Die vorliegende Seminararbeit geht der Frage nach, wie die Abteilungen oder Bereiche eines Unternehmens, die sich holakratisch aufsetzen mit nicht-holakratischen Abteilungen und Bereichen desselben Unternehmens in der Praxis miteinander kommunizieren und zusammenarbeiten.
Damit sollen sowohl die Aufgaben der Schnittstellen durchleuchtet werden, welche bei den untersuchten Unternehmen Schwierigkeiten bereiten, als auch die positiven Punkte angesprochen werden. Bei der teilweisen Einführung in eine Abteilung oder eines Bereiches eines Grossunternehmens stellt sich die Frage, wie mit den nicht-holakratischen Teilen des Unternehmens umgegangen wird. Fokussiert auf die Schwachstellen und die zweifellos auch aufbauenden Elemente der Untersuchungen, wird in dieser Arbeit das besondere Gewicht auf die Aussagen der behandelten Literatur gelegt.
Eine der wichtigsten Kernaussage der Arbeit ist, dass das Hybridmodell der Holakratie noch nicht so weit verfeinert ist, um den Ansprüchen der Unternehmen zu genügen. Diese Aussage bestätigen Wissenschaftler/-innen und die in der Praxis tätigen Personen.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Ausgangslage
1.2 Phänomen
1.3 Relevanz
1.4 Fragestellung
1.5 Zielstellungen und erwartende Ergebnisse der Arbeit
1.6 Abgrenzungen
1.7 Aufbau der Arbeit
2 Theorieteil
2.1 Grundlage der Holakratie
2.2 Elemente in der Holakratie
2.2.1 Verfassung
2.2.2 Rollen und Kreise
2.2.3 Meetings
2.3 Einflussfaktoren in der Holakratie
2.3.1 Neue Generationen, neue Ansichtsweisen
2.3.2 Veränderte Rahmenbedingungen gemäss VOPA+ Modell
2.4 Ganzheitliche Einführung von Holakratie
2.5 Holakratisches Hybridmodell
2.6 Herausforderung des holakratischen Hybridmodells
2.6.1 Herausforderungen bei Die Mobiliar – Personalentwicklung
2.6.2 Herausforderungen bei Swisscom - Leadership, Transformation & Collaaboration
2.6.3 Die Post – Postnetz Verkauf KMU
2.6.4 Mercedes-Benz.io
2.7 Kritische Stimmen
2.8 Zusammenfassung Theorieteil
3 Auswertungsteil
3.1 Schnittstellen zwischen holakratischen und nicht-holakratischen Bereichen
3.1.1 Positive und negative Schnittstellen nach Nennungen
3.1.2 Positive und negative Schnittstellen nach Herkunft
3.1.3 Positive und negative Schnittstellen nach positiven/negativen Aspekten
3.2 Beantwortung der Forschungsfrage
3.3 Praxisanwendung
4 Fazit und Ausblick
4.1 Schlussbetrachtungen
4.2 Handlungsempfehlungen
4.3 Ausblick
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit untersucht die Herausforderungen und Auswirkungen der Zusammenarbeit zwischen holakratisch organisierten Abteilungen und traditionell geführten Bereichen innerhalb desselben Unternehmens. Ziel ist es, Schnittstellenproblematiken zu identifizieren und Handlungsempfehlungen für ein erfolgreiches "Hybridmodell" der Holakratie-Einführung abzuleiten.
- Methoden und Herausforderungen der teilweisen Holakratie-Einführung
- Schnittstellenproblematik zwischen agilen und hierarchischen Strukturen
- Rolle des Managements und der Personalabteilung bei Hybridmodellen
- Analyse von Fallbeispielen aus Schweizer Unternehmen
- Erfolgsvoraussetzungen für hybride Organisationsformen
Auszug aus dem Buch
2.6 Herausforderung des holakratischen Hybridmodells
Dorothee Töreki (work4change.de, 2019) schreibt in einem Beitrag in ihrem Blog mit dem Namen ‚Agilität in der Hierarchie ist wie Schwimmen in der Zwangsjacke‘ folgende Worte: „Agile Inseln kommen schnell an ihre Grenzen – nämlich dann, wenn die Hierarchie wieder zuschlägt und agilen Teams etwas aufzwingen will, oder das Management außerhalb der agilen Welt langfristige Roadmaps sehen will, die die Illusion der Planbarkeit aufrechterhalten sollen. Da kommt dann schnell Frust auf.“
Nyffenegger & Wittwer (2017) führten Fallstudien bei fünf Schweizer Unternehmen durch, die Holakratie eingeführt haben. Zwei dieser fünf Unternehmen haben sich für das Hybridmodell entschieden. Die zwei Unternehmen sind Swisscom mit ihrem Bereich Leadership, Transformation & Collaboration sowie Die Mobiliar mit ihrem Bereich Personalentwicklung.
