Akquisition des Bierkonzerns SAB Miller durch den Wettbewerber AB INBev im Jahre 2016. Darstellung und Bewertung


Akademische Arbeit, 2019

15 Seiten, Note: 1,7


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Kurzvorstellung AB InBev & SAB Miller

2 Die Bedeutung von M&A für AB InBev
2.1 Die M&A-Geschichte AB InBevs
2.2 Die M&A-Strategie AB InBevs

3 Übernahme von SAB Miller
3.1 Motive für die Durchführung mit kritischer Stellungnahme
3.2 Transaktionsverlauf
3.3 Besonderheiten und spezifische Herausforderungen

4 Ex Post Bewertung & Fazit

Anhang

Anhangsverzeichnis

5 Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Diese Arbeit hat zum Ziel, die Akquisition des Bierkonzerns SAB Miller durch den Wett- bewerber AB InBev im Jahre 2016 darzustellen und zu bewerten. Nach einer Kurzvor- stellung der beiden Unternehmen wird dazu eingangs die grundsätzlichen Bedeutung von Merger & Acquisitions für AB InBev dargestellt um dann im weiteren Verlauf auf die spe- zifische Übernahme von SAB Miller einzugehen. Im Rahmen der Analyse dieser Trans- aktion werden die Motive AB InBevs den Kauf durchzuführen dargestellt und kritisch ge- würdigt. Im Weiteren wird der Ablauf der Transaktion mit seinen wesentlichen Meilenstei- nen dargestellt, auf Besonderheiten und spezifische Herausforderungen der Übernahme eingegangen und zuletzt eine ex-post Bewertung aus Sicht von AB InBev vorgenommen.

1.1 Kurzvorstellung AB InBev & SAB Miller

Anheuser-Busch InBev ist heute der weltgrößte Bierbrauer mit 27,3% des weltweiten Anteils am Bierabsatz. Zweitplatziert ist die Heineken Gruppe mit lediglich 9,7% Volumenanteil, was AB InBev mit Abstand zum Marktführer macht.1 Das Unternehmen ist im Besitz von über 500 Marken deren Produkte es in 227 Brauereien produziert und mit der Unterstützung von über 175.000 Mitarbeitern in mehr als 150 Ländern verkauft. Bekannte Marken des Unternehmens sind u.a. Budweiser, Corona und Beck’s.2

2018 setze AB InBev mit 567 Mio. Hektolitern (hl) Bier 54,6 Mrd. USD um und erzielte mit einer Umsatzrendite von 40,4% einen normalisierten EBIDTA von 22,1 Mrd. USD.3 AB InBev hat seine operativen Hauptsitze im belgischen Leuven und in New York und ist aufgrund des juristischen Hauptsitzes in Brüssel an der Euronext Börse notiert, wo es im Mai 2019 mit einer Marktkapitalisierung von ca. 142 Mrd. EUR den zweitgrößten Wert der Eurostoxx 50 darstellt.4

SAB Miller war bis zur Akquisition Ende 2016 durch AB InBev der zweitgrößte Bierbrauer mit einem weltweiten Absatzanteil von zuletzt 12,2%.5 Zum Konzern gehörten über 200 Biermarken, welche weltweit vertrieben wurden. Dabei lag der Fokus auf den Regionen Lateinamerika (33% Absatzanteil) und Afrika (29% Absatzanteil). Das in London sitzende Unternehmen beschäftigte 70.000 Mitarbeiter. Zu den hierzulande bekannten Marken von SAB Miller gehörten Grolsch, Tyskie und Pilsener Urquell. Der Konzern war einer der größten Lizenzabfüller für Getränke der Coca-Cola Company.6 Ankeraktionäre waren die Altria Gruppe (ein Tabakkonzern) (36%) und die Familie Santo Domingo (14%).7

SAB Miller gelang es 2016 24,1 Mrd. USD umzusetzen und damit einen normalisierten EBITDA von 5,8 Mrd. USD zu erwirtschaften. Dieser Umsatz wurde mit einem Bierabsatz von 249 Mio. hl und einem Absatz von Soft-Getränken von 74 Mio. hl erreicht.8 Mit dem offiziellen Übergang aller vereinbarter Geschäftseinheiten (Closing) am 10. Oktober 2016 an AB InBev endete die 1895 in Südafrika gestartete Geschichte von SAB Miller. Der Name wurde nicht weitergeführt.

2 Die Bedeutung von M&A für AB InBev

AB InBev, dessen Ursprung im Zusammenschluss zweier brasilianischer Bierbrauereien im Jahre 1999 liegt, wäre ohne M&A nicht denkbar. Das Unternehmen hat sich in nur 17 Jahren (1999-2016) von einem lokalen Brauer zum mit Abstand größten Bierkonzern und fünftgrößten Konsumgüterhersteller entwickelt, der 45% der weltweiten Bierprofite auf sich verbucht.9 Im Folgenden soll die außergewöhnliche Relevanz von M&A-Transaktio- nen für das Unternehmen gezeigt werden, indem zuerst die Geschichte der Zukäufe und Zusammenschlüsse dargestellt und darauffolgend die M&A-Strategie von AB InBev be- leuchtet wird.

