Nachhaltigkeitsmanagement. Aktuelle wissenschaftliche Ansätze und Instrumente


Diplomarbeit, 2005
314 Seiten, Note: 1

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Motivation
1.2 Ziele und Aufbau

2 Unternehmerische Nachhaltigkeit
2.1 Theoretische Grundlagen
2.1.1 Shareholder Value-Orientierung
2.1.2 Stakeholder-Ansatz und -Management
2.2 Nachhaltigkeit (Sustainability)
2.3 Unternehmerische Nachhaltigkeit (Corporate Sustainability)
2.4 Corporate (Social) Responsibility (CSR, CR)
2.5 Corporate Citizenship
2.6 Die drei Dimensionen des unternehmerischen Nachhaltigkeitskonzeptes
2.6.1 Ökologische Nachhaltigkeit
2.6.2 Ökonomische Nachhaltigkeit
2.6.3 Soziale Nachhaltigkeit
2.7 Nachhaltigkeitsindikatoren
2.7.1 Nachhaltigkeitsindikatoren auf Makroebene
2.7.2 Nachhaltigkeitsindikatoren auf Mikroebene
2.8 Gründe für unternehmerische Nachhaltigkeit
2.8.1 Erhalt und Weiterbestand des Unternehmens („license to operate“)
2.8.2 Kontinuierliche Verbesserung
2.8.3 Steigerung der Unternehmensreputation
2.8.4 Unterstützung in der Aufnahme langfristigen Kapitals
2.8.5 Effekte auf Humanressourcen
2.8.6 Reduktion von potentiellen Risiken
2.8.7 Erhöhte Transparenz durch Nachhaltigkeitsberichterstattung
2.8.8 Wettbewerbsvorteile durch Innovation
2.8.9 Verbesserung der Managementsysteme
2.8.10 Schaffung von Shareholder Value

3 Nachhaltigkeitsmanagement
3.1 Unternehmensziele von nachhaltig wirtschaftenden Unternehmen
3.1.1 Triple Bottom Line
3.1.2 Nachhaltige Shareholder Value-Orientierung
3.1.3 Stakeholder-Orientierung
3.1.4 Unternehmenszielsystem im Nachhaltigkeitsmanagement
3.1.5 Nachhaltige Unternehmensziele durch Werte und Richtlinien
3.1.5.1 Global Compact der United Nations
3.1.5.2 CERES-Prinzipien
3.1.5.3 The Natural Step Principles
3.1.5.4 International Labour Organization
3.1.5.5 Bellagio Principles
3.2 Nachhaltigkeit als Instrument der strategischen Planung
3.3 Wertrechnung und Bewertungsmethoden in der Nachhaltigkeit
3.3.1 Environmental Shareholder Value
3.3.2 Environmental Value Added
3.3.3 Sustainable Value Added
3.4 Nachhaltiges Performance Measurement
3.4.1 Öko- und Sozial-Effizienz
3.4.2 Soziale und ökologische Zertifizierungssysteme
3.4.2.1 Social Accountability 8000 (SA 8000)
3.4.2.2 Occupational Health and Safety Assessment Serie
3.4.2.3 Eco Management and Audit Scheme (EMAS, Öko-Audit)
3.4.2.4 ISO
3.4.3 Nachhaltigkeitsindizes und -ratings
3.4.3.1 Dow Jones Sustainability Indizes (DJSI)
3.4.3.2 FTSE4GOOD Index Serie
3.4.3.3 EASEY-X
3.4.3.4 Corporate (Social) Responsibility Rating
3.4.4 Performance Measurement mittels Nachhaltigkeitsbericht
3.4.5 Nachhaltige Selbstbewertungsinstrumente
3.4.5.1 Sustainability Assessment for Enterprises (SAFE)
3.4.5.2 Bochumer Nachhaltigkeitscheck (BNC)
3.5 Performance Management in der Nachhaltigkeit
3.5.1 Nachhaltigkeitsmanagement mit der Balanced Scorecard
3.5.1.1 Das Grundmodell der Balanced Scorecard
3.5.1.2 Unternehmerische Nachhaltigkeit und Balanced Scorecard
3.5.1.3 Konzepte zum Nachhaltigkeitsmanagement mit der BSC
3.5.1.4 Sustainability Balanced Scorecard (SBSC)
3.5.2 AccountAbility 1000 Sustainability Framework
3.5.2.1 Planning
3.5.2.2 Accounting
3.5.2.3 Auditing and Reporting
3.5.2.4 Embedding
3.5.2.5 Stakeholder Engagement
3.5.3 Der EFQM Sustainable Excellence-Ansatz
3.5.3.1 Das „klassische“ EFQM-Modell
3.5.3.2 Der Sustainable Excellence-Ansatz im EFQM
3.5.4 Product Sustainability Assessment (PROSA)
3.5.4.1 PROSA - Methodik
3.5.4.2 PROSA – Instrumente
3.6 Umfassende nachhaltige Führungskonzepte
3.6.1 Project SIGMA
3.6.1.1 SIGMA Guiding Principles
3.6.1.2 SIGMA Management Framework
3.6.1.3 SIGMA Toolkit
3.6.2 European Corporate Sustainability Framework (ECSF)
3.6.2.1 Framing (Rahmenwerk)
3.6.2.2 Alignment (Ausrichtung)
3.6.2.3 Deployment (Einsatz)
3.6.3 Q-RES Corporate Social and Ethical Responsibility Management Modell
3.7 Kritische Reflexion zum Nachhaltigkeitsmanagement

4 Nachhaltigkeitsberichterstattung
4.1 Richtlinien und Standards im Rahmen der Nachhaltigkeitskommunikation
4.1.1 Global Reporting Initiative (GRI)
4.1.1.1 Prinzipien der Berichterstattung
4.1.1.2 Berichtsinhalt
4.1.1.3 Anwendung der GRI-Guidelines
4.1.2 AA1000 Assurance Standard (AA1000AS)
4.1.3 Sarbanes Oxley Act
4.2 Bewertung von Nachhaltigkeitsberichten
4.2.1 Global Reporters Survey of Corporate Sustainability Reporting
4.2.1.1 Bewertung des Nachhaltigkeitsberichts
4.2.1.2 Key-Findings
4.2.2 Das Nachhaltigkeitsranking des IÖW
4.3 Kritische Reflexion zur Nachhaltigkeitsberichterstattung

5 Nachhaltigkeitsmanagement in der Praxis
5.1 Carillion PLC
5.1.1 Allgemeine Informationen
5.1.2 Nachhaltige Entwicklung und Nachhaltigkeitsmanagement
5.1.3 Organisatorische Eingliederung
5.2 Balfour Beatty PLC
5.2.1 Allgemeine Informationen
5.2.2 Nachhaltige Entwicklung und Nachhaltigkeitsmanagement
5.2.3 Organisatorische Eingliederung
5.3 East Japan Railway Company
5.3.1 Allgemeine Informationen
5.3.2 Nachhaltige Entwicklung und Nachhaltigkeitsmanagement
5.3.3 Organisatorische Eingliederung
5.4 Henkel Kommanditgesellschaft auf Aktien (KGaA)
5.4.1 Allgemeine Informationen
5.4.2 Nachhaltige Entwicklung und Nachhaltigkeitsmanagement
5.4.3 Organisatorische Eingliederung
5.5 ÖBB Infrastruktur Bau AG
5.5.1 Allgemeine Informationen über das Unternehmen
5.5.2 Nachhaltige Entwicklung
5.5.2.1 Unternehmenswerte und Leitbild
5.5.2.2 Kontinuierliche Verbesserung
5.5.2.3 Normen
5.5.2.4 Kommunikation & Training
5.5.2.5 Unterstützung und Kontrolle
5.5.2.6 Reporting und externe Berichterstattung
5.5.2.7 Externe Validation
5.5.3 Organisatorische Eingliederung
5.5.4 Nachhaltigkeit im Supply Chain Management
5.6 Conclusio

6 Literaturverzeichnis

7 Internetquellen

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Das Shareholder Value-Netzwerk.

Abbildung 2: Das Stakeholder Modell

Abbildung 3: Nachhaltigkeit und ihre drei Dimensionen.

Abbildung 4: Unternehmerische Nachhaltigkeit und ihre drei Dimensionen.

Abbildung 5: Zusammenhang zwischen Triple Bottom Line, Corporate Sustainability und Corporate Social Responsibility.

Abbildung 6: Nachhaltigkeitsdenken bei Alcan Inc.

Abbildung 7: Bestände und Ströme im Produktionsprozess.

Abbildung 8: Four Capitals-Modell nach Spangenberg/Bonniot

Abbildung 9: Triple Bottom Line und Five Capitals.

Abbildung 10: Intellectual Capital

Abbildung 11: Five Capitals-Modell

Abbildung 12: Vorteile des Reputation Management

Abbildung 13: Ökologische Differenzierungsstrategien und Unternehmenswert

Abbildung 14: Gründe für die Einführung von Sustainability Management

Abbildung 15: Das „Nachhaltigkeits-Sortiment"

Abbildung 16: Nachhaltiger Unternehmenswert

Abbildung 17: Management nachhaltiger Unternehmungswertorientierung.

Abbildung 18: Nachhaltiger Shareholder Value.

Abbildung 19: Shareholder Value Pyramide.

Abbildung 20: Nachhaltiger Shareholder Value-Ansatz.

Abbildung 21: Wirkung sekundärer und primärer Unternehmensziele.

Abbildung 22: Das Bellagio principles-Modell

Abbildung 23: Bewertungsschritte zur Ermittlung des Environmental Value Added.