Im Folgenden werden die Herausforderungen der Holakratie der beiden Firmen beschrieben, welche zusammenfassend zwei gleiche Interessenkonflikte anzupacken haben: 1. einen Spagat zwischen hierarchischen und holakratischen Denkens auszuhalten, sowie 2. gegenüber den Vorgesetzten stets als verantwortungstragender Abteilungsleiter zu gelten (Nyffenegger & Wittwer, 2017, S. 75).
Zusätzlich ist im Jahr 2018 Die Post mit dem Bereich Postnetz Verkauf KMU sowie Mercedes-Benz.io dem holakratischen Modell gefolgt. Beide Unternehmen werden in die Untersuchungen miteinbezogen.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Die Einleitung beleuchtet die Ausgangslage, Relevanz und Fragestellung der Arbeit bezüglich der Kommunikation und Zusammenarbeit zwischen holakratischen und nicht-holakratischen Abteilungen.
2 Theorieteil: In diesem Kapitel werden die theoretischen Grundlagen der Holakratie, deren Elemente sowie Einflussfaktoren und Herausforderungen des Hybridmodells anhand von Literatur und Fallbeispielen dargelegt.
3 Auswertungsteil: Hier werden die identifizierten Schnittstellen zwischen den verschiedenen Organisationsbereichen analysiert, die Forschungsfrage beantwortet und Ansätze für die Praxis diskutiert.
4 Fazit und Ausblick: Das Fazit fasst die Erkenntnisse zusammen, bietet konkrete Handlungsempfehlungen für die Implementierung und skizziert den zukünftigen Forschungsbedarf.
Schlüsselwörter
Holakratie, Hybridmodell, Selbstorganisation, Unternehmenskultur, Agilität, Führung, Schnittstellenmanagement, Transformation, Digital Natives, Hierarchie, Organisationsstruktur, Personalentwicklung, Swisscom, Die Mobiliar, Governance-Meetings.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Seminararbeit grundlegend?
Die Arbeit befasst sich mit der organisatorischen Herausforderung, wenn nur Teile eines Unternehmens holakratisch arbeiten, während andere Bereiche weiterhin traditionell hierarchisch geführt werden.
Was sind die zentralen Themenfelder der Arbeit?
Die zentralen Themen sind das Hybridmodell der Holakratie, die Bewältigung von Spannungsfeldern an Schnittstellen und die Rolle des Managements bei der Transformation.
Was ist das primäre Ziel oder die Forschungsfrage?
Die zentrale Frage ist, welche positiven und negativen Auswirkungen sich aus der Zusammenarbeit zwischen holakratischen und nicht-holakratischen Abteilungen ergeben.
Welche wissenschaftliche Methode wurde verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer fundierten Literaturrecherche, der Analyse wissenschaftlicher Publikationen sowie der Auswertung von Fallbeispielen aus Schweizer Unternehmen und aktuellen Internetquellen.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil umfasst die theoretische Herleitung der Holakratie-Elemente sowie eine detaillierte Auswertung der Schnittstellenproblematiken bei Unternehmen wie Swisscom, Die Mobiliar und der Post.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Wichtige Schlagworte sind Holakratie, Hybridmodell, Selbstorganisation, Agilität, Schnittstellenmanagement und Organisationswandel.
Warum konnte die Forschungsfrage laut Autor nicht vollständig beantwortet werden?
Der Autor merkt an, dass die wissenschaftliche Literatur und Forschung zu dem speziellen Thema des Hybridmodells in Grossunternehmen zum Zeitpunkt der Arbeit noch zu wenig entwickelt war.
Welche Bedeutung hat das "VOPA+ Modell" in diesem Kontext?
Es dient als theoretischer Rahmen, um die notwendigen agilen Grundeigenschaften wie Vernetzung, Offenheit, Partizipation, Agilität und Vertrauen zu beschreiben, die Unternehmen benötigen, um attraktiv zu bleiben.
Welche Lösungsansätze werden für die Kommunikation an Schnittstellen genannt?
Ein konkreter Ansatz ist die Definition spezieller Rollen für die Kommunikation nach aussen, sowie ein frühzeitiger Einbezug von Support-Funktionen wie der Personalabteilung, um Anpassungsprozesse zu erleichtern.
- Arbeit zitieren
- Fabian Boner (Autor:in), 2019, Holakratie in Unternehmen. Wie gelingt effektive Kommunikation zwischen Abteilungen?, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/514337
