Fulfillment im E-Commerce. B2C-Fulfillment-Lösungen anhand einer Fallstudie

Inhaltsverzeichnis

Anhangsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemdarstellung
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Make-or-buy
2.1.1 Outsourcing
2.1.2 Logistik-Outsourcing
2.1.3 Vor- und Nachteile des Logistik-Outsourcing
2.1.4 Formen des Logistik-Outsourcing
2.2 Fulfillment im E-Commerce
2.2.1 E-Commerce-Fulfillment vs. traditionelles Fulfillment
2.2.2 Der Fulfillment-Prozess
2.2.3 Auswahl des Fulfillment-Dienstleisters

3 Fallstudie: Vergleichsanalyse zwischen Insourcing und Outsourcing am Beispiel eines Produkts
3.1 Vorstellung und Ziel des Unternehmens
3.2 Vorstellung des Produkts
3.3 Abmessungen der Ware
3.4 Kriterien für die Ermittlung der Fulfillment-Kosten
3.5 Ermittlung der Kosten der Fulfillment-Dienstleister
3.5.1 Insourcing: XX Foods
3.5.2 Outsourcing: Amazon FBA
3.5.3 Outsourcing: DHL Parcel
3.5.4 Outsourcing: SEUR
3.5.5 Outsourcing: Spainbox
3.5.6 Outsourcing: Turyelectro
3.5.7 Outsourcing: Zeleris
3.6 Auswertungen
3.6.1 Vergleich der monatlichen Kosten
3.6.2 Verhältnis der Fulfillment-Kosten

4 Schluss
4.1 Auswertung der Ergebnisse und Kritik
4.2 Fazit

Literaturverzeichnis

Internetquellen

Anhangsverzeichnis

Anhang 1: Angebot CBL (Transport: Flughagen - Lager)

Anhang 2: Angebot SEUR (nur Lieferungen)

Anhang 3: Angebot DHL

Anhang 4: Angebot SEUR

Anhang 5: Angebot Spainbox

Anhang 6: Angebot Turyelectro

Anhang 7: Angebot Zeleris

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Gründe für Logistik-Outsourcing

Abb. 2: Formen des Logistik-Outsourcing

Abb. 3: Der Fulfillment-Prozess

Abb. 4: Entscheidungsfaktoren zur Auswahl des Fulfillment-Dienstleisters

Abb. 5: Macawurzel

Abb. 6: Abgepackte Maca durch XX Foods

Abb. 7: Verhältnis der Fulfillment-Kosten

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Vorteile von Outsourcing

Tabelle 2: Nachteile von Outsourcing

Tabelle 3: Unterschiede E-Commerce- und traditionelles Fulfillment

Tabelle 4: Abmessungen der Ware

Tabelle 5: Festgelegte Parameter für die Untersuchung

Tabelle 6: Kosten XX Foods

Tabelle 7: Gesamtkosten XX Foods

Tabelle 8: Kosten Amazon FBA

Tabelle 9: Gesamtkosten Amazon FBA

Tabelle 10: Kosten DHL Parcel

Tabelle 11: Gesamtkosten DHL Parcel

Tabelle 12: Kosten SEUR

Tabelle 13: Gesamtkosten SEUR

Tabelle 14: Kosten Spainbox

Tabelle 15: Gesamtkosten Spainbox

Tabelle 16: Kosten Turyelectro

Tabelle 17: Gesamtkosten Turyelectro

Tabelle 18: Kosten Zeleris

Tabelle 19: Gesamtkosten Zeleris

Tabelle 20: Kostenvergleich der Fulfillment-Alternativen

1 Einleitung

1.1 Problemdarstellung

Eine erstklassige Ausführung der Logistikprozesse im Verkauf über das Internet führt zum Erfolg. Nachdem ein Online-Käufer eine Bestellung im Internet aufgegeben hat, sind die darauffolgenden Vorgänge Logistikaktivitäten und die Erwartungen der Käufer sind hoch: Die Ware soll schnell geliefert werden, fehler- und mangelhafte Lieferungen sind unverzeihlich. Diese logistischen Prozesse ab der Bestellung bis zur Lieferung laufen unter dem Begriff Fulfillment.

