Die Portfoliomethode im strategischen Management

Inhaltsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Die Portfoliomethode
2.1 Gemeinsame Merkmale
2.2 Allgemeiner Aufbau
2.3 Einordnung des Instruments in das strategische Management

3. Darstellung ausgewählter Modelle
3.1 Das Marktwachstums-Marktanteils-Portfolio der Boston Consulting Group
3.1.1 Theoretische Fundierung
3.1.2 Aufbau des Konzepts
3.1.3 Weiterentwicklung
3.2 Das Marktattraktivitäts-Wettbewerbsvorteils-Portfolio von McKinsey
3.2.1 Theoretische Fundierung
3.2.2 Aufbau des Konzepts
3.2.3 Weiterentwicklung

4 Praktische Relevanz und Beispiele
4.1 Praktische Relevanz der Portfoliomethode
4.2 Beispiele

5 Kritische Analyse
5.1 Allgemeine Bewertung der Portfoliomethode
5.2 Spezielle Bewertung des Marktwachstums-Marktanteils-Portfolios
5.3 Spezielle Bewertung des Marktattraktivitäts-Wettbewerbsvorteils-Portfolios
5.4 Fazit

Anhang

Literaturverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Übersicht einer Auswahl verschiedener Portfoliomodelle

2. Strategische Schlussfolgerungen aus der McKinsey-Matrix

Abbildungsverzeichnis

1. Allgemeiner Portfolioaufbau

2. Modell des strategischen Managements

3. Produktlebenszyklus

4. Erfahrungskurve

5. Die BCG-Matrix

6. Erweiterung der BCG-Matrix

7. Checkliste zur Bestimmung der Marktattraktivität

8. Checkliste zur Bestimmung des relativen Wettbewerbsvorteils

9. Marktattraktivitäts-Wettbewerbsvorteils-Matrix

10. Die Bereichspositionierungsmatrix von Ansoff

11. Mannesmann-Portfolio Ende der 1960er Jahre

12. Mannesmann-Portfolio Ende der 1990er Jahre

13. Portfolio der Merkur AG 1993

Abkürzungsverzeichnis:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Der Ursprung der Portfoliomethode liegt im finanzwirtschaftlichen Anlagebereich. In der Portfolio-Selection-Theorie werden die finanziellen Ressourcen des Anlegers auf die unterschiedlichen zur Wahl stehenden Anlageobjekte aufgeteilt. Da sich die verschiedenen Anlageformen wie Wertpapiere, Sachgegenstände, Immobilien oder Aktien durch unterschiedlich hohe Ertragschancen und Risiken auszeichnen, gilt es, ein auf diese zwei Steuerungsdimensionen optimal abgestimmtes Portfolio zusammenzustellen. Nach der Markowitz-Regel wird diejenige Kombination von Vermögenswerten angestrebt, die bei gegebenem Risiko den Ertrag maximiert oder bei gegebenem Ertrag das Risiko minimiert (vgl. Lombriser/Abplanalp (2005), S. 199).

In abgewandelter Form kann das Konzept auf verschiedene Bereiche des strategischen Managements übertragen werden: ob im Produkt-Absatzmarktbereich, dem Beschaffungs- oder Personalbereich, im Bereich des Auslandsgeschäfts oder im Technologiemanagement - es gibt heute eine Reihe von Portfoliomethoden. Eine Übersicht liefert Tabelle 1 im Anhang (S. 16). Da die Anwendung der Portfoliomethode im strategischen Management im Produkt-Absatzmarktbereich am stärksten verbreitet ist, beschränkt sich die Darstellung und Analyse in der vorliegenden Arbeit auf die Gruppe absatzmarktorientierter Portfoliokonzepte. Zunächst geht es um die gemeinsamen Merkmale und den grundsätzlichen Aufbau der Portfolios sowie die Einordnung des Instruments in den Kontext des strategischen Managements. Es folgt eine detaillierte Darstellung des Marktwachstums-Marktanteils-Portfolios und des Marktattraktivitäts-Wettbewerbsvorteils-Portfolios mit jeweiligen Weiterentwicklungen der beiden Modelle. Der Grund dieser Auswahl liegt darin, dass es sich bei den beiden genannten Konzepten um die zuerst entwickelten Basismodelle handelt, die auch heute noch zu den beliebtesten Instrumenten im strategischen Management gehören. Gerade auf diesen zweiten Aspekt wird in der anschließenden Darstellung zur aktuellen Relevanz der Portfoliomethode in der Praxis eingegangen. Zu diesem Punkt werden auch zwei Praxisbeispiele vorgestellt. Abschließend erfolgt eine kritische Analyse der Portfoliomethode als solche und der dargestellten Konzepte im Besonderen.

