Wie beeinflusst die IT-Nutzung das Recruiting und die Unternehmensperformance?


Fachbuch, 2020

69 Seiten


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abstract

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Personalrecruiting
2.2 Unternehmensperformance und IT Infrastruktur
2.3 Ressourcenbasierter Ansatz

3 Hypothesenbildung
3.1 Methodik
3.2 Auswertung

4 Analyse der Ergebnisse der quantitativen Forschung
4.1 Hypothesentest und strukturelles Modell

5 Diskussion

6 Schlussfolgerung, zukünftige Forschung und Limitation der Arbeit
6.1 Theoretische und betriebswirtschaftliche Schlussfolgerungen und zukünftige Forschung
6.2 Limitationen

7 Fazit

Literaturverzeichnis

Impressum:

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Abstract

Der Schwerpunkt dieser Arbeit liegt auf der Untersuchung der Nutzung von IT im Bereich des Personalrecruitings. Seitdem die Digitalisierung in den vergangenen Jahrzehnten die Arbeitsweise der Unternehmen in allen wirtschaftlichen Bereichen in seinen Grundzügen verändert hat, hat das Interesse von Forschern am Themengebiet der Unternehmensperformance in Korrelation von der verstärkten Nutzung von Informationstechnologien zugenommen. Zudem befinden sich die Unternehmen durch einen immer größer werdenden Fachkräftemangel in einem Kampf um die qualitativ hochwertigsten Mitarbeiter. Daher argumentieren einige Wissenschaftler, dass ein großer Teil der Unternehmensperformance aus eben dieser Qualität an Mitarbeitern für den Unternehmenserfolg von entscheidender Bedeutung ist. In den letzten Jahren hat sich aufgrund dessen eine starke Entwicklung im Bereich Recruitings aufgezeigt, denn mit einer erhöhten Nutzung der IT, wird auch die Performance des Recruitment optimiert, um sich Wettbewerbern gegenüber günstig auf dem Markt zu positionieren. Für diese Arbeit wurde daher eine quantitative Untersuchung mit über 700 Unternehmen durchgeführt, an sich über 77 Unternehmen beteiligt haben. Die Ergebnisse zeigen Active Sourcing sich im Rahmen der IT Nutzung im Recruiting besonders positiv auf die Qualität der Mitarbeiter ausübt. Die Qualität der Mitarbeiter wirkt sich fortführend positiv auf die Unternehmensperformance und die radikalen Innovationen eines Unternehmen aus und korrelierte signifikant mit einander.

The emphasis of this thesis is the scientific analysis of the usage of IT in the field of recruiting. Since the digitalisation changed the working processes in the last few decades in all economic sectors in their main features, scientists are very interested in the field of corporate performance in correlation with information technology and its effects on performance. Furthermore companies are looking for more and more quality employees, which can be seen as war for talents. Therefore some scientists try to explain parts of corporate performance caused through the higher quality of employees, which is seen as crucial for the success of a company. In the last few years there was a noticeable development within the recruiting because the increasing usage of IT, which also increases recruiting performance, is one important factor to gather a good position on the market. For this thesis a empirical study was done with over 700 companies questioned, 77 companies answered.

The results were, that active sourcing in recruiting in combination with usage of IT has a very positiv effect on the quality of employees. High quality of employees effects the corporate performance and the creation of radical innovation positively and correlated significant with each other.

Abkürzungsverzeichnis

IT Informationstechnologie

CRM Customer Relationship Management

ERP Enterprise Resource Planning

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Overview of Conceptual Mode

Abbildung 2: Results of PLS-SEM Modell with R2 and Q2 Values

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Sample Composition (n=79)

Tabelle 2: Correlation

Tabelle 3: Hypotheses Testing and Controls Based on PLS-SEM Simulation Results

1 Einleitung

Was sind mögliche Einflussfaktoren auf inkrementelle, radikale Innovation und Unternehmensperformance? Mit dieser Fragestellung wurde begonnen nach möglichen Lücken in der Literatur zu suchen. Im Rahmen der Informationstechnologie(IT)-Nutzung, welche großen Einfluss auf die Unternehmensperformance nimmt, wurde man bei der Literaturrecherche fündig. Die Lücke befindet sich im Personalmanagement, genauer, im Recruiting. Dass Mitarbeiterqualität ein potentieller Faktor ist, wurde oftmals im ressourcenbasierten Ansatz thematisiert, denn es ist eine immaterielle Ressource, die dem Unternehmen zur Verfügung steht und besonders in technologie- und wissensintensiven Unternehmen eine entscheidende Rolle im Fortbestand der Wettbewerbsfähigkeit spielt (vgl. Bharadwaj 2000, S. 175 ff.). Doch wie genau wird die Rekrutierung von neuen Arbeitskräften im digitalen Zeitalter umgesetzt und welche Vorteile können Unternehmen aus der Digitalisierung ziehen? Denn nach der Industrialisierung stellt wohl die Digitalisierung einen der größten wirtschaftlichen Umbrüche dar. Und mit der Veränderung, kommen die Herausforderungen. Viele Firmen identifizieren Innovation als einen der stärksten Treiber um auf lange Sicht wettbewerbsfähig zu bleiben (vgl. Alexander/van Knippenberg 2014, S 423). Quintessenz des Ganzen ist jedoch, dass durch technologische Fortschritte die Anforderungen an Unternehmen und ihre Mitarbeiter zunehmend komplexer werden und auch traditionelle Managementansätze mit ihren strategischen Implikationen nur limitiert anwendbar sind. Ebenso dabei zu erwähnen ist, dass der demographische Wandel (vgl. Richenhagen 2007, S. 3 ff.) und der Mangel an passendem Fachpersonal (vgl. Wottawa/Kirchbach/Montel/Oenning 2005, S. 161f.) maßgeblichen Einfluss auf die Verfügbarkeit von Nachwuchskräften hat und dass die Schere zwischen Angebot und Nachfrage an jungen Mitarbeitern immer größer wird (vgl. Konradt/Sarges 2003, S. 14). Dies wird oftmals in den Kontext des „war for talents“ (vgl. Chambers/Foulon/Handfield-Jones/Hankin/Michaels1998, S. 45 f.) gesetzt.

