstand für die Führung und einem Aufsichtsrat für dessen Kontrolle ist nach luxembugischem Recht nicht möglich. Es sind ein Verwaltungsrat mit exekutiven und nicht-exekutiven Mitgliedern sowie ein vom Verwaltungsrat einge­setzter Vorstand geschaffen worden. Dem Vorstand gehören die exekutiven Mit­glieder des Verwaltungsrates an.

Unter dem Thiel-Produktnamen werden die Wertschöpfungs-Netze in speziellen Branchen effizienter von der Gruppe organisiert. Die sich als eigenständig und dynamisch verstehenden regionalen Tochterunternehmen der Thiel-Gruppe bie­ten Logistik und Service vor Ort. Alle Unternehmen werden von den Zentraleinhei­ten der Gruppe gesteuert. Im globalen Netzwerk der Thiel-Gruppe kooperieren alle Unternehmen. Die Thiel-Gruppe bietet folgenden Service an:

Outsourcing

- adaptives Management komplexer Wertschöpfungsnetze basierend auf dem Thiel-Analysemodell
- Reengineering als dynamischer Prozess
- Entwicklung hochwertiger Partnerschaften
- Kernkompetenz Schnittstellenmanagement12
Kontraktlogistik und Service
- leistungsstarke Tochterunternehmen
- regionale Spezialisten
- eigenständig und dynamisch
- Verbund von Know-How und Ressourcen Branchenlösungen
- ganzheitliche Neugestaltung von Wertschöpfungsnetzen bestimmter Branchen
- modulare, individuell gestaltbare Modelle netzwerkbasiertes Geschäft
- Erweiterung der “Produktionsfähigkeiten” durch Zugangssicherung zu Netzen

Abbildung 8: Service der Thiel-Gruppe13

Thiel Logistik konzentriert sich auf logistische Kernaufgaben und spezifische Branchenmodelle. Es entstehen umfassende, individuelle Lösungen für Transport, Warehousing und Dienstleistung sowie jede beliebige Kombination dieser Kom­ponenten. Die Gesamtheit logistischer Abläufe hat Thiel für bestimmte Branchen (Gesundheitswesen, Systemgastronomie, Möbel, Elektronik, Lifestyle) neu ent­worfen und wendet diese Modelle nun für verschiedene Unternehmen an. Die Aktiengesellschaft erbringt Leistungen im Outsourcing, in der Kontraktlogistik und bietet Value Added Services an. Diese Leistungen werden von erfolgreichen Spe­zialisten wahrgenommen. Sie bieten ganzheitliche Lösungen aus einer Hand, in einem gestalteten Gesamtsystem. Thiel Logistics + Services übernimmt das, was nicht die Kernkompetenz der Unternehmen ist. Die Konzentration auf die eigenen Stärken ist ein wichtiger Erfolgsfaktor für die Kunden. Dabei schafft das Outsour­cing der Logistikaktivitäten durch variable statt fixer Logistikkosten Kostenvorteile. Durch die Integration weiterer Leistungen wie Business-Services und Value Added Services werden aus Logistikprojekten ganzheitliche Outsourcing-Lösungen ge­macht. Innovativ denkenden Unternehmen ebnet Thiel Logistics + Services durch Outsourcing mit seinen Logistikstrukturen den Weg zum Verbraucher. In der IT- gestützten Steuerung der Güter-, Daten- und Kapitalströme schaffen Thiels Lo­gistiklösungen Mehrwert durch innovative, ganzheitliche und individuelle Lösun­gen. Zusätzliche Leistungen sind Warenservices wie Konfektionierung, Co­Packing, Bundling, Verpackungsoptimierung, Displaybau, Etikettierung, Labelling, Barcoding, Qualitätskontrolle, Veredlung, Vormontagen/Teilefertigungen, Retouren- mana­gement und Entsorgung. Diese Zusatzleistungen schließen an die logistischen Dienstleistungen an, um Abläufe zu vereinfachen oder zu beschleunigen. Durch die Integration von Bestellabwicklung, Call-Centern, Personalgestaltung und Schulungen vereinfacht Thiel Business Services Verwaltungsprozesse.

