Customer-Relationship-Management 4.0. Neue Perspektiven des modernen CRM-Managements in Autohäusern


Bachelorarbeit, 2019

81 Seiten, Note: 98,89


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Kurzfassung

Abstract

1 Ausgangssituation und Problemstellung
1.1 Ziel dieser Arbeit
1.2 Aufbau dieser Arbeit

2 Theoretisch-konzeptionelle Grundlagen des Customer RelationshipManagements
2.1 Definition und Begriffsabgrenzung
2.1.1 Customer Relationship Management
2.1.2 Kundennähe
2.1.3 Kundenwert
2.1.3.1 ABC-Analyse
2.1.3.2 RFMR-Ansatz
2.1.3.3 „Customer lifetime value“
2.2 Phasen des Kundenbindungsmanagements
2.2.1 Kundenakquisition
2.2.2 Kundenbindung
2.2.3 Kundenrückgewinnung
2.3 Prozesseim CRM
2.3.1 Analytische CRM-Prozesse
2.3.1.1 CustomerDataWarehouse
2.3.1.2 Online Analytical Processing
2.3.4.3 DataMining
2.3.2 Operative CRM-Prozesse
2.3.3 Kommunikativer Bereich
2.4 Bedeutung des CRM im Salesmanagement der Automobilbranche
2.5 Abgrenzung des Begriffs Dealer-Management-System zu CRM- Systemen
2.6 Datenschutzrechtliche Herausforderungen

3 Empirische Untersuchungen über die Erwartung an die CRM-Lösung aus Sicht des Vertriebspartners
3.1 Sekundärdatenrecherche über die aktuelle Nutzung von CRM- Systemen
3.2 Primärdatenerhebung zum Einsatz von CRM-Systemen im Automobilvertrieb
3.2.1 Ziele der Untersuchung
3.2.2 Methodik der Datenerhebung
3.2.3 Darstellung und Analyse der empirischen Befunde
3.2.3.1 Allgemeine Ergebnisse über die Nutzung von CRM- Systemen im Automobilvertrieb
3.2.3.2 Vorteile bei der Nutzung von CRM-Systemen
3.2.3.3 Nachteile bei der Nutzung von CRM-Systemen
3.2.3.4 Zukünftige Erwartungen an CRM-Systeme

4 Strategische Handlungsempfehlungen um CRM-Systeme langfristig erfolgreich und effizient nutzen zu können
4.1 Handlungsempfehlungen für das Management
4.1.1 Durchführung eines CRM-Strategieworkshops
4.1.2 Definition von Prozessschritten und Verantwortungsbereichen für Mitarbeiter
4.1.3 Einführung eines individuellen CRM-Systems
4.1.4 Schaffung eines neuen Stellenprofils eines Kundenkommunikationsmanagers
4.1.5 Umgang mit erfolgreichen Verkäufern
4.1.6 Überarbeitung der Rolle des Verkaufsleiters
4.2 Handlungsempfehlungen für den Verkäufer
4.2.1 Erfolgreiche Nutzung des CRM-Systems basiert auf Selbstverpflichtung
4.2.2 Priorisierung des Tagesablaufs
4.2.3 Prozessorientierte Dokumentation von Kundendaten
4.3 Handlungsempfehlungen für die Hersteller
4.3.1 Fortentwicklung der herstellereigenen CRM-Systeme
4.3.2 Personalqualifikation auf die zunehmende Wichtigkeit von CRM- Systemen

5/strong> Schlussbetrachtung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Begriffliche Abgrenzung des CustomerRelationship Managements

Quelle: Hippner, H. / Leußer, W. / Wilde, K. CRM-Grundlagen, Konzepte und Prozesse. In: Hippner, H. / Hubrich, B. / Wilde, K. (Hrsg). (2011). Grundlagen der CRM-Strategie, Geschäftsprozesseund IT-Unterstützung, SpringerVerlag Wiesbaden. 3.Auflage. S. 19.

Abbildung 2 Zentralen Elemente des Kundenbindungsmanagements

Quelle: Götz, O. / Krafft, M. Der Zusammenhang zwischen Kundennähe, Kundenzufriedenheit und Kundenbindung sowie deren Erfolgswirkungen. In: Hippner, H. / Hubrich, B. / Wilde, K. (Hrsg). (2011). Grundlagen des CRM. Strategie, Geschäftsprozesse und IT-Unterstützung, SpringerVerlag Wiesbaden. 3.Auflage. S. 217.

Abbildung 3 Instrumente des Kundenmanagements

Quelle: Danglmaier, V. / Helmke, S. / Kebel, M. (2017). Effizientes Customer Relationship Management, GablerVerlag Wiesbaden. ó.Auflage. S. 69.

Abbildung 4 Anlassbezogene Kundenkommunikation

Quelle: Leyh, C. / Löhr, A. (2017). Nutzenpotentiale von CRM-Systemen im Autohandel, GITO. Heft 13. S. 38.

Abbildung 5 Informationsquellen der Kundendaten

Quelle: Leyh, C. / Löhr, A. (2017). Nutzenpotentiale von CRM-Systemen im Autohandel, GITO. Heft 13. S. 39.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Kurzfassung

Die wirtschaftliche Situation des Automobilhandels gestaltet sich seit mehreren Jahren schwierig. Gemäß aktuellen Prognosen sinken die Anzahl der aktiven Händlerbetriebe von 18000 auf circa 4500 im Jahr 2020.1 Gründe dafür sind der starke Wettbewerb zwischen den verschiedenen Händlern, sowie sich ständig verändernde und sinkende Margen. Weiterhin Bonifizierungssysteme, die einerseits durch den starken Wettbewerbsdruck und zum anderen durch das Bestreben der Gewinnmaximierung von Automobilherstellern und Importeuren entstehen. Neben den schwierigen Rahmenbedingungen und den daraus resultierenden eingeschränkten Wachstumsmöglichkeiten und der großen Auswahl an Automobilherstellern, beeinflusst heute das Thema der Digitalisierung den Handel. Die dadurch entstehende Herausforderung im Umgang mit den neuen Medien führt zu einer Erweiterung der herkömmlichen Kommunikations- und Vertriebswege im Autohandel. So informieren sich heute potentielle Käufer bereits vor dem Besuch bei stationären Handelsbetrieben im Internet über Qualität, Preis und sonstigen Leistungen und vergleichen online mehrere Angebote. Die erläuterte Problemstellung zeigt auf, wie wichtig es für den Handel und die Hersteller ist, sich mit individueller Kundenbindung und Kundenkommunikation auseinanderzusetzen. Gerade bei einem „High-Involvement Produkt“ wie dem Automobil gilt es sich aufgrund kürzerer Produktlebenszyklen und verändertem Kundenverhalten über unterschiedliche, zielgerichtete Kampagnen vom Mitbewerber abzusetzen. Diese Arbeit untersucht die Fragen: Wie ist heute der Status Quo von CRM-Systemen in der Praxis? Wissen alle Mitarbeiter und Führungspersonen die Vorteile von Kundenbindungsprogrammen zu schätzen? Was erwarten Mitarbeiter und Führungskräfte persönlich von solchen Systemen und vor allem, wie lassen sich Menschen und IT-Systeme miteinander erfolgreich verbinden um nachhaltig effizient zu agieren? Genau an diesen Punkten setzt die Arbeit an und versucht mit Hilfe einer quantitativen, empirischen Untersuchung, die die aktuelle Nutzung und zukünftigen Erwartungen von CRM-Systemen untersucht, Klarheit in die erfolgreiche Anwendung von CRM-Systemen zu bringen. Unter Zuhilfenahme eines Fragebogens werden Geschäftsführer, Inhaber, Verkaufsleiter und Verkäufer um ihre Expertise gebeten.