Die grundlegende Fragestellung für diese Arbeit, aber auch die durchgeführte empirische Untersuchung ist daher, inwiefern IT Nutzung im Bereich des Recruitings die Mitarbeiterquaität und somit eben auch die Unternehmensperformance beeinflusst. Dabei wird jedoch nicht nur beleuchtet, in welchem Zusammenhang IT Nutzung, Mitarbeiterqualität und Unternehmensperformance zueinander stehen, sondern auch die Rollen von IT Infrastrukutur und Top Management Support überprüft. Zuästzlich wurden zwei weitere Outcomes untersucht, welche mit der Mitarbeiterqualität, der radikalen und der inkrementellen Innovation im Zusammenhang stehen. Um dies in einem ausreichenden Ausmaß zu thematisieren, wird im Rahmen des ersten Teils die zugrundelegende Theorie dargelegt, wie Recruiting in der Literatur verstanden wird, welche Funktion IT Nutzung im Unternehmen einnimmt und inwiefern Unternehmsperformance mit diesen Themen verknüpft ist. Des Weiteren reiht sich der ressourcenbasierte Ansatz als strategisches Tool ein, welcher erklärt, inwiefern auch Recruiting eine strategische Funktion im Unternehmen übernimmt. Nachdem der theoretische Bezugsrahmen geschaffen wird, sollen im darauffolgenden Teil die Hypothesenbildung, die angewandte Methodik, die Auswertung der Forschungsergebnisse der empirischen Untersuchung und der Hypothesentest durchgeführt werden. Im Gang dieser Untersuchung wurden sechs Hypothessen herausgearbeitet:

H1: Die firmeninterne Nutzung der IT im Bereich des Recruitings beeinflusst die Qualität der Mitarbeiter auf eine positive Art.

H2a: Eine gesteigerte Mitarbeiterqualität hat einen positiven Einfluss auf die vom Unternehmen erzielten radikalen Innovationen.

H2b: Eine gesteigerte Mitarbeiterqualität hat einen positiven Einfluss auf die Unternehmensperformance.

H2c: Eine gesteigerte Mitarbeiterqualität hat einen positiven Einfluss auf die vom Unternehmen erzielten inkrementellen Innovationen.

H3: Die Unterstützung des Top Managements hat eine moderierende Wirkung auf die firmeninterne Nutzung der IT im Bereich des Recruitings und die damit einhergehende positive Beeinflussung der Qualität der Mitarbeiter.

H4: Die Unterstützung einer gut aufgebauten IT Infrastruktur hat eine moderierende Wirkung auf die firmeninterne Nutzung der IT im Bereich des Recruitings und die damit einhergehende positive Beeinflussung der Mitarbeiterqualität.

Abschließend werden die erhaltenen Ergebnisse diskutiert und durch literarische Hilfestellung zu untermauern oder zu erklären. Daraufhin folgt eine theoretische und betriebswirtschaftliche Schlussfolgerung mit Implikationen für zukünftige Forschungen und Limitationen an der eigenen Arbeit.

2 Theoretische Grundlagen

In diesem Kapitel soll ein theoretischer Rahmen geschaffen werden für die darauffolgende Analyse der Daten, welche bei der quantitativen Untersuchung erhoben wurden. Zunächst soll erklärt werden, in welchem Ausmaß die Nutzung von IT die Unternehmensperformance beeinflusst. Dann wird dies in einen Kontext mit der Nutzung von IT im Bereich des Recruitings eingebettet. Anschließend soll deutlich gemacht werden, ob und inwiefern die Ausprägung von IT Nutzung einen Wettbewerbsvorteil schafft. Sei es im wirtschaftlichen Rahmen oder im Bezug auf den „war for talents“ (vgl. Chambers et al. 1998, S. 45 f.). Viele Unternehmen stehen zum jetzigen Zeitpunkt vor einer großen Herausforderung hinsichtlich der Rekruitierung von neuem Personal durch den vom demographischen Wandel (vgl. Richenhagen 2007, S. 3ff.) verursachten Mangel an passenden Mitarbeitern bzw. Fachkräften (vgl. Wottawa, Kirchbach, Montel & Oenning 2005, S.161 f.). Denn Fakt ist, dass durch den steigenden Grad an Digitalisierung in Unternehmen, eine disruptive Veränderung in der Arbeitsweise eine enorme Herausforderung darstellt. Zeitgleich jedoch eröffnet sie auch neue Möglichkeiten, sei es in Geschäftsfeldern, Prozessen oder Arbeitsweisen (vgl. Porter/Heppelmann 2015, S. 107f.). Um diesen Herausforderungen entgegenzutreten ist es wichtig einige Faktoren zu berücksichtigen, welche im Folgenden erläutert werden.