Die Thiel Logistik AG wurde am 01.01.2003 im Prime Standard zugelassen und mit Wirkung zum 24.03.2003 in den MDAX aufgenommen. Der deutsche Aktien­markt ist seit dem 01.01.2003 in einen Prime Standard und einen General Stan­dard aufgeteilt. Für Unternehmen im General Standard gelten lediglich die gesetz­lichen Mindestanforderungen des Amtlichen und Geregelten Maktes. Im Prime Standard müssen Unternehmen darüber hinausgehend hohe internationale Transparenzanforderungen erfüllen, wie z. B. die Quartalsberichterstattung und die Einhaltung internationaler Bilanzstandards. Thiel Logistik ist einer von drei Neuer-Markt-Werten sowie eines von vier ausländischen Unternehmen, die in den MDAX aufgestiegen sind. Die Aktie der Thiel Logistik war im Sommer 2002 durch eine Gewinnwarnung belastet. “Am 12. Juli erreichte das Papier mit 2,10 Euro im Tagesverlauf seinen historischen Tiefstand und notierte mit Börsenschluss mit 2,41 Euro."14

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Daten zur Größe der Thiel Logistik AG15

2.3. Vorstellung der Müller - die lila Logistik AG

Müller - die lila Logistik AG soll auch als Erstes anhand einer Zahlentafel vorge­stellt werden. Es ist folgender zeitlicher Verlauf bekannt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10: Geschichtsdaten der Müller die lila - Logistik AG16

Die Gesellschaft entwickelte sich kontinuierlich vom Transport- und Kontrakt­dienstleister zum Vorreiter für intelligente Business-to-Business-Logistik-Dienst- leistungen weiter. Business to Business (Abk. B2B) “bezeichnet geschäftliche Transaktionen zwischen gewerblichen Nutzern (zum Beispiel der Verkäufe, Ange­bote oder Versteigerungen), die entweder mit Hilfe von Serviceanbietern oder als direkte Verbindung über das Internet abgewickelt werden.”17 Das Unter­nehmen hat mit dem ganzheitlichen Modell der Begleitung sämtlicher Wertschöp­fungsstufen eines Kundenproduktes ein neuartiges Geschäftsmodell entwickelt. Es konzentriert sich auf die Beschaffungs- und Produktionslogistik. Um eine opti­male Steuerung der Logistikprozesse und einen transparenten, schnellen Informa­tionsfluss zwischen allen beteiligten Supply Chain zu sichern, wurde ein leis- tungsfähiges E-Logistics-Konzept als Fundament entwickelt. Vom dominierenden Trend zur Auslagerung logistischer Aktivitäten (Outsourcing) der Firmen profitiert dieser Dienstleister. Nachhaltige Effizienzsteigerung, verbesserter Service durch optimierte Prozesse und die Verlässlichkeit einer langfristigen Partnerschaft wer­den den Kunden geboten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 11: Geschäftsmodell18