Auf Basis dieser Expertenbefragung und mehrerer Sekundärdatenerhebungen sollen sowohl Gestaltungsempfehlungen für zukünftige Systeme als auch Handlungsempfehlungen für Hersteller und Führungskräfte im Handel entstehen, mit dem Ziel die Arbeit mit Kunden und Interessenten im Automobilhandel zukünftig effizient und erfolgreich gestalten zu können.

Abstract

The economic situation of the automobile trade has been difficult for several years. According to current forecasts, the number of active dealerships will fall from 18,000 to around 4500 by 2020. This is due to strong competition between the various dealers and constantly changing and declining margins. Bonus systems continue to emerge, on one hand as a result of strong competitive pressure and, on the other, as a result of efforts to maximize profits by automobile manufacturers and importers. In addition to a difficult trading environment, the resulting limited growth opportunities and the large selection of automobile manufacturers, the topic of digitization is now influencing the retail trade. The resulting challenge in dealing with new media leads to an expansion of conventional communication and sales channels in the car trade. Today, potential buyers obtain information on the internet as regards quality, price and services and compare several offers online even before they visit an actual retail outlet. The problem described shows how important it is for retailers and manufacturers to focus on individual customer loyalty and customer communication. Particularly, in case of a “high- involvement product" such as the automobile, it is important to stand out from the competition due to shorter product lifecycles and ever changing customer behavior through different, targeted campaigns. This paper examines the following questions: What is the status quo of CRM systems in practice today? Do all employees and managers appreciate the benefits of customer loyalty programs? What do employees and managers personally expect from such systems and, above all, how can people and IT systems be successfully inter-faced in order to act sustainably and efficiently? It is precisely at these points that the work begins and attempts to bring clarity to successful application of CRM systems, with the help of a quantitative, empirical study that examines the current use and future expectations of CRM systems. With the help of a questionnaire, managing directors, owners, sales managers and vendors are asked for their expertise. On the basis of this survey and several secondary data surveys, design recommendations for future systems as well as recommendations for action by manufacturers and retail executives are to be developed, with the aim of being able to work efficiently and successfully with customers and interested parties in the automotive trade in the future.

1 Ausgangssituation und Problemstellung

Die Beziehungen unter Menschen sind oft ein erfolgskritischer Faktor im Vertrieb und tragen somit zu Erfolg oder Misserfolg von Geschäftsbeziehungen wesentlich bei. Customer Relationship Management oder auch Kundenbeziehungsmanagement genannt, bezeichnet die enge Orientierung des Unternehmens an den Wünschen der Kunden, mit dem obersten Ziel die Kundenzufriedenheit und Loyalität nachhaltig sicher zu stellen.2 Ein effizientes Customer Relationship Management erhöht die Chancen durch intensive und passgenaue Kommunikation mit dem Kunden eine langfristige und fruchtbare Beziehung zu etablieren.3 Leider sind die Erkenntnisse sowie die daraus folgenden Strategien und praktischen Anwendungen in den Autohandelsbetrieben vielfach wenig ausgeprägt. Der zunehmende Markt- und Wettbewerbsdruck im Automobilvertrieb durch immer ähnlicher werdende Modelle, neue Medien und alternativen Vertriebsprozessen führt zur verstärkten Notwendigkeit über die Kundenbeziehung nachhaltig erfolgreich zu agieren.

Generell ist festzustellen, dass sich fundamentale Änderungen des Marktumfelds vollzogen haben. Dadurch werden Manager gezwungen ihre Strategien im Bereich Customer Relations grundlegend zu überdenken. Die Wahl der Strategie wird aus Untemehmenssicht von mehreren wesentlichen Entwicklungen begleitet.4 Im Zuge der Globalisierung haben sich einerseits die Anzahl der Anbieter vervielfacht, andererseits auch eine massive Verstärkung des Wettbewerbs vollzogen. Zudem erkennt man, dass Produkte immer homogener werden und kaum mehr über ein Differenzierungspotential verfügen. Im Zuge der Digitalisierung ermöglichen neue Informationstechnologien den Einsatz innovativer Businessmodelle, während die stetig steigende Anzahl an Medien, eine Informationsüberlastung der Verbraucher bewirkt, die bis zu einer Informationsverweigerung führen kann.5 Die Sammlung, Integration und Analyse der Kundendaten bietet die Grundlage neuer Vertriebs­und Kommunikationsmöglichkeiten. Vor allem die Vielfalt der mit moderner Informationstechnologie gestützten Kundendaten in CRM-Systemen ermöglicht den Unternehmen eine optimale und einfache Handhabung derselben.6

In der Theorie wird die Ansicht vertreten, dass das Thema CRM mit Hilfe der IT abgedeckt ist.7 Projekte dieser Art scheitern oftmals aufgrund dieser einseitigen Ausrichtung. Diese Erkenntnis führt nicht nur zu der Frage, welche Faktoren beim Einsatz von Customer Relationship Systemen von entscheidender Bedeutung sind, sondern viel mehr auch wie sie in der Beziehung zwischen Unternehmen und Endkunde (Business-to-Consumer, „B2C“) erfolgreich zum Einsatz kommen.8 Die Märkte, die sich aufgrund immer mehr Produkten und Anbietern, hinsichtlich Qualität, Inhalt oder Serviceleistung kaum mehr voneinander unterscheiden lassen, haben zu einer Veränderung hinsichtlich des Konsumentenverhaltens geführt.9 Kunden haben heute die Möglichkeit in einem globalen Markt, der sich durch eine große Vielfalt auszeichnet, zu entscheiden. Die große Angebotsvielfalt und immer weniger Produktdifferenzierung in immer kürzer werdenden Produktlebenszyklen steigert immer öfter den Wunsch nach Individualität.10 Darüber hinaus steigen die Ansprüche an Produzenten und Vertrieb, bei gleichzeitigem Rückgang der Zahlungsbereitschaft und Markentreue. Die zunehmende Diversifikation der Gesellschaft führt ebenfalls dazu, dass Kunden immer individueller angesprochen werden möchten. Folglich ist die Entwicklung zum „hybriden Verkäufer“, der beispielsweise reine Versorgungskäufe bei Discounter und andererseits Erlebniskäufe im hochpreisigen Handel tätigt, spürbar zu erkennen. Schließlich sind für Kunden nicht nur Qualität und Preis von Bedeutung, sondern auch individuelle Wertekonzepte die es zu vermitteln gilt. Der Kunde hat heute mehr Macht bei der Auswahl von Produkten und Dienstleistungen wie jemals zuvor.11 Gleichzeitig erkennt man stetig abnehmende Loyalität aufgrund von „Variety seeking“12, sowie sinkendes Vertrauen gegenüber traditionellen Automobilproduzenten. So werden häufig in einem ersten Schritt allgemeine Informationen über das Angebot im Internet gesammelt und angereichert mit Details im Konfigurator.13 Eine Studie von MCKinsey besagt, dass sich 80% der Neuwagenkunden/-interessenten vor dem Neuwagenkauf im Netz informieren, mittels ausführlichen Recherchierens im Konfigurator und vor allem durch unabhängige Vergleiche.14