Unternehmer, die einen Online-Shop betreiben, sind sich der Wichtigkeit des Fulfillment im Verkauf über das Internet (Electronic Commerce, kurz E-Commerce) bewusst. Aus diesem Grund ist vor der Eröffnung eines Online-Shops im Business-to-Consumer-Bereich (kurz B2C) die Planung, wie die Logistik ausgeführt werden soll, essenziell. Manche Unternehmer bzw. Online-Händler bevorzugen, die Logistik bzw. Fulfillment-Aktivitäten selbst zu übernehmen (make bzw. Insourcing). Andere setzen dafür lieber externe Unternehmen ein (buy bzw. Outsourcing). Ein Entscheidungsfaktor sind u. a. die Kosten. Es steht nirgendwo geschrieben, dass eine Alternative einer anderen vorzuziehen ist, denn die Entscheidung dafür hängt von diversen Faktoren und von der jeweiligen Unternehmenssituation ab. Ein Unternehmen muss deswegen eine Untersuchung bzw. eine Make-or-Buy-Analyse durchführen, um eine strategisch richtige Entscheidung treffen zu können.

1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

In der Bachelorarbeit wird eine Fallstudie über ein Unternehmen durchgeführt, das in Kürze mit dem Verkauf eines Produkts über den Vertriebskanal Amazon beginnen wird. Das Unternehmen befindet sich deshalb in der Entscheidungssituation zwischen Make und Buy seines Fulfillment. Also stellt sich das Unternehmen folgende Frage: Welche Fulfillment­Alternative ist bei dem Verkauf auf Amazon kostengünstiger, Insourcing oder Outsourcing?

Für den Fall, dass die Outsourcing-Alternative vorteilhafter sein könnte, werden neben Insourcing sechs Fulfillment-Alternativen bzw. Fulfillment-Dienstleister untersucht. Neben konventionellen Fulfillment-Dienstleistern ist Amazon selbst auch eine Alternative. Für Online­Verkäufer auf Amazon bietet sich nämlich die Möglichkeit, dass Amazon selbst das Fulfillment durchführt. Dies läuft unter dem Namen Amazon FBA (Fulfillment by Amazon) und ist eine Möglichkeit, die berücksichtigt werden muss, da Amazon FBA zahlreiche Vorteile für Verkäufer auf Amazon anbietet. Hinsichtlich der Outsourcing-Alternative stellt sich demnach die Frage: Welcher Fulfillment-Dienstleister ist für das Unternehmen der Fallstudie am vorteilhaftesten? Antworten auf diese Fragen soll diese Arbeit mithilfe einer Make-or-Buy-Analyse geben.

Wie im zweiten Kapitel erklärt wird, sind Kosten der wichtigste Aspekt bei der Entscheidung für Make-or-Buy. Aus diesem Grund werden in der Untersuchung die Kosten im Mittelpunkt stehen. Dennoch sind bei so einer Entscheidung in einem Unternehmen auch andere Punkte zu berücksichtigen, die nicht nur mit den Kosten in Zusammenhang stehen: Flexibilitätsgewinn oder -verlust, Nutzung des Know-How-Vorteils des Logistikdienstleisters usw. In den theoretischen Grundlagen werden die meisten Punkte für eine Make-or-Buy-Entscheidung vorgestellt und beurteilt. In der Untersuchung im praktischen Teil werden diese Faktoren jedoch nur zum Teil berücksichtigt.

Für die Untersuchung werden die nötigen Kosten recherchiert, die für das Fulfillment anfallen: Miete eines Lagerhauses, Materialkosten, Versandgebühren usw. Dafür werden vor der Untersuchung sämtliche Parameter (Anzahl an monatlichen Bestellungen, Retourenquote usw.) festgelegt, damit die Berechnung der Kosten bei allen Alternativen auf Basis dieser Parameter erfolgt und somit die Ergebnisse so wirklichkeitsnah wie möglich ausfallen.

