Die Digitalisierung des Einkaufs. Anforderungen an den Einkauf 4.0 im Hinblick auf moderne Beschaffungsprozesse


Bachelorarbeit, 2019

75 Seiten, Note: 1.7


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Hintergrund
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau der Bachelorthesis

2 Begriffsdefinitionen.
2.1 Digitalisierung
2.2 Industrie 4.0
2.2.1 Vernetzung, Kommunikation und K.I.
2.2.2 Cyber-Physisches System
2.3 Grundlagen des Einkaufs
2.3.1 Gegenwärtiger Stand des Einkaufs
2.3.2 Einkauf 4.0
2.4 Supply Chain Management in der Industrie

3 Die Zukunft des Lieferantennetzwerkes
3.1 Lieferantenanbindung .
3.1.1 Materialfluss innerhalb Industrie 4.0
3.1.2 Das 7-Stufen Modell .
3.1.3 Informationsfluss innerhalb Industrie 4.0
3.1.4 Cloud-Computing als Kommunikationsmittel
3.2 Voraussetzungen für einen Einkauf 4.0
3.3 Datensicherheit
3.3.1 Allgemeine Sicherheitsziele
3.3.2 Zukünftige Technologie zur Datensicherheit

4 Das Reifegradmodell
4.1 Reifegrad des Einkaufs
4.1.1 Erstellung und Nutzung eines Fragenkataloges
4.1.2 Auswertung eines Fragenkataloges
4.2 Reifegrad von Lieferanten
4.2.1 Selektion der Lieferanten ..
4.2.2 Erstellung einer Umfrage zur Lieferantenüberprüfung
4.2.3 Auswertung der Lieferantenergebnisse.

5 Wirtschaftslichkeitsbetrachtung
5.1 Kosten, Zeit und Qualität
5.2 Abschätzung der Verbesserungen

6 Ergebnisse der Untersuchung
6.1 Schlussbetrachtung der Ergebnisse
6.2 Ausblick und Handlungsempfehlung
6.3 Fazit der Thesis

Darstellungsverzeichnis

Anhangsverzeichnis

Literatur- und Quellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

„Wenn wir wollen, daß alles so bleibt, wie es ist, dann ist es nötig, daß sich alles verändert.“1

Mit diesem Zitat möchte Giuseppe Tomasi di Lampedusa verdeutlichen, wie wichtig Ver- änderungen sind. Oftmals möchten Menschen ihre Gewohnheiten nicht verlieren und Veränderungen implizieren für viele Menschen Unsicherheit und neue Anforderungen. So ist es auch mit der Technologie. Mit der Digitalisierung, Vernetzung und Automatisie- rung werden das Privat- und Berufsleben aber auch unternehmerische Tätigkeiten eine starke Umgestaltung erleben.2

1.1 Hintergrund

Der Markt verlangt immer mehr nach individuellen und komplexen Produkten. Aber auch Innovationen, Verfügbarkeit und Vielseitigkeit werden gefordert. Somit müssen Unternehmen auch immer flexibler handeln, um den Anforderungen gerecht zu werden. Eine essenzielle Bedeutung hat hier der Einkauf, da dieser für die Sicherstellung der Produktionsfähigkeit eines Unternehmens verantwortlich ist. In den vergangenen Jahren wurde diese Bedeutung erkannt, da der Einkauf viele verborgene Potenziale und Möglichkeiten mit sich bringt. Der Einkauf hat sich von einem reinen Materialbeschaffer zu einer strategisch ausgerichteten Abteilung entwickelt, um Wettbewerbsvorteile zu erlangen. So nutzt der Einkauf heute den globalisierten Beschaffungsmarkt und kann die Beschaffungskosten effizient senken. Bereits 1784 gab es mit den ersten mechanischen Webstühlen einen großen Sprung in der Automatisierung von Prozessen. Heute befindet sich die Menschheit im Zeitalter der Industrie 4.0, welche in Verbindung mit Digitalisierung, Vernetzung und Automatisierung die Arbeitswelt in jeglicher Hinsicht beeinflusst. So auch den Einkauf, welcher im Vergleich zu anderen Abteilungen noch jung ist. Der Einkauf steht erneut vor Herausforderungen, die es zu meistern gilt, denn die Konkurrenz schläft nicht und die Lieferanten wollen ebenfalls das Potenzial einer effizienten Industrie 4.0 nutzen. Dabei beeinflusst der moderne Wandel die Denkweisen, Prozessabläufe und Geschäftmodelle und es kommt zu einer Änderung der Qualifikationen von Mitarbeiter. Der Einkauf muss sich nicht nur mit neuen Kompetenzen auseinandersetzten, er muss auch neue Beschaffungsprozesse, Einkaufsstrategien und das Lieferantennetzwerk entwickeln und optimieren, sowie verstärkt auf strategischer Basis mit den Lieferanten zusammenarbeiten. Der Einkauf sollte sich also nicht fragen, ob Veränderungen kommen, sondern wie sie umgesetzt werden können. Der Wandel zu einem Einkauf 4.0 mit modernen Beschaffungsprozessen wird eindeutig kommen und jeder Einkauf wird davon betroffen sein. Das Zeitalter der Industrie 4.0 ist bereits erreicht auch, wenn die Menschheit noch am Anfang steht.3

Die nachfolgende Abbildung 1-1 soll grafisch verdeutlichen, welche Auswirkung eine Digitalisierung beispielsweise auf den Arbeitsplatz hat. So verschwinden sämtliches Papier, Schreibmaterial, sowie Literatur, Terminkalender, Taschenrechner, Faxgerät, Telefon oder sonstige Hilfsmittel vom Arbeitsplatz. Ersetzt wird es lediglich durch einen Laptop und ein Smartphone. Sämtliche Funktionen, welche sich zuvor analog auf dem Schreibtisch befanden, sind jetzt in Form von digitalen Apps im Laptop oder Smartphone integriert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1-1 Einfluss der Digitalisierung auf den Arbeitsplatz

Quelle: Entnommen aus (Kusch & a., 2017, S. 2)

Die Vergangenheit zeigt, welche Bedeutung der technische Wandel für Unternehmen hat. Steve Sasson hatte 1974 die erste digitale Kamera für den Marktführer Kodak entwickelt. Doch das Unternehmen unterschätzte diese Innovation und verzichtete auf die Markteinführung. Lediglich das Patent wurde angemeldet. 2012 meldete Kodak Insolvenz an, da das Unternehmen die digitale Technologie abgelehnt hatte und somit die Kunden und Marktführerschaft verlor. Verdient hat Kodak mit dem Patent trotzdem, doch gereicht hat das nicht. Als das Unternehmen in den Markt einsteigen wollte, war es zu spät.4

1.2 Zielsetzung

Die Industrie 4.0 ist im vollen Gange. Alle Unternehmen sind von dem großen Wandel betroffen. Doch für die meisten Unternehmen, überwiegend klein und mittelständische Unternehmen, stellt sich das Problem, dass sie die Anforderungen und Voraussetzun- gen für die Umsetzung nicht kennen.

Diese wissenschaftliche Arbeit hat das Hauptziel einen einheitlichen Überblick über die Anforderungen und Voraussetzungen für einen Einkauf mit modernen Beschaffungspro- zessen zu verschaffen. Hierbei soll detailliert auf die Möglichkeiten, die eine Industrie 4.0 für das Lieferantennetzwerk ermöglicht, eingegangen werden. Neben den Anforde- rungen für einen modernen Einkauf 4.0 besteht das Ziel darin, dass Begrifflichkeiten wie beispielsweise Digitalisierung, Vernetzung und Automatisierung eindeutig definiert und voneinander abgegrenzt werden. Des Weiteren soll der Einkauf nicht nur mögliche neue Beschaffungsarten und die Unterschiede von Begrifflichkeiten kennenlernen, sondern auch die eigene Abteilung und die Lieferantenbasis bezüglich des aktuellen Fortschrittes überprüfen können. Am Ende soll eine möglichst realistische Abschätzung der Verbes- serungen mit festgelegten Kriterien vorgenommen werden.