Im nächsten Schritt begibt sich der Interessent in ein Autohaus um sich persönlich zu informieren und letztendlich zu entscheiden.15 Trotz aller Möglichkeiten, die sich durch die Digitalisierung ergeben, besuchen in der Entscheidungsphase, laut MCKinsey mehr als 80% der Kunden, aller Altersklassen dennoch einen Händler vor Ort, um sich einerseits Expertenmeinungen einzuholen, andererseits ihr Wunschfahrzeug Probe zu fahren.16 Einmal mehr liegt genau da das Potential erfolgreicher Kommunikation mit Kunden unter Zuhilfenahme moderner CRM-Systeme.

1.1 Ziel dieser Arbeit

Trotz der gewachsenen Bedeutung von CRM-Softwarelösungen als Teil der Unternehmensstrategie, fehlen den verantwortlichen Führungskräften bisher grundlegende Erkenntnisse, wie theoretische CRM-Ansätze im täglichen Geschäft erfolgreich realisiert werden können.

In dieser Arbeit werden durch Vergleiche der traditionellen CRM-Prozesse mit den heutigen die Chancen die sich durch neue Möglichkeiten und Erkenntnisse ergeben eruiert, sowie Handlungsempfehlungen entworfen, die zu einer langfristigen und erfolgreichen Umsetzung führen. Die Anforderungen an Autohändler haben sich in den letzten Jahren sehr stark verändert, dadurch ergeben sich viele neue und verschiedene Möglichkeiten eine erfolgreiche CRM-Strategie zu implementieren. Weiterhin wird aufgezeigt, wie eine vernünftige Balance zwischen dem Einsatz von Hard-und Software und einer beziehungsstarken, individuellen und persönlichen Komponente erreicht werden kann. Eine erfolgreiche Umsetzung der CRM- Systeme sichert dem Automobiluntemehmen langfristigen wirtschaftlichen Erfolg. Für Kunden und Automobilhändler soll eine „Win-Win-Situation" entstehen. Die folgenden Fragestellungen stehen im Mittelpunkt dieser Arbeit:

1. Welchen Stellenwert hat das CRM aktuell in den Autohäusern?
2. Welche Erwartungen haben die Betroffenen an das CRM der Zukunft?
3. Wissen alle Mitarbeiter und Führungspersonen die Vorteile von Kundenbindungsprogrammen zu schätzen?
4. Wie lassen sich Mensch und IT-System miteinander erfolgreich verbinden?

1.2 Aufbau dieser Arbeit

Die vorliegende Arbeit besteht aus 4 Teilen. Zunächst werden die Grundlagen des Customer Relationship Managements dargestellt. Im weiteren Verlauf werden weitere wichtige Einflussfaktoren, insbesondere die Phasen des Kundenbindungsmanagements, sowie die erforderlichen Change-Managementprozesse aufgezeigt. Anhand mehrerer aktueller Studien wird im zweiten Teil der Bezug zur Praxis hergestellt, während im dritten Teil Primärdaten zu den oben genannten Forschungsfragen erhoben werden. Abschließend werden Handlungsempfehlungen für den Automobilvertrieb gegeben die eine Grundlage zur erfolgreichen Umsetzung des Customer Relationship Managements in Zukunft darstellt.

2 Theoretisch-konzeptionelle Grundlagen des Customer Relationship Managements

2.1 Definition und Begriffsabgrenzung

2.1.1 Customer Relationship Management

Das Customer Relationship Management oder auch Kundenbeziehungsmanagement genannt, setzt sich aus den Aspekten des Kundenwissens, des Kundenwerts, der Konstrukte der Kundenzufriedenheit, der Kundenbindung und einer IT-gestützten Software zusammen.17 In allen abteilungsübergreifenden Prozessen steht der Kunde im Mittelpunkt, mit dem man im Idealfall das ganze Konsumentenleben zusammenarbeitet. Dieser wird so ausgewählt und betreut, dass sich der „Customer lifetime value“ optimiert.18 Der gesamte Zusammenhang zwischen der betriebswirtschaftlichen CRM-Konzeption und der IT-gestützten Umsetzung lässt sich wie folgt definieren:

„Customer Relationship Management umfasst den Aufbau und die Festigung langfristig profitabler Kundenbeziehungen durch abgestimmte und kundenindividuelle Marketing-, Sales- und Servicekonzepte mit Hilfe moderner Informations- und Kommunikationstechnologien.“19

CRM steht für eine Unternehmensstrategie, die alle Geschäftsprozesse passgenau auf den Kunden abstimmt. Dabei ist zu beachten, dass CRM kein isoliertes Tool ist, sondern umfassend in das gesamte Unternehmen integriert werden muss, um den gewünschten Erfolg der Kundenorientierung zu erzielen.20 Zur Unterstützung der Prozesse, werden sogenannte CRM-Systeme implementiert. Dies ermöglicht den Unternehmen sämtliche relevante Daten von Kunden in Datenbanken abspeichem zu können. Jeder Mitarbeiter hat unabhängig von den Abteilungen und Zuständigkeitsbereichen dauerhaften Zugriff auf die Daten und kann diese im aktuellen Geschäftsprozess und der Kundenkommunikation integrieren. Durch eine Synchronisation aller Kanäle entsteht eine ganzheitliche Sicht auf den Kunden (One Face of the Customer), sowie eine individuelle Kundenansprache (One Face to the Customer).21 Ziel des CRM-Systems ist es, alle Informationen die einem Kunden zuzuordnen sind zusammenzufügen um daraus aussagekräftige Fakten ableiten zu können, die für die Anwendung sämtlicher Marketing-Instrumente zur Verfügung stehen. Mit Hilfe dieses interaktiven Austauschs, soll der Unternehmenswert nachhaltig gesteigert werden.22 Jedoch sollte man den Begriff CRM, klar von den Begriffen Relationship Management, Relationship Marketing und Customer Retention Management trennen. Das Relationship Management, oder auch Beziehungsmanagement befasst sich nicht nur mit den Kundenbeziehungen, sondern auch mit Vertriebsgemeinschaften, Zuliefererbeziehungen, Beziehungen zu Behörden oder zum Personal. Wiederum beschäftigt sich das Relationship Marketing neben den Kundenbeziehungen auch mit den Lieferanten und ist somit ein fester Bestandteil des Relationship Managements. Zuletzt unterscheidet sich das Customer Retention Management, oder auch Kundenbindungsmanagement, nochmals dadurch, dass man die Gewinnung potentieller Kunden und die Rückgewinnung verlorener Kunden im Gegensatz zum CRM nicht berücksichtigt.23 Die einzelnen Begriffe und deren Abgrenzung werden in Abbildung 1 nochmals graphisch dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Begriffliche Abgrenzung des Customer Relationship Managements