Die Bachelorarbeit besteht aus vier Kapiteln: Einleitung, theoretische Grundlagen, Fallstudie und Schluss. In der Einleitung wird in das Thema der Arbeit eingeführt und das Ziel sowie der Aufbau der Arbeit erläutert. In den theoretischen Grundlagen wird einmal auf das Phänomen Make-or-Buy bzw. Insourcing und Outsourcing eingegangen und zum anderen auf das Thema Fulfillment. In diesem Kapitel wird die Information beschrieben, die für die Fallstudie und den Schluss von Wichtigkeit sind. Das dritte Kapitel ist der Hauptteil der Arbeit, in dem die Fallstudie beschrieben wird. Hier werden alle erhaltenen Daten gesammelt und mit den festgelegten Parametern berechnet, um einen Überblick über alle Fulfillment-Lösungen zu bekommen. Das letzte Kapitel besteht aus zwei Teilen. Im ersten Teil werden die Ergebnisse des Hauptteils ausgewertet und Kritik ausgeübt. Im zweiten Teil, im Fazit, werden die Forschungsfragen beantwortet.

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Make-or-buy

Make or buy ist ein englischer Begriff und bedeutet wörtlich: machen bzw. produzieren oder kaufen. Dies stellt ein Entscheidungsproblem für Unternehmen dar, nämlich ob eine Aktivität der betrieblichen Wertschöpfungskette selbst im Unternehmen erbracht werden oder ob ein externes Unternehmen diese Aktivität erbringen soll.¹ Gründe für eine Buy-Entscheidung können u. a. Kosteneinsparung, Qualitätsverbesserung, Konzentration auf das Kerngeschäft, Nutzen des Fachwissens des externen Dienstleisters usw. sein.² Damit ein Unternehmen weiß, welche Alternative die Bessere ist, ist eine sorgfältige Analyse d. h. eine Make-or-Buy Analyse nötig. Für diese Analyse müssen verschiedene Entscheidungskriterien berücksichtigt werden. Kosten sind i. d. R. der wichtigste Entscheidungsfaktor.³

Make-or-buy Entscheidungen können in diversen Bereichen eines Unternehmens getroffen werden. In der Produktion kann entschieden werden, entweder ein Bauteil oder Zwischenprodukt für die Produktion eines Gutes selbst herzustellen (make) oder es von einem Lieferanten zu ordern (buy). In der Logistik kann man z. B. ein eigenes Lager haben und Lagerhaltung selbst durchführen (make) oder man beauftragt damit ein anderes Unternehmen (buy). Das Gleiche gilt für den IT Bereich, für die Buchhaltung usw.

Die Make-or-Buy Entscheidung ist eng mit der Fertigungstiefe verbunden. Die Fertigungstiefe (oder Leistungstiefe, wenn man z. B. von IT oder Buchhaltung spricht) ist die Anzahl der Produktionsstufen bzw. Arbeitsgänge, die in einem Produktionsprozess existieren.⁴ So sind Make-or-Buy-Entscheidungen im Endeffekt Entscheidungen über eine Veränderung der Fertigungstiefe. Demzufolge versteht man: Je größer die Fertigungstiefe in einem Unternehmen ist, desto mehr Eigenfertigung (make) führt das Unternehmen durch. Ist die Fertigungstiefe eines Unternehmens gering, so stützt sich das Unternehmen mehr auf Fremdbezug (buy).

Nach der Nachkriegszeit bis zu den 80er Jahren des letzten Jahrhunderts war die Richtung der Unternehmen eher Eigenfertigung, also war die Fertigungstiefe hoch.⁵ Seit den 80er Jahren bis heute ist ein deutlicher Rückgang bei der Fertigungstiefe zu verzeichnen u. a. aufgrund neuer Unternehmenskonzepte wie Just-in-Time oder Lean-Management.⁶ Ein typisches Beispiel dafür ist die Automobilindustrie. Hier werden bis zu 90 % der Teile der Wertschöpfungskette zugekauft⁷ oder die vollständige Produktion eines Produkts wird outgesourct wie bei Porsche geschehen. Die Produktion des Modells Boxter der Porsche AG hat jahrelang die Firma Valmet in Finnland übernommen.⁸

Ein Grund für diese Steigerung von Fremdbezug ist der immer stärker werdende Wettbewerb. Um Wettbewerbsvorteile zu generieren, müssen sich Unternehmen auf ihr Kerngeschäft konzentrieren.⁹ Das bedeutet, dass die Aktivitäten, die nicht zum Kerngeschäft eines Unternehmens gehören, ausgelagert werden; mit anderen Worten man folgt der Buy­Alternative.

