Nachfolgeplanung im Rahmen von Geschäftsprozessveränderungen in Start Up-Unternehmen


Hausarbeit (Hauptseminar), 2019

25 Seiten, Note: 1,0


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Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Start Up als dynamischer Innovationsträger
2.1 Lebenszyklus-Modell von Start Ups
2.2 Herausforderungen in Aufbau- und Expansionsphasen
2.3 Risikofelder einer fragilen Start Up-Organisation

3. StrategiefokussiertePersonal-undOrganisationsentwicklung

4. Nachfolgeplanung als existenzsichemdes OE-Instrument
4.1 Anforderungen und Zielsetzungen im volatilen Umfeld
4.2 Schwerpunkte der Nachfolgeplanung
4.3 Umsetzungsstrategien
4.4Kompetenzorientierung
4.5 Team- und Projektarbeit als Erfolgsinstrument

5. FazitundAusblick

Literaturverzeichnis

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1: Start Up und Expansion junger Wachstumsunternehmen

Abbildung 2: Wachstumsschritte eines Startups in Anlehnung an Böhner

Abbildung 3: Verteilung von Startups nach Entwicklungsphasen in 2018

Abbildung 4: Analyse von Gründen für Start Up-Versagen 6

Abbildung 5: Personalentwicklung und Unternehmensstrategie

Abbildung 6: Arten von Geschäftsprozessen

Abbildung 7: Einflussfaktoren der Nachfolgeplanung nach Becker

Abbildung 8: Elemente des Nachfolgemanagements

Abbildung 9: Zielsetzung des Nachfolgemanagements

Abbildung 10: Schwerpunkte desNachfolgemanagements

Abbildung 11: Stufen derNachfolgeplanung

Einleitung

Der Produktionsfaktor Arbeit ist neben dem Finanzierungskapital für die Gründung, Entwicklung und Fortführung von Organisationen ein zunehmend bedeutender Engpass geworden. Verfügbarkeit in der passenden Qualifikation und Anzahl ist ebenso eine strukturelle und demographische Herausforderung wie der sich daraus ergebende höhere Marktwert der Mitarbeiter. Mit dem Fokus auf die in dynamischen, ja teilweise erratischen, flexiblen und kreativen Geschäftsprozessen sich entwickelnden Gründungs­unternehmen - sogenannte Start Up-Unternehmen1 - wird die Bedeutung effektiver Organisations- und Personalentwicklung besonders sichtbar. In Abgrenzung zu der meist auf inhabergeführte Familienunternehmen bezogenen Beschreibung der leitungs­bezogenen Herausforderung einer Nachfolge wird hier die Nachfolgeplanung als umfassender, kontinuierlicher Bestandteil der Organisations- und Personalentwicklung aller Mitarbeiter und stakeholder herausgestellt.

Neuere Studien zeigen, dass in Start Ups durchschnittlich jüngere Mitarbeiter beschäftigt sind, die in Ihrem Engagement dort eine Möglichkeit sehen, in einem zeitgemäßen Team­ansatz mit neuesten Technologien an der Gestaltung der Zukunft aktiv mit zu wirken2. Die Stabilität und Produktivität der mit einem meist kleinen Team beginnenden Start Ups ist dabei auf Grund des hohen Wachstumsdrucks, eventuell mangelnder Verfügbarkeit von Spezialisten und Fluktuation besonders stark gefährdet3.

Wie der spezifische Lebenszyklus von Start Ups und dessen Geschäftsprozesse durch eine effektive Nachfolgeplanung unterstützt werden können ist Ziel dieser Arbeit. Die Erläuterung des Zusammenhangs zwischen Personalentwicklung und Organisations­entwicklung aus systemischer Sicht und die sich daraus ableitende Einordnung der Nachfolgeplanung ist der weitere theoretische Rahmen.

Eine Ableitung konkreter Ansatzpunkte zur präventiven und reaktiven Ausgestaltung der Nachfolgeplanung als unterstützendes Instrument der Organisationsentwicklung von Start Ups schließt die Betrachtung ab.