2.1.2 Kundennähe

Die Kundennähe beinhaltet die „Ausrichtung der Unternehmenseinheit auf die Erfüllung der Kundenwünsche.“24 25 Allgemein kann man den Begriff der Kundennähe in zwei Dimensionen aufteilen. Die erste Dimension beschreibt die Kundennähe des Leistungsangebots, in der die Produkt- und Dienstleistungsqualität, die Qualität der kundenbezogenen Prozesse, sowie die Flexibilität im Umgang mit Kunden umfasst. In der zweiten Dimension wird die Kundennähe des Interaktionsverhaltens dargestellt. Diese Dimension beschreibt die Qualität der Beratung durch die Verkäufer, die Offenheit im Informationsverhalten gegenüber Kunden, die Offenheit gegenüber Anregungen von Kunden, sowie die Kundenkontakte von nicht im Verkauf tätigem Personal.26 Wie bereits in der Problemstellung beschrieben werden durch den globalisierten Wettbewerb die Produkte immer homogener und damit austauschbar, deshalb können sich Unternehmen über die klassischen Instrumente wie Qualität und Preis kaum noch von der Konkurrenz absetzten.27 Vielmehr liegt die Strategie in der Konzentration der Unternehmen auf die Nähe zum Kunden. Jedoch ist dies nur möglich, indem das Unternehmen zielgerichtete marketing- und kommunikationspolitische Instrumente anwendet. Kundennahe Unternehmen versuchen idealerweise durch die Implementierung von Beschwerdemanagement-Systemen oder durch die individuelle Kommunikation mit dem Kunden aufgrund verfeinerter Kundensegmentierung, eine dauerhafte Beziehung zum Kunden aufzubauen. Um eine erfolgreiche Kundennähe aus Sicht des Unternehmens praktizieren zu können, müssen alle Kunden segmentiert werden. Typischerweise bildet man Segmente nach allgemeinen Verbrauchermerkmalen, wie beispielsweise geographischen oder demographischen Segmenten und nach spezifischen Verhaltensmerkmalen, wie Verwendung oder Einstellung.28

Nur durch eine differenzierte Kundensegmentierung, kann eine effizientere Kundennähe erreicht werden, wobei grundlegende Unterscheidungskriterien wie zum Beispiel das Alter, Geschlecht oder Einkommen oftmals nicht ausreichen. Kombiniert man herkömmliche Unterscheidungskriterien mit tiefgründigen Informationen über Kundenzufriedenheit, Wünsche oder Anforderungen können nutzenorientierte Kundentypen gebildet werden um eine höherer Kundenorientierung zu erzielen.29

2.1.3 Kundenwert

Ein vorrangiges Ziel des CRM, ist es die Kundenbindung zu verstärken, die den Unternehmenswert wie in 2.1 beschrieben, steigert. Neben der Kundennähe und der Kundenbindung, wird dem Kunden auch ein konkreter Wert beigemessen, welcher im Folgenden erläutert wird.

Den Wert eines Kunden unterteilt man in nachfrage- und anbieterorientierte Sicht. Die nachfrageorientierte Sicht wird wie folgt definiert: „Der Kundenwert aus Nachfragesicht (customer value) ist der Indikator des Ausmaßes, in dem ein Anbieter dazu beiträgt, die monetären beziehungsweise mchlmonelären 'Aieie des Kunden zu erfüllen.“30 Somit handelt es sich beim nachfrageorientierten Kundenwert um den individuell empfundenen Nutzen des Kunden.31 Dieser basiert auf der Kosten-Nutzenabwägung des Kunden vor dem Kauf.32

Die anbieterorientierte Sicht spricht aus Unternehmenssicht vom ökonomischen Wert der Kunden, den es zu messen und steuern gilt. Folglich sollten die Unternehmensressourcen auf diejenigen Kunden und Segmente fokussieren, denen der höchste Kundenwert bei gemessen wird.33 Jedoch spielen nicht nur quantitative Faktoren wie der Umsatz eine Rolle, sondern auch qualitative Faktoren, wie beispielsweise die Kommunikation zwischen dem Kunden und dem Unternehmen.34 Ziel der Kundenwert-Orientierung ist es, diejenigen Kundentypen, die dem Unternehmen am meisten Wert bringen, langfristig an das Unternehmen zu binden. Im gleichen Zug werden weniger treue Kunden aussortiert.35

Auf diese Weise wird der Kundenstamm eines Unternehmens profitabler. Um dieses Ziel zu erreichen, ist es erforderlich, dass kundenrelevante Daten systematisch erfasst werden. Dadurch ist die Messung des „Share ofWallet“36 oder des „Share of Life“37 möglich.38

Fortlaufend, werden nun die verschiedenen Methoden zur Kundenbewertung dargestellt.

2.1.3.1 ABC-Analyse

Die ABC- Analyse ordnet Kunden je nach Bedeutung in Sektoren ein. Kunden im A-Sektor machen viel Umsatz und haben zusätzliches Umsatzpotential. Folglich sollte man diese Kunden langfristig an das Unternehmen binden. Betrachtet man die Kunden im Sektor B, so bringen diese aktuell viel Umsatz, haben aber eher weniger Potential für mehr. Kunden aus diesem Sektor sollten stets auf dem aktuellen Stand gehalten werden. Regelmäßige Kommunikation sichert hier einen gleichbleibend hohen Umsatz. Befindet sich ein Kunde im C-Sektor bringt er aktuell wenig Umsatz und besitzt zusätzlich kein Ausbaupotential.39 Dennoch gilt es diese Kunden zufriedenzustellen aber ohne größeren wirtschaftlichen Aufwand. Ihre Zufriedenheit mit dem Unternehmen tragen Sie nach draußen, was das positive Image verstärkt und somit wieder dem Unternehmen hilft über Mund zu Mund Propaganda neue Kunden zu gewinnen. Häufig beschränken sich die Kriterien, zur Einteilung der Kunden in A, B oder C auf den Umsatz sowie auf den Deckungsbeitrag. Ziel der ABC-Analyse ist es, jegliche Aktivitäten und Kampagnen genau auf die Kundentypen anzupassen.40

2.1.3.2 RFMR-Ansatz

Bei dieser Methode wird der Kunde nach seinem letzten Kauf, der Kaufhäufigkeit und der Kaufsumme bewertet. Derjenige Kunde, der oft beziehungsweise viel kauft ist bedeutungsvoller als der Kunde der seltener kauft. Das Ziel ist es bei dieser Methode die Kundengruppen über ein Ranking zu strukturieren. Hilfreich ist die Methode vor allem dann, wenn kurzfristig entschieden werden muss, wer bei einer Kampagne selektioniert wird.41

Zu beachten ist, dass auch für diejenigen Kunden, die im Ranking weit hinten auftauchen gezielte Marketingmethoden entwickelt werden um deren Potential nicht aufzugeben.