Abbildung 24: Vorgehen zur Ermittlung des Sustainable Value Added.

Abbildung 25: Sustainable Value Added von Henkel

Abbildung 26: Sustainability Performance Measurement Process.

Abbildung 27: Die Komplexität der Nachhaltigkeitsindikatoren.

Abbildung 28: EMAS im nachhaltigen Performance Measurement

Abbildung 29: Elemente des SA 8000 Social Management Systems.

Abbildung 30: SA 8000 Implementierung.

Abbildung 31: SA 8000 Zertifikations-Logo.

Abbildung 32: Arbeitsschutzmanagementsystem nach OSHAS 18001 und PDCA-Zyklus.

Abbildung 33: OHSAS 18001 Logos von verschiedenen Auditoren.

Abbildung 34: Ablaufschema der EMAS Verordnung.

Abbildung 35: Die beiden EMAS-Zeichen.

Abbildung 36: Verfahrenszyklus entsprechend ISO 14001.

Abbildung 37: Ablauf des Zertifizierungsprozesses.

Abbildung 38: Verhältnis EMAS vs. ISO 14001.

Abbildung 39: Auswahl der DJSI-Unternehmen.

Abbildung 40: Corporate Sustainability Assessment

Abbildung 41: Der Fragebogen in der DJSI-Bewertung.

Abbildung 42: Corporate Sustainability Assessment Weighting Scheme.

Abbildung 43: Corporate Sustainability Monitoring.

Abbildung 44: DJSI-Member Logo 2004.

Abbildung 45: Der FTSE4GOOD Unternehmensauswahl-Prozess.

Abbildung 46: EASEY-Modellentwicklung.

Abbildung 47: Der CSR-Rating Prozess.

Abbildung 48: Die Bestandteile des Corporate Responsiblity Rating.

Abbildung 49: Nachhaltigkeitsmatrix.

Abbildung 50: Gewichtungen im CSR-Rating.

Abbildung 51: Best-in-Class Corporate Responsibility Logo.

Abbildung 52: SAFE Durchfürhungsprozess.

Abbildung 53: COMPASSradar eines Unternehmens.

Abbildung 54: Nachhaltiges Performance Management

Abbildung 55: Darstellung der Perspektiven der klassischen Balanced Scorecard.

Abbildung 56: Ursache-Wirkungs-Kette in der Balanced Scorecard.

Abbildung 57: Schritte zur Formulierung einer Sustainability Balanced Scorecard.

Abbildung 58: Das AA1000 Modell im Überblick.

Abbildung 59: Das AA1000 Prozess Modell

Abbildung 60: Accountability Standards und das AA1000 Prozess Modell

Abbildung 61: Erste Schritte im AA1000.

Abbildung 62: Die Grundkonzepte des Excellence Modells.

Abbildung 63: Das EFQM-Modell

Abbildung 64: Der Deming-Zirkel

Abbildung 65: Die RADAR-Logik zur Selbstbewertung.

Abbildung 66: Prozessbewertung anhand des EFQM Excellence-Modells.

Abbildung 67: Grundstruktur von PROSA..

Abbildung 68: Nachhaltige Unternehmensführung.

Abbildung 69: The SIGMA Management Framework.

Abbildung 70: The SIGMA Sustainability Scorecard – A strategic management tool

Abbildung 71: Kompatibilität von SIGMA mit Nachhaltigkeitsstandards und –tools.

Abbildung 72: Die Kompetenzen im Vier-Phasen-Modell

Abbildung 73: Vier wichtige Bereiche im Rahmen des Nachhaltigkeitsmanagements.

Abbildung 74: Die drei Stufen der ECSF Implementierung.

Abbildung 75: Nachhaltigkeitsinterpretationen im ECSF.

Abbildung 76: Die Ergebnisse im Vier-Phasen-Modell

Abbildung 77: Das Vier-Phasen-Modell im ECSF.

Abbildung 78: Das EFQM im ECSF.

Abbildung 79: Responsive Business Scorecard.

Abbildung 80: Das European Corporate Sustainability Framework.

Abbildung 81: Das Q-Res Management Modell

Abbildung 82: Barrieren des Nachhaltigkeitsmanagements.

Abbildung 83: Integrierte Nachhaltigkeitsberichterstattung.

Abbildung 84: Prinzipien der GRI-Berichterstattung.

Abbildung 85: GRI im Verhältnis zu internationalen Codes und Standards.

Abbildung 86: AA1000 Assurance Standard.

Abbildung 87: Verbreitung der Nachhaltigkeitsberichte international

Abbildung 88: Carillion's Sun Diagramm..

Abbildung 89: Carillion's nachhaltiges Strategiemodell

Abbildung 90: Balfour Beatty's 3P2R Sustainability Model

Abbildung 91: Governance structure for health, safety and environment

Abbildung 92: Corporate Governance-System bei East Japan Railway Company.

Abbildung 93: Stakeholder der East Japan Railway Company.

Abbildung 94: Organisation des Umweltmanagements.

Abbildung 95: Nachhaltigkeitskommunikation bei Henkel

Abbildung 96: Organisation des Nachhaltigkeitsmanagement

Abbildung 97: Die Struktur der ÖBB Holding.

Abbildung 98: Der Nachhaltigkeitsprozess.

Abbildung 99: Mittels Nachhaltigkeit Unternehmensziele erreichen.

Abbildung 100: Mögliches Nachhaltigkeitsmodell

Abbildung 101: Nachhaltige Entwicklung.

Abbildung 102: Wichtige Stakeholder der ÖBB Infrastruktur Bau AG..

Abbildung 103: Nachhaltige Corporate Governance.

Abbildung 104: Umsetzung internationaler Prinzipien bei DaimlerChrysler

Abbildung 105: Balanced Scorecard der ÖBB Infrastruktur Bau AG..

Abbildung 106: Ausschnitt einer Strategy Map der ÖBB Infrastruktur Bau AG..

Abbildung 107: Nachhaltigkeitsmanagementsystem..

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Typische Unternehmens- und Stakeholder-Themen.

Tabelle 2: Gründe für nachhaltige Entwicklung.

Tabelle 3: Vorteile auf Prozess- und Produktebene durch ökologische Verbesserungen.

Tabelle 4: Prinzipien des Global Compact

Tabelle 5: CERES Prinzipien.

Tabelle 6: Unterscheidung von internen und externen Nutzenpotenzialen.

Tabelle 7: Zertifizierungen als Performance Measurement-Systeme.

Tabelle 8: Überblick über die ISO-Normenreihe 14000ff

Tabelle 9: FTSE4GOOD Index Serie.

Tabelle 10: Auszug aus den ökologischen Kriterien im Bereich Policy.

Tabelle 11: Ecodesign-Basisstrategien.

Tabelle 12: Zeitlicher Ablauf und Aufgabenstellung der Phasen.

Tabelle 13: Phase „Leadership and Vision” – Sub-Phasen und Kernfragen.

Tabelle 14: Phase „Planning” – Sub-Phasen und Kernfragen.

Tabelle 15: Phase „Delivery” – Sub-Phasen und Kernfragen.

Tabelle 16: Phase „Monitor, Review and Report” – Sub-Phasen und Kernfragen.

Tabelle 17: Perspektiven der SIGMA Sustainability Scorecard.

Tabelle 18: Verwendete Nachhaltigkeit-Tools.

Tabelle 19: Berichtsinhalte nach GRI-Guidelines.

Tabelle 20: Kategorisierung der Leistungskennzahlen nach Themenfelder

Tabelle 21: Gewichtung der einzelnen Kriterien.

Tabelle 22: Carillion Sustainability Principles.

Tabelle 23: Ökonomischer und sozialer Beitrag der ÖBB Infrastruktur Bau AG..

Tabelle 24: Mögliche Standards in der ÖBB Infrastruktur Bau AG..

Tabelle 25: Lernen und Entwicklung.

Tabelle 26: Interne Prozesse.

Tabelle 27: Stakeholder

Tabelle 28: Nachhaltige Entwicklung.

Tabelle 29: Inhalte des Nachhaltigkeitsberichts.

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Motivation

Die Umweltdiskussionen der späten 80er Jahre wurden nach Einführung diverser technischer Maßnahmen wie dem Katalysator immer leiser und von anderen, hauptsächlich sozialen, Themen verdrängt. In den letzten Jahren wurde die Thematik Ökologie allerdings wieder aufgegriffen und um den sozial-ethischen Kontext erweitert. Durch verschiedenste Finanz- und Betrugs-Skandale in großen Wirtschaftsunternehmen wurde neben der Forderung nach höherer Transparenz in der Unternehmensberichterstattung auch der Ruf nach sozialer, ökonomischer und ökologischer Balance im Rahmen der Unternehmensführung immer lauter.

„Frag nicht was die Gesellschaft für das Unternehmen tun kann, sondern was das Unternehmen für die Gesellschaft tun kann.“ – Das Ziel eines Unternehmens muss es unter diesem Gesichtspunkt demnach auch sein, einen positiven Beitrag für das Unternehmensumfeld sowohl in ökologischer als auch in gesellschaftlicher Hinsicht zu erbringen. Viele große Unternehmen erhörten diesen Ruf und kommunizieren heute neben ihrer wirtschaftlichen Leistung auch ihren Beitrag zu einer besseren Umwelt und Gesellschaft. Belegt wird dies durch die ständig wachsende Anzahl von Unternehmen, die Berichte über soziale und ökologische Faktoren der Unternehmenssphäre veröffentlichen und als Kommunikationsinstrument nutzen.