Das Unternehmen übernimmt alle logistische Aufgaben, die ein Produktlebenszyk­lus mit sich bringt. Durch Integration von Value-Added-Services in der Logistik­Beratung als auch in der klassischen Logistik wird dem Kunden innovativer Full­Service geboten. Der Begriff “Vallue Added Services bezeichnet die zunehmend wichtiger werdenden Zusatzleistungen, die gekoppelt mit den elementaren Lo­gistikdienstleistungen angeboten werden.”19 Die Firma bezeichnet sich als Dienst­leister im Bereich Logistik und Wissensmanagement. Sie hat die klassische Tren­nung zwischen Consulting und physischer Logistik durchbrochen. Im Bereich Lo­gistics Operating gehört sie zu den führenden Anbietern. Als Dienstleistungsun­ternehmen bietet sie eine optimale, koordinierte Materialfluss-Steuerung und setzt sämtliche innovative Tools der Logistik-Informatik und -Technik ein. Mit Logistics Design werden bereits in der Entwicklungsphase des Produktes die spä­teren Logistik-Kosten in erheblichem Umfang determiniert. Einsparpotenziale kön­nen so von Anfang an genutzt werden. Im Manufacturing Process unterstützt der Dienstleister die Kunden bei der Standortauswahl, Standortplanung, Planung des Produktionsgebäudes, Auswahl der IT-Plattform und der prozessbezogenen Liefe-rantenbewertung. Logistische Anforderungen werden im Produktdesign berück­sichtigt. Sie führt IST-Analysen zur aktuellen logistischen Situation durch. Es wird die Prozessgestaltung, der Informationsfluss sowie der Bedarf an Technologie und Personal geplant. Die Aktiengesellschaft unterstützt bei der Umsetzung der im Process Design entwickelten Konzepte, führt Abweichungsanalysen und Kor­rekturmaßnahmen durch und hilft bei der Weiterentwicklung und Optimierung. Darüber hinaus wurde das Geschäftsmodell weiterentwickelt. In die Gesellschaft Müller Logistics Operating GmbH sind die operativen Abwicklungen von Trade & Inventory Management und Life Time Supply integriert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 12: Daten zur Größe der Müller - die lila Logistik AG20

3. Jahresabschluss als Quelle der betriebswirtschaftlichen Untersuchung

Die Abrechnung des Kaufmanns für ein Geschäftsjahr bezeichnet man mit Jah­resabschluss. Er setzt sich aus der Bilanz zum Schluss des Geschäftsjahres und der Gewinn- und Verlustrechnung für das Geschäftsjahr zusammen. Zusätzliche Erläuterungen zur Bilanz und zur Gewinn- und Verlustrechnung kommen bei Kapitalgesellschaften (Aktiengesellschaften, GmbH) in Form eines so genannten Anhangs hinzu. Bei Kapitalgesellschaften stellt außerdem der Lagebericht eine Ergänzung zum Jahresabschluss dar. In ihm wird auf den Geschäftsverlauf und die Situation des Unternehmens eingegangen. Größere Gesellschaften veröffent­lichen einen Geschäftsbericht. Er enthält neben dem Jahresabschluss und dem Lagebericht weitere imagefördernde Angaben und Aussagen zur Entwicklung des Unternehmens. “Der Jahresabschluss dient der Ermittlung des Reinvermögens (= Vermögen abzüglich Schulden) zum Bilanzstichtag sowie zur Feststellung des Ergebnisses (= Jahresüberschuss oder Jahresfehlbetrag = Gewinn oder Verlust) des abgelaufenen Geschäftsjahres.’21 Er bildet die Grundlage für die Besteuerung des Unternehmens und die Gewinnverwendung. Darüber hinaus stellt er Informa­tionen zum Geschäftsergebnis und zur finanziellen Lage, die für die Unterneh­mensführung, die Eigentümer, Gläubiger und andere Adressaten von Interesse sind, zur Verfügung.

3.1. Die Bilanz

Die Bilanz ist eine Gegenüberstellung von Vermögen und Schulden eines Betrie­bes. Sie besteht aus Aktiva und Passiva. Die Aktiva stellt das Vermögen dar, die Gesamtheit aller im Betrieb eingesetzten Wirtschaftsgüter und Geldmittel. Die Passiva bildet das Kapital ab, die Summe aller Schulden des Betriebes gegenüber beteiligten und Gläubigern. Die Passivseite zeigt die Mittelherkunft, die Aktivseite die Mittelverwendung. Das Reinvermögen ist gleich dem auf der Passivseite aus­gewiesenen Eigenkapital. Es ist die Differenz zwischen dem Bilanzvermögen und den Verbindlichkeiten.