2.1.1 Outsourcing

Der Begriff Outsourcing stammt aus den USA und wird von den Wörtern Outside Resource Using abgeleitet.¹⁰ Auf Deutsch könnte man den Begriff mit Auslagerung oder Fremdleistung übersetzen. Unter Outsourcing versteht man die Ausgliederung von Unternehmensaufgaben an externe Spezialisten mit dem Ziel, Kosten zu verringern und sich außerdem so auf die Kernkompetenzen des Unternehmens konzentrieren zu können.¹¹ Hier gilt der Satz Do what you can do best, and outsource the rest.¹² Outsourcing ist also mit Make-or-Buy verbunden.

Der Unterschied zwischen beiden Begriffen besteht darin, dass unter Outsourcing der Kauf einer Leistung und unter buy der Kauf von etwas Materiellem verstanden wird.¹³ Ein anderer Unterschied besteht darin, dass sich die Entscheidung für Outsourcing auf die unternehmerischen Aktivitäten bezieht, die schon mal im Unternehmen durchgeführt worden sind. Bei Make-or-Buy wird die Entscheidung vor der Entwicklung eines Produkts getroffen, oder bevor eine Leistung benötigt wird.¹⁴ Daraus ergibt sich, dass sich das Unternehmen selbst nie zuvor damit abgegeben hat. In der Literatur jedoch werden diese Unterschiede nicht immer gleich interpretiert.^{15 16} Oft wird sogar gar kein Unterschied gemacht und beide Begriffe werden als Synonyme betrachtet.16,¹⁷ In dieser Bachelorarbeit wird Outsourcing und Make-or-Buy als synonym angesehen. Es ist infolgedessen unwichtig, ob bei Outsourcing die unternehmerischen Aktivitäten im Unternehmen schon einmal durchgeführt worden sind oder nicht. Abgesehen davon gibt die wörtliche Übersetzung aus dem Englischen keinerlei Auskunft darüber, sondern bezieht sich nur auf die Nutzung von externen Leistungen.

2.1.2 Logistik-Outsourcing

Das Outsourcing von Logistikleistungen ist üblich. Infolge der immer höheren Komplexität der Logistik steigt die Tendenz, einen externen Logistikdienstleister aufgrund dessen Spezialwissen einzusetzen. Spezialisten prognostizieren, dass Logistik-Outsourcing auch weiterhin steigen wird.¹⁸

Logistikdienstleister werden i. d. R. auch 3PL-Dienstleister genannt (Third-Party-Logistics- Dienstleister).¹⁹ Die Kernaktivitäten der 3PL-Dienstleister sind die sogenannten TUL- Aktivitäten²⁰ (Transport, Umschlag, und Lagerhaus).²¹ Aber auch Value-Added-Services werden meistens von diesen Dienstleistern angeboten wie z. B: Kommissionierung, Verpackung, Montagearbeiten, Inventur, Retourenbearbeitung, Logistik- und Transportberatungen.²² Hinter diesen Partnerschaften mit externen Logistik-Dienstleistern verbirgt sich die sogenannte Kontraktlogistik. Solche Beziehungen zwischen Auftraggeber und Logistikdienstleister sind langfristige Beziehungen, die durch einen Vertrag abgesichert sind. Deshalb der Begriff Kontrakt.²³

Es gibt viele Gründe, warum ein Unternehmen entscheidet, seine Logistik outzusourcen.

Folgende Abbildung stellt eine Übersicht dieser Gründe dar:

Abb. 1: Gründe für Logistik-Outsourcing (Quelle: Raubenheimer 2010, S. 26)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Wie bereits bei Make-or-Buy erwähnt, sind auch hier die Kosten das Hauptmotiv für das Outsourcing.