2.1 Personalrecruiting

Das Personalmanagement wird durch die Dynamik der IT in vielfacher Form beeinflusst. Die Neuerungen, die durch Informationstechnologien untersützt werden, vereinfachen organisatorische Abläufe, bringen damit aber auch neue Anforderungen im Bereich des eRecruitings mit sich (vgl. Scholz, S.12ff.). Personalmanagement sollte als ein durch die Unternehmensstrategie getriebener Unternehmensbereich gesehen werden, welcher sich ebenfalls nach der Zielausrichtung steuern lässt. Dabei ist grundlegende Literatur wie von Ansoff (1966) und Porter (1980) in Betracht zu ziehen, welche besagt, dass sich eine Unternehmensstrategie über Zeiträume und Aktionsräume definiert und sich dabei auf die Erschließung, Nutzung und Sicherung von Erfolgspotential des Unternehmens fokussiert(vgl. Dess/Davis1984, S. 468ff.). Dies ist ein wichtiger Grundbaustein dieser Arbeit, da Personalstrategien und Unternehmensstrategien zwar differenziert von einander betrachtet werden können, hier allerdings ein Ansatz gewählt wurde, bei welchem die Personalstrategie der Unternehmensstrategie folgt. Dies bedeutet, dass die Unternehmensstrategie Vorgaben hinsichtlich der Produkt- und Marktstrategie ausarbeitet, aus der sich die Handelsweise der Personalarbeit ableiten lässt. Die Personalstrategie ist daher als derivativ zu betrachten und hat lediglich Einfluss, falls Zielvorgaben der Unternehmensstrategie nicht umgesetzt werden können (vgl. Kolb 2010, S. 190f.).

Recruiting ist eine Teilfunktion des Personalmanagements. Sie erfüllt die Aufgabe, eine Organisation mit benötigten Arbeitskräften zu versorgen und in Anbetracht von Qualität, Quantität, Zeit und räumlichen Aspekten zu rekrutieren. Das Recruiting wird im Falle einer personellen Unterdeckung verwendet. Eine strategische Personalbedarfsermittlung ist dafür essentiell, jedoch nicht immer möglich (vgl. Suder/Kilius 2011, S. 49). Daher müssen verschiedene Teilaspekte für das Recruiting beachtet werden. So findet bei nur zeitlichem begrenztem Personalmange beispielsweiseeine Anpassung personeller Kapazitäten durch die Verwendung von Arbeitnehmerüberlassung statt. Dies bedeutet, dass Persoanldienstleister hinzugezogen werden, welche die zukünftigen Arbeitnehmer anstellen, um deren Arbeitskraft einem anderen Unternehmen zur Verfügung zu stellen. Personaldienstleister führen eine Vielzahl an Tätigkeiten aus, welche das Recruiting eines Unternehmen mitunter redundant werden lassen. So können Personaldienstleister beispielsweise die Personalplanung abwickeln, Stellenbeschreibungen erstellen, sowie die Auswertung von eingehenden Bewerbungen bis hin zur Einstellung von Bewerbern und der damit einhergehenden Vertragsverhandlung übernehmen. Diese Art der personellen Anpassung findet oftmals in saisonellen Arbeiten seine Anwendung, ist für diese Arbeit aber nicht von Relevanz und wird daher nicht näher beleuchtet. Ein anderer Aspekt wäre die Anpassung der personellen Unterdeckung durch eine Erhöhung des Personalstands durch eine Neueinstellung. Hierfür wird in der Arbeit des Recruitings die vakante Jobposition veröffentlicht, ein gewisser zeitlicher Rahmen für das ausreichende Eintreffen von Bewerbungen gewährleistet, im Anschluss eine Selektion der potentiellen Mitarbeiter durchgeführt, sowie eine mögliche Vielzahl an Bewerbungsgesprächen oder Assessment Center verwendet um den am besten geeigneten Mitarbeiter zu finden (vgl. Maier 2009, S. 54). Der dritte Aspekt bezieht sich auf die interne Personalgewinnung. Dabei werden bereits angestellte Mitarbeiter durch eine Versetzung auf die vakante Postion mithilfe einer Beförderung umverteilt. Dies bezieht somit entweder den zweiten Teil des Recruiting, also die personelle Neueinstellung mit ein oder aber es werden Stellen und Funktionen zusammengelegt, umverteilt oder gar eleminiert und in ausländische Unternehmensteile verlagert. Für die interne Personalbeschaffung wird häufig das Intranet des jeweiligen Unternehmens als interner Stellenausschreibungsort verwendet. Das Recruiting kann entweder eine Teilfaufgabe eines Personalers der Personalabteilung sein oder eine klar definierte Aufgabe für einen oder mehrere Mitarbeiter der Personalabteilung, welche sich dann hauptsächlich damit befassen. Aufgrund der Tatsache, dass das Recruiting für die personelle Kompetenz und das Wissen, welches Einzug in das Unternehmen hält, verantwortlich ist, kann die Selektion und das Einstellen von künftigen Mitarbeitern als eine strategische Aufgabe angesehen werden. Die Qualität der Mitarbeiter hat einen großen Einfluss auf die erfolgreiche Erfüllung der Unternehmensziele, da diese die Unternehmensziele durch individuelle Ausprägung und Kompetenz stützen, daher sollte die strategische Ausrichtung des Unternehmens auch mit in die Entscheidung über das zu rekrutierende Personal einfließen.