In diesem Zusammenhang bürgerte sich vor allem der Begriff „Nachhaltigkeit“ ein. Ob in den Medien: „Nachhaltigkeit – ein Geschäftsmodell für das nächste Jahrhundert“(Goldener Trend, 2005), in der Politik: „My general feeling about CSR is that it has become extremely important“ (Jose Manuel Barroso, EU Kommissionspräsident, 2005) oder in der Wirtschaft: „Das Erreichen von Return on Investment und Nachhaltigkeitszielen ist kein Widerspruch.“ (Hans Dieter Pötsch, Finanzvorstand Volkswagen AG, 2005) – Nachhaltigkeit ist ein hoch aktuelles Thema.

Besonders in Nordamerika und Großbritannien fand Nachhaltigkeit unter Begriffen wie „Corporate Social Responsibility“ oder „Corporate Citizenship“ schon in der Vergangenheit großen Anklang und zahlreiche Befürworter. Von Kanada und Großbritannien aus bemühten sich Wissenschaft und praxisorientierte Interessengruppen, diese Nachhaltigkeit, in all ihren von den Unternehmen bisher publizierten Varianten, zu vereinheitlichen und zu bewerten, mit dem Ziel, unternehmerische Nachhaltigkeit als standardisierten und messbaren Begriff im Verständnis der Kapitalmärkte, der Gesellschaft und der politischen Kräfte festzusetzen.

„Von politischer Seite her wird kaum einem Akteur so viel Bedeutung bei der Umsetzung der Nachhaltigkeit zugemessen wie den Unternehmen.“[1] Durch internationale Verflechtungen und Zusammenschlüsse mit anderen Unternehmen stellen sie zunehmend immer größere und einflussreichere Machtzentren dar.[2] „Sie erfüllen vor allem in der ökonomischen aber auch in der sozialen Dimension der Nachhaltigkeit im Rahmen ihrer Wertschöpfungstätigkeit eine zentrale Rolle für Aufbau und Erhaltung des Lebensstandards durch die Befriedigung menschlicher Bedürfnisse.“[3] „Die von ihnen hergestellten Waren/Dienstleistungen und die Produktionsbedingungen bestimmen wiederum die Arbeitsbedingungen und Qualifikationserfordernisse, welche auf die gesellschaftlichen Rahmenbedingungen z.B. der Wirtschafts-, Sozial-, oder Bildungspolitik zurückwirken.“[4]

„Controller sind dabei nicht die erste betriebliche Akteursgruppe, an die man denkt, wenn man nach den Protagonisten einer nachhaltigen Unternehmensentwicklung fragt. Im Gegenteil: Dem landläufigen Verständnis gelten sie als die Instanz, die ökologisch und/oder sozial orientierte betriebliche Aktivitäten bremsen, sofern sie nicht vor allem ökonomische Vorteile erwarten lassen. Aber gerade dieser ökonomische Fokus der Controller macht sie zu argumentativ durchsetzungsmächtigen Fürsprechern, wenn nachhaltige Entwicklung nachweislich Kostenreduktionspotentiale erschließen hilft, die bisher verborgen geblieben sind.“[5]

Unternehmen sollten ihre Entscheidungen mit Verantwortung gegenüber der Gesellschaft treffen, doch auch die Gesellschaft sollte ihre Verantwortung übernehmen und Leitlinien kreieren, die es Unternehmen ermöglicht, die entsprechenden Entscheidungen treffen zu können.[6]

1.2 Ziele und Aufbau

Ziel dieser Arbeit ist es, die bisher international erarbeiteten Ansätze und Methoden rund um unternehmerische Nachhaltigkeit, insbesondere Nachhaltigkeitsmanagement, -bewertung und -kommunikation aus der Sicht des Controllers und einer wertorientierten Unternehmung darzustellen.

Im ersten Teil der Arbeit wird dabei großer Wert auf die Definition und Abgrenzung des Nachhaltigkeitskonzeptes (Abschnitt 2.2 - 2.7) und der Erläuterung der Gründe für Nachhaltigkeitsmanagement (Abschnitt 2.8) gelegt. In diesem Zusammenhang soll auch auf die Bedeutung von Nachhaltigkeit im Rahmen der Shareholder Value (Abschnitt 2.1.1) bzw. Stakeholder Value-Orientierung (Abschnitt 2.1.2) eingegangen werden.

Der zweite große Abschnitt beschäftigt sich ausführlich mit der Darstellung nachhaltiger Unternehmensziele (Abschnitt 3.1), Bewertungsmethoden (Abschnitt 3.3), Performance Measurement-Systeme (Abschnitt 3.4), Performance Management-Modelle (Abschnitt 3.5) und nachhaltiger Unternehmensführungskonzepte (Abschnitt 3.6).

„Tue gutes und sprich darüber“ – im dritten Teil der Arbeit wird das Hauptaugenmerk auf die externe Unternehmenskommunikation gelegt. Es werden aktuelle Standards und Richtlinien der Nachhaltigkeitskommunikation evaluiert (Abschnitt 4.1) und institutionalisierte Bewertungsmethoden für Nachhaltigkeitsberichte angeführt (Abschnitt 4.2).

Im abschließenden Praxisteil werden praxisnahe Nachhaltigkeitsmanagement- und Kommunikationsansätze von internationalen Nachhaltigkeits-Leadern analysiert und vorgestellt (Abschnitte 5.1 - 5.4). Abgerundet wird das Kapitel mit der Diskussion und Anwendung der in dieser Arbeit dargestellten Nachhaltigkeitstools, -standards und -konzepte im Rahmen des Eisenbahninfrastrukturunternehmens ÖBB Infrastruktur Bau AG
(Abschnitt 5.5).

2 Unternehmerische Nachhaltigkeit

Beginnt sich ein interessierter Leser mit der Thematik Nachhaltigkeit (Sustainability) näher vertraut zu machen, dann wird er schnell mit unzähligen Begriffen wie Sustainability, Sustainable Development, Corporate Sustainability, Corporate Social Responsibility, Corporate Responsibility, Responsible Business, Social and Ethical Accounting, Corporate Citizenship, Business Citizenship oder Triple-Bottom-Line konfrontiert.[7] Wahrscheinlich gibt es genauso viele Namen, Definitionen und Konzepte für Nachhaltigkeit, als es Gruppen gibt, die das Konzept „Nachhaltigkeit“ zu definieren versuchen.

In vielen Unternehmensberichten und wissenschaftlichen Artikeln werden für ein und dasselbe Konzept verschiedenste Bezeichnungen gewählt. Auf den kommenden Seiten wird daher versucht, eine Abgrenzung der oben verwendeten Begriffe durchzuführen, die Artenvielfalt zu erklären und etwaige Unterschiede und Gemeinsamkeiten herauszuarbeiten.

2.1 Theoretische Grundlagen

Zuvor sollen jedoch zwei verbreitete Managementkonzepte, die Shareholder-Orientierung und der Stakeholder-Ansatz, kurz dargestellt werden, da einige grundlegende Annahmen der Nachhaltigkeit auf diesen Konzepten basieren.

2.1.1 Shareholder Value-Orientierung

Das Shareholder Value-Konzept geht auf Alfred Rappaport und sein 1986 erstmals erschienenes Werk „Creating Shareholder Value: The New Standard for Business Information“ zurück. Im deutschsprachigen Raum wird synonym oftmals auch von wertorientierter bzw. marktwertorientierter Unternehmensführung gesprochen.[8]

Wenn man das Shareholder Value-Konzept betrachtet, sind zunächst zwei Begriffsinhalte zu unterscheiden. Zum einen steht es für eine bestimmte Norm der finanzwirtschaftlichen Unternehmensführung, und zum anderen handelt es sich dabei um eine bestimmte Methode der unternehmenswertorientierten Planung.[9]

Shareholder Value als Norm zur Unternehmensführung

Als Norm zur Unternehmensführung ist unter Shareholder Value-Orientierung die Forderung zu verstehen, dass sich das Management eines Unternehmens ausschließlich an den finanzwirtschaftlichen Zielen der Eigentümer zu orientieren hat.[10] Den Interessen anderer Anspruchsgruppen (siehe Abschnitt 2.1.2) wird lediglich instrumentelle Bedeutung beigemessen. Diese werden nur dann berücksichtigt, wenn es aus Sicht der Eigentümer profitabel erscheint.[11]

Rappaport argumentiert, dass in einer Marktwirtschaft die einzige soziale Verantwortung des Wirtschaftens darin besteht, Shareholder Value zu schaffen und dabei die Prinzipien der Gesetzeskonformität und der Integrität zu wahren. Soziale Belange wie beispielsweise Fragen des Bildungswesens, des Gesundheitswesens oder der Umwelt stellen zwar wichtige Herausforderungen dar, das Management von Unternehmen ist aber weder politisch legitimiert noch mit dem entsprechenden Fachwissen ausgestattet, um entscheiden zu können, was im sozialen Interesse liegt und was nicht. Allerdings können auch Shareholder Value-maximierende Unternehmen durchaus ein Interesse daran haben, Entscheidungen mit sozial wünschenswerten Folgen zu treffen, nämlich eben dann, wenn dadurch Vorteile für die Eigentümer des Unternehmens entstehen.[12]