2.1.3 Vor- und Nachteile des Logistik-Outsourcing

Der Literatur und Experten zufolge bringt Outsourcing unzählige Vorteile mit sich.²⁴ Die folgende Abbildung gibt eine Übersicht über einige wesentliche Vorteile des Outsourcing im Hinblick auf die Kosten, die Leistung und die Strategie:

Tabelle 1: Vorteile von Outsourcing (Quelle: Eigene Darstellung)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Kosten werden durch Skaleneffekte eingespart. Da 3PL-Dienstleister eine erhebliche Anzahl von Leistungen mehreren Kunden anbieten, verfügen sie über weitreichende Kenntnisse und reichliche Erfahrung im Bereich Logistik. Diese Tatsache führt zu einer effizienteren Ausnutzung ihrer Ressourcen, was zu einer Reduktion der Stückkosten pro Einheit führt. Somit haben 3PL-Dienstleister i. d. R. niedrigere Preise als die Unternehmen, die die Logistik im eigenen Haus durchführen.²⁵

Die Fixkosten werden in variable Kosten umgewandelt. Das führt zu einer höheren Flexibilität und zeitnahen Anpassung an die aktuelle Nachfrage. Dies ist ein Vorteil bei Saisonalitäten, denn bei Insourcing fallen auch Kosten an, wenn das Lager nicht voll ausgelastet ist. Im Outsourcing dagegen fallen nur Kosten für das gelagerte Produkt an. Wichtig zu berücksichtigen ist, dass die Variabilisierung der Fixkosten im Prinzip nie vollständig ist, da der Dienstleister z. B. vertraglich einen Mindestbetrag verlangen kann.²⁶

Das Outsourcing führt auch zu einer höheren Transparenz der Kosten. Bei intern erbrachter Leistung werden die Kosten normalerweise Gemeinkostenblöcken zugeordnet und sind deshalb schwer zu erfassen.²⁷ Beim Outsourcing liegt hier der Vorteil, dass die Leistungskosten genau zugeordnet werden können, da die einzelnen Servicekosten vertraglich aufgelistet sind, was ein viel klareres Bild bzw. Kostentransparenz darstellt. Diese Transparenz führt außerdem zu einer einfacheren Planbarkeit.²⁸

Neben der fachlichen Sachkenntnis (Know-How) bringen die 3PL-Dienstleister auch die nötigen Ressourcen mit. Beides führt zu einer Leistungsverbesserung und Effizienz der logistischen Tätigkeiten.²⁹

Ein anderer Vorteil hinsichtlich der Leistung liegt in der Flexibilität. Bekommt man z. B. mehr Aufträge als geplant, stellt die Anpassung an Veränderungen für die 3PL-Dienstleister kein Problem dar.³⁰ Der Nachfrager wird also trotz Bestellschwankungen immer zufrieden gestellt.

Aus der Perspektive der Strategie hat ein Unternehmen, wie in der Einleitung erwähnt, durch Auslagerung der Logistik mehr Zeit, sich auf das Kerngeschäft zu konzentrieren. Das heißt, dass die Kernkompetenzen des Unternehmens optimiert und so Wettbewerbsvorteile gegenüber der Konkurrenz geschaffen werden können.³¹

Ein Vorteil ist auch die Möglichkeit der Risikoübertragung. Das Unternehmen kann durch vertragliche Regelungen gewisse Risiken an den Dienstleister abgeben.³²

Die folgende Abbildung gibt andererseits eine Übersicht über einige Nachteile des Outsourcing:

Tabelle 2: Nachteile von Outsourcing (Quelle: Eigene Darstellung)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Es kann vorkommen, dass die Kosten falsch eingeschätzt werden und dass sich nach dem Einsatz eines 3PL-Dienstleisters herausstellt, dass die Insourcing-Alternative kostengünstiger war. Ein Beispiel dafür sind die Transaktionskosten. Transaktionskosten sind Kosten, die bei einem Kauf oder Verkauf, also einer Transaktion, anfallen.³³ Dazu gehören u. a. Vereinbarungs-, Abwicklungs-, Kontroll- und Anpassungskosten.³⁴ Diese Kosten sind bei der Kostenplanung schwer zu ermitteln. Es passiert oft, dass bei einer Make-or-Buy-Analyse diese Kosten nicht richtig beurteilt oder nur z. T berücksichtigt werden.³⁵