2.1.3.3 „Customer lifetime value“

Der „Customer lifetime value“ oder CLV beschreibt den durchschnittlichen Wert, den ein Kunde während der gesamten Beziehung zum Unternehmen hat und welchen er noch zukünftig haben wird. Basierend auf der Kapitalwertmethode berechnet sich der Wert wie folgt:42 43

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Formel des „Customer lifetime value“ setzt sich aus einem Bruch zusammen, bei dem im Nenner die Differenz zwischen dem erwarteten Umsatz in der Periode t von der erwarteten Investition in der Geschäftsbeziehung t subtrahiert wird. Der Zähler setzt sich aus eins plus der Mindestverzinsung hoch der Periode t zusammen. Zusammenfassend kann man sagen, dass sich der CLV aus dem Kundenwert zu einem gewissen Zeitpunkt t und einem gewissen Wert eines Kunden in der Zukunft zusammensetzt. Das daraus resultierende Ergebnis, ist die Grundlage der Bedeutung der Kunden für das Unternehmen in der Gegenwart und Zukunft.44

2.2 Phasen des Kundenbindungsmanagements

Jede Art von Kundenbeziehung setzt ein klares Verständnis aller grundlegenden Prozesse voraus. In einem gesamten Kundenbeziehungszyklus lassen sich signifikante Phasen identifizieren, welche stets unterschiedliche Anforderungen an das Unternehmen aufweisen. Aus der Betrachtung dieses Modells ergeben sich typische Handlungsfelder des CRM.45

Wie in Abbildung 2 dargestellt, durchläuft ein Unternehmen in der Beziehung zum Kunden drei Phasen, die Neukundenakquisition, die Kundenbindung, sowie die Kundenverlust/- rückgewinnung. Die Phasen werden im Folgenden erläutert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung2: Zentrale Elemente des kundenbindungsmanagements

2.2.1 Kundenakquisition

Die Akquisition umfasst alle Maßnahmen zur Recherche und Gewinnung neuer, profitabler Kunden. Um sich einen gewissen Marktanteil zu sichern, tritt das Unternehmen mit potentiellen Kunden in Kontakt und versucht diese für sich zu gewinnen. Die Unternehmen streben an ausschließlich diejenigen Kunden mit einem hohen Kundenwert zu binden.46 47 In der Literatur wird zwischen Kalt- und Warmakquisition unterschieden. Ersteres bezieht sich auf die Erstansprache zu potentiellen Kunden zu denen bisher keine Beziehung bestand. Zur Warmakquise zählt die Reaktivierung von Bestandskunden.48 Insbesondere zu Beginn des Kundenbeziehungslebenszyklus steht die Akquisition von Neukunden im Mittelpunkt. Auch in einer späteren Phase hat die Kundenakquisition nach wie vor eine zentrale Bedeutung, wenn das Umsatzpotential des Bestandskunden weitestgehend erschöpft ist.49

2.2.2 Kundenbindung

In der zweiten Phase geht es darum, profitable Kunden an das Unternehmen zu binden, indem die neu akquirierten Geschäftsbeziehungen gefestigt, stabile Geschäftsbeziehungen gestärkt, gefährdete Beziehungen stabilisiert und Kündigungen verhindert werden.

Des Weiteren versucht der Anbieter während dieser Phase durch eine intensive Kundenkommunikation für einen Verkauf weiterer und höherwertigerer Produkte, sowie für eine Erhöhung der Wiederkaufrate zu sorgen.50 Oftmals erweist es sich jedoch als Problem, dass durch eine intensive Kundenkommunikation auch seitens des Wettbewerbs es zu einer Informationsüberflutung sowie einer gesteigerten Sensibilität hinsichtlich der Kontaktaufnahme mit Hilfe der gespeicherten Daten der Kunden kommen kann. Dies kann im schlechtesten Fall zur Unzufriedenheit führen. Einen Lösungsansatz innerhalb des Kundenbindungsmanagements bietet das sogenannte Permission Marketing. Dieser Ansatz basiert auf der Einverständniserklärung des Kunden zur Kontaktaufnahme im Zuge von Kundenbindungsmaßnahmen. Dadurch kann das Unternehmen zusätzliche Informationen des Kunden speichern und daraus abgeleitete kundenindividuelle Angebote erstellen.51 Ziel ist es, dass der Kunde die Kontakte und Informationen als nützlichen Service sieht.52 Zur Schaffung von langfristig erfolgreicher Kundenbindung, ist es unerlässlich spezifische Kundenbindungsprogramme zu implementieren. Dies erreicht das Unternehmen einerseits durch ein Kundenzufriedenheitsmanagement oder andererseits mit Hilfe eines systematischen Beschwerdemanagements. Zusätzlich besteht die Möglichkeit durch eine Kundenbindungsstrategie Wechselbarrieren zur Konkurrenz aufzubauen.53

2.2.3 Kundenrückgewinnung

Trotz intensiver Bemühungen die Beziehung zum Kunden zu stabilisieren, wird ein Teil der Kunden dem Anbieter verloren gehen. Das Kundenrückgewinnungsmanagement setzt alle Hebel in Bewegung um diejenigen Kunden zu identifizieren, die die Geschäftsbeziehung kündigen möchten oder bereits gekündigt haben, um sie wieder für das Unternehmen zurückzugewinnen. Dadurch sollen derzeitige und potentielle Umsätze und Gewinne erhalten werden. Zusätzlich sollen Kunden, die mit dem Unternehmen ein Vertragsverhältnis haben, vor dem Vertragsauslauf angesprochen und vom Bleiben überzeugt werden. In der Literatur bezeichnet man diesen Prozessschritt als „Churn Prevention“.54 In Abbildung 2 erkennt man die Zeitpunkte der „Churn Prevention“ Einsätze.

2.3 Prozesse im CRM

Das CRM lässt sich in drei wesentliche Prozessschritte unterteilen, die untereinander agieren.55 Im Folgenden werden diese Prozesse veranschaulicht.