Dabei ist nicht nur wichtig, welche Funktionen das Recruiting im Unternehmen hat, sondern auch über welche Kanäle diese Funktionen wirksam werden. Durch den immer weiter ansteigenden Grad der digitalisierten Unternehmensarbeit, verschiebt sich auch die jeweilige Relevanz der jeweiligen Kanäle, welche Bewerber, egal ob aktiv oder passiv, akquirieren. Die traditionelle Art der Stellenbesetzung ist für das digitalisierte Zeitalter zu langsam und zu kostenintensiv worden (vgl. Steiner2009, S. 161 ff.). Schneller und damit effizienter sind hingegen das Personalmarketing, das Social Recruiting, Empfehlungen, die Direktansprache, die Selektion oder die Talent Akquisition. Im Rahmen dieser Arbeit wird besonderer Fokus auf die Kanäle des Personalmarketings, des Social Recruiting und der Talent Acquisition gelegt. Begonnen werden soll mit dem Personalmarketing, einer Recruitingmethode, welche sich besonders auf Jobbörsen, Kariereplattformen und Anzeigen in Social Media fokussiert, demnach der Representation des Unternehmen und damit potentielle Chancen bietet, da dieser Bereich von einer Vielzahl an Unternehmen noch nicht ausgereizt wird (vgl. Suder/Kilius 2011, S. 48 ff.). Das Social Recruiting ist ein großer Teil gängiger Recruitingmethoden, welcher sich in fünf Unterpunkte ausdifferenzieren lässt. Diese bestehen aus Sourcing, Screening, Selektion, Employment Branding und Empfehlung. Das Sourcing lässt sich dabei weiter in Profile-Mining, Open-Web Search oder Talentmining nach Potenzialträgern wie Hochschulabsolventen unterteilen (vgl. Jasper/Wählisch 2004, S. 60). Dabei werden Hochschulabsolventen auch oftmals direkt angeworben (vgl. Scherm/Süß 2011, S. 31). Beim Screening, dem Durchleuchten der Referenzen und Empfehlungen, können vor allem hohe Verbesserungen im Rahmen von Geschwindigkeit, Effizienz und Qualität herausgerarbeitet werden (vgl. Buckley/Minette/Joy/Michaels 2004, S. 234 f.). Bei der Selektion, sei es durch Video Interviews oder der datenbasierten predictive talent selection, geht es vor allem darum Kosten einzusparen, denn aus dem herausgearbeiteten Teil an Bewerbern, die wirklich in Frage kommen, gilt es den Besten zu rekrutieren. Dabei ist nicht zwangsläufig von der Qualifikation die Rede, sondern auch, welcher Bewerber am besten in eine langfristige Beschäftigung hineinpasst, da ein Bewerber mit hoher Fluktuationswahrscheinlichkeit ein Kostenfaktor ist, welchen es zu berücksichtigen gilt (vgl. Bonn/Forbringer, 1992, S. 48 ff.). Das Employment Branding, das Recruiter - und Recruiting Branding, ist ein wichtiger Punkt, denn es geht um die äußere Wahrnehmung des Unternehmens auf dem Arbeitsmarkt (vgl. Gardner/Erhardt/Martin-Rios 2011, S.). Dabei ist vor allem wichtig, wie ein Unternehmen von potentiellen Mitarbeitern gesehen wird und was sie sich für Konditionen bei einer möglichen Anstellung vorstellen. Sei es eine attraktive Vergütung, ein interessantes Arbeitsfeld oder doch das Potential in der Karriere Fortschritte zu erzielen. Diese Vorstellung von Arbeitsbedingungen vor einer Anstellung sind davon geprägt, wie sich das Unternehmen nach außen als Arbeitgeber positioniert. Dabei sind die Kanäle zur Erzielung einer attraktiven Positionierung auf dem Arbeitsmarkt vielfältig, denn auch unternehmenseigene Mitarbeiter können dazu verhelfen, dass ein Unternehmen als attraktive Arbeitsstätte angesehen wird (vgl. Gardner, Erhardt, & Martin-Rios 2011, S. 254 f.). Und zuletzt, der Empfehlungen, bestehend aus Social Media, Kontaktnetzwerken, aber auch den eigenen Mitarbeiter. Der letzte Teil der Recruitingmethoden, welcher in dieser Arbeit und der empirischen Untersuchung betrachtet werden soll, ist die Talent Acquisition. Dabei wird eine Vielzahl von Kanälen aktiviert, darunter Foren, Blogs, Search Engine Optimisation, Job-Newsletter oder auch internes Personalmarketing. Die Möglichkeiten für effektives Talent Acquisition sind vielfältig (vgl. Tyagi 2012. S. 151 ff.). Dafür wird vor allem der Bereich des Active Sourcing analyisiert - eines der für diese Arbeit ausgewählten Konstrukte - und im Rahmen der Untersuchung mit Einbindung in die Hypothesenbildung getestet. Denn eine Vielzahl an Vorteilen lassen sich durch den Einsatz von E-Recruiting Tools in Form von Kosten, aber auch Zeitersparnissen, sowie Qualitätsverbesserungen erzielen (vgl. Weitzel et al. 2009, S. 8 f.). Die Vorteile können sich zum einen in einer leichteren Auswertung der erhaltenen Bewerbungen, zum anderen in der Beschleunigung des Prozesses der Bewerberauswahl äußern (vgl. Konradt/Sarges 2003, S. 14).