2. Start Up als dynamischer Innovationsträger

Um Innovationen marktreif zu entwickeln sind erhebliche Forschungs- und Entwick­lungsressourcen einzusetzen, die - meist über einen längeren Zeitraum - erheblichen Finan-zierungsbedarf bedingen. Der High Tech-Sektor hat sich in seiner inhaltlichen Definition in den letzten 10 Jahren zu einem fast ausschließlich digitalen Anwendungs­bereich entwickelt. Die von der EU-Statistikbehörde EUROSTAT aktualisierte Segmen­tierung der Wirtschaftszweige zeigt selbst bei traditionellen Branchen den Einsatz innovativer Lösungen im Bereich der Entwicklung und dem Einsatz digitaler Produkte und Leistungen, die sich im Bereich Software & Analytics, Blockchain, Robotics oder eCommerce-Lösungen bewegen.4

Die Anforderung an Innovationsleistung und extremes Wachstumspotenzial für Start Ups ist sehr hoch. Um Investoren nachhaltig zu gewinnen, müssen aussichtsreiche Konzepte und prototypenähnliche Lösungen durch ein - meist wissenschaftlich arbeitendes - Kemteam erarbeitet werden. Die „Venture-Capital“5 -Geber wollen bei einem risiko­behafteten Investment in kürzester Zeit ein Höchstmaß an Wachstum und damit die Voraussetzung für einen überproportionalen Wertzuwachs des Startups erreichen. Durch die meist massive finanzielle Unterstützung wird versucht, das innovative Konzept sehr schnell marktreif zu entwickeln und die Infrastruktur des Startups für die Vermarktung parallel aufzubauen. Der Ergebnisdruck ist somit äußerst hoch.

Insgesamt dienen Start Ups, gesamtheitlich betrachtet, über disruptive Technologie­entwicklung und schnellen Praxistransfer der Transformation von Branchen und ganzen Sektoren unserer Gesellschaft6.

2.1 Lebenszyklus-Modell von Start Ups

Ebenso wie Unternehmen durchlaufen Start Ups verschiedene Entwicklungsphasen. Je nach Betrachtungsweise gibt es 4 bis 6 Stufen, die den Reifegrad des Start Ups beschrei­ben. In Anlehnung an Howard Love mit seinem Konzept der „J-Curve“7 und den „Lean Start-Up“8 -Ansatz nach Eric Ries lassen sich die für die weitere Thematisierung relevanten Phasen wie folgt zusammenfassen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Innerhalb dieses Rahmens können einzelne Teilschritte - sogenannte „stages“ - unter­schieden werden, die auch eng mit den damit verbundenen Finanzierungszeitpunkten im Lebenszyklus des Start Ups verbunden sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Wachstumsschritte eines Startups in Anlehnung an Böhner9

Die Entwicklung der Start Up-Organisation in den drei Gründungs-, Aufbau- und Wachstumsphasen ist entscheidend für dessen nachhaltigen Erfolg. Dabei zeigen Analy­sen auf internationaler und nationaler Ebene den identischen Effekt, dass nämlich die Mehrzahl den Übergang von der Start Up-Gründungsphase zur dynamischen Expansions- bzw. Wachstumsphase nicht erfolgreich oder weit unter den Erwartungen der Investoren realisieren.Witt und Hall nennen diesen Prozess der Organisationsentwicklung daher zutreffend die „Wachstumsschmerzen beim Übergang vom Startup zum professionell geführten Unternehmen“10

Der Deutsche Startup Monitor 2018 zeigt diesen kritischen Übergang auch in seinen statistischen Auswertungen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Verteilung von Startups nach Entwicklungsphasen in 201811

2.2 Herausforderungen in Aufbau- und Expansionsphasen

Nach erfolgreicher Gründung in einem kleinen Team mit einem hohem Maß an Fokus­sierung auf konzeptionelle, rechtliche, technische, organisatorische und finanzielle Aspekte der Ausgestaltung des Start Up-Vorhabens müssen innovative Wege gegangen werden um rechtzeitig meist regional ansässige Fachkräfte zu finden. Bei High Tech­Startups mit forschungs- und wissensintensiven Tätigkeitsfeldern ist die Rekrutierung von Spezialisten besonders entscheidend. Parallel steht der Ausbau des Vertriebsweges und teilweise auch der digitalen Produktionskapazitäten an, um die angepeilte rasche Marktdurchdringung zu ermöglichen.

In einer weiteren Stufe, der „Skalierung“ des Geschäftsmodells, kann die Internationali­sierung als Wachstumsoption und Risikoverteilungsmaßnahme angegangen werden. Diese auch als „Hypergrowth“12 bezeichnete Wachstums- bzw. Expansionsdynamik von Start Ups verstärkt deren Rekrutierungsbedarf auch quantitativ und ist eine der wesent­lichen Herausforderungen, die erfolgreiche Start Ups bewältigen müssen. Die Mitar­beiteranzahl nimmt dann um das 5-10fache innerhalb eines Jahres zu.