Weiters sieht Rappaport bei dem Versuch, einen Interessensausgleich zwischen unterschiedlichen Anspruchsgruppen zu schaffen, die Gefahr, dass das Management die Verantwortung von Entscheidungen, die zu keiner Steigerung des Shareholder Value führen, mit dem Argument von sich weisen kann, die Interessen von beispielsweise Mitarbeitern oder Lieferanten gewahrt zu haben. Investiert ein Unternehmen in schrumpfende Märkte, so kann dies zwar kurzfristig Arbeitsplätze von Arbeitnehmern sichern. Langfristig werden allerdings derartige Entscheidungen die Wettbewerbsfähigkeit verschlechtern, was die Existenz des Unternehmens und damit auch Arbeitsplätze gefährdet. Marktwertmaximierung stellt damit die Vorraussetzung für die Überlebensfähigkeit des Unternehmens dar und ist auch von allen Anspruchsgruppen anzuerkennen, die ein Interesse am Fortbestand des Unternehmens haben.[13] Denn Unternehmen, deren Management keine Unternehmenswertmaximierung verfolgen, werden vom Markt verdrängt oder von Aktionären übernommen, die Wertmaximierung durchsetzen.[14]

Hinsichtlich der Eignung des Shareholder Value-Konzepts als Norm zur Unternehmensführung ist auch auf die Wirtschaftsordnung des jeweiligen Landes bedacht zu nehmen. Diese wird durch rechtliche Rahmenbedingungen des wirtschaftlichen Handelns und durch wirtschaftspolitische Maßnahmen auf der einen, und durch informelle, kulturell geprägte Regeln, Gepflogenheiten und Traditionen auf der anderen Seite bestimmt.[15]

In Österreich, wie auch in Deutschland, schreiben die jeweiligen Aktiengesetze im Rahmen der zwingend vorgeschriebenen Zielvorgabenregelungen vor, dass der Vorstand das Unternehmen so zu leiten hat, wie es das Wohl des Unternehmens unter Berücksichtigung der Interessen der Aktionäre und der Arbeitnehmer sowie des öffentlichen Interesses erfordert. In erster Linie hat der Vorstand also auf das Wohl des Unternehmens bedacht zu nehmen und erst in weiterer Folge, und zwar gleichberechtigt, die Interessen der Aktionäre, Arbeitnehmer und der Öffentlichkeit zu berücksichtigen.[16] Das Wohl des Unternehmens stellt somit das Kernelement dar, wobei darunter in der Hauptsache „die Sicherung des Bestandes und des Gedeihens des Unternehmens in Orientierung am Gesellschaftszweck“[17] zu verstehen ist. Weiters muss noch hervorgehoben werden, dass die Interessen der Gläubiger zwar nicht explizit angeführt sind, nach herrschender Meinung vom Vorstand aber ebenfalls gleichrangig zu beachten sind.[18]

Es kann somit festgehalten werden, dass schon aufgrund der gesetzlichen Lage in Österreich eine reine Shareholder-Orientierung nicht möglich ist. Weiters ist die hohe Bedeutung der Sozialpartnerschaft in Österreich hervorzuheben, die durch konsensorientierten Ausgleich der Interessen unterschiedlicher Gruppen maßgeblichen Einfluss auf die Wirtschaftsordnung ausübt.

Shareholder Value als Methode der unternehmenswertorientierten Planung

Als Methode der unternehmenswertorientierten Planung umfasst das Shareholder Value-Konzept unterschiedliche Ansätze, die im Wesentlichen auf Techniken der kapitalmarktorientierten, dynamischen Investitionsrechnung basieren, wobei alternative Unternehmensstrategien anhand des Gegenwartswertes der zukünftigen Zahlungsmittelüberschüsse aus Sicht der Eigentümer verglichen werden.[19]

Üblicherweise wird zur Ermittlung des Shareholder Value die Discounted Cash Flow-Methode herangezogen, wobei sich der Shareholder Value, also der Marktwert des Eigenkapitals, durch Diskontierung der zukünftigen betrieblichen Free Cash Flows (dies ergibt den Marktwert des Gesamtkapitals) abzüglich dem Marktwert des Fremdkapitals berechnen lässt. Wichtig erscheint die Erkenntnis, dass Unternehmen erst dann Wert für die Eigentümer schaffen, wenn sie die geforderte Mindestrendite der Eigentümer übertreffen.

Grafisch lassen sich die Zusammenhänge im Shareholder Value-Modell folgendermaßen darstellen (siehe Abbildung 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Das Shareholder Value-Netzwerk (Quelle: Rappaport (1999), S. 68)

Zur Ermittlung des Diskontierungszinssatzes wird zumeist auf kapitalmarkttheoretische Modelle, beispielsweise das Capital Asset Pricing Modell (CAPM) zurückgegriffen. Durch das CAPM lässt sich errechnen, welche Rendite die Kapitalmarktteilnehmer für das Investment in ein bestimmtes Wertpapier erwarten. Das CAPM basiert allerdings auf einigen Annahmen, die kritisch zu hinterfragen sind. Unter anderem wird ein perfekter Kapitalmarkt unterstellt (ausreichend viele Anbieter und Nachfragende, sodass Handlungen einzelner Akteure keinen Einfluss auf die Preise haben; keine Informationsasymmetrien; keine Steuern; keine Transaktionskosten etc.). Während diese Annahmen für den Kapitalmarkt in den USA nicht unrealistisch sind, sind die Kapitalmärkte in Europa (v. a. in Österreich) als nicht perfekt zu bezeichnen. Aus diesem Grund erscheint auch die ausschließliche Anwendung des Shareholder Value-Konzepts zur unternehmenswertorientierten Planung kaum sinnvoll möglich.[20]

2.1.2 Stakeholder-Ansatz und -Management

„You cannot build shareholder value at the expense of society, otherwise society will eventually destroy your shareholder value.“ (Anthony Burgsman, CEO von Unilever)[21]

Vor allem Reaktionen auf die Globalisierung und die empfundene Übermacht des Finanzmarkts schaffen die Voraussetzungen für ein schon in den sechziger Jahren entwickeltes Konzept, das viel diskutiert worden ist, ohne je eine durchschlagende Wirkung erzielt zu haben.[22]

Der Begriff „Stakeholder“ (Anspruchsgruppe) wurde erstmals 1962 in einem internen Memorandum des Stanford Research Instituts wissenschaftlich erwähnt. Wobei unter „Stakeholder“ die einzige Gruppe gemeint war, gegenüber der das Management verantwortlich sein soll.[23] Freeman definiert Stakeholder in diesem Zusammenhang als jene Gruppe, ohne deren Unterstützung eine Organisation aufhören würde zu existieren.[24]

Ursprünglich wurden Stakeholder also als diejenigen bezeichnet, die die Organisation beeinflussen, heute werden Stakeholder als jene Gruppe bezeichnet, die von der Organisation beeinflusst werden.[25]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Ausgelöst wurde dieser radikale Wandel durch Freeman’s zweite Stakeholder-Definition, die sich heute weitgehend durchgesetzt hat. Stakeholder sind demzufolge alle Gruppen oder individuelle Personen, die durch Erreichung der Unternehmensziele beeinflusst werden oder das Unternehmen dabei selbst beeinflussen können (siehe Abbildung 2).[26]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Das Stakeholder Modell
(Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an: Donaldson/Preston (1995), S. 69)

Diese zweite und gebräuchlichere Definition hat die Anzahl der möglichen Stakeholder, die ein Unternehmen berücksichtigen muss, immens erweitert. Von der originalen Stanford-Definition, die Stakeholder klar eingrenzte, zu einem weitem Begriffsverständnis, das so gut wie jeden im Unternehmensumfeld zu einem Stakeholder macht.[27]

Als Resultat des weiten Verständnisses und der beiden unterschiedlichen Definitionen unterscheidet Clarkson schließlich zwischen primären und sekundären Stakeholder, wobei ein primärer Stakeholder jene Person sei, dessen fortlaufende Unterstützung notwendig ist, soll das Unternehmen nicht schwerwiegend zu Schaden kommen.[28]

Typische primäre Stakeholder sind Aktionäre und Investoren, Arbeitnehmer, Kunden, Lieferanten und eine spezielle Gruppe, die der öffentlichen Stakeholder (Regierung, Gemeinden), welche Infrastruktur und Märkte bereitstellen, deren Gesetze und Richtlinien befolgt werden müssen und an die Steuern und andere Verpflichtungen bestehen (siehe Tabelle 1). Es herrscht eine hohe gegenseitige Abhängigkeit zwischen dem Unternehmen und seinen öffentlichen Stakeholdern.[29]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Typische Unternehmens- und Stakeholder-Themen
(Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an: Clarkson (1995), S. 101)

Unter sekundären Stakeholdern versteht Clarkson beispielsweise die Medien oder andere Interessensgruppen, die im Stande sind, die öffentliche Meinung gegen oder für das Unternehmen zu mobilisieren. Der Fortbestand des Unternehmens hängt (im Gegensatz zu den primären Stakeholdern) nicht von diesen Gruppen ab, allerdings kann das Unternehmen durch diesbezügliche Aktionen Schaden davontragen.[30]

Nach Wheeler / Sillanpää können Stakeholder in vier Gruppen unterschieden werden:[31]

- Primary social stakeholders (Aktionäre, Arbeitnehmer, Manager, Kunden, lokale Gemeinden, Lieferanten, Geschäftspartner),
- Secondary social stakeholders (Regierung, Regulatoren, Social Pressure
Groups, Handelsorganisationen, Medien, Wettbewerber),
- Primary nonsocial stakeholders (Umwelt, zukünftige Generationen, nicht-menschliche Lebewesen) und
- Secondary nonsocial stakeholders (Umweltaktivisten, Tierschutzorganisationen etc.)