1.3 Aufbau der Bachelorthesis

Diese Bachelorthesis befasst sich im Allgemeinen mit der Ermittlung der Anforderungen an einen Einkauf 4.0 mit Schwerpunkt auf modernen Beschaffungsprozessen. Im ersten Kapitel wurden die Begrifflichkeiten wie beispielsweise Industrie 4.0, Digitalisierung und Einkauf definiert, um ein einheitliches Verständnis zu erzeugen. Vertieft wurden Themen wie Vernetzung, Echtzeitkommunikation, Künstliche Intelligenz und Einkauf 4.0. Mit dem Verständnis über die Begrifflichkeiten wurde die Thematik des Lieferantennetzwerkes genauer beleuchtet. Da die Thematik des Lieferantennetzwerkes umfangreich ist, hat sich diese Bachelorthesis auf die Lieferantenanbindung fokussiert. Genauer gesagt, wurde das Potenzial des Material- und Informationsfluss innerhalb eines Einkauf 4.0, betrachtet. Hier wurde jeweils ein möglicher Beschaffungsprozess erläutert, welcher in- nerhalb eines modernen Einkaufs Anwendung finden kann. Darauf aufbauend wurden die Voraussetzung für einen Einkauf 4.0 mit modernen Beschaffungsprozessen detail- liert beleuchtet. Da ein moderner Einkauf viele Voraussetzungen aufweist, wurde sich in dieser Bachelorthesis auf die fünf wichtigsten Aspekte beschränkt. Die Datensicherheit kann ebenfalls als Voraussetzung gesehen werden, wurde hier aber als separates Ka- pitel innerhalb des Lieferantennetzwerkes betrachtet. Das darauffolgende Kapitel prä- sentiert und erläutert ein Konzept für den Einkauf, zur Überprüfung wie weit fortgeschrit- ten sowohl er selbst, als auch seine Lieferanten sind. Dieses Konzept entspricht dem Reifegrad in Bezug auf Industrie 4.0 und überprüft beispielsweise Aspekte wie Vernet- zung, Mitarbeiter, Organisation oder Technologie. Ebenfalls wurden weitere Alternativen zu dem hier detailliert erarbeiteten Modell aufgeführt und erläutert. Das vorletzte Kapitel dient dazu, die Thematik eines modernen Einkaufs mit modernen Beschaffungsprozes- sen wirtschaftlich einzuschätzen. Die Wirtschaftlichkeit wurde mittels der Methode des magischen Dreiecks und den Aspekten Kosten, Zeit und Qualität betrachtet. Darauf auf- bauend wurde eine Abschätzung der Verbesserungen vorgenommen, wenn ein Einkauf die hier präsentierten Konzepte umsetzt. Abschließend wurden die erarbeiteten Ergeb- nisse dieser Bachelorthesis diskutiert, ein Ausblick und Handlungsempfehlungen erläu- tert, sowie das Fazit der Thesis verfasst.

2 Begriffsdefinitionen

In dem Kapitel Begriffsdefinitionen werden die bekanntesten Begrifflichkeiten wie Digita- lisierung, Industrie 4.0, Einkauf sowie die Supply Chain thematisiert. Die wichtigsten Ele- mente einer Industrie 4.0, Cyber-Physische Systeme, der Zusammenhang mit dem Ein- kauf und die Veränderungen einer Supply Chain innerhalb der Industrie 4.0 werden ebenfalls erläutert. Diese Begriffserklärungen sollen ein einheitliches Bild zur Thematik erzeugen und dienen zum besseren Verständnis für die folgenden Kapitel.

2.1 Digitalisierung

Heutzutage wird der Begriff – Digitalisierung – für jegliche moderne Veränderung ver- wendet. Es herrscht keine eindeutige Definition bzw. Abgrenzung zu anderen Begrifflich- keiten im gleichen Themengebiet. In den meisten Fällen wird die Digitalisierung mit der Automatisierung gleichgesetzt oder verwechselt. Dies hat zur Folge, dass der Begriff – Digitalisierung – in vielen Situationen unpräzise oder sogar falsch verwendet wird. Die Bedeutung der Digitalisierung und ihr Zusammenhang mit der Industrie 4.0 soll im fol- genden Abschnitt eindeutig werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-1 Unterschied Digitalisierung und Industrie 4.0

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an (Kusch & a., 2017, S. 6)

Die Digitalisierung ist die Basis der Industrie 4.0, welche die obenstehende Grafik – Ab- bildung 2-1 – mittels der Säulen darstellen soll. Ohne eine Digitalisierung kann ein Un- ternehmen nicht den Standard der Industrie 4.0 umsetzen. In den Grundzügen setzt sich die Digitalisierung aus Computerisierung und Vernetzung zusammen. Die Computerisie- rung ist das Umwandeln von Prozessen und Tätigkeiten aus der analogen Welt – auch reale Welt – in die digitale Welt. Das heißt, Tätigkeiten wie beispielsweise das Einholen von Angeboten oder das generelle Übermitteln von Informationen, welches früher per Post oder Telefon getätigt wurde, wird dank der Computerisierung nur noch in der digi- talen Welt geschehen. Bevor ein Unternehmen die Computerisierung startet, muss zu- nächst geplant werden. Genauer gesagt, muss ein Unternehmer erstmal alle Prozesse auf einzelne Tätigkeiten runterbrechen, um diese dann Schritt für Schritt von der analo- gen Welt in die digitale Welt abzubilden. Das heißt, dass nach der Computerisierung die umgewandelten Prozesse weiterhin von Mitarbeitern digital umgesetzt werden. Zu der Computerisierung kommt das Vernetzen von Menschen, Objekten und Systemen hinzu.5 Hier ist anzumerken, dass es sich lediglich um die reine Verknüpfung bzw. Verbindung handelt. Es werden noch keine Tätigkeiten oder Prozesse von einer Software oder Künstlichen Intelligenz übernommen. Sämtliche Tätigkeiten werden weiterhin von Men- schen durchgeführt, nur eben digital an einem Computer. Es ist anzumerken, dass die Digitalisierung bereits im vollen Gange ist. Unternehmen, die immer noch überwiegend ihre Tätigkeiten in analoger Form bewältigen, hängen eindeutig hinter her. Wie bedeutend diese Aussage ist, zeigt, dass 98% der weltweiten Informationen seit 2007 in digitaler Form vorhanden sind.6 Zehn Jahre später wurde in Deutschland im Einzelhandel jeder achte Euro online ausgegeben.7 Nach einer erfolgreichen Digitalisie- rung folgen weitere Stufen, welche bereits zur Industrie 4.0 gehören. Diese vier Stufen sollen den Kern einer Industrie 4.0 darstellen. Die Stufe – Sichtbarkeit – bedeutet somit, dass Systeme jegliche Prozesse erfassen, also „sehen“ und somit auch Daten sammeln. Bereits hier setzt die Automatisierung an, da eine Tätigkeit – das Sammeln von Daten – von einer Software übernommen wird, welches zuvor ein Mitarbeiter machen musste. Darauf aufbauend verstehen die Systeme was in den Prozessen passiert und können diese mit anderen Prozessen in Verbindung bringen, welches als Transparenz bezeich- net wird. In der vorletzten Stufe – Prognosefähigkeit – sind Systeme in der Lage, Infor- mationen aus Prozessen, welche sie zuvor gesehen und verstanden haben, auszuwer- ten, aufzubereiten und Prognosen zu erstellen. In der höchsten Stufe – Adaptierbarkeit – können Systeme selbstoptimierend handeln, das heißt, dass sie sich an Situationen anpassen und aus Fehlern oder schlechten Ergebnissen lernen. Je weiter fortgeschritten die Umsetzung, desto effizienter funktioniert die Industrie 4.0. Somit ist ein selbstopti- mierendes System effizienter als eine reine Computerisierung. Dennoch muss für eine vollständige Industrie 4.0 jede Stufe erfolgreich beginnend bei der Computerisierung um- gesetzt werden, damit ein selbstoptimierendes System auch tatsächlich effizient funkti- onieren kann.