Als entscheidender, stabilisierender Erfolgsfaktor im Etablierungs- und Wachstums­prozess wurde neben dem richtigen Produkt- und Marktkonzept sowie ausreichenden Finanzierungsquellen immer wieder das „Team“13 genannt, das maßgeblich den nach­haltigen Erfolg eines Start-Ups sicherstellt. Unterstrichen wird die Bedeutung der Mitar­beiter und Teamplayer durch das Ergebnis einer detaillierten Studie von CB Insight, die aus Erfahrungswerten von über 100 Start Ups 20 Gründe für deren Misserfolg heraus­gefiltert hat. Wie Abbildung 4 zeigt, sind es vor allem Probleme in der Teamarbeit und mangelndes professionelles Verhalten die dazu beitragen, dass ca. 50%14 aller Start-Ups scheitern. Die Herausforderung bei Start Ups besteht nun darin, dass gerade in der frühen Phase des Unternehmens auf Grund des begrenzten Budgets bzw. Kostendrucks und der i.d.R. noch verlustreichen Investitionsphase in 95% der Start Ups eine Personalabteilung in der Aufbauphase noch nicht existiert. Etwa 76% der Rekrutierungen von Spezialisten erfolgt über persönliche direkte Kontakte des Gründerteams sowie professionelle und soziale Netzwerke15. Rudimentäre Anforderungsprofile, Abwesenheit von Konzepten der Personalakquise und -Integration sowie die fehlende Anforderung einer ausgeprägten Handlungsorientiertheit ('hands on-Mentalität') führen schließlich dazu, dass „fehlende Motivation und Mangel an Loyalität“16 als Hauptgrund für schnelle Trennungen von Mitarbeitern innerhalb der ersten 6-12 Monate der Anstellung im Start Up angeführt werden.

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Abbildung 4: Analyse von Gründen für Start Up-Versagen17

Die Kosten der Fehleinschätzung sind sehr hoch18. Besonders bei Start Ups mit einer flachen Hierarchie können diese Ausfälle nicht durch Kollegen einfach kompensiert werden. Vielmehr entstehen neben Rekrutierungs- und Einarbeitungskosten auch imma­terielle Kosten durch Demotivation aus Überlastung der Organisation.

Compliance, Code of Conductbzw. ein Wertesystem, Kontrollfunktionen bei der Bewer­berauswahl und arbeitsrechtliche Vertragsstandards zur Absicherung des Start Ups in der Gründungsphase19 sind weitere elementare formale Anforderungen an ein professionelles Personalmanagement zur Bildung eines soliden Fundaments für die erwartete dyna­mische Untemehmensentwicklung und müssen Berücksichtigung finden.

2.3 Risikofelder einer fragilen Start Up-Organisation

Für die spätere detailliertere Betrachtung der Nachfolgeplanung in Start Up-Organisa­tionen ist es wesentlich, die aus den aufgezeigten Herausforderungen abzuleitenden Handlungsfelder zu systematisieren. Da diese kritische Erfolgsfaktoren beinhalten, werden diese Handlungsfelder hier Risikofelder genannt.

A Finanzierung / Ertragskraft

In der Phase der Expansion muss sich zeigen, ob die Gesamtwirtschaftlichkeit des Geschäftsmodells (break-even) erreicht werden kann. Der Ausgabendisziplin und Ergebnisorientierung kommt besondere Bedeutung. Hier scheitern viele Start Ups, da die ambitionierten Zielvorgaben der Investoren nicht erreicht werden. Das Vertrauen in den Erfolg notwendiger Folgeinvestments sinkt. Alternativ müssen flexibel und reaktions­schnell Strukturkosten angepaßt und eine langsamere Entwicklung in Kauf genommen werden. Zahlen, Daten, Fakten bestimmen die Messbarkeit des Risikos und des Erfolgs.