2.3.1 Analytische CRM-Prozesse

Das analytische CRM nutzt Verfahren, wie Data Mining und Online Analytical Processing um Kundenstrukturen und Kundenverhalten zu analysieren. Gesammelt werden diese Daten im sogenannten Data Warehouse. Des Weiteren fließen auch die Ergebnisse übergreifender Prozesse wie Kundenwert und Kundensegmente in die Analyse mit ein. Der analytische CRM-Prozess bildet demnach eine Grundlage zur Umsetzung der CRM-Strategie im Rahmen der operativen CRM-Prozesse.56

2.3.1.1 Customer Data Warehouse

Ein Data Warehouse ist eine abteilungsübergreifende Ansammlung von Daten, die die Gewinnung von Informationen- und Entscheidungsprozessen im Unternehmen unterstützt. Diese Datensammlung beinhaltet alle Stammdaten, wie Kontakte, Adressen, Kundenbeschwerden, Kaufeigenschaften und Produkt- beziehungsweise Produktionssreklamation.57

2.3.1.2 Online Analytical Processing

Das Online Analytical Processing, kurz OLAP, entwickelt man, um die gesammelten Daten im Data Warehouse auswerten zu können. Dadurch werden Kennzahlen ermittelt, die dem Unternehmen bei strategischer Entscheidung behilflich sein sollen. Konkret sind im OLAP Kennzahlen wie beispielsweise Absatz oder Deckungsbeitrag und Segmente wie Kunden, Produkte oder Vertriebskanäle beinhaltet.58

2.3.1.3Data Mining

Das Data Mining verbindet sogenannte weiche Faktoren wie beispielsweise die Kundenzufriedenheit mit harten Faktoren aus dem OLAP, wie der Produktabsatz. Ebenfalls entstehen durch diese Verknüpfung zusätzliche Informationen und Zusammenhänge über das Kaufverhalten der Kunden, durch Kundenzufriedenheitsanalysen sowie Produkt-, Kunden-, oder Marktreaktionsanalysen.59

2.3.2 Operative CRM-Prozesse

Im operativen Bereich der CRM-Prozesse wird die Kommunikation zwischen Unternehmen und Kunden dargestellt und bildet somit den Kern der Geschäftsprozesse im Unternehmen. Zum gesamten operativen Prozess gehören sowohl der Kundenservice mit all seinen Kundenaktivitäten, als auch die Leitung der Kommunikationskanäle sowie eine vollständige Analyse, welche Kanäle für das Unternehmen am geeignetsten sind.60 (Siehe Abbildung 3) Wie in der Abbildung drei beschrieben, ergibt sich der gesamte Kundenbearbeitungsprozess aus der Summe des Kundenservices und der Kommunikationskanäle. Dieser beschreibt den gesamten Prozess der Kundenbetreuung.61

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Instrumente des Kundenmanagements62

Im operativen CRM-Bereich wird nochmals zwischen Marketing-, Vertrieb-, und Serviceprozess unterschieden.63

2.3.3 Kommunikativer Bereich

Der gesamte kommunikative CRM-Prozess hat das Ziel, Bestandskunden sowie potentielle Kunden und Interessenten zum richtigen Zeitpunkt, durch geeignete Kommunikationskanäle gezielt anzusprechen. Zudem beinhaltet dieser Prozess alle Informationskanäle zwischen Unternehmen und Kunden, wie beispielsweise der persönliche Kontakt. Außerdem besteht die Möglichkeit über technische Informationskanäle wie Email, Telefonie oder Social Media Kontakt zum Kunden aufzunehmen.64

Zusammenfassend kann man sagen, dass wie in 2.3 beschrieben, die drei Prozesse untereinander agieren. Jegliche Kundenaktivitäten, die mit gezielten Kommunikationsmedien durchgeführt werden, müssen im Anschluss in das CRM-System eingetragen werden. Die gesamten eingetragenen Kontakte und Aktivitäten, stehen dem Marketing-, Vertriebs- oder Servicebereich zur Verfügung. Des Weiteren können mit Hilfe der unter 2.1.3.2 und 2.1.3.3 beschriebenen Methoden, umfangreiche und aussagefähige Analysen durchgeführt werden.65

2.4 Bedeutungen des CRM im Salesmanagement der Automobilbranche

Seit längerer Zeit meldet die Automobilindustrie in Deutschland stagnierende Absatzzahlen. Aufgrund mehrerer Entwicklungen, wie beispielsweise die Globalisierung, die sich in den letzten Jahren vollzogen haben, entwickelte sich für die deutschen Automobilhersteller ein ständig steigender Druck durch Wettbewerber aus dem Ausland. Ein weiterer Aspekt ist die durch technische Entwicklungen gestiegene Produktlebensdauer sowie die ständig steigenden Preise für Neuwagen. Viele Autofahrer entscheiden sich deshalb immer häufiger für einen Gebrauchtwagen, anstatt zum Kauf eines neuen Fahrzeugs. Durch den Einfluss dieser Aspekte, rückt der Kunde in der Automobilbranche in eine deutlich stärkere Marktposition. Dadurch gilt für den Vertrieb sich durch andere Werte wie Kundenzufriedenheit oder Kundenbindung, von den Mitbewerbern abzusetzen, wodurch das Thema CRM immer mehr an Bedeutung gewinnt.66

2.5 Abgrenzung der Begriffe Dealer Management System und CRM-System

Ein Dealer Management System ist ein IT-System welches alle im Autohaus anfallenden Geschäftsprozesse unterstützt. Ein DMS-System integriert Abteilungen wie Marketing, Finanzbuchhaltung, Werkstattabwicklung, Teilehandel, KFZ-An- und Verkauf sowie Statistiken. Im Gegensatz zum CRM-System werden im DMS-System Kundendaten zur Auftrags- und Rechnungsstellung genutzt. In einem DMS-System sind einfache Selektionen und somit auch einfache CRM-Prozesse möglich. Ein DMS-System ist vor allem darauf spezialisiert, Kundenstammdaten und Umsätze abzubilden. Moderne DMS-Systeme bilden eine geeignete Datenbasis, die in Form eines Initial Loads67 als Grundlage eines innovativen CRM-Systems dienen kann. Ein Datenaustausch zum CRM-System macht daher Sinn, sollte aber stets nur in eine Richtung erfolgen (vom DMS System zum CRM-System) da die Daten im DMS buchhalterisch und fiskalisch genutzt werden und somit als sensibel eingestuft werden müssen.68 CRM-Systeme ermöglichen im Gegensatz zu DMS-Systemen eine konkrete Implementierung von kundenindividuellen Marketing, Service- oder Saleskampagnen um die Beziehung und den Kontakt zum Kunden langfristig sicherzustellen.69