Die Digitalisierung, in Form von Computerisierung und Vernetzung, ist das Fundament einer Industrie 4.0 und somit eines zukünftigen Unternehmens. Es ist wichtig, dass jedes Unternehmen zunächst überprüft, ob sie bereits eine vollständige und erfolgreiche Digi- talisierung durchgeführt haben. Dazu gehören nicht nur die wenigen Haupttätigkeiten, sondern alle Tätigkeiten müssen digital bewältigt werden. Neben der eigenen Umset- zung ist auch die der Lieferanten und Kunden zu überprüfen, denn die Digitalisierung endet nicht bei der Unternehmensgrenze. Jegliche Gedanken zur Industrie 4.0 sind über- flüssig, wenn ein Unternehmen in der Verbindung zu seinen Lieferanten oder Kunden noch analog ist und alle Prozesse von digital in analog zurück ändern muss.

Ein bekanntes Beispiel, welches gut vorführt, wie bedeutend Veränderungen sind, ist der finnische Nokia-Konzern. Im Jahr 2006 besitzt der Konzern 50% vom Handy-Markt. Be- reits ein Jahr später veröffentlicht Apple sein erstes iPhone, welches den Tastenhandy- Trend ablöste. Die Reaktion von Nokia ist, weiterhin auf die Tastenhandys zu setzen, was sich im Nachhinein als ausschlaggebenden Fehler entpuppt. Die Konsequenz ist, dass der Nokia-Konzern an Marktmacht verliert und von Microsoft aufgekauft wird.8

2.2 Industrie 4.0

Die Thematik der industriellen Revolutionen ist erst im 21. Jahrhundert populär gewor- den. Der Begriff – Industrie 4.0 – wurde 2011 auf der Hannover Messe der Öffentlichkeit präsentiert. Das heißt, dass es keinen Fahrplan gegeben hat, auf dem Industrie 1.0 bis Industrie 4.0 bereits geplant waren. Die ganze Thematik der industriellen Revolutionen ist vom Ausgangpunkt der Industrie 4.0 rückblickend entstanden. Der Begriff – Industrie 4.0 – wird hauptsächlich im deutschsprachigen Raum verwendet. In anderen Ländern, wie in den USA, haben sich Begriffe wie „Industrial Internet“ oder „Internet of Things“ durchgesetzt.9

Das folgende Bild – Abbildung 2-2 – stellt die vier industriellen Revolutionen mit ihren Hauptmerkmalen und dem zeitlichen Verlauf grafisch dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-2 Die vier Industriellen Revolutionen

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an (EnEff:Industrie, 2017)

Die erste industrielle Revolution – Industrie 1.0 – startet im Jahr 1784 dank der Einfüh- rung von mechanischen mit Wasser- und Dampfkraft betriebenen Produktionsanlagen. Ein besonderes Ereignis, welches hier zu nennen ist, ist die Erfindung und Entwicklung des ersten mechanischen Webstuhls. Auch wenn es nur um kleinere Tätigkeiten ging, war diese Erfindung ein großer Sprung in der Automatisierung. 86 Jahre später wird die zweite industrielle Revolution – Industrie 2.0 – eingeläutet. 1870 kommt es zur Einfüh- rung von Massenproduktion mit Hilfe von elektrischer Energie. Zu nennen sind hier die Fließbänder der Schlachthöfe in Cincinnatis, welche von der elektrischen Energie profi- tiert haben. Die dritte Revolution – Industrie 3.0 – zeichnet sich durch großflächigen Ein- satz von Elektronikkomponenten und IT aus. Rückblickend startet diese Revolution im Jahr 1969, in welchem auch die erste Speicherprogrammierbare Steuerung – SPS ab- gekürzt – entwickelt wurde. Auch wenn es die ersten Schritte sind, hat hier die Digitali- sierung und damit die erste Stufe der Industrie 4.0 – der Computerisierung – begonnen. Der Gedanke, die industriellen Revolutionen einzuteilen, wurde erstmals auf der Hanno- ver-Messe 2011 bekannt gegeben. Seit diesem Zeitpunkt kann davon ausgegangen werden, dass sich die Menschheit in der Industrie 4.0 – auch digitale Revolution genannt – befindet. Mehrstufige digitale Vernetzung, Kommunikation in Echtzeit und Künstliche Intelligenz sind die wichtigsten Bestandteile, aber bei weitem nicht alle Elemente der

Industrie 4.0. Ebenfalls spielen die sogenannten Cyber-Physischen Systeme – auch CPS abgekürzt – und das Internet eine bedeutende Rolle in der Industrie 4.0.10

In den vergangenen Jahren sind viele verschiedene Definitionen für den Begriff – Indust- rie 4.0 – entstanden. In dieser wissenschaftlichen Arbeit wird die Definition von „Plattform Industrie 4.0“ verwendet, welche ein Gemeinschaftsprojekt des Bundesverbandes Infor- mationswirtschaft, Telekommunikation und neue Medien (BITKOM), des Verbandes Deutscher Maschinen- und Anlagenbau (VDMA) und des Zentralverbandes Elektrotech- nik- und Elektroindustrie (ZVEI) ist.11

„Der Begriff Industrie 4.0 steht für die vierte industrielle Revolution, einer neuen Stufe der Organisation und Steuerung der gesamten Wertschöpfungskette über den Lebens- zyklus von Produkten. Dieser Zyklus orientiert sich an zunehmend individualisierten Kun- denwünschen und erstreckt sich von der Idee, dem Auftrag über die Entwicklung und Fertigung, die Auslieferung eines Produkts an den Endkunden bis hin zum Recycling, einschließlich der damit verbundenen Dienstleistungen.

Basis ist die Verfügbarkeit aller relevanten Informationen in Echtzeit durch Vernetzung aller an der Wertschöpfung beteiligten Instanzen sowie die Fähigkeit, aus den Daten den zu jedem Zeitpunkt optimalen Wertschöpfungsfluss abzuleiten. Durch die Verbindung von Menschen, Objekten und Systemen entstehen dynamische, echtzeitoptimierte und selbst organisierende, unternehmensübergreifende Wertschöpfungsnetzwerke, die sich nach unterschiedlichen Kriterien wie bspw. Kosten, Verfügbarkeit und Ressourcenver- brauch optimieren lassen.“ 12

Die Ziele der aktuellen industriellen Revolution – Industrie 4.0 – sind sehr vielfältig und individuell. So entstehen für jede Abteilung eigene Ziele, welche dann für das Unterneh- men zusammengefasst werden müssen. Übergeordnete Ziele können unter anderem die Produktivitätssteigerung, Flexibilisierung, Prozesstransparenz sowie verbesserte Zu- sammenarbeit entlang der kompletten Wertschöpfungskette sein. Die genannten Ziele gelten aber nicht für jedes Unternehmen, denn die Ziele sind immer individuell und müs- sen zu den Tätigkeiten sowie zu der Unternehmensphilosophie passen.

2.2.1 Vernetzung, Kommunikation und K.I.

Um die beispielhaft genannten Ziele der Industrie 4.0 zu erreichen, bedarf es der drei wichtigsten Bestandteile der Industrie 4.0. Mehrstufige digitale Vernetzung, Kommuni- kation in Echtzeit und die Verwendung von Künstlicher Intelligenz – im nachfolgenden mit K.I. abgekürzt –. Ohne diese drei Bestandteile lassen sich die Ziele der Industrie 4.0 nicht erreichen, da sie mit der Digitalisierung der Kern bzw. das Fundament der Industrie 4.0 sind.