B Unternehmenskultur

Als Rahmen für die zügige Integration und eigenverantwortliche Arbeit der Mitarbeiter bedarf es eines gemeinsamen Wertesystems, das sich u.a. aus Mission, Strategie und konkreten, terminierten Umsetzungsschritten (sog. 'roadmap') zusammensetzt. Regeln zum Verhalten in Entscheidungssituationen, zur Fehlerkultur und auch bürokratisch­organisatorische Richtlinien helfen so, ein Fundament und Leitlinien für die weitere Entwicklung zu etablieren. Ohne diesen zudem motivierenden 'Kleber', der die Orga­nisation zusammenhält20 wird die Leistungsfähigkeit ( = 'performance') eines Start Ups mittelmäßig bleiben. Lewin sieht diesen internen Zusammenhalt unter dauernder Herausforderung durch externe Einflussgrössen bzw. Störgrössen21

C Aufbau- und Ablauforganisation

Die Expansion in Umsatz und Marktanteilen bedeutet auch einen erheblichen Zuwachs an neuen Mitarbeitern, Fachfunktionen und Verantwortlichkeiten. Zudem steigert sich i.d.R. die Komplexität durch neue Produkte, Varianten, Kundensegmente oder eine Internationalisierungsstrategie (sog. 'Skalierung des Geschäftsmodells'). Glatz/Graf- Götz sprechen hier von untemehmensinternen Veränderungsdynamiken und externem Veränderungsdruck, die in der Organisation reflektiert werden sollten22.

Die Definition einer Zielorganisation und Schritte zu deren Implementierung in Struk­turen und Prozessen ist die Grundvoraussetzung für koordiniertes Agieren innerhalb der jungen Organisation. Flexible Anpassungsfähigkeit der Organisation bei jederzeit klar dokumentierten Verantwortlichkeiten und Kompetenzprofilen verhindert die Notwendig­keit des Aufbaus von Kontrollinstanzen und Hierarchien. Outsourcing versus inhouse­Organisation sind dabei wichtige Entscheidungsfelder zur Leistungsabsicherung23.

D PeopleManagement

Bei diesem sensibelsten aber zugleich auch bedeutsamsten Risikofeld dreht sich alles um den Mitarbeiter. Dabei ist es unerheblich ob dieser angestellt oder als externer Dienst­leister für das Start Up tätig ist. Die einem Start Up eigene Arbeitsplatzunsicherheit durch die meist eindeutige Auslegung des Start Ups auf mittelfristige Weiterverkäufe (sog. 'exit'), das hohe Risiko eines frühen Start Up-Versagens und unklare karrieremäßige Perspektiven sind nicht die beste Voraussetzung für eine starke Mitarbeiterbindung. Intensive Arbeitsbelastung - auch ausgelöst durch Fluktuation von Kollegen - und maxi­mal durchschnittliche Bezahlung erfordert ein hohes Maß an Begeisterungsfähigkeit und Idealismus, sich konstruktiv in ein junges Team engagiert einzubringen.

Da es bei Start Ups i.d.R. an materiellen Möglichkeiten mangelt, attraktive Zusatzan­gebote wie Gewinnbeteiligungen, Studienfinanzierung, Weiterbildung oder Boni zu gewähren, muss über eine positive Unternehmens- und Führungskultur, einen modernen Arbeitsplatz, erfolgreiches Team-Building, Sportangebote und After-work-events Vertrauen und Begeisterung für die Idee des Start Ups bewahrt werden24.

Bei aller Mitarbeiterorientierung und -bindungsaktivität sindjedoch die zwei wichtigsten Gründe für die recht große Fluktuation bzw. Abwendung des Mitarbeiters in den ersten Jahren nach Gründung des Start Ups laut einer Linkedln-Befragung aus 2018:

Kein Weiterkommen, Unzufriedenheit mit der Führungsqualität des Managements. Fluktuation und personelle Kapazitäten werden so zum „Innovations- und Wachstums­killer“25 für die Gesamtorganisation des Start Up. Der Bedarf für eine transparente und antizipierende Personal-, Nachfolge- und Expansionsplanung sowie ein teamorientiertes Führungskonzept für Start Up-Organisationen scheint daher gegeben.

3. Strategiefokussierte Personal- und Organisationsentwicklung

In diesem Umfeld einer sich dynamisch entwickelnden und wandelnden Organisation ist eine klare Konzeption also unabdingbar. Den Rahmen für die Organisationsentwicklung (OE) gibt zunächst die Untemehmensstrategie vor, die Produkte, Märkte und die Investitionsrichtung - also die Positionierung - des Start Up vorgibt26. Meist gibt es für die Wachstumsstrategie konkrete Meilensteine, die auch zeitlich den Pfad der geplanten OE bereits determinieren. Die OE ist die Umsetzung der Unternehmensstrategie und verfolgt einen ganzheitlichen Ansatz. Angestrebt wird eine Anpassung der formalen Aufbaustrukturen-, interaktionalen Ablaufprozesse an Veränderungen innerhalb und außerhalb der Organisation27.