Laut einer Studie von Cooper et al. (2001), durchgeführt in Großbritannien, sind Aktionäre, Arbeitnehmer und Kunden die bedeutendsten Stakeholder. Umweltanliegen und Lieferanten sind ebenfalls sehr wichtig, folgen aber erst auf den weiteren Plätzen.[32]

Natürlich werden die Prioritäten der Manager gegenüber der Stakeholder ihres Unternehmens durch die wirtschaftliche und soziale Lage beeinflusst. Waren Ende der achtziger Jahre noch Umweltanspruchsgruppen vorherrschend, wachsen heute in der Bevölkerung eher soziale Erwartungen an unternehmerisches Verhalten. In wirtschaftlich schwierigen Zeiten ist es daher nicht verwunderlich, dass die Wiedereingliederung von Arbeitslosen ins Berufsleben höchste Priorität hat.

Mitchell et al. reihen die Stakeholder nach ihrer Bedeutung angesichts der Stärke, Legitimität und Dringlichkeit ihrer Bedürfnisse.[33] Allerdings erkennen immer mehr Befürworter des Stakeholder-Ansatzes den Aktionär oder Eigentümer als den „Ersten unter Gleichgestellten“ an, zumindest wenn es um die Bewertung der Unternehmensleistung geht.[34]

Der wirtschaftliche und soziale Zweck eines Unternehmens im Rahmen des Stakeholder-Ansatzes ist die Schaffung von Wohlstand und Wert für ihre primären Stakeholder, ohne eine Stakeholdergruppe auf Kosten anderer vorzuziehen. Wohlstand und Wert darf daher nicht nur durch gestiegene Aktienkurse, Dividenden und Gewinne definiert werden. Manager sind gegenüber allen primären Stakeholdern verantwortlich und müssen die unvermeidlichen Konflikte zwischen den primären Stakeholdern bezüglich der fairen Verteilung des durch das Unternehmen geschaffenen Wertes lösen.[35]

Die Stakeholder beanspruchen für ihre Leistungen also faire Gegenleistungen, um ihre eigenen Ziele verwirklichen zu können.[36]

Das Management muss daher entscheiden, auf welche Ansprüche es in welchem Ausmaß eingehen will und „muss dabei bestrebt sein, die Beziehungen zu den jeweiligen Gruppen so zu gestalten, dass

- der Unternehmung keine kritischen Ressourcen entzogen werden,
- Leistung und Gegenleistung in einem vernünftigen Verhältnis zueinander stehen,
- das Interesse der Stakeholder an der Unternehmung bestehen bleibt und
- damit die Aktionsfähigkeit der Unternehmung gesichert wird.“[37]

Neben diesem politischen Konfliktmanagement wird in letzter Zeit allerdings immer mehr ein pro-aktiver Stakeholderdialog gefordert.

Zum Ersten wirkt sich nämlich das Verhalten der Unternehmen nicht nur auf unmittelbare Partner, sondern auch auf das weitere soziale und ökologische Umfeld aus. Aufgrund ihres Machtpotentials wird den Unternehmen eine besondere moralische Verpflichtung und gesellschaftliche Verantwortung zugewiesen, und es werden daher nützliche Beiträge an die Bedürfnisdeckung, hohe Sicherheitsstandards für Produkte und Produktionsprozesse, faires Verhalten gegenüber Mitarbeitern, Lieferanten und Konkurrenten, Anstrengungen zur Schonung natürlicher Ressourcen, die über die gesetzlichen Auflagen hinausgehen, sowie eine offene Informationspolitik und Gesprächsbereitschaft erwartet.[38]

Zweitens sollte das Unternehmen die Befriedigung der Stakeholderansprüche als strategisches Investment sehen, welches mehr sein soll, als das Minimum um die Stakeholder zufrieden zu stellen. Durch diese strategischen Investitionen in Stakeholder-Bedürfnisse erwerben Unternehmen Wettbewerbsvorteile aus der Entwicklung zusätzlicher, sich gegenseitig ergänzender, Fähigkeiten. Spezifische Investitionen von Stakeholder in das Unternehmen, die für einen Mitbewerber beinah unmöglich imitierbar sind, drücken sich in Schaffung von immateriellem Vermögen aus, welches zur Steigerung der finanziellen Leistung führt, sei es durch Kostenreduktion oder Umsatzsteigerung.[39]

Diese beiden Forderungen stellen auch die Richtungen, in die sich die Stakeholder-Theorie entwickelt hat, sehr gut dar. Neben dem Ursprung als sozial-wissenschaftlich, moralischem Ansatz („Faire Werteverteilung“) erlangt die Stakeholder-Theorie immer mehr Bedeutung als strategisches Management-Konzept.[40]

Clarkson sieht das „Stakeholder Management“ als das am besten geeignete Konzept für soziale, unternehmerische Verantwortung (Corporate Social Responsibility, siehe
Abschnitt 2.4). Insbesondere das Management der primären Gruppe der öffentlichen Stakeholder gibt Auskunft, wie gut das Unternehmen diese soziale Verantwortung erfüllt.[41]

Der langfristige Erfolg eines Unternehmens basiert auf Wissen, Kompetenz und Hingabe der Arbeitnehmer sowie der Beziehungen zu Investoren, Kunden und anderen Stakeholdern. Loyale Stakeholder-Beziehungen stellen eine der wichtigsten Faktoren des Unternehmenserfolges dar.[42]

Stakeholder Management als gezielter Umgang mit Interessensgruppen, strategische Früherkennung von Gefahren sowie Nutzung entstehender Profilierungschancen wird immer bedeutender. Unzufriedene Kunden, demotivierte Mitarbeiter oder negative Berichterstattung in den Medien können verheerende Folgen auf den Geschäftsbetrieb haben. Ein Monitoring der unternehmerischen Performance in Bezug auf unterschiedliche Anspruchsgruppen ist für den langfristigen Erfolg scheinbar unumgänglich und sollte einen bedeutenden Teil der Unternehmensplanung bilden.

2.2 Nachhaltigkeit (Sustainability)

Die Stakeholder-Theorie beschäftigt sich, wie bereits eingangs beschrieben, mit der Wertschaffung an verschiedenen Fronten, mit sozialer Gerechtigkeit, mit unternehmerischer Stabilität und mit der Rolle der Wirtschaft in der Gesellschaft. Stakeholder sind meist aus der Perspektive des Unternehmens definiert, daher befassen sich Stakeholder-Konzepte hauptsächlich mit der organisatorischen Ebene. Der Ort der realen Wertschaffung befindet sich jedoch immer öfter außerhalb der organisatorischen Unternehmensgrenzen (z.B. strategische Netzwerkbeziehungen). Deshalb erscheint es strategisch sinnvoll, neben der finanziellen Wertschaffung für Aktionäre (Shareholder Value) und der Wertschaffung für alle betrieblichen Anspruchsgruppen (Stakeholder Value) auch eine dritte Betrachtungsweise, die sich mit der gesellschaftlichen Ebene befasst, im unternehmerischen Wertmanagement zu berücksichtigen. Nachhaltigkeit oder nachhaltige Entwicklung ist ein Konzept, dessen Grundannahmen dem Stakeholder-Ansatz entsprechen, und deshalb eine Brücke von der beschränkten Unternehmenssicht zu globalen gesellschaftlichen und strategischen Aufgabenstellungen schlägt.[43]

Ursprünglich stammt der im deutschsprachigen Raum häufig verwendete Begriff Nachhaltigkeit aus der Forstwirtschaft des 18. Jahrhunderts: Waldflächen und Holzvorräte sollen erhalten werden als Voraussetzung dafür, dauerhaft nach Menge und Güte gleich bleibende Holzerträge ernten zu können.[44] Heute wird Nachhaltigkeit neben der Erhaltung der Regenerationsfähigkeit auch mit Dauerhaftigkeit, Weitblick oder Zukunftsfähigkeit umschrieben.[45]

Das Konzept Nachhaltigkeit wurde durch die World Conservation Strategy (1980) der International Union for Conservation of Nature and Natural Resources (IUCN) und den so genannten Brundtland-Bericht (nach dem Vorsitzenden Gro Harlem Brundtland) der World Commission on Environment and Development (Our Common Future, 1987) vorbereitet und schließlich durch die Weltkonferenz in Rio de Janeiro von 1992 weltweit verbreitet.

[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten]Die World Commission on Environment and Development (WCED) fordert eine Form von nachhaltiger Entwicklung, die die Bedürfnisse der Gegenwart befriedigt, ohne die Möglichkeiten der zukünftigen Generationen zu schmälern, ihre Bedürfnisse befriedigen zu können.[46] Die Quellen und Ressourcen der Natur sollen vom Menschen derart genutzt werden, dass eine wirtschaftliche und soziale Entwicklung möglich ist, ohne die Ressourcen auszubeuten und die Umwelt zu zerstören (siehe Abbildung 3).[47]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Nachhaltigkeit und ihre drei Dimensionen (Quelle: Eigene Darstellung)

Schönborn versteht unter „nachhaltiger Entwicklung“ ein Leitbild, mit dem stabilitätspolitische und wirtschaftliche Ziele sowie Ziele sozialer Gerechtigkeit und Schutz der Umwelt miteinander verbunden und verwirklicht werden sollen.[48]

Eine Unterscheidung und Abgrenzung von Nachhaltigkeit und nachhaltiger Entwicklung (Sustainable Development) ist in der Theorie und Praxis sehr schwierig. Meist wird nachhaltige Entwicklung zwar als Synonym für Nachhaltigkeit verwendet, dennoch existiert eine Vielzahl an unterschiedlichen Interpretationen von nachhaltiger Entwicklung und Nachhaltigkeit.