2.6 Datenschutzrechtliche Herausforderungen

Jedes CRM-System basiert seit dem 25. Mai 2018 auf der neuen EU-DSGVO, sowie auf der BDSG, die im Folgenden kurz erläutert werden.70 Das Bundesdatenschutzgesetz verpflichtet mit §3a BDSG zur Datenvermeidung und Datensparsamkeit. Die Erstellung personenbezogener Nutzerprofile ist nach §4 Abs. 4 S.l TDDSG unzulässig. Eine Ausnahme von allen Verboten setzt eine Erlaubnis voraus. Die Erlaubnis kann sich aus einer Einwilligung aus dem Datenschutzgesetz ergeben. Jede Art von Einwilligung kann auch elektronisch abgegeben werden (§3 Abs. 7 TDDG). Jedoch ist diese nur wirksam, wenn der Kunde über die gesamten Folgen und Umstände detailliert informiert wird. Er ist vor der Datenerhebung über Art, Umfang, Ort und Zweck der Erhebung, Verarbeitung und Nutzung seiner Daten zu unterrichten (§§4 Abs. 1, 4a Abs. 1 BDSG). Eine Speicherung von Daten, wie es bei der unter 2.3.1.1 beschriebenen Methode möglich ist, ist aufgrund dieser Voraussetzungen generell nicht möglich.71

Zusammenfassend kann man sagen, dass die Respektierung des Datenschutzes ein erfolgskritischer Bestandteil eines modernen CRM-Systems darstellt und somit zu den dringlichsten Aufgaben eines Unternehmen gehört. Ein vertrauensvoller Umgang mit Kundendaten unter Zuhilfenahme eines CRM-Systems erhöht die Marktchancen eines Unternehmens.

3 Empirische Untersuchungen über die Erwartungen an die CRM-Lösungen aus Sicht der Vertriebspartner

3.1 Sekundärrecherchen über die aktuelle Nutzung von CRM-Systemen

Nach der ausführlichen theoretischen Analyse der CRM-Komponenten, wird im Folgenden Bezug auf die aktuellen Sekundärdatenerhebungen über die Nutzung von CRM, sowie die zukünftigen Chancen, genommen. In den letzten Jahren gewannen CRM-Systeme auch durch den Einfluss der Digitalisierung erheblich an Bedeutung und etablieren sich in der Unternehmensphilosophie mehr und mehr. Laut einer Studie über die Erwartungshaltung an die CRM-Lösung von morgen, aus dem Jahr 2017, die branchenübergreifend Geschäftsführer sowie Marketing- und Vertriebsleiter aus 150 Unternehmen befragt hat, nutzen mehr als drei Viertel aller Unternehmen mindestens eine CRM-Lösung. Jedoch kann nurjeder vierte CRM- Anwender auf alle Daten zugreifen, die er zur Betreuung der Kunden braucht. 67 Prozent der Befragten geben an, dass dies auf die fehlende Vernetzung der CRM-Systeme innerhalb des Unternehmens zurückzuführen ist. Des Weiteren messen 83 Prozent der Befragten CRM- Lösungen eine große oder sogar sehr große strategische Bedeutung bei, wobei 51 Prozent die Umsetzung und Steuerung von CRM-Systemen zur Chefsache erklären. Als bedeutsamsten Vorteil einer CRM-Lösung sehen 58 Prozent aller Befragten den persönlichen Kundenkontakt. CRM-Systeme sollen dabei helfen, den persönlichen Kontakt in einer Kundenbeziehung zu dokumentieren und aufrecht zu erhalten. Hierbei ermöglichen einfach strukturierte Daten, laut den Befragten eine individuell auf die Bedürfnisse eines Kunden angepasste Betreuung. Trotz standardisierter CRM-Lösungen geben 44 Prozent der Befragten an, dass zwischen den Abteilungen im Unternehmen deutlich zu viele kundenrelevante Informationen verloren gehen. Dadurch können bisher die Unternehmen das mögliche Potential, welches sich durch eine CRM-Lösung ergibt, nicht vollständig entfalten. Zudem fehlt es den befragten Nutzern an Flexibilität der vorhandenen CRM-Systeme. Als größte Herausforderung sieht knapp die Hälfte das Thema Datenschutz, welches eine einwandfreie Nutzung eines CRM-Systems deutlich einschränkt.

Den größten Handlungsbedarf sehen die Befragten bei der Optimierung kundenorientierter Prozesse im Vertrieb, Marketing und Service, sowie bei der Automatisierung von Kundenmanagement-Prozessen zur zweckorientierten Nutzung vorhandener Kundendaten.

Jedoch geben die Befragten an, sich erst mit den Strategien und Prozessen auseinanderzusetzen und erst im zweiten Schritt eine CRM-Lösung zu implementieren, um dadurch die Möglichkeit einzuräumen den Faktor Mensch gebührend zu berücksichtigen.72

Eine weitere Studie der TU Dresden zeigt das Nutzenpotential von CRM-Systemen im Automobilhandel auf. Die Zielgruppe der Studie beschränkt sich auf Mitarbeiter im Verkauf und Service in Autohäusern. Generell lässt sich feststellen, dass der Erfolg von CRM- Systemen, laut der Befragten, auf der Menge und Qualität der Kundendaten beruht. Laut 78 Prozent der Teilnehmer ist es für das gesamte Unternehmen bedeutsam alle relevanten Daten über Kunden sowie deren Fahrzeuge möglichst standardisiert und im hohen Detaillierungsgrad zu erfassen. Ein Datensatz mit hoher Qualität ermöglicht somit dem Großteil der befragten Mitarbeiter eine personalisierte Kommunikation mit den Kunden und ist somit auch die am häufigsten genutzte Informationsquelle. Zudem wird verdeutlicht wie die gewonnenen und gespeicherten Informationen für die Kommunikation mit den Kunden genutzt werden können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Anlassbezogene Kundenkommunikation73

Die Kommunikation mit den Kunden kann manuell, teilautomatisiert und vollautomatisiert erfolgen, wobei bei einer vollautomatisierten Kundenkommunikation das CRM-System alle Schritte übernimmt. Wie man in Abbildung 4 erkennt, werden vollautomatisierte Kontaktmöglichkeiten im Autohaus, vor allem bei langfristig festgelegten Terminen, wie beispielsweise bei einem Finanzierungs- Leasingausläufer genutzt.74 Stehen zum Beispiel Händlerveranstaltungen oder Produktneueinführungen an, so erfolgt die Kommunikation mit dem Kunden manuell. Das CRM-System unterstützt den Mitarbeiter mit kundenrelevanten Daten, jedoch muss er alle Schritte selbst durchführen. Insgesamt empfindet die Mehrheit aller Befragten die Nutzung von CRM-Systemen bei der Kundenkommunikation als hilfreich. Des Weiteren wurden die Informationsquellen der Kundendaten untersucht. Dabei wurde zwischen Vertragshändlem (V) und freien Händlern (F) unterschieden, wobei hier nur Ergebnisse der Vertragshändler betrachtet werden. Signifikant dabei ist, dass die meisten Händler ihre Kundendaten über den persönlichen Kundenkontakt erfassen. Die Erfassung der Daten über Dealer-Management-Systeme75 76 ist ebenfalls eine beliebte Methode. Markant ist auch, dass die Befragten kaum Kundendaten über Social-Media-Kanäle sammeln.