Die Personalentwicklung (PE) fokussiert sich konkretisierend strategisch auf die für die innovative Entwicklung des Unternehmens benötigten Kompetenz- und Verhaltens­potenziale der Mitarbeiter und operativ auf die Weiterentwicklung von Kompetenzen, Fähigkeiten und die individuelle Anpassung menschlichen Verhaltens28. In einem integrierten Vorgehen von Unternehmensstrategie und PE-/OE-Entwicklung wird so der Rahmen für aktuelle und zukünftige Anforderungsprofile an Mitarbeiter und Führungskräfte definiert. Gleichzeitig werden im Rahmen der PE die Erwartungen der Mitarbeiter berücksichtigt. Unternehmen, die gezielt Kompetenzen aufbauen, indem sie die Entwicklung der nächsten Fach- und Führungskräftegeneration kontinuierlich fördern, verschaffen sich damit einen deutlichen Wettbewerbsvorteil.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Personalentwicklung und Untemehmensstrategie

Selbst bei innovativen High-Tech Start Ups nehmen die Möglichkeiten der Differen­zierung über Produktinnovationen durch immer stärke Marktsegmentierung und Nischen­bildung ab; gleichzeitig nimmt die Imitationsgeschwindigkeit durch den Wettbewerb zu. Daher ist es um so wichtiger für Unternehmen, sich auf die Bildung und Förderung interner Ressourcen und externer Partnerschaften zu konzentrieren29. Dazu gehört im Sinne einer Bedarfserhebung und -planung i.w.:

- unternehmensspezifisch qualifiziertes Personal entwickeln
- Innovationen auslösen und systematisch fördern
- Zusammenarbeit fördern
- Organisations- und Arbeitsstrukturen motivierend gestalten
- Mitarbeiter dazu motivieren, ihr Qualifikationsniveau anzuheben
- Mitarbeiterpotenziale und Fehlbesetzungen erkennen
- Lernfähigkeit der Fach- und Führungskräfte verbessern
- Flexibilität, Motivation und Mobilität der Mitarbeiter erhöhen
- Berücksichtigung des individuellen und sozialen Wertewandels
- Hilfestellung bei der Sicherung der Personalbedarfsdeckung
- In strategisch bedeutsamen Bereichen: Einrichten einer Personalreserve.

Bezugsobjekt für die strategische und operative Ausgestaltung der antizipierenden Personal- und Organisationsentwicklung sind die Geschäftsprozesse des Start-Up. Diese finden sich in den Grundzügen entsprechend Abb. 6 als Führungs-, Kern- und Unterstützungsprozesse in allen Organisationen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Arten von Geschäftsprozessen28

Die Besonderheit bei Start Ups ist, dass einige der Geschäftsprozesse noch gar nicht oder nur grob intern ausgebildet sind. Um dieses Defizit zu kompensieren werden meist externe Personen, Institutionen oder „Professionals“ in die Start Up-Phase eingebunden. Dies hat wiederum auch Auswirkungen auf den Betrachtungsraum der PE/OE. Denn es müssen perspektivisch auch die externen Dienstleister in die Entwicklungs- und Kapazitätsplanung bei der Nachfolgeplanung mit einbezogen werden.

Ab dem Erreichen eines stabilen Entwicklungspfades wird auch über die langfristige In­tegration externer Schlüsseldienstleistungen und Unterstützungsfunktionen zu entschei­den sein. Mit allen Konsequenzen für die Personalbeschaffung, -Integration und -führung.

4. Nachfolgeplanung als existenzsicherndes Entwicklungsinstrument

Unter Nachfolgeplanung versteht man grundsätzlich die frühzeitige Planung der Beset­zung von Stellen und Schlüsselpositionen, die in absehbarer Zeit im Unternehmen vakant werden. Nachfolgemanagement ist Bestandteil der Personalplanung und -entwicklung. Aufgabe ist es, Personalengpässe zu vermeiden, die aus unterschiedlichen Anlässen resul­tieren können31. Die wesentlichen Einflussfaktoren der Nachfolgeplanung zeigt Becker in folgender Darstellung:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Einflussfaktoren der Nachfolgeplanung nach Becker32