2 Die Portfoliomethode

2.1 Gemeinsame Merkmale

Trotz ihrer Variantenvielfalt haben die strategischen Portfoliomodelle einige gemeinsame Merkmale und einen gemeinsamen Grundaufbau. So ist allen Modellen eine Gesamtsicht des Unternehmens und die Ausrichtung an einem längerfristigen und mehr-dimensionalen Erfolgsbegriff eigen (vgl. Macharzina (2003), S. 305). Dabei „ (wird) [Anm. d. Verf.] das periodisierende, einzelne Erfolgsobjekte betreffende Gewinn- und Umsatzzieldenken (...) zugunsten des Kriteriums zurückgestellt, dass Potentialobjekte im Portfolio gehalten werden sollen, die langfristig Erfolge versprechen“ (Macharzina (2003), S. 305). Das Unternehmen wird also als Zusammenstellung von strategischen Erfolgsobjekten mit unterschiedlich hohen Ertragschancen und Risiken betrachtet, unter denen eine Ausgewogenheit anzustreben ist. Die Art dieser Ausgewogenheit variiert mit dem Modell, generell zeigt sie aber, dass einer der wesentlichen Aspekte der Portfoliomethode die Zukunftssicherung des Unternehmens ist.

2.2 Allgemeiner Aufbau

Zur Konstruktion des Portfolios müssen zunächst die im Portfolio zu betrachtenden strategischen Erfolgsobjekte festgelegt werden. Diese Festlegung hängt von der Ebene ab, auf der die Portfolioanalyse durchgeführt wird. Prinzipiell ist die Durchführung auf allen Ebenen des Unternehmens, etwa auf Konzernebene, auf Geschäftseinheitsebene, auf Marktsegmentsebene oder auf Produktgruppenebene möglich. Beispielsweise eignen sich auf Konzernebene die Geschäftseinheiten, auf Geschäftseinheitsebene die Produktgruppen und auf Produktgruppenebene die einzelnen Produkte als Erfolgsobjekte (vgl. Lombriser/Abplanalp (2005), S. 216).

Im zweiten Schritt werden umweltbezogene und unternehmensbezogene Erfolgsfaktoren definiert. Sollten mehr als je ein Faktor für den Umwelt- bzw. Unternehmensbereich verwendet werden, so werden diese Faktoren zu je einer Steuerungsgröße der Umwelt- und einer Steuerungsgröße der Unternehmensdimension zusammengefasst. Diese beiden Größen ergeben ein Diagramm, wobei die Umweltdimension auf der Ordinate und die Unternehmensdimension auf der Abszisse abgetragen werden (vgl. Abbildung 1, Anhang S. 18). Je nach Modell werden die beiden Achsen des Diagramms in unterschiedlich viele Bereiche unterteilt, so dass sich eine Matrix mit mehreren Feldern ergibt. Jedes Feld wird mit einem Normstrategievorschlag versehen. Darunter ist zu verstehen, dass alle Erfolgsobjekte, die im gleichen Feld des Portfolios positioniert sind, tendenziell nach der gleichen Strategie behandelt werden sollen (vgl. Macharzina (2003), S. 308). Um die Position eines jeden Erfolgsobjekts in der Matrix zu bestimmen, werden jeweils die Ausprägungen beider Dimensionen einzeln ermittelt. Dabei wird auf die Ergebnisse der Umwelt- und Unternehmensanalyse zurückgegriffen. Schließlich lassen sich so alle Erfolgsobjekte in der Matrix positionieren und jedem Erfolgsobjekt wird durch seine Position in der Matrix ein Normstrategievorschlag zugeordnet.

Damit ergeben sich für den Einsatz der Portfoliomethode im strategischen Management zwei wichtige Anwendungsbereiche: zum einen ermöglicht sie als Analyseinstrument die Visualisierung und Darstellung der strategischen Lage des Unternehmens. Zum anderen bietet sie ein Denkmodell zur Unterstützung der Strategieformulierung und zur Generierung von Strategien (vgl. Hörschgen et al. (1993), S. 47). Dabei geht es insbesondere um die Verteilung der Ressourcen auf die verschiedenen Erfolgsobjekte innerhalb des Unternehmens und um die Frage, inwieweit das Unternehmensportfolio unter dem Gesichtspunkt der bereits erwähnten Ausgewogenheit zu verändern ist.

2.3 Einordnung des Instruments in das strategische Management

Die Portfoliomethode als Instrument lässt sich somit in den Kontext des strategischen Managements im Bereich der strategischen Analyse einordnen:

Abbildung 2: Modell des strategischen Managements

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung, nach: Lombriser/Abplanalp (2005), S. 181.

Sie verdichtet die aus Umwelt- und Unternehmensanalyse gewonnen Daten, macht diese anschaulich und gibt ein Bild der strategischen Situation des Unternehmens wieder (vgl. Lange (1981), S. 47). Mit den Normstrategieempfehlungen leistet sie einen Beitrag zur Definition der strategischen Stoßrichtung und zur Entwicklung von Strategien. Es muss jedoch hervorgehoben werden, dass strategische Unternehmensplanung nicht mit einer automatischen oder gar alleinigen Verwendung eines Instruments wie der Portfoliomethode gleichzusetzen ist (vgl. Kreikebaum (1997), S. 97). Vielmehr ist sie ein Hilfsmittel der strategischen Unternehmensplanung und stellt im Bereich der strategischen Analyse eines von vielen Instrumenten, wie z.B. der SWOT-Analyse^[1](vgl. Lombriser/Abplanalp (2003), S.197-199.), der Gap-Analyse (vgl. Thommen/Achleitner (2003); S. 917f.), der Branchenanalyse (vgl. Thommen/Achleitner (2003); S. 906-908.), oder der Szenarioanalyse (vgl. Kreikebaum (1997); S. 128f.) dar.