Mehrstufige digitale Vernetzung bedeutet, dass sämtliche von Menschen und Maschi- nen über die Unternehmensgrenzen hinweg geführten Tätigkeiten, digital vernetzt sind.

Das heißt, dass eine dauerhafte digitale Verbindung zum Beispiel zwischen dem Com- puter eines Mitarbeiters im eigenen Unternehmen und dem Computer eines Mitarbeiters eines Lieferanten besteht. Der Begriff „mehrstufig“ im Zusammenhang mit der digitalen Vernetzung bedeutet, dass die Vernetzung nicht mehr nur noch zwischen den Compu- tern herrscht, sondern, dass der Computer des Mitarbeiters sogar mit dem Lager, der Produktionsanlage oder mit den Produkten des Lieferanten digital vernetzt sein kann. Informationsaustausch, welcher in der Vergangenheit mittels Telefonate, Post oder per- sönlichen Meetings bewerkstelligt wurde, wird heute mittels Software digital durchge- führt. Diese mehrstufige digitale Vernetzung ist sogar der Grundstein für jegliche Pro- zesse einer Industrie 4.0, denn nur mit der Vernetzung kann die Industrie 4.0 ihr volles Potenzial ausschöpfen.13

Neben der mehrstufigen digitalen Vernetzung ist die Kommunikation in Echtzeit eben- falls ein Hauptbestandteil der Industrie 4.0. Unter Kommunikation ist der Austausch von Informationen zweier oder mehrerer Akteure zu verstehen. Seit vielen Jahren findet die- ser Austausch von Informationen in Form von digitalen Dateien statt. Echtzeit bedeutet in diesem Kontext, dass jeglicher Austausch von Informationen unmittelbar, also in der Sekunde, in der die Information entsteht, übertragen wird. Das heißt, dass für eine Kom- munikation in Echtzeit eine digitale Vernetzung dauerhaft zur Verfügung stehen muss, um in jedem Augenblick Daten bzw. Informationen übermitteln zu können. Dies schließt einen gewissen Grad an Automatisierung bereits ein. Ein Beispiel sowie Vor- und Nach- teile, die eine Echtzeitkommunikation mit sich führt, werden im Kapitel 3.1.4 erläutert.

Bereits im Jahr 1956 ist die Thematik der Künstlichen Intelligenz keine Unbekannte mehr. Im Dartmouth College in New Hampshire USA startete zu dieser Zeit die erste wissenschaftliche Konferenz zur Künstlichen Intelligenz.14 Eine K.I. soll die menschliche Intelligenz nachbilden und so Entscheidungsmöglichkeiten im unklar definierten Umfeld selbst erarbeiten. Mit den generierten Entscheidungsmöglichkeiten kann dann ein Com- puter Prozesse lösen, welche normalerweise menschliche Entscheidungen erfordern.15 Ein wichtiger Bestandteil einer K.I. ist, dass diese selbstlernend ist. So lernt die K.I. wie ein Mensch beispielsweise aus begangenen Fehlern und wird diese nicht wiederholen. Da die Thematik der K.I. umfangreich ist, wird diese in der wissenschaftlichen Arbeit in vielen weiteren Abschnitten immer wieder mit Beispielen erläutert.

2.2.2 Cyber-Physisches System

Ein Cyber-Physisches System – auch CPS genannt – setzt sich aus mehreren eingebet- teten Systemen und globalen Netzwerken zusammen. Ein eingebettetes System besteht wiederum aus physischen Komponenten, also Anlagen, Gebäuden, Produkten, Ver- kehrsmitteln etc. und aus intelligenten Komponenten. Intelligente Komponenten sind bei- spielshalber Sensoren die Daten erfassen und Aktoren die Handlungen ausführen. Sind eingebettete Systeme noch untereinander vernetzt, wird von vernetzten eingebetteten Systemen gesprochen. Diese Verbindung sorgt dafür, dass Systeme in Echtzeit mitei- nander kommunizieren können. Ein CPS wiederum beinhaltet mehrere vernetzte einge- bettete Systeme, sowie die Verbindung mit einem globalen Netzwerk wie beispielsweise dem Internet. So können diese Systeme auf der ganzen Welt miteinander kommunizie- ren und Internetdienste nutzen. Die CPS dienen dazu, die digitale Welt und die analoge Welt zu verbinden und komplexe Infrastrukturen (teil-)autonom zu steuern und zu kon- trollieren. Daher stammen auch die Begriffe „Cyber“ (digital) und „Physisch“ (analog).16

Die nachfolgende Darstellung – Abbildung 2-3 – soll anhand von einem Beispiel die Zu- sammenhänge von eingebetteten Systemen, vernetzte eingebettete Systeme und CPS verdeutlichen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-3 Cyber-Physische Systeme am Beispiel Fahrer-Assistenzsysteme

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an (acatech, 2011, S. 10)

Ein eingebettetes System ist hier beispielsweise ein Airbag. Dieser Airbag ist mit meh- reren Sensoren und Aktoren verbunden und bindet mit diesen ein geschlossenes Sys- tem. Solche Sensoren befinden sich unter anderem an der Frontstoßstange eines Autos und messen kontinuierlich z.B. Bewegung oder Druck. Diese Daten werden, wenn nötig, an Aktoren zur Handlung weitergeben. Beim autonomen Fahren kommen mehrere ein- gebettete Systeme, die miteinander vernetzt sind, zum Einsatz. In diesem Fall tauschen die eingebetteten Systeme Daten untereinander aus. Sensoren messen den Abstand zum vorderen bzw. nachfolgenden Auto, prüfen, ob sich ein Auto im Totenwinkel befin- det und weitere Sensoren messen die Geschwindigkeit und gleichen sie mit der auf der Straße herrschenden Geschwindigkeitsbegrenzung ab. Sollte es zu Abweichungen von IST- und SOLL-Daten kommen, werden die nötigen Handlungen – bremsen, beschleu- nigen, Spurwechsel etc. – an die Aktoren weitergeleitet. Im letzten Fall – der CPS – sind vernetzte eingebettete Systeme noch mit beispielsweise dem Internet verbunden. Auto- nom fahrende Autos erhalten Informationen über Staumeldungen, Unfälle oder Straßen- sperrungen, aber können auch mit zum Beispiel intelligenten Kreuzungen kommunizie- ren. Solche intelligent vernetzen Kreuzungen sind untereinander vernetzt und erhalten in Echtzeit Statusmeldungen bezüglich Staus oder Gefahren und passen sich so jeder Situation an.17

Im Zusammenhang mit der Industrie 4.0 sind Cyber-Physische Systeme ein sehr wichti- ger Bestandteil. Die CPS finden in industriellen Funktionen, beispielweise Mobilität, Lo- gistik oder Produktion Anwendung, aber auch in der Stromversorgung – Smart Grids – oder Medizintechnik – e-Health –. Die größten Herausforderungen bestehen darin, Stan- dards bei komplexen Anlagen, Prozessen oder Schnittstellen zu schaffen, die für alle CPS gelten, aber auch die Sicherheit und Systemstrukturen spielen eine wichtige Rolle. Nur durch das reibungslose Zusammenspiel von verschiedenen Technologien – Hard- ware sowie Software – kann die Industrie 4.0 ihr Potenzial voll ausschöpfen.18

2.3 Grundlagen des Einkaufs

Die Einkäufer waren über viele Jahre lediglich die Beschaffer für Materialien und damit verbunden, hat es für den Einkauf nicht immer eine separate Abteilung gegeben. In vie- len Unternehmen wurde der Einkauf bei der Produktion oder Logistik untergebracht. Wenn überhaupt hatten große Konzerne eine separate Abteilung für die Tätigkeiten des Einkaufs. Erst im 21. Jahrhundert hat der Einkauf immer mehr an Bedeutung hinzuge- wonnen und sich als Abteilung auch im Mittelstand oder kleineren Unternehmen etab- liert. Globalisierung, kürzere Lieferzyklen und stetig wachsender Preisdruck sind nur drei der Einflussfaktoren, weshalb das Management in Unternehmen umdenken mussten.19

„Die Menschen verstehen nicht, welch große Einnahmequelle in der Sparsamkeit liegt.“20 Dieses Zitat stammt von dem römischen Politiker Marcus Tullius Cicero, welcher 106 vor Chr. bis 43 vor Chr. lebte. Es zeigt, dass bereits zu seiner Zeit das Potenzial des Ein- kaufs erkannt, aber nicht genutzt wurde. Erst durch die Veränderung der Gegebenheiten erkennen die Menschen endlich das Potenzial und Unternehmen schenken der Rolle des Einkaufs mehr Beachtung.