4.1 Anforderungen und Zielsetzungen im volatilen Umfeld

Eine leistungsfähige Nachfolgeplanung hat die Stabilität der Organisationsentwicklung im Fokus und unterstützt Wissenserhaltung und -transfer33. Die Anforderungen im Ein­zelnen sind in der folgenden Abbildung zusammengefasst:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Elemente des Nachfolgemanagements34

Im Bereich der Start Ups gilt es vor allem die Risiken der Fluktuation im Blick zu haben und „Kündigungswellen & frustrierte Mitarbeiter nachhaltig“35 zu vermeiden. Flexibilität und Dynamik von Start Ups sind gerade ihre Erfolgsfaktoren. Das Geschäfts-modell und dessen Kernprozesse sind im Fokus.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Zielsetzung des Nachfolgemanagements36

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4.2 Schwerpunkte des Nachfolgemanagements

Besondere Herausforderung bei der Entwicklung der Start Up-Organisation ist die gleichzeitige Bewältigung der Risiken aus hoher Fluktuation im Anschluss an die Startphase sowie des meist erheblichen, zusätzlichen Rekrutierungsbedarfs im Rahmen der Wachstumsphase37.

In einer Harvard-Studie für die Firma Stepstone wurden die Schwerpunkte der im englischen 'Succession Planning' genannten Nachfolgeplanung in einer Mischung aus volumenbezogener Kapazitätsabdeckung und qualitativer Entwicklung von Fach- und Führungskräften herausgearbeitet:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10: Schwerpunkte desNachfolgemanagements38

Die hier genannten 4 Felder der Nachfolgeplanung ziehen sehr stark auf das Risiko und dessen Einschätzung ab, Schlüsselmitarbeiter zu identifizieren, zu halten, entwickeln zu können oder diese zu verlieren.

Diese Betrachtungsweise ist für Start Ups nur bedingt geeignet, da diese eine eher statische Analyse und Risikobewältigung aufzeigt. Die sich aus der Wachstumsdynamik und Volatilität ergebende Quantität der Rekrutierung, Entwicklung und Nachfolge­planung in Start Ups wurde daher integriert in die Ausrichtung auf

a) Rollen-basierte
b) individuelle
c) Pool-basierte

Schwerpunkte der Nachfolgeplanung. Durch das Clustern von Rollen, die innerhalb der Funktionen der Geschäftsprozesse identifiziert werden können, wird grundlegende Arbeit für die Antizipation späterer Neurekrutierungen gelegt. Dabei hilft auch, die Funktions­beschreibungen und Sollprofile in Fach- und Führungsniveaus zu differenzieren.

Individuelle Nachfolgeplanungen entsprechen der klassischen Karriereplanung, die, wenn sie denn transparent und verbindlich umgesetzt wird, für talentierte Fach- und Führungskräfte eine sehr hohe Motivation und Bindungsfunktion darstellen.

Poolbasierte Nachfolgeplanung ist bei Start Ups aus finanziellen Gründen oft nicht möglich. Jedoch können am Arbeitsmarkt kaum verfügbare Spezialisten und Talente für das Start Up eine Option sein, diese für zukünftige Aufgaben vorzuhalten. Es ist dabei sicherzustellen, dass diese „High Potentials“ voll umfänglich in die Strukturen und Teams des Start Ups integriert werden müssen, um dem bore out-Effekt39 vorzubeugen.

4.3 Umsetzungsstrategien

Basierend auf einem an der Unternehmens- und Wachstumsstrategie des Start Up ausge­richteten Nachfolgemanagement werden verschiedene Ansätze zur Erfüllung der unter 4.1 beschriebenen Aufgaben beschrieben:

a) internes versus externes Nachfolgemanagement

Die untemehmensinternen Kapazitäten eines Start Up sind gerade in den frühen Phasen meist nicht vorhanden. Eine vorausschauende, systematische und parallele Gestaltung der internen Personalentwicklung, der Nachfolgeplanung und intensive Rekrutierungsarbeit kann i.d.R. nur mit externer Unterstützung gelingen40. Aus diesem Grunde arbeiten Start Ups mit spezialisierten Personalberatern und Branchenfachleuten zusammen, die neben dem Konzeptionellen auch die praktische Unterstützung einbringen.