Andere Probleme, die bezüglich der Kosten auftauchen können, sind Fehleinschätzungen der eigenen Logistikkosten. Die Kosten bei interner Leistungserstellung werden nämlich oft überschätzt.³⁶

Ungeplante Kosten können aber auch von Seiten des Dienstleisters auftreten, wenn dieser durch Fehlkalkulationen oder aufgrund anderer Motive die Preise erhöht.³⁷

Im Hinblick auf die Leistung kann es passieren, dass diese nicht so ausgeführt wird, wie sie im Vertrag vereinbart wurde, oder durch unzureichende Kommunikation zwischen beiden Partnern. Darüber hinaus kann es geschehen, dass der Dienstleister Kostenvorteile durch eine Standardisierung seiner Leistungsprozesse erwirtschaften möchte, was zu einer niedrigeren Qualität der Leistung führen kann.³⁸

Aus strategischer Sicht birgt die Weitergabe des Unternehmens-Know-How ein mögliches Risiko. Wenn man Bereichstätigkeiten des Unternehmens an Externe weitergibt, gibt man auch wichtige Information des eigenen Unternehmens ab, was dem 3PL-Dienstleister gegenüber dem Auftraggeber gewisse Macht überträgt. Abgesehen davon, dass der Dienstleister vertrauliche Informationen durch Nachlässigkeit oder aus anderen Gründen an Mitbewerber weitergeben kann.³⁹

Ein weiteres Risiko besteht in der Abhängigkeit vom Dienstleister, d. h. die Bindung an den Outsourcing-Partner, da es sich bei solchen Dienstleistungen um langfristige Vertragsbeziehungen handelt. Wenn z. B. etwas Negatives von Seiten des Dienstleisters wie eine Preiserhöhung auftaucht, ist es oft nicht möglich, kurzfristig zu einem anderen Dienstleister zu wechseln.⁴⁰

2.1.4 Formen des Logistik-Outsourcing

Wie man in der folgenden Abbildung sieht, kann man Outsourcing von verschiedenen Standpunkten aus betrachten:

Abb. 2: Formen des Logistik-Outsourcing (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Raubenheimer 2010, S. 9)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

In Bezug auf den Partnertyp geht es beim internen Outsourcing um die Ausgliederung von Funktionen innerhalb eines Konzerns oder an eine Tochtergesellschaft. Beim externen Outsourcing spricht man von einer Auslagerung an ein externes Unternehmen.⁴¹

Die Leistungsart bezieht sich darauf, ob die outgesourcten Funktionen zum Kerngeschäft des auslagernden Unternehmens gehören oder eher kernferne Funktionen sind. Die Form des kernfernen Outsourcing ist, wie schon besprochen, das Alltägliche bei Logistik-Outsourcing.⁴²

Beim Outsourcing-Grad des selektiven Outsourcing werden Teilaufgaben an einen externen Dienstleister vergeben, während beim kompletten Outsourcing ganze Unternehmensbereiche externalisiert werden. Mit Outsourcing-Grad ist die Logistiktiefe gemeint, die im ersten Kapitel erklärt worden ist. Unter selektivem Outsourcing versteht man dasjenige, das zwischen 20 % und 80 % liegt. Wenn 80 % der Aktivitäten outgesourct werden, zählt es als komplettes Outsourcing (niedrige Logistiktiefe). Bei Outsourcing von unter 20 % gilt es als komplettes Insourcing (hohe Logistiktiefe).⁴³

Mit der Anzahl der Leistungsersteller ist entweder die Zusammenarbeit mit einem einzigen Dienstleister (Single-Sourcing) gemeint oder Dual-Sourcing, wenn es sich um die Zusammenarbeit mit zwei Dienstleistern handelt. Multiple-Sourcing bedeutet, dass es um mehr als zwei Dienstleister geht.⁴⁴

Beim Standort bezieht man sich auf die Entfernung zwischen dem Auftraggeber und der Dienstleisterstandorte. Unter Offshoring versteht man eine Auslagerung aus Hochlohnländer in Niedriglohnländer (z. B. China). Bei Auslagerung in näher gelegene Länder z. B. Polen (aus deutscher Perspektive) heißt es Nearshoring. Wenn die Auslagerung im eigenen Land stattfindet, spricht man von Onshoring.⁴⁵

2.2 Fulfillment im E-Commerce

Der Verkauf über das Internet im B2C-Bereich steigt von Jahr zu Jahr und die Prognosen deuten darauf hin, dass diese Entwicklung sich auch weiter fortsetzen wird.⁴⁶ Infolgedessen steigt der Wettbewerb unter Online-Händlern im E-Commerce. Um im Wettbewerb gut abzuschneiden, müssen die Aktivitäten, die rund um den Verkauf über das Internet gehen, immer besser ausgeführt werden: SEO, Kundenservice usw. Ein wichtiger Teil davon ist auch das Fulfillment.