3 Darstellung ausgewählter Modelle

3.1 Das Marktwachstums-Marktanteils-Portfolio der Boston Consulting Group

Ende der 60er Jahre entwickelte die Boston Consulting Group (BCG) für General Electric ein absatzmarktorientiertes Portfoliokonzept, welches Marktwachstums-Marktanteils-Portfolio oder auch einfach BCG-Matrix genannt wird (vgl. Lombriser/Abplanalp (2003), S.200). Dieses ist sozusagen das grundlegende Modell auf dem alle weiteren Entwicklungen aufbauen. In der BSC-Matrix werden, wie auch in allen anderen absatzmarktorientierten Portfoliomodellen, als strategische Erfolgsobjekte sogenannte strategische Geschäftseinheiten (SGE) definiert. Dabei „(...) versteht man unter einer SGE Produkt-Markt-Kombinationen eines Unternehmens, die als Ganzes Gegenstand unternehmerischer Entscheidungen werden“ (Kreikebaum (1997), S. 197). SGE zeichnen sich durch interne Homogenität und externe Heterogenität aus. Dies bedeutet, dass die jeweils zu einer SGE zusammengefassten Produkte eine gemeinsame Funktion erfüllen und am Markt mit entsprechenden Produktkombinationen der Wettbewerber konkurrieren, sowie dass die SGE gegeneinander durch eine klare Definition der Marktsegmente streng abgegrenzt sind (vgl. Macharzina (2003), S. 306).

3.1.1 Theoretische Fundierung

Zur Bestimmung der Erfolgsfaktoren aus Umwelt- und Unternehmensperspektive greift das Konzept der BCG-Matrix auf zwei Erkenntnisse der Strategieforschung zurück: das Produkt- bzw. Marktlebenszyklus-Modell und das Erfahrungskurvenkonzept (zu den hierzu folgenden Ausführungen vgl. Kreikebaum (1997), S. 98-101 und S. 109-111 sowie Macharzina (2003), S. 310-312). Nach dem Produktlebenszyklus-Modell durchläuft der Umsatz eines Produkts von der Einführung bis zur Liquidierung vier charakteristische Phasen. Ein typischer Verlauf wird in Abbildung 3 im Anhang (S. 18) dargestellt. Aufgrund der bisherigen Absatzentwicklung kann somit ein Produkt einer der vier Phasen zugeordnet und seine zukünftigen Absatzchancen geschätzt werden. Die Boston Consulting Group zog aus diesem Modell die Schlussfolgerung, dass das Erfolgspotential einer SGE entscheidend von der Schlüsselgröße „Marktwachstum“ bestimmt wird. Als weitere theoretische Grundlage der BCG-Matrix wird das Erfahrungskurvenkonzept hinzugezogen. Die Boston Consulting Group untersuchte den Zusammenhang zwischen der langfristigen Gesamtkostenkurve und der Gesamtproduktionsmenge. Es wurde festgestellt, dass die Stückkosten potentiell mit jeder Verdopplung der kumulierten Produktionsmenge um 20-30% zurückgehen. Im Anhang (S. 19) findet sich in Abbildung 4 die Darstellung einer Erfahrungskurve bei 20% Kostenreduktion. Die Erfahrungskurve stellt den Zusammenhang zwischen Stückkosten und Lern- und Größeneffekten dar. Lerneffekte stellen sich insofern ein, als ein Mensch im Lauf seiner Tätigkeit seine Fertigkeiten laufend verbessert und sich dadurch die Fehleranzahl und der Zeitaufwand reduziert, sowie gleichzeitig die Qualität erhöht. Zudem lassen sich mit wachsender Produktionsmenge economies of scale^[2]realisieren und die Kosten im Zeitablauf durch Rationalisierungsmaßnahmen und technischen Fortschritt senken. Zwar stellt die Erfahrungskurve keine Gesetzmäßigkeit, sondern lediglich einen potentiellen Stückkostenverlauf dar, dennoch lässt sie den Schluss zu, dass die Größe des Faktors relativer Marktanteil^[3] für die Bewertung einer SGE wichtig ist: je höher der relative Marktanteil ist, desto höher die kumulierte Produktionsmenge und desto höher ist der potentielle Stückkostenvorteil gegenüber den Konkurrenten. Zudem unterstreicht die Erfahrungskurve die Wichtigkeit des Faktors Marktwachstum für die Beurteilung der SGE. Wachsende Märkte wirken sich günstig auf die Erhöhung des relativen Marktanteils aus, da sich in wachsenden Märkten Marktanteilssteigerungen erzielen lassen, ohne der Konkurrenz Kunden abspenstig machen zu müssen.

[...]

^[1]SWOT: Abkürzung für Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats.

^[2]englisch für Größenvorteile

^[3]Relativer Marktanteil = (eigener Marktanteil):(Marktanteil des größten Konkurrenten)