2.1 Die M&A-Geschichte AB InBevs

Die Geschichte AB InBevs beginnt im Jahre 1999 in Brasilien. Jorge Lemann, ein brasi- lianisch-schweizerischer Investor, der über seine Investment-Gesellschaft „3G Capital“ seit 1989 über die brasilianische Brauerei Brahma verfügte, fusioniert Brahma mit einer weiteren brasilianischen Brauerei „Antarctica“ und formt so die Braugruppe AmBev.10 Im Jahre 2004 kauft AmBev (zu dieser Zeit fünftgrößter Brauer der Welt) die belgische In- terbrew-Gruppe, die zu diesem Zeitpunkt der drittgrößte Bierhersteller der Welt ist. Inter- brew war 1988 aus zwei belgischen Brauereien entstanden und hatte sich durch eigene, auch internationale Zukäufe (z.B. das deutsche Diebels 2001) kontinuierlich vergrößert. Nach Übernahme von Interbrew heißt das neu geformte Unternehmen nun InBev und ist der weltweit absatzstärkste Bierkonzern.11 Vier Jahre später, wird der US-amerikanische Bierriese Anheuser Busch („Budweiser“) mittels Share-Deal übernommen und das Un- ternehmen in Anheuser-Busch InBev umgetauft.12 AB InBev ist nun weit abgeschlagen weltweiter Marktführer und verkauft etwa jedes fünfte Bier auf der Welt. Nach der Über- nahme der mexikanischen Grupo Modelo („Corona“) im Jahre 2013, welche zu diesem Zeitpunkt fünftgrößter Brauer ist, wendet sich AB-InBev ab 2015 der in dieser Arbeit de- taillierter beschriebenen Akquisition des größten Wettbewerbers SAB Miller zu.

Im Anhang findet sich eine Grafik der M&A-Geschichte AB InBevs (Anhang 1).

2.2 Die M&A-Strategie AB InBevs

Bei der Betrachtung der M&A-Geschichte AB InBevs wird offensichtlich, dass Unterneh- mensübernahmen keine Seltenheit sind, sondern vielmehr zum Geschäftsmodell gehö- ren. Die Investmentgesellschaft 3G Capital ist bekannt dafür, Unternehmen aufzukaufen und dann scharfen Kosteneinschnitten zu unterziehen. Dabei hilft unter anderem das Konzept des Zero Based Budgeting (ZBB), welches bald nach den Übernahmen in allen Unternehmen implementiert wird.13 ZBB ist einer Budgetierungsstrategie, bei der im Ge- gensatz zur herkömmlichen Budgetierung nicht vom Vorjahresbudget ausgegangen wird, sondern auf Basis der zu erwartenden Kostenpositionen der Periode budgetiert wird.14 AB InBev kann als strategischer Käufer angesehen werden, da das Unternehmen ein echtes Interesse an den Assets der gekauften Unternehmen hat und diese langfristig in seine Organisation integriert. Bei der Auswahl der Akquisitionsziele zählt dabei jedoch nicht primär die strategische Integrationsfähigkeit oder mögliche Synergieeffekte sondern eher die Größe der zu übernehmenden Wettbewerber. Seit 2014 ist der „2020 Dream Incentive Plan“ in Kraft, der 65 der Top Manager AB InBevs mit attraktiven Bonuszahlun- gen lockt, sollten sie es bis 2020 schaffe, den Umsatz des Unternehmens auf über 100 Mrd. USD zu treiben. Daher ist das Management besonders daran interessiert, umsatz- starke Unternehmen aus dem Biersektor zu übernehmen, um so anorganisch zu wach- sen. Neben der Kosteneinsparungen durch das strikte ZBB-Regime werden dabei auch Synergieeinsparungen angestrebt. So werden beispielsweise unterstützende Funktionen in eine „Global Service Center“ nach Indien ausgelagert und auch lokale Business Ser- vice Centers etabliert, in denen beispielsweise zentral Rohstoffe eingekauft werden.15 Nach dem Kauf SAB Millers stößt diese Strategie an Grenzen. Die Kartellbehörden wer- den die Übernahme weiterer volumenstarker Bierkonzerne, wegen drohender Erosion des Wettbewerbs, wohl kaum genehmigen, weshalb der Akquisitionsfokus AB InBevs sich auf die gesamte Getränkeindustrie zu verlagern scheint.16 Selbst Branchenriesen wie PepsiCo oder Coca-Cola Company werden in der Presse als mögliche Übernahme- kandidaten gehandelt.17

3 Übernahme von SAB Miller

Die Übernahme des größten Wettbewerbers AB InBevs fand zwischen dem 14. September 2015, an dem AB InBev ein Kaufangebot ankündigte, bis zum Closing am 10. Oktober 2016 statt.18 Im Folgenden werden Motive, der Transaktionsverlauf sowie Besonderheiten der Transaktion dargestellt.