Nachhaltige Entwicklung kann zum Beispiel als Prozess, in dem keine Maßnahmen gesetzt werden dürfen, die ein langfristiges Wohlbefinden des Planeten und dessen Bevölkerung gefährden[49], und welcher schlussendlich zur Nachhaltigkeit führt, gesehen werden. Nachhaltigkeit, welche Balance zwischen dem wirtschaftlichen, ökologischen und sozialen Wohlbefinden einer Gemeinde, einer Nation und der ganzen Erde schafft,[50] wäre dann das Ziel der nachhaltigen Entwicklung.

Andererseits kann Nachhaltigkeit auch ausdrücken, dass momentanes Wohlbefinden (well beeing) in Zukunft mindestens erhalten werden soll, wogegen nachhaltige Entwicklung eine Verbesserung der Lebensqualität, insbesondere die der Menschen (Umwelt, Gesundheit, Menschenrechte usw.), anstrebt.[51]

Die vielen unterschiedlichen Definitionen des Nachhaltigkeitsprinzips ergeben sich vor allem aus:[52]

- den unterschiedlichen Wissenschaftsdisziplinen, die sich mit der Thematik beschäftigen und deren unterschiedliche Perspektiven und Sichtweisen,
- verschiedenen Werten und Vorstellungen der beteiligten Akteure,
- unterschiedlichen Betrachtungsgrenzen in räumlicher und zeitlicher Art oder
- der unterschiedlichen Intention des jeweiligen Verwendungskontextes, sei es als moralischer Appell, Planungsgrundlage oder Element der Politikberatung.

2.3 Unternehmerische Nachhaltigkeit (Corporate Sustainability)

Erste Überlegungen, das Thema Nachhaltigkeit auch auf Unternehmen auszudehnen, wurden am Umweltgipfel von Rio 1992 getätigt, worauf hin die World Business Council for Sustainable Development (WBCSD) gegründet wurde. Auf der Suche nach dem prägnantesten Begriff für den Gedanken der nachhaltigen Entwicklung auf Unternehmensebene einigte sich die WBCSD schließlich auf den Begriff Öko-Effizienz, der sowohl ökonomische als auch ökologische Effizienz bezeichnen soll.[53]

Da der Begriff Öko-Effizienz den sozialen Teil der Nachhaltigkeit weitgehend ignoriert, haben sich in der Praxis Ende der Neunziger Jahre die Begriffe Corporate Sustainability, Triple Bottom Line, Corporate Social Responsibility und Corporate Citizenship als Bezeichnung für unternehmerische Nachhaltigkeitskonzepte durchgesetzt.[54] Unternehmerische Nachhaltigkeit im Allgemeinen bedeutet nun „die Gleichrangigkeit ökologischer, ökonomischer und sozialer Faktoren, die ein Unternehmen langfristig erfolgreich machen“[55] und gleichzeitig „die Sicherstellung einer höheren Lebensqualität für jeden Menschen sowohl in der Gegenwart als auch in der Zukunft.“[56]

Besonders Elkington kommt in der Evolution von Öko-Effizienz zur unternehmerischen Nachhaltigkeit aus heutiger Sicht eine wichtige Bedeutung zu. Sein Triple Bottom Line Konzept, welches vor allem im anglo-sächsischen Raum häufig als Nachhaltigkeitsmodell verwendet wird, geht über den rein finanziellen Unternehmensansatz (financial bottom line) zur Erreichung von unternehmerischer Dauerhaftigkeit hinaus und basiert auf den drei E’s: Economy, Ecology und Environment.[57]

Die Triple Bottom Line fokussiert Organisationen auf den wirtschaftlich geschaffenen Wert als auch auf den ökologischen und sozialen Wert, den sie bilden oder zerstören, und auf das gesamte System an Werten und Prozessen, welches alle Anliegen der organisationellen Stakeholder (Aktionäre, Kunden, Mitarbeiter, Geschäftspartner, Regierungen, Gemeinden und die Öffentlichkeit) mit einbezieht. Ziel ist es, eine optimale Balance zwischen dem ökologischen Einklang, sozialer Verantwortung und wirtschaftlicher Wachstumsfähigkeit zu finden.[58]

Der ursprünglich verwendete Begriff Öko-Effizienz wird heute entweder als Teil der unternehmerischen Nachhaltigkeit gesehen[59] oder als Kennzahl, welche die verursachte Umweltbelastung pro erwirtschaftete Geldeinheit ausdrückt.[60]

Historisch gesehen basieren, wie bereits erwähnt, die meisten Definitionen von Nachhaltigkeit auf der Grundannahme, dass wirtschaftlicher und gesellschaftlicher Wohlstand nur existieren können, wenn die natürliche Umwelt nicht zerstört wird (siehe Abbildung 3). Der ökologischen Dimension wird also die höchste Priorität zugeordnet. Die betriebswirtschaftliche Praxis stimmt dem zwar zu, sieht aber dennoch die unternehmerische Nachhaltigkeit etwas differenzierter und abgeschwächter, da hier von einer Gleichrangigkeit und Balancierung aller Dimensionen ausgegangen wird (siehe Abbildung 4).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Unternehmerische Nachhaltigkeit und ihre drei Dimensionen
(Quelle: Buckland (2003), S. 3)

Unternehmerische Nachhaltigkeit wird mittlerweile auch oft als eigenständiger, gesamtheitlicher Unternehmensansatz zur Erreichung von langfristigem Shareholder Value unter Bedachtnahme von Möglichkeiten und Risiken, die sich aus ökonomischen, ökologischen und sozialen Entwicklungen ergeben, angesehen.[61]

2.4 Corporate (Social) Responsibility (CSR, CR)

Votaw, Sethi und Göbbels bezeichnen soziale Verantwortung (Social Responsibility) als einen brillanten Begriff: „it means something, but not always the same thing to everybody”.[62] Für die einen ist soziale Verantwortung die gesetzliche soziale Verpflichtung und Verantwortung, für andere das sozial verantwortliche Handeln im ethischen Sinne und manche setzen den Begriff mit karitativen Gaben gleich.[63]

Ursprünglich geht der Begriff Corporate Social Responsibility (CSR) zurück in die Anfänge der 50iger Jahre. Bowen bezieht CSR allerdings mehr auf die individuelle, soziale Verantwortung der einzelnen Manager, als auf die soziale Verantwortung des Unternehmens selbst.[64]

Für Friedman besteht die soziale Verantwortung der Unternehmen in der Gewinnmaximierung: "[ ]…there is one and only one social responsibility of business – to use its resources and engage in activities designed to increase its profits so long as it stays within the rules of the game."[65] Folgt man dieser Auffassung, so gibt es für Unternehmen keine Gründe, sich sozial zu engagieren. Im Gegenteil – ein solches Engagement widerspreche dem Interesse der Eigentümer und selbst wenn, würde sich die Frage stellen, wie ein Vorstand sozial verantwortlich im Sinne seiner Eigentümer handelt. Das Management von Unternehmen besitzt nämlich weder die politische Legitimität noch die Expertise, um darüber entscheiden zu können, was nun im sozialen Interesse liegt.[66] Die Bekämpfung gesellschaftlicher Probleme soll also die Aufgabe des Staates und der Gesellschaft sein.

Erst durch die Verbreitung des Stakeholder Ansatzes, dass neben den Eigentümern auch andere Gruppen die Ziele des Unternehmens beeinflussen können,[67] rückte die soziale Verantwortung von Unternehmen wieder in den Blickpunkt der akademischen Wissenschaft.

Drucker argumentiert, dass in Zeiten sozialer Not, Unternehmen sehr wohl sozial verantwortlich agieren müssen. Allerdings sollen sie „als Reiche“ keine Almosen an die „Armen“ vergeben, sondern innovativ die sozialen Bedürfnisse in Geschäftsopportunitäten transformieren („doing well by doing good"). Die eigentliche soziale Verantwortung der Unternehmen „is to tame the dragon, that is, to turn a social problem into economic opportunity and economic benefit, into productive capacity, into human competence, into well-paid jobs, and into wealth."[68]

Historisch gesehen entspricht der aus dem anglo-amerikanischen Raum eingebürgerte Corporate Social Responsibility Begriff der sozialen Seite der unternehmerischen Nachhaltigkeit. Diese soziale Verantwortung bezieht sich sowohl auf die eigenen Mitarbeiter als auch auf die Menschen am Unternehmensstandort und die Gesellschaft.[69]

Nach und nach wurden dem CSR-Verständnis auch ökologische Anliegen hinzugefügt, daher ähnelt CSR heute inhaltlich sehr dem Nachhaltigkeitskonzept und wird seitens der Unternehmen oft als Synonym für unternehmerische Nachhaltigkeit verwendet. Einige Unternehmen präferieren auch den umspannenden Begriff Corporate Responsibility.