b) exklusiver versus inklusiver Ansatz

Der exklusive Ansatz geht davon aus, dass nur ganz wenige Personen Talente sind. Diese Sicht liegt zum Beispiel dem „Star-Ansatz“ zu Grunde.41 Der Fokus der Nachfolge­planung richtet sich dadurch auf nur sehr wenige Schlüsselpositionen bzw. -personen. Inklusive Ansätze betrachten hingegenjeden Mitarbeiter als Talent. Dave Ulrich vertritt zum Beispiel die Ansicht, dass jeder Mitarbeitende Talente hat42. Talent definiert er als eine Kombination aus Kompetenz (competence), Untemehmensbindung (commitment) und Engagement (contribution). Somit wirdjeder Mitarbeiter Bestandteil der Nachfolge­planung. Sicherlich nicht nur für ein Start Up kein vollständig umsetzbarer Ansatz.

c) Prozessdigitalisierung

Dieser Ansatz wird unter verschiedenen Aspekten intensiv verfolgt. Start Ups legen ihre Geschäftsmodelle und -prozesse von Beginn an auf maximale Digitalisierung aus, um neben Wettbewerbsvorteilen auch Wissenssicherung und geringen Fach-Personaleinsatz sicherstellen zu können. Dieser Ansatz bedeutet sehr hohe Investitionen in Programmie­rung von Schnittstellen und Systemintegration und kann nur über einen längeren Zeitraum nur mit einem finanzstarken Geldgeber realisiert werden. Die Abhängigkeit vom Produktions- und Engpassfaktor Mensch soll so minimiert werden.

d) do nothing - let it flow

Während Ulrich injedem Mitarbeiter ein Talent sieht, treffen wir in der Praxis auch auf das genau entgegengesetzte Konzept der Nachfolgeplanung: Abwarten auf den Fall wenn er eintritt. Diese Vorgehensweise ist sicherlich auf den ersten Blick ressourcenschonend, kann aber bei notwendiger Neubesetzung zu längeren Nichtbesetzungen, Mehrarbeit für Kollegen, Unzufriedenheit und schließlich einen Schneeballeffekt hervorrufen, der ein Mehrfaches an Ressourcen verlangt.

4.4 Kompetenzorientierung in der Nachfolgeplanung

Ein großer Einfluss auf die Strukturen der Organisation wird durch die Veränderung der Kommunikationsstrukturen erreicht. Kommunikation bildet den Kontext, der darüber bestimmt, wie Entscheidungen über Maßnahmen der Personalentwicklung durch die Organisation aufgenommen werden. Zur Standardisierung aller Personalentwicklungs­maßnahmen in einem Unternehmen wird in der kompetenzbasierten Personalentwicklung ein untemehmensweit einheitliches Kompetenzmodell (auch als Kompetenzkatalog bezeichnet) eingesetzt43. Hier werden alle notwendigen Kompetenzen in einer hierar­chischen Struktur organisiert und mit einem entsprechenden Sollwert versehen den aktu­ellen und zukünftigen Jobrollen im Unternehmen zugeordnet. Kompetenzbasierte Nach­folgeplanung bezeichnet eine Personalentwicklung, die Kompetenzen als Abstraktionen von menschlichen Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kenntnissen als primäres Steuerungsin­strument benutzt. Bei Becker sind die Elemente und Schritte der Nachfolgeplanung in einem Regelkreis dargestellt44.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 11: Stufen derNachfolgeplanung

4.5 Team- und Projektarbeit als Erfolgsinstrument

Schließlich erscheint erwähnt werden zu müssen - denn bei der Literaturrecherche wurde wenig zu diesem Erfolgsfaktor gesagt - dass die Arbeitsweise innerhalb eines Start Ups sowie die Form der Mitarbeiterführung, -Wahrnehmung und -Wertschätzung besondere Rahmenbedingungen und Anforderungen für die aktuellen und zukünftigen Fach- und Führungskräfte darstellen, die auch unmittelbare qualitative Auswirkung auf die Perso­nal- und Nachfolge-planung haben. Denn Führung, Team, Unternehmenskultur trifft sich in flexiblen kleinen Teams und in meist interdisziplinären Projekten zur Weiterent­wicklung der Geschäftsprozesse. Wenn, wie die Linkedln-Befragung aus 2018 (siehe Kapitel 2.3) zeigt, dass „Kein Weiterkommen, Unzufriedenheit mit der Führungsqualität des Manage-ments“ die entscheidenden Gründe für innere Kündigung oder Abwanderung - und damit Hauptauslöser für vor- und nachgelagerte Nachfolgeplanungen sind, dann entscheidet sich bei Start Ups genau in diesen Teamstrukturen, in der Art der Kommu­nikation, dem Teilen von Wissen und Werten, der Übernahme von Verantwortung und Führung, wie umfangreich Nachfolgeplanung am Ende praktiziert werden muss. Die reine Rekrutierung zur Abdeckung der quantitativen Bedarfe aus den Scale Up-Phasen hat dann die stabil vorhandenen Teams lediglich anforderungsgerecht zu ergänzen.