2.2 Unternehmensperformance und IT Infrastruktur

Die Beeinflussung der IT auf die Unternehmensperformance wird bereits erforscht und ist eines des entscheidenden Forschungsfelder, wenn es darum geht, welchen Nutzen und welche Vorteile IT Systeme für die Unternehmen haben (vgl. Devaraj/Kohli 2003, S. 283 ff.; Tanriverdi 2005, S. 311 f.). Viele Studien haben versucht zu verstehen, welche konkrete Rolle die IT Nutzung im Zusammenhang mit der Unternehmensperformance spielt.Deshalb wurde immer stärker das Themenfeld der IT Leistungsfähigkeit eines Unternehmens betrachtet (vgl. Liu/Ke/Wie/Hua 2013, S. 1454 ff.). Hierbei wird versucht zu ermitteln, welches Potential die IT Ressourcen eines Unternehmens auf den Unternehmensoutput haben. Daher gilt es in Betracht zu ziehen, dass IT Nutzung nicht nur einen wertschöpfenden Charakter besitzt, sondern auch dafür sorgt, dass Prozesse und vor allem Informationen schneller verarbeitet werden können, wie es beispielsweise in Supply Chain Prozessen der Fall ist, da dort eine koordinativer Informationsfluss für schnellere Interaktion sorgt (vgl. Liu/Ke/Wie/Hua 2013, S. 1454). Es ist wohl davon auszugehen, dass IT Nutzung einen positiven Einfluss auf die Unternehmensleistung hat, dieser sich aber oftmals zunächst in den Prozessabläufen äußert. Demnach ist die konkrete Leistung, welche IT für das Unternehmen darstellt, nicht ganz klar zu beziffern. Bei der Verwendung von IT spielt nicht nur die Nutzung und somit die Fähigkeit der Mitarbeiter mit IT effektiv umzugehen eine Rolle, sondern auch der Rahmen, in welchem die IT Infrastruktur aufgebaut ist. Hier ist nicht nur die Kommunikation und die damit verbundene Informationsübertragung ein wichtiger Bestandteil, sondern auch die Datenbank, welche Informationen über Kunden des Unternehmens bereithält, wie beispielsweise ein Customer Relationship Management (CRM) oder Enterprise Resource Planning (ERP) Tool. CRM Tools sind dabei besonders entscheidende Systeme, welche es einem Unternehmen ermöglichen auf vergangene Verkäufe, bereits geleistete Dienstleistungen, aber auch ungelöste Probleme zuzugreifen, um somit eine optimale Kundenbetreuung zu gewährleisten(vgl. Nguyen/Sherif/Newby 2007, S. 108 ff.). Sollten CRM Tools jedoch in einem ausreichenden Umfang gepflegt und mit in Arbeitsprozesse involviert werden, kann es ein sehr wertvolles und auch wertschöpfendes Arbeitsmittel sein, da es die Kundenzufriedenheit erhöht und die erzielten Umsätze verstärkt(vgl. Nguyen/Sherif/Newby 2007, S. 108 ff.). Auch ERP Systeme sind wichtige Tools, da sie als eine Art Planungssystem verwendet werden können, um unternehmenseigene Ressourcen, wie finanzielle Mittel oder Personal im Sinne des Unternehmens bedarfsgerecht zu steuern. Daher ist ERP ein geeignetes Arbeitsmittel um unternehmerische, sowie operative Effizienz zu fördern (vgl. Chou/Chang 2008, S. 150 ff.). Auch ein eigenes Informationssystem oder Wiki ist eine Basis um dafür zu sorgen, dass alle Mitarbeiter den selben Zugang zu wichtigen Informationen erhalten. Die Intensität, mit welcher ein Unternehmen jedoch IT lebt und integriert, auch im Bereich der IT Infrastruktur, sollte getrieben durch die Unternehmensstrategie sein und mit dem Ausblick in die Zukunft verknüpft werden (vgl. Broadbent/Weill 1997, S. 89 ff.). Jedoch wurde bei der Erstellung dieser Arbeit festgestellt, dass oftmals die Unternehmensperformance Effekte auf die finanzielle Leistungsfähigkeit, also die Generierung von Umsätzen eines Unternehmens hat und nicht die einzelnen Teilbereiche eines Unternehmens als wichtige Säulen des unternehmerischen Erfolgs fungieren. Daher wird im Rahmen dessen vermutet, dass ein positiver Einfluss einer IT Nutzung auch im Bereich des Recruitings stattfindet, da die Neueinstellungen, temporären Arbeitnehmer­überlassungsverträge oder interne Personalgewinnung als Teil der Organisation mitverantwortlich für deren Erfolg und auch Innovation sind.

2.3 Ressourcenbasierter Ansatz

Eine weitere theoretische Grundlage, auf welcher diese Arbeit basiert ist die Umsetzung des ressourcenbasierten Ansatzes (vgl. Barney 1991, S. 106 ff.; Eisenhardt and Schoovenhoven 1996, S. 137 f.; Penrose 1959, S. 14 ff.). Dieses Konzept wird als Teil der strategischen Planung im strategischen Management verstanden. Dabei wird das Augenmerk besonders auf unternehmenseigene Kompetenzen und Fähigkeiten gelegt, welche zur Verschaffung eines Wettbewerbsvorteils gegenüber der Konkurrenz führen können. Durch optimale Nutzungsweise dieser Kompetenzen wird eine starke Marktposition kreiert. Das Bewusstwerden von eigenen Kompetenzen und Stärken und die darausfolgende Orientierung, wird auch Inside-Out-Verfahren genannt. Diese Kompetenzen und Fähigkeiten die einem Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil verschaffen können, sind vielfältig vorfindbar. Dabei wird zwischen tangiblen und intangiblen Ressourcen unterschieden. Die tangiblen Ressourcen beziehen sich beispielsweise auf die Produktionsanlagen des Unternehmens. Wohingegen die intangiblen Ressourcen wohl den wertvolleren Wettbewerbsvorteil darstellen, da sie nicht so leicht imitierbar sind und somit eine Überlegenheit dem Konkurrenten gegenüber darstellen (vgl. Amit/Schoemaker 1993, S. 33 f.). Solch eine intangible Ressource oder immaterielle Ressource wäre unter anderem, dass durch langjährige Erfahrungen und sehr gute Beziehung zu Lieferanten die Kostenstruktur kostengünstig gestaltet ist. Weitere unternehmenseigene Kompetenzen,stellen personelle, sowie finanzielle Ressourcen dar. Vor allem die personelle Ressource wird in der hier vorliegenden Arbeit betrachtet, da diese auch während der Literaturrecherche auffallend häufig als eine strategische Ressource genannt wurde (vgl. Suder/Kilius2011, S. 49). Auch die Leistungsfähigkeit der IT im Unternehmen ist eine solche strategische Ressource, denn auch sie ist nicht einfach zu imitieren, da die Komplexität und auch die Integration in ein bestehendes Unternehmenssystem oftmals mit hohen Kosten, aber auch anderen unternehmensrelevanten Ressourcen wie Zeit und Know-How verbunden ist (vgl. Bharadwaj 2000, S. 175 ff.). Ein weiterer Ansatzpunkt ist die Nutzung der IT im Zusammenhang mit der HR, denn dies könnte aus Sicht des ressourcenbasierten Ansatzes ebenfalls eine gewichtige Rolle spielen, um sich einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen. Die IT Nutzung ist dabei vor allem als immaterielle Ressource anzusehen, denn IT im Unternehmen bzw. die IT Infratruktur, eröffnet die Möglichkeit der schnelleren Eingliederung von IT Applikationen. Die IT Infrastruktur erleicht also die Nutzung und kombiniert zwei immaterielle Ressourcen des Unternehmens : Personalmanagement und IT ( vgl. Bharadwaj 2000, S. 176 ff.). Zwar ist die verstärkte Nutzung der IT kein direkter Indikator für eine stärkere Unternehmensperformance, jedoch wird in Betracht gezogen, dass die Leistungsfähigkeit der IT im Unternehmen mit effizienteren Unternehmensprozessen in Verbindung steht.