Fulfillment ist ein englischer Begriff und bedeutet Ausführung oder Erfüllung. Es ist der logistische Teil des E-Commerce und von daher ein wesentlicher Teil des Prozesses beim Verkauf über das Internet. Der Prozess beginnt, sobald ein Käufer auf einer Online-Plattform ein Produkt bestellt, und erstreckt sich bis zur Auslieferung der Ware beim Kunden. Die Hauptaktivitäten des Fulfillment sind die Lagerung, die Kommissionierung, der Transport, die Auslieferung, ggf. die Bezahlung der Ware, der After-Sales-Service und die Retourenbearbeitung.⁴⁷

[...]

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¹ o. V. 2013, S. 286

² vgl. Irle/Weber (Hrsg.) 2011, S. 35

³ vgl. Raubenheimer 2010, S. 16

⁴ vgl. Klaus/Krieger/Krupp (Hrsg.) 2012, S.313

⁵ vgl. Gebhardt/Weber 2006, S. 21

⁶ vgl. Raubenheimer 2010, S. 125

⁷ vgl. Wannenwetsch 2014, S. 157

⁸ vgl. Ritter 2001

⁹ vgl. Gebhardt/Weber 2006, S. 38 f.

¹⁰ vgl. Hauptmann 2007, S. 22

¹¹ vgl. o. V. 2013, S. 332

¹² vgl. Vitasek 2010

¹³ vgl. Steuerlex24 o. J.

¹⁴ vgl. Gebhardt/Weber 2006, S. 22

¹⁵ vgl. ebd.

¹⁶ vgl. Hauptmann 2007, S. 22 f.

¹⁷ vgl. Gebhardt/Weber 2006, S. 23

¹⁸ vgl. ebd., S. 32

¹⁹ vgl. Klaus/Krieger/Krupp (Hrsg.) 2012, S. 579

²⁰ vgl. ebd., S. 595

²¹ vgl. ebd., S. 271 f.

²² vgl. Heiserich/Helbig/Ullman 2011, S. 305

²³ vgl. ebd., S. 306

²⁴ vgl. Hauptmann 2007, S. 57-81

²⁵ vgl. ebd., S. 60 f.

²⁶ vgl. Raubenheimer 2010, S. 88

²⁷ vgl. ebd., S. 89

²⁸ vgl. Gebhardt/Weber 2006, S. 28

²⁹ vgl. ebd., S. 28 f.

³⁰ vgl. Hauptmann 2007, S. 69

³¹ vgl. Stallmann 2014, S. 40

³² vgl. Hauptmann 2007, S. 75 f.

³³ vgl. o. V. 2013, S. 432

³⁴ vgl. Irle/Weber (Hrsg.) 2011, S. 21

³⁵ vgl. Gebhardt/Weber 2006, S. 30

³⁶ vgl. Raubenheimer 2010, S. 19

³⁷ vgl. Gebhardt/Weber 2006, S. 43

³⁸ vgl. Raubenheimer 2010, S. 20

³⁹ vgl. Gebhardt/Weber 2006, S. 29 f.

⁴⁰ vgl. ebd., S. 30 f.

⁴¹ vgl. Raubenheimer 2010, S. 8

⁴² vgl. ebd., S. 9

⁴³ vgl. ebd., S. 10

⁴⁴ vgl. Wannenwetsch 2014, S. 172-175

⁴⁵ vgl. Raubenheimer 2010, S. 10

⁴⁶ vgl. Garcia 2018

⁴⁷ vgl. Klaus/Krieger/Krupp (Hrsg.) 2012, S. 198