Die Definition des Einkaufs innerhalb von Unternehmen weichen oftmals stark voneinan- der ab, da in jedem Unternehmen andere Aufgaben und Prozesse durchzuführen sind. Diese wissenschaftliche Arbeit richtet sich deshalb nach der Definition des Wirtschafts- lexikons Springer Gabler. „Summe aller operativen und strategischen Tätigkeiten eines privaten oder öffentlichen Unternehmens, die im Rahmen der Beschaffung von Werk- stoffen, Waren, Betriebsmitteln und Dienstleistungen durchzuführen sind.“21. In den fol- genden Abschnitten wird erläutert, wo sich der Einkauf aktuell befindet, was unter ope- rativen und strategischen Prozessen zu verstehen ist und welche Entwicklung der Ein- kauf im Hinblick auf die Industrie 4.0 durchlaufen wird.

2.3.1 Gegenwärtiger Stand des Einkaufs

Heute wird der Einkauf in den meisten Unternehmen in operativer und strategischer Ein- kauf unterschieden. Neben diesen zwei Unterscheidungen gibt es noch den Projekt Ein- kauf, welcher aber nicht in jedem Unternehmen auffindbar ist. Das liegt hauptsächlich daran, dass die Tätigkeiten eines Projekt Einkaufs oftmals im strategischen Einkauf un- tergebracht sind. Zu den Hauptaufgaben des Einkaufs zählen Kostenoptimierung, Ver- sorgungssicherheit und Unterstützung anderer Unternehmensbereiche. Die Bedeutung des Einkaufs ist heute größer denn je. Preis und Qualität sind nicht mehr die einzigen Anforderungen die zu beachten sind. Auch Faktoren wie Flexibilität, Innovationsfähigkeit oder Lieferfähigkeit müssen berücksichtigt werden. Bedarfsträger – beispielsweise Per- sonalwesen oder Produktion – sind auf den Einkauf angewiesen, da dieser sicherstellt, dass jeder Bedarfsträger mit den benötigten Gütern versorgt ist. Heute ist die Vielfalt bei zugekauften Gütern größer denn je. Das liegt zum einen daran, dass Endprodukte viel komplexer und aus viel mehr Teilen bestehen, aber auch weil die Fertigungstiefe bei den Unternehmen reduziert wird. Das bedeutet, dass die Unternehmen weniger selbst pro- duzieren und dafür mehr von Lieferanten beziehen. Beim Bau eines PKWs sind ca. zwei Drittel der Kosten nur Materialkosten.22 Es ist nicht verwerflich den Großteil bei den Lie- feranten zu kaufen, da ein PKW heutzutage aus ca. 10.000 Einzelteilen bestehen kann und ein Unternehmen nicht bei jedem Bauteil den Aufwand und das Know-How für die Eigenproduktion aufbringen kann. Somit wird Kommunikation und Zusammenarbeit mit den Lieferanten für Unternehmen immer essentieller.

Die folgende Abbildung 2-4 zeigt die Aufteilung der Tätigkeiten in operativer und strate- gischer Einkauf. Wie bereits erwähnt, werden in vorwiegend Klein- und mittelständische Unternehmen23 die Tätigkeiten – rechts in Abbildung 2-4 – nicht dem Projekt Einkauf untergeordnet, sondern dem strategischen Einkauf. In vielen Kleinunternehmen wird so- gar heute noch gar keine Unterscheidung von operativen und strategischen Tätigkeiten vorgenommen. Das liegt in den meisten Fällen daran, dass die Abteilung grundsätzlich, von der Mitarbeiteranzahl zu klein ist und sich eine Aufteilung nicht lohnt. Auch liegt es daran, dass Kleinunternehmen meist keine Kapazitäten – Geld, Mitarbeiter, Zeit – haben um beispielsweise Projekte oder Global Sourcing zu betreiben.24

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-4 Aufteilung der Tätigkeiten des Einkaufs

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an (Weigel & Rücker, 2015, S. 5)

Der operative Einkauf übernimmt die Hauptaufgabe, die der Einkauf seit je her bewältigt. Er stellt sicher, dass das benötige Material für alle anderen Bereiche des Unternehmens zur Verfügung steht. Das ist aber heute nicht mehr die einzige Aufgabe des operativen Einkaufs. Ebenso gehören beispielsweise Bedarfsplanung und Gestaltung der Lagerbe- stände, einholen und bewerten von Angeboten, Bestellüberwachung oder die Abwick- lung von Bestellvorgängen zu den Tätigkeiten, welche den Großteil der Arbeitszeit des operativen Einkaufs beanspruchen. Oftmals werden diese Tätigkeiten auch unter dem Begriff „Tagesgeschäft“ gebündelt.25 Der Einkauf durchlebt aktuell einen starken Wan- del. Dieser Wandel zeichnet sich aufgrund der Industrie 4.0 und der damit verbundenen Automatisierung aus. Bei den operativen Tätigkeiten – auch administrative Tätigkeiten genannt – ist bekannt, dass diese in den Grundzügen repetitiv, regelbasiert und leicht gestrickt sind. Genau solche Tätigkeiten sind für eine Automatisierung perfekt geeignet. Der zuvor genannte Wandel bewirkt also, dass der operative Einkauf immer weiter „ver- schwindet“ und die Einkäufer sich auf strategische Tätigkeiten konzentrieren können. Neben den rein operativen Tätigkeiten gibt es aber auch Aufgaben, die keine klare Grenze zwischen operativ und strategisch ziehen. Lieferantenbewertung, Reklamations- bearbeitung, Supply Chain Optimierung oder die Auswertung von Einkaufsrelevanten Kennzahlen gehören beispielsweise zu diesen nicht eindeutig zugeordneten Tätigkei- ten.26

So wie der operative Einkauf hat auch der strategische Einkauf ein vorrangiges Ziel. Er stellt den Zustand des Erfolgspotenzials und somit die Entwicklung des Unternehmens sicher. Der strategische Einkauf umschließt sämtliche Aufgaben, die im Gegensatz zum operativen Einkauf – Tagesgeschäft – einen längerfristigen Zeithorizont aufweisen.