3 Hypothesenbildung

Die Intention dieser Arbeit und der Untersuchung ist es mehr über den kausalen Zusammenhang zwischen der Nutzung von IT im Bereich des Recruitings zu finden und darüber Rückschlüsse auf die Unternehmensperformance zu ziehen. Die Schwierigkeit dabei ist jedoch, dass die Forschung bisher den Zusammenhang der Nutzung von IT und der Leistung von den Recruitingbeauftragten des Unternehmen in Anbetracht der Unternehmensperformance nicht ergründet hat. Daher wurden im Laufe der Untersuchung sechs Hypothesen aufgestellt. Deren Faktoren sind bereits erforscht und betrachtet worden, jedoch wurde zwischen ihnen nicht versucht eine Kausalverknüpfung zu finden. Daher wird bei der Hypothesenbildung in diesem Teil der Arbeit versucht, aus bestehenden Forschungsergebnissen, auf kausale Zusammenhänge zu schließen, welche im Nachgang in der Analyse der Daten entweder bestätigt oder abgelehnt werden. Die gegenwärtige Studienlage bestätigt, dass verstärkte Nutzung von IT im Bereich des Supply Chain Management zu einer erhöhten Performance führt (vgl. Liu/Ke/Wie/Hua 2013, S. 1454 ff.). Dabei wurden Prozessketten als beschleunigt dargestellt, sowie auch die Interaktion zwischen den verschiedenen Unternehmensbereichen (vgl. Liu/Ke/Wie/Hua 2013, S. 1454 ff.). Im Rahmen dieser Hypothesenbildung wurde daher nicht nur angenommen, dass ausschließlich die Unternehmensperformance, sondern auch Teilbereiche des Unternehmens positiv durch die IT beeinflusst werden. Dies wurde im weiteren Verlauf als Annahme auf die Leistungsfähigkeit des Personalmangements, speziell des Recruitings transferiert. Daher ist die Annahme, dass nicht nur mehr und damit auch qualitativ hochwertigere Kandidaten für eine vakante Jobposition gefunden werden, sondern eben auch die Professionalität und die äußere Wahrnehmung, welche das Unternehmen durch eine weite Streuung der Bewerbungskanäle erreicht, verbessert wird. Des Weiteren sind Auswahlprozesse deutlich vereinfacht, da durch eine digital vorliegende Bewerbung die Arbeitsweise deutlich effzienter gestaltet wird. Dadurch wird nicht nur die Dauer der Prüfung der Bewerbungsunterlagen optimiert, sondern auch die Kommunikation mit den potentiellen Kandidaten gefördert. Durch eine schnellere Kommunikation, eine bessere Auswahl und die Streuung der Bewerbungskanäle, sowie der Positionierung als aktiver und passiver Teil des Arbeitsmarktes, soll ein verstärkter Effekt auf die Mitarbeiterqualität erzielt werden. Da im vorherigen Teil der Arbeit bereits erklärt wurde, dass im Verständnis des ressourcenbasierten Ansatzes, sowohl Qualität der Mitarbeiter, als auch IT Nutzung im Unternehmen als immaterielle Ressourcen gelten, können beide im Rahmen der Hypothesenbildung zu einem Anstieg der Unternehmensleistung führen. Dies ist jedoch nicht der einzige Effekt, der durch die erhöhte Mitarbeiterqualität positiv beeinflusst wird. Die Qualität der Mitarbeiter wirkt sich zusätzlich positiv auf die inkrementellen und die radikalen Innovationen im Unternehmen aus. Dabei muss berücksichtigt werden, dass sowohl inkrementelle, als auch bzw. besonders radikale Innovationen dafür sorgen, dass die Unternehmensperformance und die Platzierung des Unternehmens auf dem Markt deutlich verbessert wird, da man sich hierdurch einen Wettbewerbsvorteil kreiert. Hier ist jedoch anzumerken, dass nicht zwangsläufig die Unternehmensperformance den Wettbewerbsvorteil schafft. Auch eine gesteigerte Kundenzufriedenheit mit den unternehmenseigenen Produkten bzw. Dienstleistungen ist eine Verbesserung, ebenso wie eine gesteigerte technologische Wettbewerbsfähigkeit (vgl. Terziovski 2002, S. 11). Diese ist dadurch begründet, dass durch stetig fortschreitende Verbesserungen der eigenen Produkte bzw. Dienstleistungen, auch die unternehmenseigene Leistungsfähigkeit im Bereich der IT verbessert wird (vgl. Terziovski 2002, S. 11). Daher dürfte die kausale Verknüpfung der beiden Thematiken, des Recruitings und der IT Nutzung im Unternehmen, logisch sein. Hinzuzufügend ist, dass zwischen diesen beiden erforschten Gebieten noch zwei Moderatoren aufgegriffen wurden. Der erste Moderator, welcher die Wirkung der IT Nutzung im Bereich des Recruiting auf die Mitarbeiterqualität verstärkt, ist die Unterstützung des Top Managements. Dabei ist nicht nur die Unterstützung zur aktiven Verwendung von IT Tools im Arbeitsalltag gemeint, sondern vor allem, dass sich das Management in den Prozess miteinbindet (vgl. Krumbholz/Maiden 2001, S. 185 f.; Nandhakumaret al. 2005, S. 221 ff.). Dies bedeutet nicht nur eine Implementierung des Top Managements, während des Einbindens neuer Prozesse oder IT Systeme im Unternehmen, sondern eine fortlaufende Einbindung des Top Managements in die Entwicklung der IT Infrastruktur des Unternehmens (vgl. Ifinedo 2008, S. 561). Der zweite Moderator hingegen ist die IT Infrastruktur. Diese ist dafür verantwortlich, das Prozesse und Arbeitsabläufe im Unternehmen miteinander harmonieren und in Verbindung miteinander eingesetzt werden können. Des Weiteren soll ein Transfer in andere, unternehmensinterne Systeme gewährleistet werden, wodurch die Arbeit erleichtert und die Leistungsfähigkeit gesteigert werden soll. Die Hypothesen wurden ebenfalls in einem Schaubild dargestellt und visualisiert, um damit zusammenfassend, besser betrachtet werden zu können.