[...]


1 Vgl. Kuhnert/Mehl, 2013, S. 5

2 Vgl. Link, 2014, S. llf

3 Vgl. Homburg/ Sieben, 2000, S. 5

4 Vgl. Müller, 2004, S. 3

5 Vgl. Holland, 2014, S. 372-373

6 Vgl. Müller, 2004, S. 5

7 Vgl. Müller, 2004, S. 6

8 Vgl. Müller, 2004, S. 7

9 Vgl. Kroeber-Riel, 2013, S. 746f

10 Vgl. Müller, 2004, S. 4-5

11 Vgl. Holland, 2014, S .297-298

12 Variety seeking bedeutet, wenn Kunden den Wunsch nach Abwechslung beim Kauf von Produkten oder Dienstleistungen haben möchten. Vgl. hierzu Müller, 2004, S. 24-25

13 Vgl. Parment, 2016, S. 90f

14 Vgl. URL: https://www.mckinsey.de/files/brochure_retail.pdf (zuletzt geöffnet 22.10.2018)

15 Vgl. Parment, 2013,S. 90f

16 Vgl. URL: https://www.mckinsey.de/files/brochure_retail.pdf (zuletzt geöffnet 22.10.2018)

17 Vgl. Hippner/ Leußer/ Wilde, 2011,S.19f

18 Vgl. Schneider, 2008, S. lf

19 Vgl. Hippner/Leußer/Wilde, 2011, S. 20

20 Vgl. Schneider, 2008, S. 1

21 Vgl. Hippner/ Leußer/ Wilde, 2011,S.18f

22 Vgl. Müller, 2004, S. 81

23 Vgl. Hippner/Leußer/Wilde, 2011,S.19

24 Vgl. Hippner/Leußer/Wilde, 2011,S.19

25 Vgl. Bruhn/Homburg, 2017, S. 354

26 Vgl. Lehr, 2006, S. 81

27 Vgl. Danglmaier/Helmke/Uebel, 2017, S. 5

28 Vgl.Müller, 2004, S. 18f

29 Vgl. Müller, 2004, S. 18f

30 Vgl. Comelsen/Diller, 2000, S. 37

31 Vgl. Göbel, 2011, S.10

32 Vgl. Müller, 2004, S. 25

33 Vgl. Müller, 2004, S. 24f

34 Vgl. Homburg/ Schnurr, 1998, S. 171

35 Vgl. Vgl. Müller, 2004, S. 25

36 „Share ofWallet“ misst die Ausgaben eines Kunden für ein bestimmtes Gut. Vgl. hierzu, Müller, 2004, S. 25

37 „Share of Life“ stellt die Ausgaben eines Kunden innerhalb eines gesamten Kundenlebenszyklus dar. Vgl. hierzu, Müller, 2004, S .25

38 Vgl. Müller, 2004, S. 25

39 Vgl. URL: https://das-unternehmerhandbuch.de/crm-kundenwert/ (zuletzt geöffnet 27.10.2018)

40 Vgl. Schneider, 2008, S. 121

41 Vgl. Schneider, 2008, S. 125

42 Vgl. Berger/Nasr, 1998, S. 17f

43 Vgl. URL: http://www.wirtschafts-lehre.de/customer-lifetime-value.html (zuletzt geöffnet 27.10.2018)

44 Vgl. Bauer/ Stokburger/ Hammerschmidt, 2006, S. 331f

45 Vgl. Götz/Krafft, 2011, S. 321-322

46 Vgl. Götz/Krafft, 2011,S. 217

47 Vgl. Schneider, 2008, S. 6

48 Vgl. Gerbert, 2016, S. 85

49 Vgl. Schneider, 2008, S. 6-34

50 Vgl. Schneider, 2008, S. 35-77

51 Vgl. Krafft, 2013,S. 134

52 Vgl. Holland/Koch, 2014, S. 436

53 Vgl. Schneider, 2008, S. 35-77

54 Vgl. Schneider, 2008, S. 80-82

55 Vgl. Eggert, 2017, S. 42

56 Vgl. Löbig, 2014, S. 23

57 Vgl. Löbig, 2014, S. 24

58 Vgl. ebd. S. 24

59 Vgl. Löbig, 2014, S. 25

60 Vgl. Hippner/ Leußer/ Wilde 2011,S.41

61 Vgl. Löbig, 2014, S. 26

62 Vgl. Dangelmaier/ Helmke/ Uebel, 2003, S. 69

63 Vgl. Löbig, 2014, S. 26

64 Vgl. Löbig, 2014, S. 29

65 Vgl. Löbig, 2014, S. 30

66 Vgl. Franzen, 2017, S. 4-8

67 Vgl. „Initial Loads“ übertragen Daten vom DMS in ein CRM-System. Vgl. hierzu Parment, 2016, S. 95

68 Vgl. URL: https://www.automotiveit.eu/dealer-management-systeme/vertrieb (zuletzt geöffnet 26.11.2018)

69 Vgl. Kapitel2.1, S. 4

70 Vgl. Anhang Kapitel 7, S. A34-A35

71 Vgl. URL: http:/cs.emis.de/LNI/Proceedings/Proceedingsl9/GI-Proceedings.pdf (zuletzt geöffnet 26.11.2018)

72 Vgl. URL: http://www.muuuh-consulting.de/uploads/CRM-Studie-2018.pdf (zuletzt geöffnet 01.12.2018)

73 Vgl. Leyh/ Löhr, 2017, S. 38

74 Vgl. Leyh/Löhr, 2017, S. 38f

75 Vgl. Kapitel2.6, S. 15

76 Vgl. Leyh/Löhr, 2017, S. 39

Ende der Leseprobe aus 81 Seiten

Details

Titel
Customer-Relationship-Management 4.0. Neue Perspektiven des modernen CRM-Managements in Autohäusern
Hochschule
Fachhochschule Kufstein Tirol
Note
98,89
Autor
Jahr
2019
Seiten
81
Katalognummer
V513197
ISBN (eBook)
9783346106889
ISBN (Buch)
9783346106896
Sprache
Deutsch
Schlagworte
CRM, Customer Relationship, Autohaus, Automobilbranche
Arbeit zitieren
Luca Reifenberg (Autor:in), 2019, Customer-Relationship-Management 4.0. Neue Perspektiven des modernen CRM-Managements in Autohäusern, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/513197

Kommentare

  • Noch keine Kommentare.
Im eBook lesen
Titel: Customer-Relationship-Management 4.0. Neue Perspektiven des modernen CRM-Managements in Autohäusern



Ihre Arbeit hochladen

Ihre Hausarbeit / Abschlussarbeit:

- Publikation als eBook und Buch
- Hohes Honorar auf die Verkäufe
- Für Sie komplett kostenlos – mit ISBN
- Es dauert nur 5 Minuten
- Jede Arbeit findet Leser

Kostenlos Autor werden