Durch das Handeln des strategischen Einkaufs entstehen Rahmenbedingen für den ope- rativen Einkauf, was wiederum vereinzelt nur möglich ist, wenn der operative Einkauf Informationen weitergibt. Zu den Grundtätigkeiten eines strategischen Einkäufers gehö- ren zum Beispiel die Einkaufsportfolioanalyse, Beschaffungsmarktforschung, Festlegen und Regeln von Kennzahlindikatoren, Führen von Verhandlungen und das Lieferanten- management. Aber auch hier sind das bei weitem nicht alle Tätigkeiten, die der strategi- sche Einkauf übernimmt. Die Festlegung von Einkaufsstrategien ist eine der bedeu- tendsten Aufgaben, da diese mit der Unternehmensstrategie vereinbar sein müssen und die Grundbedürfnisse des eigenen Unternehmens mit den Kompetenzen bzw. Leistun- gen der Lieferanten verbinden. Ebenso sind die Einkaufsstrategien wichtig, da sich jedes Handeln innerhalb des Einkaufs danach richtet. So analysiert der strategische Einkauf Beschaffungsmärkte und sorgt dafür, dass beispielsweise monopolistische Bezugsquel- len vermieden werden.27 In vielen Fällen ist der Strategische Einkauf mit der Produktent- wicklung im engen Kontakt. Das liegt daran, dass der strategische Einkäufer in erster Linie bei der Produktentwicklung kaufmännisch unterstützt. Es ist aber auch essentiell, dass operativer und strategischer Einkauf im Kontakt stehen und eng zusammenarbei- ten, damit ein effizienter und reibungsloser Einkauf besteht. In den vergangenen Jahren hat die Bedeutung des strategischen Einkaufs immer mehr zugenommen. Das liegt zum einen daran, dass Unternehmen verstanden haben, dass das strategische Handeln und Denken in den Einkaufsaktivitäten sinnvoll sind, aber auch die Industrie 4.0 spielt eine wichtige Rolle.28 Welche Auswirkungen und Einflüsse die Industrie 4.0 auf den Einkauf haben, werden im Kapitel 2.3.2 erläutert.

Im Projekt Einkauf sind Einkäufer oftmals einem Kunden- oder Entwicklungsprojekt zu- geordnet. Die Projekte bestehen dann meist aus mehreren Angestellten aus vielen Fach- bereichen eines Unternehmens. Im Falle des Einkäufers ist dieser für alle Einkaufsrele- vanten Aktivitäten zuständig. Koordination der Einkaufsaktivitäten, Controlling des Ein- kaufsbudgets oder Vertreten der Einkaufsinteressen sind beispielhafte Tätigkeitsfelder, für die ein Projekteinkäufer zuständig ist.29 In Projekten bei denen Projekteinkäufer in- volviert sind, handelt es sich oft um komplexe Beschaffungsobjekte, da diese neben ei- nem Verständnis für Projektmanagement auch einen hohen Grad an technischen und kaufmännischen Kenntnissen voraussetzen. Solche komplexen Beschaffungsobjekten sind beispielsweise Investitionsobjekte wie die Implementierung neuer Fertigungsanla- gen, einzelner Maschinen oder die Errichtung neuer Werksstandorte. Wie bereits erläu- tert, ist der Projekt Einkauf nicht in jedem Unternehmen auffindbar, weshalb dieser im weiteren Verlauf nicht weiter betrachtet wird. Dennoch ist zu sagen, dass bei dem Thema Industrie 4.0 oder Einkauf 4.0 natürlich auch der Projekt Einkauf mit einbezogen werden muss, aber in dieser Arbeit zeitlich nicht möglich ist.

Das alles zeigt, dass die Anforderungen und Herausforderungen an Einkäufer vielfältiger denn je sind. Tag ein Tag aus muss der Einkauf der Unternehmensleitung durch kosten- sparenden Handel gerecht werden, anderen Fachbereichen die „Wünsche“ der Beschaf- fungsobjekte bezüglich Bedienkomfort, Service oder Qualität erfüllen oder das komplette Lieferantennetzwerk am Laufen erhalten.30

2.3.2 Einkauf 4.0

Der Begriff Einkauf 4.0 wird häufig mit den Begriffen Digitalisierung und Industrie 4.0 in Verbindung gesetzt. Doch was genau zeichnet einen Einkauf 4.0 aus? Neben der um- fassenden technischen Unterstützung sämtlicher Beschaffungsprozesse ist der Einkauf 4.0 auch einer der strategisch wichtigsten Bestandteile der Industrie 4.0. Bevor die In- halte eines Einkauf 4.0 weiter erläutert werden, sei zunächst zu sagen, dass die Be- zeichnung „4.0“ von dem Begriff Industrie 4.0 abstammt. Damit zeigt es, dass der Einkauf sich in einer neuen Entwicklungsstufe befindet, welche die Ansätze und Ziele des Ein- kaufs maßgeblich verändern wird.31 Vier Revolutionen, die die Geschichte wiedergeben, wie es bei der Industrie gibt, gibt es beim Einkauf nicht. Eine klare Definition für den Begriff Einkauf 4.0 gibt es ebenfalls nicht. Die Bezeichnung „4.0“ könnte beispielsweise für die Systeme stehen, welche im Einkauf zum Einsatz kamen. Die folgende Abbildung 2-5 soll genau diese mögliche Einstufung grafisch darstellen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-5 Entwicklungsstufen des Einkaufs

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an (Kleemann & Glas, 2017, S. 11)

Den Anfang machen die MRP-Systeme – Material Requirement Planning System – im Jahr 1970. Die MRP-Systeme dienen zunächst nur zur Mengenbedarfsplanung inner- halb eines Unternehmens. Erst in den 80er Jahren wurden Produktions- und Steue- rungsplanung integriert. MRP-Systeme sind die Grundlage der nachfolgenden ERP-Sys- teme – Enterprise Resource Planning System –, welche seit ca. 1990 weitläufig bekannt sind. ERP-Systeme unterstützen die Koordination von Informationen, Prozessen und Ressourcen über alle Unternehmensbereiche hinweg. Dank der Schnittstellen zu sämt- lichen Unternehmensbereichen ist ein ERP-System in der Anwendung auch für andere Wirtschaftszweige einsetzbar.32 Zum aktuellen Zeitpunkt befindet sich der Einkauf beim eProcurement – elektronische Beschaffung –. Herkömmliche, papierbasierte Prozesse werden dank durchgängig elektronische Prozesse abgelöst. Beschaffungsprozesse wer- den beispielsweise mittels Online Katalogen oder Plattformen durchgeführt. Schnellere Prozesse und Kostensenkung sind hier eindeutige und ausschlaggebende Vorteile. Be- reits beim eProcurement ist die operative Entlastung bzw. Automatisierung, sowie die strategische Unterstützung spürbar. Durch die Einführung neuer Technologien im Ein- kauf ist für die Vision eines Einkauf 4.0 ein neues Maß an Flexibilität und Produktivitäts- steigerung entstanden. Die operative Entlastung geht hin bis zur vollständigen Automa- tisierung des operativen Einkaufs. Aber auch die Unterstützung im strategischen Einkauf nimmt dank Datenauswertung, Entscheidungshilfen und Prognosen eindeutig zu.