5. Fazit und Ausblick

Die besonderen Rahmenbedingungen der Entwicklung von Start Up-Organisationen sind Hemmschuh und Chance zugleich für die personelle Ausgestaltung und Entwicklung der besten Teams, Fach- und Führungskräfte. Sicherlich sind unterschiedliche Ansätze der Nachfolgeplanung möglich, aber eine proaktive und kompetenzbasierte Personalplanung, die die Grundlage für möglichst gewollte Nachfolgemaßnahmen ist, wird die volatile Entwicklung von Start Ups grundsätzlich positiv unterstützen. Aus Sicht des Risiko­managements ist dies sogar zwingend angezeigt, denn das Personal - nicht nur bei sog. Schlüsselpositionen - ist neben der Geschäftsidee das Kapital des Start Up.

Vertiefend wäre es interessant weiter zu betrachten, wie die Digitalisierung Einfluss auf die Nachfolgeplanung nimmt. Schließlich werden die Geschäftsmodelle von Start Ups zunehmend durch den Einsatz vollintegrierter Geschäftsmodell-Software, Cloud­Computing und internetbasierter Kommunikationsplattformen effizient und wenig personalintensiv ausgestaltet. Zum anderen werden andere Arbeitsformen, -modelle, -an­forderungen durch die Digitalisierung das Qualifikationsprofil von Start Up-Mitarbeitern eher in eine noch größere Spezialisierung drängen. Der Engpass für das Wachstum, das Scale Up, ist vorprogrammiert.

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[...]


1 Robehemed (2016), Beilhammer (2018)

2 BVDS (2018), Böhler (2019)

3 Wachter (2017)

4 Emst &Young (2019), S. 7; Riaz (2018)

5 Venture-Capital = Risiko- oder auch Wagniskapital, siehe: Gabler Wirtschaftslexikon (2019); Middelberg (2013), S. 9-36

6 Reinhardt (2014)

7 Love (2016)

8 Ries (2017)

9 Böhner (2007); Sammer (2018)

10 Witt(2002);Hall(2013)

11 DSM Deutscher Startup Monitor (2018)

12 Buchheim (2018); Kollmann (2018)

13 Jacobi (2011)

14 Arya (2015)

15 PWC (2016)

16 Becker (2016); PWC (2016)

17 basierend auf den Ergebnissen der CB Insights Studie (2016)

18 Erhärt / Zimmermann (2015)

19 Read (2018); McLaren (2019)

20 Smircich (1983), S. 343

21 Lauer (2010), S. 56

22 Glatz/Graf-Götz (2007)

23 Campbell (2015)

24 Janson (2015), Middelberg (2014), S. 17

25 Böhler (2019)

26 Sattelberger (2001), Sage (2018)

27 Erhärt / Elbe (2018)

28 Baltes / Freyth (2011)

29 Hoffmann (2018)

30 IGC (2019)

31 Luttenegger-Weiler, J. (2014)

32 Becker (2004), S. 404

33 Rothwell W. (2016), S. 202

34 Kienbaum(2007), S.17

35 Blücher, J. (2018)

36 Kienbaum(2007), S.18

37 Fabian (2018)

38 Harrell (2016)

39 Sachmann (2013)

40 Blücher (2018)

41 Michaels/Hadfield-Jones/Axelrod (2001)

42 Ulrich /Younger/Smallwood (2007)

43 Erpenbeck / v. Rosenstiel (2007)

44 Becker (2004)

25 von 25 Seiten

Details

Titel
Nachfolgeplanung im Rahmen von Geschäftsprozessveränderungen in Start Up-Unternehmen
Hochschule
Technische Universität Kaiserslautern  (DISC - Distance and Independent Studies Center)
Veranstaltung
Organisationsentwicklung
Note
1,0
Autor
Jahr
2019
Seiten
25
Katalognummer
V513120
Sprache
Deutsch
Schlagworte
nachfolgeplanung, rahmen, geschäftsprozessveränderungen, start, up-unternehmen
Arbeit zitieren
Thomas Kordes (Autor), 2019, Nachfolgeplanung im Rahmen von Geschäftsprozessveränderungen in Start Up-Unternehmen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/513120

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