H1: Die firmeninterne Nutzung der IT im Bereich des Recruitings beeinflusst die Qualität der Mitarbeiter auf eine positive Art

Es ist aufgrund von einer Vielzahl an Untersuchungen, Studien und Forschungen bekannt, dass die Verwendung von IT einen positiven Effekt auf die Unternehmensperformance ausübt (vgl. Bharadwaj 2000, S. 175 ff.). Dies wird oftmals aber aus einem holistischen Blickwinkel betrachtet, welcher nicht die Leistungsfähigkeit einzelner Unternehmensbereiche berücksichtigt, sondern lediglich festhält, dass Prozesse in verschiedenen Bereichen des Unternehmens durch eine verstärkte IT Nutzung effizienter und effektiver gestaltet werden (vgl. Pavlou/El Sawy 2006, S. 199 f.). Einer dieser Bereiche ist HR, spezieller gesehen, das Recruiting. Natürlich spielt auch der Zustand der IT Infrastruktur für die Nutzung der IT eine Rolle, denn die Vernetzung innerhalb der Organisation muss gewährleistet sein, um eine optimierte Arbeitsweise zu ermöglichen. Nur durch eine hinreichende IT Infrastruktur ist es möglich die IT Nutzung und ihre Mehrverwendung in einen Zusammenhang mit der gesteigerten Mitarbeiterqualität zu bringen (vgl. Bharadwaj 2000, S.175 ff.). Durch eine gesteigerte Qualität der Infratruktur, wird es der Organisation auch ermöglicht neuere IT Systeme und Programme einzuführen, durch welche auch im Recruiting Prozesse verbessert werden (vgl. Melville et al.2004, S. 283 f.). Durch die Verbesserung bzw. Einführung solcher Systeme und Programme sollte das Outcome eines Recruitingprozesses positiv beeinflusst werden. Dies wird im Folgenden getestet an:

H2a: Eine gesteigerte Mitarbeiterqualität hat einen positiven Einfluss auf die vom Unternehmen erzielten radikalen Innovationen

Ein Unternehmen hat eine Vielzahl von Möglichkeiten um sich auf dem Markt passend zu positionieren, sei es durch eine effiziente Kostenführerschaft, durch eine starke Differenzierung zu Konkurrenten oder eben durch das Anstreben von radikalen Innovationen, welche einem den First Mover Vorteil verschaffen. Dieser kann durch einen Einstieg zu einem frühen Zeitpunkt zu überdurchschnittlich hohen Umsätzen führen (vgl. Lieberman/Montgomery 1988, S. 54 f.). Daraus resultiert, dass eine Vielzahl an positiven Ereignissen für das Unternehmen mit der radikalen Innovation eintreffen können, sei es die Erschließung von Distributionskanälen, der Entwicklung von einer positiven Marktreputation oder die Bildung von geschäftlichen Partnerschaften, bevor die anderen Marktteilnehmer im Stande sind das Produkt oder die Dienstleistung zu imitieren. Dieser Wettbewerbsvorteil kann Organisationen eine starke Position in der Marktwirtschaft verschaffen, denn oftmals werden radikale Innovationen in Verbindung mit langjährigem Wirtschaftswachstum eines Unternehmen gesetzt (vgl. Blundell/Griffith/van Reenen 1999, S. 138 f.).Innovation ist daher als ein wichtiger Wettbewerbsvorteil zu identifizieren (vgl. Tidd/Bessant2001, S. 2 ff.), da es eine stark wertschöpfende Unternehmensaktivität ist (vgl. Amit/Zott 2001, S. 515 f.; He/Wang 2009, S. 933) Dabei muss jedoch berücksichtigt werden, wie diese erreicht wird. Oftmals sind hierfür hochqualifizierte Mitarbeiter notwendig, welche durch das Mitbringen von Wissen, Kompetenzen und Fähigkeiten Neues kreieren. Auch die damit einhergehende hohe Verwendung von anderen unternehmensinternen Ressourcen gilt es zu beachten, denn sowohl finanzielle wie auch organisatorische Ressourcen sind ein wichtiger Teil von radikalen Innovationen. Dies erzeugt natürlich eine gewisse Dringlichkeit des Erfolgs, da ansonsten ein großer Teil an Energie, welcher in diese Resourcen investiert wird, verloren geht, falls eine radikale Innovation scheitert oder von einem Konkurrenten auf dem Markt zuerst umgesetzt wird. Daher ist eine hohe Ambiguitätstoleranz hinsichtlich der Ungewissheit, ob eine radikale Innovation vom Markt akzeptiert wird, unverzichtlich für Unternehmen mit diesen Bestrebungen (vgl. McDermott/O’Connor 2002, S. 433). Jedoch sind radikale Innovationen auch dadurch zu charakterisieren, dass bei erfolgreicher Umsetzung sehr viel technologische, aber auch sehr viel interne Kompetenz erzeugt werden, welche für den weiteren Verlauf des Produktes entscheidend sind. Dies ist allerdings ein abzuwägendes Risiko des jeweiligen Unternehmens, da radikale Innovationen oftmals verstärkt langfristigen Erfolg fokussieren (vgl. McDermott/O’Connor 2002, S. 433). Es gibt aber noch einige andere Faktoren, auf die die gesteigerte Mitarbeiterqualität Einfluss nimmt, ein weiterer Punkt ist daher:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Overview of Conceptual Mode