Das Vermögen besteht aus dem Anlagevermögen und dem Umlaufvermögen. Wirtschaftsgüter, die dem Betrieb auf eine längere Dauer dienen, zählen zum An­lagevermögen (z. B. Grund und Boden, Gebäude, Maschinen und Werkzeuge). Die Bilanzpositionen des Anlagevermögens lassen sich in drei Gruppen unterglie­dern, und zwar in:

1. materielles Anlagevermögen
2. immaterielles Anlagevermögen
3. Finanzanlagevermögen
Wirtschaftsgüter, die gewöhnlich innerhalb einer kürzeren Zeitspanne umgeformt und umgesetzt werden, zählen zum Umlaufvermögen. Das Umlaufvermögen be­steht aus folgenden Bilanzpositionen:

- Vorräten
- Forderungen
- Wertpapieren
- Zahlungsmitteln

Außer den Gütern des Anlage- und Umlaufvermögens werden auf der Aktivseite der Bilanz die aktiven Rechnungsabgrenzungsposten ausgewiesen. Ihre Aufgabe besteht darin, den Erfolg einer Abrechnungsperiode von dem der folgenden Ab­rechnungsperiode abzugrenzen. Dies geschieht, indem alle Ausgaben und alle Erträge des abgelaufenen Geschäftsjahres, die das kommende Jahr betreffen, der Abrechnungsperiode, in die sie nach dem Prinzip der periodenrichtigen Gewinn­ermittlung gehören, zugerechnet werden.

Das Kapital auf der Passivseite der Bilanz besteht aus Eigen- und Fremdkapital. Das Eigenkapital ist die Summe aller vom Unternehmer bzw. den Gesellschaftern zur Verfügung gestellten Mittel. Das Fremdkapital sind alle von Dritten dem Be­trieb überlassene Mittel. Es kann wie folgt gegliedert werden:

- nach Fristigkeit (lang-, mittel-, kurzfristig)
- nach Sicherheit oder Unsicherheit über Bestehen oder Entstehen, nach Höhe und Fälligkeitstermin
- nach der Art der Verbindlichkeiten
- nach besonderen rechtlichen Sicherungen
- nach besonderer rechtlicher und wirtschaftlicher Verbindung mit dem Gläubiger

Nach § 266 HGB wird die Bilanz in Kontoform = T-Form aufgestellt. Die in diesem Paragraphen aufgeführten Postenbezeichnungen und ihre Reihenfolge sind für Kapitalgesellschaften verbindlich. Der Aufbau und die Bezeichnung des § 266 HGB sollte prinzipiell auch für die Bilanzen anderer Unternehmen gelten. Im Fol­genden wird ein schematischer Formalaufbau der Bilanz dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 13: Formalaufbau der Bilanz22

Der Kaufmann kann durch die Ausübung von Bewertungs- und Bilanzierungswahl­rechten die Darstellung im Jahresabschluss und das Jahresergebnis beeinflussen. Für eine Bilanzanalyse ist es daher wichtig zu wissen, wie der Kaufmann von den gegebenen Wahlrechten Gebrauch gemacht hat. Kapitalgesellschaften müssen entsprechende Angaben im Anhang machen. Der Kaufmann darf nur in begründe­ten Fällen von einer gewählten Bewertungsmethode für einen vorhandenen Ver­mögensgegenstand und Schuldposten abweichen.

3.2. Die Gewinn- und Verlustrechnung

Die Gewinn- und Verlustrechnung ist eine Zeitraum- oder Periodenrechnung. Sie enthält die Aufwendungen und Erträge sowie das Ergebnis des abgelaufenen Ge­schäftsjahres. Ihr Zweck besteht in der Ermittlung des Jahresergebnisses und der Darstellung seiner Komponenten in Form von Erträgen und Aufwendungen. Sie wird daher auch Erfolgsrechnung oder Aufwands- und Ertragsrechnung genannt. Nur eine hinreichend aufgegliederte Erfolgsrechnung kann einen ausreichenden Einblick in die Ertragslage des Unternehmens geben. Daher gibt es unterschied­liche Gesichtspunkte für die Gliederung. Es kann z. B. gegliedert werden nach:

- Aufwands- und Ertragsarten
- Unternehmensbereichen und Produktgruppen
- betrieblichen und finanziellen Erfolgsfaktoren
- ordentlichen und außerordentlichen Erfolgsgrößen

Abbildung 14: Gesichtspunkte für die Gliederung der GuV23

Die Gliederung der Gewinn- und Verlustrechnung nach Unternehmensbereichen und Produktgruppen wird vor allem für unternehmensinterne Zwecke genutzt, z. B. für die Unternehmensplanung und die kurzfristige Erfolgsrechnung als Be­standteil der Management-Rechnung. Da sich die Erfolgsrechnung vor allem an externe Adressaten wendet, werden die Aufwendungen und Erträge üblicherweise nach betrieblichen, finanzwirtschaftlichen und außerordentlichen Posten geglie­dert.

Die in Deutschland vorherrschende Form zur Aufstellung der Gewinn- und Verlust­rechnung ist das Gesamtkostenverfahren. Dabei werden als betriebliche Aufwen­dungen sämtliche Aufwendungen gezeigt, die im abgelaufenen Geschäftsjahr für die Unternehmensleistung angefallen sind. Dies geschieht unabhängig davon, ob diese Leistungen im gleichen Geschäftsjahr zu Umsatz geführt haben oder nicht. Die Aufwendungen beziehen sich auf die Gesamtleistung. Die Werte beim Ge­samtkostenverfahren können direkt aus der Finanzbuchhaltung entnommen wer­den. Dies ist der entscheidende Vorteil des Gesamtkostenverfahrens.

Ein international sehr verbreitetes Verfahren ist das Umsatzkostenverfahren. Hier werden nur die durch den Umsatz bedingten betrieblichen Aufwendungen gezeigt. Da die Erträge und Aufwendungen für Eigenleistungen nicht gegeneinander sal­diert und ausgewiesen werden, führen Gesamtkosten- und Umsatzkostenverfah­ren zum gleichen Ergebnis. “In Deutschland sind seit 1987 beide Verfahren zuläs- Die Gewinn- und Verlustrechnung kann in Kontoform oder als Staffelrechnung aufgebaut werden. Für publizitätspflichtige Großunternehmen und Kapitalgesell­schaften ist die Staffelform vorgeschrieben. Die Aufwendungen und Erträge sind bei der Kontoform getrennt in zwei Spalten dargestellt. In der Staffelrechnung wird von den Umsatzerlösen auf das Jahresergebnis runtergerechnet.

Kontoform:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 15: Kontoform und Staffelform der GuV25

3.3. Der Lagebericht und Anhang

Kapitalgesellschaften müssen neben der Bilanz sowie Gewinn- und Verlustrech­nung einen Lagebericht und einen Anhang in ihren Geschäftsbericht aufnehmen. Nach § 289 HGB (Fassung vom 27.04.1998) Absatz 1 sind im Lagebericht zumin­dest der Geschäftsverlauf und die Lage der Kapitalgesellschaft so darzustellen, dass ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild vermittelt wird. Da­bei ist auf die Risiken der künftigen Entwicklung einzugehen. Dies schreibt auch das am 01.05.1998 in Kraft getretene Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) vor. Dieses Gesetz hat folgende Ziele:

- Verbesserung der Arbeit des Aufsichtsrates
- Erhöhung der Transparenz
- Stärkung der Kontrolle durch die Hauptversammlung
- Abbau von Stimmrechtsdifferenzierungen
- Zulassung moderner Finanzierungs- und Vergütungsinstrumente
- Verbesserung der Qualität der Abschlussprüfung
- Verbesserung der Zusammenarbeit von Abschlussprüfer und Aufsichtsrat
- kritische Prüfung des Beteiligungsbesitzes von Kreditinstituten

Abbildung 16: Ziele des KonTraG26

Ferner sind nach § 289 HGB Absatz 2 im Lagebericht noch folgende Punkte zu erwähnen:

- Vorgänge von besonderer Bedeutung, die nach dem Schluss des Geschäftsjahres eingetreten sind
- die voraussichtliche Entwicklung der Kapitalgesellschaft
- der Bereich Forschung und Entwicklung
- bestehende Zweigniederlassungen der Gesellschaft

Da der Jahresabschluss allein nicht geeignet ist, den Außenstehenden ein sach­gerechtes Bild zu vermitteln, sind diese Angaben die Voraussetzung dafür, aus dem Jahresabschluss ableitend ein umfassendes Bild über die wirtschaftliche Lage der Gesellschaft zu geben. Die im Einzelnen zu enthaltenden Angaben des Lageberichts gehen aus dem Gesetz nicht hervor. Es sollen vor allem allgemeine Angaben, die aus der Bilanz und Gewinn- und Verlustrechnung nicht zu ersehen sind, gemacht werden, so z. B. über die Wirtschaftslage der Gesellschaft oder den gesamten Wirtschaftszweig. Über alle wichtigen Ereignisse des abgelaufenen Ge­schäftsjahres, die den Erfolg wesentlich beeinflussen und Auswirkungen auf spä­tere Geschäftsjahre haben, ist zu berichten. Beispiele für Ereignisse, welche im Lagebericht erwähnt werden könnten, sind:

- die Durchführung wesentlicher Erweiterungsinvestitionen
- Änderungen im Produktionsprogramm oder Produktionsverfahren
- die Gründung von Filialen
- der Erwerb wesentlicher Beteiligungen
- der Abschluss wichtiger Verträge
- die Entwicklung des Beschäftigungsgrades und des Auftragbestandes
- u. a.

Abbildung 17: Beispiele für zu erwähnende Ereignisse im Lagebericht27

Zu genauen Zahlenangaben über die einzelnen Tatbestände ist die Geschäftslei­tung nicht verpflichtet. Es genügen Angaben der tendenziellen Entwicklung be­trieblicher Größen oder die Verwendung von Relativzahlen. Die Informationen brauchen keine Rückschlüsse auf die Größenordnung der absoluten Zahlen zuzu­lassen. Dies betrifft insbesondere Mitteilungen über die Liquidität, Rentabilität, Kosten, Entwicklung des Umsatzes usw. Außerdem muss der Lagebericht Aus­sagen über die zukünftig, zu erwartende Entwicklung des Betriebes enthalten. Das können z. B. Berichte über die Preisentwicklung an den Absatz- und Beschaf­fungsmärkten sein. Die Aussagekraft des Lageberichts kann durch Vergleiche mit entsprechenden Größen aus früheren Jahren erhöht werden. Um Vorgänge, die nach Ablauf des Geschäftsjahres eingetreten sind, ist der Lagebericht zu erwei­tern. Führen solche Ereignisse zu einer anderen Beurteilung der Gesamtlage, sind sie als wichtig anzusehen, wie z. B.:

- starke Preiseinbrüche auf den Absatzmärkten
- Verlust von Exportmärkten
- Begründung von Konzernverflechtungen
- Erwerb wesentlicher Beteiligungen

Abbildung 18: Ereignisse für die Beurteilung der Gesamtlage28

Durch einen Sozialbericht kann der Lagebericht ergänzt werden. In ihm legt der Vorstand über die sozialen Leistungen und Verhältnisse des Betriebes Rechen­schaft ab.

Neben dem Lagebericht müssen Kapitalgesellschaften, Genossenschaften und andere publizitätspflichtige Nicht-Personenunternehmen als Bestandteil des Ge­schäftsberichtes einen Anhang aufstellen. In ihm sind die Bilanz und Gewinn- und Verlustrechnung zusätzlich aufzugliedern und zu erläutern. Nach § 284 HGB (Fassung vom 09.06.1998) Absatz 1 sind in den Anhang diejenigen Angaben auf­zunehmen, die zu den einzelnen Posten der Bilanz oder der Gewinn- und Verlust­rechnung vorgeschrieben oder die im Anhang zu machen sind, weil sie in Aus­übung eines Wahlrechts nicht in die Bilanz oder in die Gewinn- und Verlustrech­nung aufgenommen wurden. Im Anhang sind nach Absatz 2 u. a. folgende Infor­mationen aufzunehmen. Im Einzelnen müssen u. a.:

- die auf die Posten der Bilanz und der Gewinn- und Verlustrechnung ange­wandten Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden angegeben werden
- die Grundlage für die Umrechnung in Euro angegeben werden, soweit der Jahresabschluss Posten enthält, die auf fremde Währung lauten oder ursprünglich auf fremde Währung lauteten
- Abweichungen von Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden angegeben und begründet werden; deren Einfluss auf die Vermögens-, Finanz- und Ertrags­lage ist gesondert darzustellen
- Angaben über die Einbeziehung von Zinsen für Fremdkapital in die Herstel­lungskosten gemacht werden

Die einzelnen Positionen der Bilanz und Gewinn- und Verlustrechnung zu erklären und zu ergänzen, ist die Aufgabe des Anhangs. Sind einzelne Positionen ohne Erläuterung nicht verständlich oder werden im Gesetz ausdrückliche Angaben ver­langt, ist eine Stellungnahme erforderlich. Wird die Vergleichbarkeit durch wesentliche Abweichungen gegenüber dem letzten Jahresabschluss beeinträch­tigt, verlangt das Gesetz auch eine Berichterstattung.

[...]


1 Jünemann (1999) S. 2

2 Eversheim (Hrsg. 1998) S. 12

3 Bülow Von der Krise keine Spur in: Die Welt, 23.08.2003 S. B1

4 Klaus (Hrsg. 2000) S. 243

5 www.dlogistics.de/unternehmen_blick.htm, 14.08.2003

6 Klaus (Hrsg., 2000) S. 450

7 Geschäftsbericht 2002 D. Logistics AG S. 9

8 Geschäftsbericht 2002 D. Logistics AG S. 10

9 Geschäftsbericht 2002 D. Logistics AG

10 www.thiel-logistik.de, 22.08.2003

11 www.corporate-governance-code.de, 20.10.2003

12 www.bmj.bund.de/images/11329.pdf, 20.10.2003

13 www.thiel-logistik.de, 22.08.2003

14 Geschäftsbericht 2002 Thiel Logistics + Services S. 51

15 Geschäftsbericht 2002 Thiel Logistics + Services

16 www.lila-logistik.de/milestones.htm, 14.08.2003

17 Klaus (Hrsg., 2000) S. 33

18 www.lila-logistik.de/scopebusiness.htm, 14.08.2003

19 Klaus (Hrsg., 2000) S. 499

20 Geschäftsbericht Konzern 2002 Müller - die lila Logistik AG

21 Scheffler (1997) S. 6

22 Wöhe (1996) S. 994

23 Scheffler (1997), S. 81

24 Scheffler (1997) S. 82

25 Scheffler (1997) S. 92

26 www.wiwi.uni-regensburg.de/scherrer/edu/opi/kontrag.html, 20.10.2003

27 Wöhe (1996) S. 1156

28 Wöhe (1996) S. 1156

Ende der Leseprobe aus 98 Seiten

Details

Titel
Betriebswirtschaftliche Analyse von Dienstleistern aus dem Logistikmarkt. Vergleich dreier Wettbewerber
Hochschule
Fachhochschule Lübeck
Note
2,2
Autor
Jahr
2004
Seiten
98
Katalognummer
V512477
ISBN (eBook)
9783346103451
ISBN (Buch)
9783346103468
Sprache
Deutsch
Schlagworte
betriebswirtschaftliche, analyse, dienstleistern, logistikmarkt, vergleich, wettbewerber
Arbeit zitieren
Carsten Schumann (Autor), 2004, Betriebswirtschaftliche Analyse von Dienstleistern aus dem Logistikmarkt. Vergleich dreier Wettbewerber, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/512477

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