Wie anfangs erwähnt, wird der Einkauf 4.0 mit der Digitalisierung und Industrie 4.0 häufig in Verbindung gebracht. Im Falle der Digitalisierung bedeutet es, dass in einem Einkauf 4.0 ausnahmslos alle Prozesse und Tätigkeiten des Einkaufs in digitaler Form durchge- führt werden. Das beinhaltet nicht nur die Abteilungsinternen Tätigkeiten, sondern auch Tätigkeiten über die komplette vertikale sowie horizontale Wertschöpfungskette hinweg. In Bezug zur Industrie 4.0 wird sich beim Einkauf genauso viel wie bei der Produktion oder Logistik verändern, welche die Vorreiter der Industrie 4.0 sind. Der Unterschied zur Produktion oder Logistik ist, dass die Veränderungen im Einkauf nicht immer visuell sind. Dennoch bleibt nichts von der Veränderung unberührt. Zu den wichtigsten Veränderun- gen gehört, dass der Einkauf seine neuen Strategien und Ziele weiterhin an der Strategie des Gesamtunternehmens ausrichtet.33

Wie bei der Industrie 4.0 gibt es auch bei einem Einkauf 4.0 wichtige Elemente. Auch hier lassen sich die Kernelemente von der Industrie 4.0 ableiten. Kommunikation mit den Lieferanten in Echtzeit, mehrstufige Vernetzung im gesamten Lieferantennetzwerk und sämtliche Prozesse werden durch K.I. unterstützt oder autonom bewältigt. Ohne diese drei Elemente lassen sich die Ziele eines zukünftigen Einkaufs nicht bewerkstelligen. Daten und Informationen sind das Fundament einer effizienten Industrie 4.0 und genau diese Daten und Informationen müssen sowohl von dem Einkauf, als auch vom Vertrieb gesammelt werden, da diese die Schnittstellen in der Supply Chain sind. Im Hinblick auf den Einkauf stellt dieser die Schnittstelle zu all den Lieferanten dar. Hier sind Daten und Informationen für die weitere Produktion von bedeutender Wichtigkeit. Engpässe beim Lieferanten, oder Staumeldungen und Verkehrsunfälle innerhalb des Transportes sind beispielhafte Informationen aus der Lieferantenanbindung. Der frühzeitige Erhalt dieser Informationen ist für weitere Entscheidungen bezüglich der Produktion essentiell. Dabei wird sich ebenfalls bei den Beschaffungsobjekten einiges ändern müssen, damit diese für den Einsatz innerhalb einer gut funktionierenden, digitalen und vernetzten Supply Chain verwendet werden können.34 Die Thematik der Veränderung der Informationen und Beschaffungsobjekte, wird im Zusammenhang mit dem Material- und Informations- fluss, sowie den drei Kernelementen des Einkauf 4.0 im Kapitel 3.1 vertieft.

Neben Informationen und Beschaffungsobjekten werden sich auch die Mitarbeiter mit ihren Qualifikationen im operativen und strategischen Einkauf verändern. Autonome, K.I. gestützte Systeme werden eine große und wichtige Rolle im operativen Einkauf spielen. Viele der operativen Tätigkeiten sind repetitive und leicht gestrickte Tätigkeiten, welche von einem selbstlernenden System übernommen werden können. Intelligente Systeme werden in der Lage sein, beliebig viele historisch und zukunftsorientierte Daten auszu- werten, Prognosen zu erstellen und selbstständig Entscheidungen zu treffen. Entschei- dungen sind hier beispielshalber Nachbestellungen für die Produktion, Mahnungen an Lieferanten senden oder Angebote einholen und bewerten. Mitarbeiter des strategischen Einkaufs übernehmen lediglich die Kontrollfunktion und müssen bei auftretenden Feh- lern weiterhin eingreifen. Somit ist eindeutig, dass die operativen Kompetenzen nicht gänzlich verschwinden dürfen. Hingegen werden im strategischen Einkauf K.I.-gestützte Systeme überwiegend unterstützend Anwendung finden. Gesammelte und ausgewer- tete Daten werden für Prognosen und Entscheidungshilfen den Mitarbeitern zur Verfü- gung gestellt. Natürlich bleiben weiterhin Tätigkeiten in menschlicher Hand die emotio- naler Intelligenz bedarf, beispielsweise investitionsbezogene Entscheidungen.35 Den- noch wird sich auch die Rolle des strategischen Einkäufers ändern, da er sich stark nach außen vernetzen muss. Ohne eine Vernetzung wird der Einkauf nicht in der Lage sein, wertvolle Ressourcen für das Unternehmen zu beschaffen, denn nur dank ausgiebiger Markforschung und Informationen lassen sich Potenziale nutzen.36

Einer der wenigen Bestandteile des Einkaufs, der sich nicht vollständig wandeln wird, sind die Lieferantenbeziehungen. Denn der persönliche Kontakt mit den Lieferanten ist und wird für den Einkauf weiterhin von großer Bedeutung bleiben. Oftmals muss auch das Bauchgefühl bei Beschaffungen oder Investitionen mithelfen. Systeme haben dieses nicht und treffen ihre Entscheidungen aus ausgewerteten Datenmengen.37 Lediglich bei den Verhandlungen können Veränderungen geschehen. Beispielhaft ist hier die Verwen- dung von Datenbrillen zu nennen. Mehrere Kameras am Brillengestell erfassen Gesich- ter mit ihrer Mimik sowie die Körpersprache und in Verbindung mit dem Internet werden nützliche Informationen ausgewertet. Datenbrillen projizieren die ausgewerteten digita- len Informationen in das Sichtfeld des Trägers.38 So kann der Träger sehen, ob sein Verhandlungspartner aufmerksam, müde oder nervös ist. Offen bleibt, ob Verhandlungs- partner damit überhaupt einverstanden sind, dass sie „gescannt“ und ausgewertet wer- den. Ob die Lieferantenbeziehung dann weiterhin im Guten bestehen bleibt, ist zweifel- haft, da der Einkäufer durch die Nutzung einer Datenbrille einseitige Vorteile hat.

Vorteile von einem Einkauf 4.0 sind ebenso vielseitig, wie die der Industrie 4.0. Die In- formationsgewinnung, die dank neuster Technologie möglich ist, ist wohl der größte Vor- teil, den ein Unternehmen aus der nächsten Entwicklungsstufe ziehen kann. Informatio- nen und Daten sind bereits heute von großer Bedeutung und in der Zukunft wird sich daran nichts ändern. Kostenvorteile bei digitalen Beschaffungsprozessen gegenüber manuellen Beschaffungsprozessen wurden bereits innerhalb einer Studie von Mercateo festgestellt. So belaufen sich die durchschnittlichen Prozesskosten eines digitalen Ein- kaufsprozesses auf 67,94 €, wobei die eines nicht-einheitlichen manuellen Einkaufspro- zesses bei 95,33 € liegen.39 Neben weiteren zahlreichen Vorteilen, wie beispielsweise Flexibilitäts- und Produktivitätssteigerung oder Wettbewerbsvorteilen, gibt es natürlich auch Hürden rund um den Einkauf 4.0. Die Hürden reichen von Technologie und Prozess Themen über Geschäftsmodelle bis hin zum Mitarbeiter und vielem weiteren Themen- gebieten. Der Umgang mit großen Datenmengen ist eine der meist genannten Hürde, welche innerhalb einer Studie des Fraunhofer Instituts und dem BME ermittelt wurden. Risiken gehen mit großen Datenmengen einher, wenn der richtige Umgang der Daten nicht beherrscht wird. Ebenfalls ist das Thema der Datensicherheit nicht ohne, weshalb dieses im Kapitel 3.4 weiter vertieft wird. Viele der Einkaufprozesse sind weiterhin an klassischen Prozessmustern orientiert, weshalb hier ein großer Aufwand entsteht und die Veränderungen als Hürde angesehen werden. Neben Prozessen wird die Rolle des Einkaufs weitgehend bei der Unterstützung neuer Geschäftsmodelle unterschätzt. Im Kapitel 3.1.3 wird anhand von Beispielen erläutert, wieso diese Unterschätzung fehl am Platz ist. Aber auch bei dem Management und Mitarbeitern herrschen Unklarheiten. Wie bereits zu Beginn dieser wissenschaftlichen Arbeit erwähnt, herrscht kein einheitliches Verständnis zu den Themen der Industrie 4.0 oder dem Einkauf 4.0. Ebenfalls sind Kom- petenzen von Mitarbeitern und Qualifizierungsmaßnahmen innerhalb eines Einkauf 4.0 noch unklar und stellen eine weitere Hürde dar.40

Unternehmen sollten sich nicht fragen, ob sie an der Digitalisierung teilnehmen, sondern sie sollten sich fragen wie sie teilnehmen, denn der Wandel ist bereits im vollen Gange und Unternehmen müssen mitziehen, wie das bereits erläuterte Beispiel mit Nokia zeigt.41 Zu spät ist es für die Unternehmen noch nicht, denn ein vollständiger Einkauf 4.0 ist noch in weiter Ferne, da das Ausmaß noch nicht vollständig absehbar ist. Wer denkt ein Einkauf 4.0 lässt sich schnell umsetzten, wird schnell vom Gegenteil überzeugt und auch spürbare Ergebnisse werden erst nach einigen Jahren bemerkbar sein. So ist für Unternehmen eine der wichtigsten Hürden, sich zu trauen, sich mit der Thematik Einkauf 4.0 auseinander zu setzen und die ersten Schritte zu wagen.