3.1 Motive für die Durchführung mit kritischer Stellungnahme

Aus Sicht von AB InBev gab es vier Hauptmotive für die Übernahme von SAB Miller. Das incentivegesteuerte Management, welches nach starkem, anorganischem Umsatzwachstum strebte ist als primärer Grund zu nennen. Wie bereits oben dargestellt, ist die Strategie von AB InBev seit der Gründung von AmBev mittels Unternehmensübernahmen rasch zu wachsen. Daher lag es nahe, den größten Wettbewerber aufzukaufen (s. Abb. 2 zur Auswirkung der Übernahme auf die FMCG-Landschaft).19

Die starke Position SAB Millers in wachsenden Märkten, vornehmlich dem afrikanischen Markt, war ein weiteres, schwerwiegendes Argument für den Käufer. Während der Bier- markt weltweit nur moderat wächst, legt er in Regionen wie Afrika und Ostasien ein deut- lich stärkeres Wachstum hin. Für ein Unternehmen, welches starkes Umsatzwachstum erzielen möchte, welches aber aufgrund von kartellrechtlichen Beschränkungen zukünf- tig keine größeren Übernahmen mehr durchführen dürfen wird, ist die Investition in wach- sende Märkte unabdinglich.20

Das dritte Hauptmotiv ist die Nutzung von Synergien. AB InBev ist aufgrund der übernahmeorientierten Unternehmensstrategie sehr erfahren darin, aufgekaufte Unternehmen kosteneffizienter zu gestalten indem ZBB eingeführt wird und Unternehmensfunktionen zentralisiert werden. Daher sah das Unternehmen zum Zeitpunkt der Übernahme ein hohes Synergiepotential von 1,4 Mrd USD.21 22

Die Nutzung von Größenvorteilen und Erfahrungskurveneffekten ist als viertes Hauptmotiv anzuführen. Abgesehen von besseren Verhandlungspositionen im Einkauf von Rohstoffen ist die erhöhte Marktmacht gegenüber dem Handel und den Konsumenten zentral. AB InBev folgt weltweit einer Premiumisierungsstrategie. Die dafür notwendigen Preiserhöhungen lassen sich gegenüber Kunden und Konsumenten mit höheren Marktanteilen deutlich besser durchsetzen.23

Die vier Übernahmemotive sind aus Sicht des Autors logisch und im Lichte der M&A- orientierten Gesamtstrategie des Unternehmens folgerichtig. Die einzige sinnige Alterna- tive zu SAB Miller wäre die Übernahme der etwa gleich umsatzstaken, niederländischen Heineken-Gruppe gewesen. Aufgrund der starken Europazentrierung (ein schrumpfen- der und wenig profitabler Biermarkt) wäre diese Übernahme aber aufgrund der schlech- teren Wachstumsprognosen und höheren kartellrechtlichen Hürden deutlich aufwendiger und weniger ertragreich gewesen. Weitere Wettbewerber wären aufgrund der geringen relativen Größe ebenfalls nicht so attraktiv wie SAB Miller gewesen.

AB InBev hat sich mit der Übernahme von SAB Miller global deutlich breiter aufgestellt und ist nun im Besitz von relevanten Marktanteilen in allen Regionen der Erde. Beson- ders die Investition in Afrika und Ostasien wird sich in der Zukunft bezahlt machen.

[...]


1 vgl. Statista 2018.

2 vgl. JP Morgan 2018.

3 vgl. AB InBev 2019a., S. 55

4 vgl. OnVista 2019.

5 vgl. Market Line 2015., S. 12

6 vgl. SAB Miller 2017., S. 1

7 vgl. Geller 2016.

8 vgl. SAB Miller 2017., S. 42

9 vgl. Daneshkhu 2016a.

10 vgl. Limes 2019.

11 vgl. AB InBev 2019b.

12 vgl. Caplinger 2017.

13 vgl. Handelsblatt 2015.

14 vgl. Kranzusch und May-Strobl 2002., S. 73

15 vgl. Padhnis 2017.

16 vgl. The Economist 2019.

17 vgl. Daniels 2014.

18 vgl. AB InBev 2016

19 vgl. Mickle 2016.

20 vgl. Daneshkhu 2016b.

21 vgl. Lusebrinck 2016.

22 vgl. Financial Times 2018.

23 vgl. Arthur 2019.

Ende der Leseprobe aus 15 Seiten

Details

Titel
Akquisition des Bierkonzerns SAB Miller durch den Wettbewerber AB INBev im Jahre 2016. Darstellung und Bewertung
Hochschule
Fachhochschule Dortmund
Note
1,7
Autor
Jahr
2019
Seiten
15
Katalognummer
V513211
ISBN (eBook)
9783346139313
Sprache
Deutsch
Schlagworte
akquisition, bierkonzerns, miller, wettbewerber, inbev, jahre, darstellung, bewertung
Arbeit zitieren
Lukas Fiedler (Autor), 2019, Akquisition des Bierkonzerns SAB Miller durch den Wettbewerber AB INBev im Jahre 2016. Darstellung und Bewertung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/513211

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