Eine weit verbreitete Definition für CSR ist jene der Europäischen Kommission: „Die ‚soziale Verantwortung der Unternehmen’ ist ein Konzept, das den Unternehmen als Grundlage dient, um auf freiwilliger Basis soziale und ökologische Belange in ihre Unternehmenstätigkeit und in die Beziehungen zu den Stakeholdern zu integrieren. Die Hauptaufgabe eines Unternehmens besteht darin, durch die Produktion von Waren und Dienstleistungen, die von der Gesellschaft nachgefragt werden, Werte zu schaffen und dadurch für seine Besitzer und Anteilseigner Gewinne zu erwirtschaften und für die Gesellschaft, insbesondere durch die laufende Schaffung von Arbeitsplätzen, Wohlstand zu schaffen.“[70]

Wempe und Kaptein sehen unternehmerische Nachhaltigkeit als das ultimative Unternehmensziel und Corporate Social Responsibility als Zwischenetappe, in der das Unternehmen eine Balance zwischen Ökologie, Ökonomie und Sozialer Verantwortung erreichen soll (siehe Abbildung 5).[71] Die Europäische Kommission sieht Corporate Social Responsibility ebenfalls als Unternehmensbeitrag zu einer globalen nachhaltigen Entwicklung.[72]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Zusammenhang zwischen Triple Bottom Line, Corporate Sustainability und CSR (Quelle: Wempe/Kaptein (2002), zitiert nach Van Marrewijk (2003), S. 7)

Andere Interessensgruppen (Ecologists, u. a.) verstehen unter dem CSR-Konzept, dass Unternehmen für alle Aktivitäten, die Menschen, ihr Umfeld und die Umwelt beeinflussen, verantwortlich und rechenschaftspflichtig sind. Dies umfasst auch, dass durch sie verursachte Nachteile für Menschen und Gesellschaft zugegeben und wenn möglich korrigiert werden müssen. Um negative Auswirkungen auf ihre Stakeholder zu vermeiden, könnten Unternehmen sogar gezwungen werden, auf Profite zu verzichten.[73]

2.5 Corporate Citizenship

Ende der Neunziger Jahre wurde vorwiegend aus der betriebswirtschaftlichen Praxis ein neuer Begriff eingeführt: Corporate Citizenship. Der Begriff Corporate Citizenship soll die wirtschaftlichen Aktivitäten mit einer größeren sozialen Verantwortung verknüpfen und die Ansicht bekräftigen, dass ein Unternehmen die gleiche Verantwortung und die gleichen Pflichten wie jede natürliche Person in der Gesellschaft hat.[74]

Neben Definitionen, die sich mit dem Management der Einflüsse des einzelnen Unternehmens auf den Rest der Gesellschaft beschäftigen,[75] siedeln andere Gruppen das Corporate Citizenship noch stärker im Stakeholder-Ansatz (siehe Abschnitt 2.1.2) an und bezeichnen Unternehmen dann als Corporate Citizen, wenn sie verantwortlich gegenüber ihren Anspruchsgruppen agieren. Diese Verantwortlichkeit geht einher mit einer pro-aktiven Verknüpfung von wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Anliegen, dem Aufbau von Stakeholder-Partnerschaften, dem Aufdecken von zukünftigen Geschäftschancen durch sozial-strategische Ziele und dem Verständnis einer finanziellen und sozialen Leistungsverantwortung.[76]

Ein großer Teil der Wissenschaft ist jedoch der Meinung, dass die Corporate Social Responsibility und Corporate Citizenship-Konzepte aus theoretischem Gesichtspunkt wenige Unterschiede aufweisen. Obwohl Befürworter des Corporate Citizenship argumentieren, dass das Konzept einige Hinlänglichkeiten von CSR ausmerzt, waren sie weder in der Lage eine klare Definition des Begriffes zu liefern, noch etwaige Vorteile des Corporate Citizenship gegenüber dem Corporate Social Responsibility-Konzept zu nennen.[77]

Matten/Crane/Chapple haben versucht, die verschiedensten Definitionsversuche für Corporate Citizenship in drei Sichtweisen einzuteilen: (1) eine beschränkte Sicht, (2) eine dem CSR-Konzept ähnliche Sicht und (3) einer erweiterten Sicht des Corporate Citizenship. Die beschränkte Sicht umfasst eine gewisse unternehmerische Menschenfreundlichkeit, soziale Investments und eine beschränkte Verantwortung für die engere gesellschaftliche Umgebung.[78] Die Ansicht Corporate Citizenship sei quasi dasselbe wie das CSR-Konzept ist sehr weit verbreitet. Carroll bezeichnet Corporate Citizenship als neues Konzept für die Rolle des Unternehmens in der Gesellschaft und fügt hinzu, dass es sich weitgehend mit anderen Theorien wie CSR deckt.[79] In der erweiterten Sicht des Corporate Citizenship werden Unternehmen schlussendlich erst dann zu Bürgern, wenn die Regierung insofern versagt, als dass sie durch private Unternehmen als mächtigste Institution im Staat und folglich im traditionellen Konzept der Bürgerschaft abgelöst wird.[80]

Bemerkungen

Für Unternehmen ist es wahrlich nicht einfach, sich in diesem Definitions- und Konzeptdschungel zurechtzufinden. In der letzten Zeit vertreten daher immer mehr Wissenschafter die Auffassung, dass die unendlichen Diskussionen um das Finden des All-in-one-Konzeptes dem Prinzip Nachhaltigkeit mehr schadet als hilft. Kritiker sehen zum Beispiel Corporate Social Responsibility schon als zu weit definiert und folglich als irrelevantes Konzept für Organisationen und Unternehmen an.[81] Eine von vielen Unternehmen geteilte Sichtweise kommt von Van Marrewijk und Werre, welche die unternehmerische nachhaltige Entwicklung als „custom-made process“ sehen. Jede Organisation soll ihre eigene Sicht und Methode wählen, um für sich selbst das Leitbild „Nachhaltigkeit“ zu entwickeln und zu erreichen. Dieses hausgemachte Nachhaltigkeitskonzept soll die Absichten und Ziele des Unternehmens ausdrücken und mit der Unternehmensstrategie abstimmen (siehe Abbildung 6).[82]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Nachhaltigkeitsdenken bei Alcan Inc. (Quelle: Corporate Sustainability Report 2002, im WWW: http://www.publications.alcan.com/sustainability/en/journey/03.html)

Zusammenfassend hat unternehmerische Nachhaltigkeit in all ihren Formen und Definitionen (Corporate Sustainability, Corporate Social Responsibility, Corporate Citizenship…) Grundsätzliches gemeinsam: Sie entsteht durch die positive Bewertung eines Unternehmens durch seine Stakeholder aus ökonomischer, ökologischer, und sozialer Sicht.[83] Finanzielle Profite werden mit ökologischen und sozialen Werten verknüpft und sollen so den gesellschaftlichen Wohlstand auch für zukünftige Generationen sicherstellen. Man ist sich einig, dass Nachhaltigkeit ein wichtiges Konzept darstellt, welches die langfristigen finanziellen Unternehmensziele mit den immer wichtiger werdenden Normen, Werten und Erwartungen seitens der Gesellschaft in Einklang bringt.

2.6 Die drei Dimensionen des unternehmerischen Nachhaltigkeitskonzeptes

Im Gegensatz zu früher, als Unternehmen und Aktionäre, motiviert durch steigende Aktienkurse einen hohen Stellenwert auf kurzfristige Erfolge gelegt haben, reift in der Wirtschaft und Finanzwelt mehr und mehr die Erkenntnis, dass es einen Zusammenhang zwischen der Zukunftsintelligenz eines Unternehmens und seiner wirtschaftlichen Leistung gibt.[84]

Waren nationale Grenzen die Schranken freier wirtschaftlicher Mobilität, werden Unternehmen in Zukunft neben ökonomischen immer mehr durch soziale und ökologische Überlegungen eingeschränkt.[85] Um langfristigen Unternehmenserfolg sicherzustellen, müssen Unternehmen daher neben dem wirtschaftlichen Kapital (economic capital) auch ihr Natur- und Sozialkapital (natural and social capital) managen.[86]

Nachhaltigkeit besteht also aus drei wesentlichen Säulen („the 3 E’s“ oder den „3 P’s“)[87]:

- Ökologie (Ecology, Planet),
- Ökonomie (Economy, Profit) und
- Soziales (Environment, People).

2.6.1 Ökologische Nachhaltigkeit

Ökologische Nachhaltigkeit sichert alle Ressourcen (Land, Luft, Wasser) unseres Planeten vor der Zerstörung durch menschliche Hand.

Ökologie ist die Wissenschaft von den Beziehungen des Organismus zur umgebenden Außenwelt.[88] In der Umgangssprache und Politik wird der Begriff Ökologie auch synonym für Natur- und Umweltschutz verwendet. Ausgangspunkt des Umweltschutzes ist die Erhaltung des Lebensumfeldes der Menschen und deren Gesundheit – aus wirtschaftlicher Sicht kommt der Ressourcenschonung und Energieeffizienz ebenfalls besondere Bedeutung zu.

Ökologisch effektiver Umweltschutz, der Unternehmenswert zerstört, findet jedoch langfristig keine Akzeptanz bei den Eigentümern eines Unternehmens. Unternehmenswertsteigernde Maßnahmen, die zu starken Umweltbelastungen führen, geraten ihrerseits von ökologisch-orientierten Stakeholdern unter Druck. Nur unternehmenswertsteigernder Umweltschutz ist betriebswirtschaftlich gesehen nachhaltig.[89]

Die ökologische Dimension umfasst u. a.[90]

- Umweltschutz im Allgemeinen,
- effiziente Energie-, Wasser- und Ressourcennutzung,
- Abfall und Emissionsvermeidung,
- Erkennen und Management des Unternehmenseinflusses auf die natürliche Umgebung und
- Transportmanagement.

2.6.2 Ökonomische Nachhaltigkeit

Ökonomische Nachhaltigkeit beinhaltet die Herstellung und Verbreitung von Gütern und Dienstleistungen, um den Lebensstandard aller Menschen zu erhöhen.[91]

Unternehmen schaffen durch die Produktion von Gütern Wert, dieser muss allerdings erst durch selbiges in wirtschaftlichen Erfolg und in finanzielle Leistung transformiert werden.[92] Diese Transformation wird durch Wettbewerb, Marktbedingungen und Stakeholder beeinflusst.