2.4 Supply Chain Management in der Industrie 4.0

Das Supply Chain Management – Wertschöpfungsmanagement – befasst sich mit der Verteilung und Nutzung von Kernkompetenzen in der gesamten Supply Chain eines Un- ternehmens. Die Supply Chain wird in horizontal und vertikal aufgeteilt. In der vertikalen Supply Chain geht es um den Grad der Fertigungstiefe eines Unternehmens. Somit be- fasst sie sich mit Fragen bezüglich der Eigenfertigung oder dem Fremdbezug von Leis- tungen, auch „Make-or-Buy“ genannt. Im weiteren Verlauf dieser wissenschaftlichen Ar- beit wird die vertikale Supply Chain nicht weiter betrachtet, da der Schwerpunkt auf der horizontalen Supply Chain liegt.

[...]


1 Alojado Publishing, „Zitat von Giuseppe Tomasi di Lampedusa“.

2 Vgl. Roth, Einführung und Umsetzung von Industrie 4.0, S. 3.

3 Vgl. Kaufmann, Geschäftsmodelle in Industrie 4.0 und dem Internet der Dinge, S. 3-6; Vgl. Roth, Einführung und Umsetzung von Industrie 4.0, S. 3-6; Vgl. Kusch u. a., Industrie 4.0 und Digitalisierung, S. 1-2.

4 Vgl. Pitzke, „Erste Digitalkamera“.

5 Vgl. Kusch u. a., Industrie 4.0 und Digitalisierung, S. 6.

6 Vgl. Barton, Müller, und Seel, Digitalisierung in Unternehmen, S. 30.

7 Vgl. Handelsblatt GmbH, „Handelsblatt: E-Commerce“.

8 Vgl. Barton, Müller, und Seel, Digitalisierung in Unternehmen, S. 28.

9 Kleemann und Glas, Einkauf 4.0: digitale Transformation, S. 3.

10 Vgl. Kaufmann, Geschäftsmodelle in Industrie 4.0 und dem Internet der Dinge, S. 3-4; Vgl. EnEff-Industrie, „Die Stufen der Industrialisierung - EnEff-Industrie“; Vgl. Industrie-wegwei- ser, „Von Industrie 1.0 bis 4.0 - Industrie im Wandel der Zeit“; Vgl. induux international GmbH, „Industrie 4.0 Überblick“.

11 Vgl. Bundesministerium, „Hintergrund zur Plattform Industrie 4.0“.

12 icv e.V., „Industrie 4.0 - Dream Car“, S. 4.

13 Vgl. Kleemann und Glas, Einkauf 4.0: digitale Transformation, S. 4.

14 Vgl. Wichert, „Künstliche Intelligenz“.

15 Vgl. Vertical Media GmbH, „Künstliche Intelligenz Definition“.

16 Vgl. icv e.V., „Industrie 4.0 - Dream Car“, S. 10-11.

17 Vgl. Hellinger und Deutsche Akademie der Technikwissenschaften, Cyber-Physical Systems, S. 10-13.

18 Vgl. VDI e.V., „vdi Stellungnahme Cyber-Physical Systems“, S. 2-3.

19 Vgl. Weigel und Rücker, Praxisguide Strategischer Einkauf, S. 1-2.

20 Zitate.net, „Zitat von Marcus Tullius Cicero“.

21 Sorge, „Sorge, Georg - Gabler Wirtschaftslexikon“.

22 Vgl. Wannenwetsch, Integrierte Materialwirtschaft, Logistik und Beschaffung, S. 2-3.

23 Vgl. IfM Bonn, „IfM Bonn: KMU-Definition“. Per Definition sind Kleinunternehmen bis 49 Be- schäftigte und bis 10 Millionen €-Umsatz/Jahr. Mittelständische Unternehmen sind bis 249 Beschäftigte und bis 50 Millionen €-Umsatz/Jahr.

24 Vgl. Werner, Basiswissen Außenhandel, S. 30-34.

25 Vgl. Weigel und Rücker, Praxisguide Strategischer Einkauf, S. 2-3; Vgl. Hillberg, Projektma- nagement im Einkauf, S. 25.

26 Vgl. Weigel und Rücker, Praxisguide Strategischer Einkauf, S. 4-5.

27 Vgl. Wannenwetsch, Integrierte Materialwirtschaft, Logistik und Beschaffung, S. 115; Vgl. Lo- renzen und Krokowski, Einkauf, S. 28-32; Vgl. Stollenwerk, Wertschöpfungsmanagement im Einkauf, S. 27-29; Vgl. Large, Strategisches Beschaffungsmanagement, S. 220.

28 Vgl. Konradin-Verlag, „Industrie 4.0 und die Rolle des Einkauf - Die Zukunft hat begonnen - Beschaffung aktuell“.

29 Vgl. Richard und Berg, „Grundlagen_des_Einkaufs.pdf“, S. 7.

30 Vgl. Stollenwerk, Wertschöpfungsmanagement im Einkauf, S. 29-30.

31 Vgl. Kleemann und Glas, Einkauf 4.0: digitale Transformation, S. 2.

32 Vgl. GOB Software & Systeme GmbH & Co. KG, „MRP/ERP-System Definition“.

33 Vgl. Kleemann und Glas, Einkauf 4.0: digitale Transformation, S. 6, 14.

34 Vgl. Kleemann und Glas, S. 8-10.

35 Vgl. Schupp und Wöhner, Digitalisierung im Einkauf, S. 82-84; Vgl. Kleemann und Glas, Ein- kauf 4.0: digitale Transformation, S. 18-21.

36 Vgl. Reinnarth u. a., Chefsache Digitalisierung 4.0, S. 160-162.

37 Vgl. Schulte und Richard, „BME Vorstudie Einkauf 4.0“, S. 8, 21.

38 Vgl. Reinnarth u. a., Chefsache Digitalisierung 4.0, S. 40; Vgl. Wolff und Göbel, Digitalisie- rung Segen oder Fluch, S. 208.

39 Vgl. Müller und Bollini, „Mercateo Studie 2017“, S. 19-21.

40 Vgl. Schulte und Richard, „BME Vorstudie Einkauf 4.0“, S. 21-23.

41 Vgl. Wolff und Göbel, Digitalisierung Segen oder Fluch, S. 3.

Ende der Leseprobe aus 75 Seiten

Details

Titel
Die Digitalisierung des Einkaufs. Anforderungen an den Einkauf 4.0 im Hinblick auf moderne Beschaffungsprozesse
Hochschule
Rheinische Fachhochschule Köln
Note
1.7
Autor
Jahr
2019
Seiten
75
Katalognummer
V513626
ISBN (eBook)
9783346159205
ISBN (Buch)
9783346159212
Sprache
Deutsch
Schlagworte
anforderungen, beschaffungsprozesse, digitalisierung, einkauf, einkaufs, hinblick, Industrie 4.0
Arbeit zitieren
Fabian Pinner (Autor:in), 2019, Die Digitalisierung des Einkaufs. Anforderungen an den Einkauf 4.0 im Hinblick auf moderne Beschaffungsprozesse, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/513626

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