Quelle: Eigene Darstellung

H2b: Eine gesteigerte Mitarbeiterqualität hat einen positiven Einfluss auf die Unternehmensperformance.

Ein weiterer Faktor der durch die Einbringung von hoch qualifiziertem Personal beeinflusst wird, ist die Unternehmensperformance. Dabei wird vor allem die finanzielle Unternehmensperformance betrachtet - in diesem Fall unter anderem die generierten Umsätze des Unternehmens -, welche aus der Einbindung der Mitarbeiter in jeden Unternehmensbereich resultiert und durch deren Erfahrung, Kompetenz und Wissen in einzelnen Unternehmensbereichen zu verbesserten Arbeitsprozessen führt. Humanressourcen spielen vorallem in stark wissensgetriebenen und informationsbasierten Wirtschaftsbereichen eine entscheidene Rolle, da sie eine der wertvollsten Ressourcen darstellen (vgl. Bartlett/Ghoshall 2002, S. 33 ff.). Diesbezüglich können fähige und motivierte Mitarbeiter speziell für diesen Bereich der Wirtschaft zu einem bedeutenden Teil der Generierung von Wettbewerbsvorteilen führen (vgl. Barney, 1991, S.99 ff.). Es gibt aber noch eine andere Art der Innovation, welche in der H2a Hypothese thematisiert wird und ebenso ein wichtiger Faktor der Unternehmensperformance ist:

H2c: Eine gesteigerte Mitarbeiterqualität hat einen positiven Einfluss auf die vom Unternehmen erzielten inkrementellen Innovationen

Die gesteigerte Mitarbeiterqualität verbessert die Unternehmensperformance. Damit geht auch einher, dass im Bereich der Forschung und Entwicklung Verbesserungen stattfinden. Diese Verbesserungen sind häufiger vorzufinden, da die Mitarbeiter mit hoher Qualität eine enorme Ressource darstellen, welche dazu eingesetzt werden kann, entsprechende Verbesserungen zu initiieren. Eine unternehmerische Ressource, welche Erfahrung, Kompetenz und Wissen in das Unternehmen trägt, ermöglicht durch die Kombinatorik von bereits erforschten und bestehenden Produkten, neue Produkte zu entwickeln und die Fähigkeiten von diesen bestehenden Produkten zu optimieren. Denn für den Markt gibt es verschiedene Ansätze einer Positionierung. Auch inkrementelle Innovationen können für wirtschaftlichen Erfolg sorgen. Gerade in technologisch anspruchsvollen Branchen, in welchen der Produktlebenszyklus durch weiter fortschreitende Neuerungen kürzer ist, sind besonders die inkrementellen Innovationen die treibende Kraft (vgl. Ali 1994, S. 46 f.). Dabei ist das Ziel inkrementellen Innovation die Verbesserung von bereits bestehenden Produkten, Dienstleistungen oder Prozessen. Der Sinn ist eine Optimierung des Kundennutzens, einer Kostenreduktion, eine Neupostionierung oder Anpassungen um den Eintritt in neue Märkte zu erleichtern. Jedoch ist zu beachten, dass inkrementelle Innovationen oftmals kurzfristigen Erfolg forcieren, da die Verbesserungen häufig nicht in einem großen Ausmaß stattfinden. Hinzufügend sind diese inkrementellen Projekte aber oftmals risikoärmer. Dies führt zu einer weiteren Hypothese, welche sich mit dem vorherigen Schritt der IT Nutzung im Recruiting befasst und in wie weit dieser Prozess eine moderierende Wirkung erfahren kann:

H3: Die Unterstützung des Top Managements hat eine moderierende Wirkung auf die firmeninterne Nutzung der IT im Bereich des Recruitings und die damit einhergehende positive Beeinflussung der Qualität der Mitarbeiter.

[...]

Ende der Leseprobe aus 69 Seiten

Details

Titel
Wie beeinflusst die IT-Nutzung das Recruiting und die Unternehmensperformance?
Autor
Jahr
2020
Seiten
69
Katalognummer
V515203
ISBN (eBook)
9783960958826
ISBN (Buch)
9783960958833
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Innovationsmanagement, Personalrecruiting, IT Nutzung, Mitarbeiterqualität, Unternehmensperformance, Personalmanagement, Active Sourcing, Recruitment, HRM, HR Management, Unternehmenserfolg
Arbeit zitieren
Maximilian Kotek (Autor), 2020, Wie beeinflusst die IT-Nutzung das Recruiting und die Unternehmensperformance?, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/515203

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