Der wirtschaftliche Erfolg eines Unternehmens zeigt sich dann, wenn das Unternehmen eine oder mehrere Wettbewerbspositionen innehat, die zu einer überdurchschnittlichen und nachhaltigen finanziellen Leistung führt.[93] Diese nachhaltige finanzielle Leistung soll durch die Unternehmenswertsteigerung für die Eigentümer ausgedrückt werden (siehe
Abschnitt 2.1.1).

Dyllick und Hockerts definieren ökonomische Nachhaltigkeit wie folgt: Ökonomisch nachhaltige Unternehmen garantieren zu jeder Zeit genügend Cash-Flow, um einerseits ihre Liquidität und andererseits einen dauerhaft überdurchschnittlichen Shareholder Return sicherzustellen.[94] Maßnahmen für die ökonomische nachhaltige Entwicklung sind z.B.[95]

- vorausschauendes Wirtschaften und Investieren,
- Aufbau von Wettbewerbsvorteilen,
- Steigerung des Shareholder Value,
- Schaffung von Arbeitsplätzen,
- Produktivität,
- Risiko Management,
- Umsatzwachstum und
- transparente Unternehmenskommunikation an Investoren.

2.6.3 Soziale Nachhaltigkeit

Soziale Nachhaltigkeit soll sowohl grundlegende Bedürfnisse des Menschen wie Kleidung, Nahrung und Obdach als auch hohe Lebensqualität, Ausbildung, funktionierendes Gesundheitswesen und politische Freiheit sicherstellen.[96]

In der sozialen Nachhaltigkeit aus Unternehmenssicht sind besonders zwei Konzepte, Corporate Social Responsibility und Corporate Citizenship zu nennen. Beide Konzepte befassen sich, wie bereits in Abschnitt 2.4 und 2.5 detailliert dargestellt, mit der Verantwortung des Unternehmens im Umgang mit seinen Mitarbeitern und der Gesellschaft. Wichtig ist die Identifikation von und die Interaktion mit organisationellen Stakeholdern (siehe Abschnitt 2.1.2).

Ein Unternehmen gilt dann als sozial nachhaltig, wenn es über ein Management verfügt, das sowohl langfristig und ganzheitlich denkt sowie handelt und nicht nur die kurzfristige Gewinnmaximierung für die Eigentümer anstrebt sondern auch die Bedürfnisse anderer Anspruchsgruppen angemessen berücksichtigt.[97]

Die soziale Nachhaltigkeit besteht u. a. aus:[98]

- geschlechtlicher Gleichberechtigung,
- Sicherung der Gesundheit und Sicherheit der Mitarbeiter und Gesellschaft,
- gerechter Entlohnung,
- Erkennen und Management des betrieblichen Einflusses auf die Gesellschaft,
- Förderung von Aus- und Weiterbildung,
- Einhaltung von gesetzlichen und ethischen Standards sowie
- Bekämpfung der Korruption.

2.7 Nachhaltigkeitsindikatoren

Wie bereits in Abschnitt 2.6 dargestellt, kann Nachhaltigkeit in die drei Subsysteme ökonomische, ökologische und soziale Nachhaltigkeit unterteilt werden. Nach Elkington besteht das Ziel im Rahmen unternehmerischer Nachhaltigkeit in einer gleichrangigen Balance zwischen ökologischem Einklang, sozialer Verantwortung und wirtschaftlicher Lebensfähigkeit.[99]

In diesem Abschnitt wird die Bedeutung der Nachhaltigkeitsdimensionen genauer analysiert. Um dem Begriff Nachhaltigkeit gerecht zu werden, wird an dieser Stelle ein ganzheitlicher Zugang gewählt. Neben betriebswirtschaftlichen Aspekten werden auch relevante volkswirtschaftliche und soziologische Faktoren einbezogen.

Spangenberg/Bonniot heben die Bedeutung von Nachhaltigkeitsindikatoren zur Bewertung von nachhaltiger Entwicklung hervor. Denn die „Vision“ über eine nachhaltige Gesellschaft kann zwar einen sinnvollen „Kompass“ zur Orientierung darstellen, eignet sich aber eben nicht zur Bewertung der einzelnen Dimensionen. Aus diesem Grund bedarf es Indikatoren, die es ermöglichen, Nachhaltigkeit zu messen und zu bewerten, um sie so einer zielgerichteten Steuerung zugänglich zu machen.[100]

Obwohl der Schwerpunkt dieser Arbeit unternehmerische Nachhaltigkeit darstellt, sollen zunächst kurz makroökonomisch orientierte Ansätze zur Bewertung von Nachhaltigkeit dargestellt werden. Denn vor allem kapitalorientierte Ansätze können nach einigen Anpassungen auch auf die Mikroebene übertragen werden. Im Anschluss wird auf mögliche Nachhaltigkeitsindikatoren auf Mikro-, also auf Unternehmensebene eingegangen werden.

2.7.1 Nachhaltigkeitsindikatoren auf Makroebene

In der Literatur werden unterschiedliche Ansätze zur Bewertung von Nachhaltigkeit diskutiert. Es ist anzumerken, dass der Diskurs über Nachhaltigkeitsindikatoren auf Makroebene stark von „ecological economists“ geprägt ist und dadurch oftmals auf ökologische Faktoren fokussiert.

Zunächst sind an Nachhaltigkeitsindikatoren einige Anforderungen zu stellen. Spangenberg/Bonniot heben drei wesentliche Kriterien hervor, nämlich Einfachheit, Relevanz und Signifikanz. Demnach soll die Zahl der Indikatoren überschaubar und die Methodik der Berechnung transparent sein. Weiters müssen die Indikatoren für die Nachhaltigkeit von Bedeutung sein und positive als auch negative Entwicklungen anzeigen können.[101]

Hanley diskutiert in dem Paper „Macroeconomic Measures of Sustainability“ zwei grundsätzlich unterschiedliche Ansätze von ökonomischen Nachhaltigkeitsindikatoren. Die erste Kategorie basiert auf der klassischen volkswirtschaftlichen Gesamtrechnung, die um Umweltfaktoren erweitert und angepasst wird („green national product“). Beispielhaft seien hier das „Environmentally-adjusted Net National Product“ oder „Eco Domestic Product 1,2 und 3“ erwähnt.[102]

Der zweite Ansatz folgt dem Konzept der nachhaltigen Kapitaltheorie. Er basiert auf Beständen bzw. Ressourcen, die in weiterer Folge auch als Kapitalien bezeichnet werden. Hanley unterscheidet in diesem Zusammenhang „man-made capital“ (z.B. Maschinen), „human capital“ (z.B. Bildung) und „natural capital“ (erneuerbare und nicht-erneuerbare natürliche Ressourcen) und orientiert sich damit an den klassischen Produktionsfaktoren Kapital, Land und Arbeit.[103]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Bestände und Ströme im Produktionsprozess
(Quelle: van Dieren (1995), S. 83)

Ausgegangen wird von drei Kapitalbeständen, nämlich ökologisches, menschliches und produziertes Kapital, wobei jeder dieser Bestände einen Strom von Leistungen produziert (Umwelt-E, Arbeit-L, Kapital-K), die als Input in den Produktionsprozess einfließen. Zusätzlich gehen Zwischenprodukte bzw. intermediäre Inputs (M) in den Produktionsprozess ein. Diese stellen den Output auf einer Vorstufe des Wirtschaftsprozesses dar und werden wiederum als Input in einem nachfolgenden Prozess verwendet.[104]

Der Output der wirtschaftlichen Aktivitäten wird in einem ersten Schritt in „gute“ und „schlechte“ Resultate unterteilt. Die positiven bzw. erwünschten Ergebnisse (zusätzlich aller positiven Externalitäten) können in Konsum, Investitionen und intermediäre Waren bzw. Dienstleistungen unterteilt werden. Die negativen Ergebnisse, also die nachteiligen Auswirkungen der Produktion umfassen die Verminderung der Kapitalbestände sowie negative Externalitäten. Die Notwendigkeit des Gleichgewichts von Materie und Energie innerhalb der Produktion bedeutet dann, dass alle Stoffe und die Energie, die als Input in den Produktionsprozess eingehen, auf der anderen Seite auch als Output erscheinen müssen. Bei der Entsorgung dieser Outputs werden alle ehemaligen Inputs in die Umwelt, also in den ökologischen Kapitalbestand, zurückgeführt, wo sie einen positiven, negativen oder neutralen Effekt haben können.[105]

Vereinfacht kann man also festhalten, dass Kapitaltheorien zur Beurteilung von Nachhaltigkeit die Auswirkungen der „Ströme“ einer Volkswirtschaft auf die Kapitalbestände betrachten. An dieser Stelle sei der Ökonom Hicks zitiert, der den Zusammenhang zwischen Kapital, Einkommen und Nachhaltigkeit treffend formuliert. Er definiert Einkommen „as the maximum amount which could be consumed in any period whithout reducing the potential for future period´s consumption by reducing the capital stock”.[106]

2.7.2 Nachhaltigkeitsindikatoren auf Mikroebene

[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten] Spangenberg/Bonniot haben ein Konzept vorgelegt (Four Capitals-Modell), welches den Zusammenhang zwischen Nachhaltigkeit und unternehmerischer Tätigkeit darstellen soll, wobei die Kapitaltheorie auf die Mikroebene übertragen wird. Sie gehen in ihren Darstellungen davon aus, dass Unternehmen im Rahmen ihrer Tätigkeiten auf vier unterschiedliche Kapitalformen zurückgreifen. Diese Kapitalien umfassen die Dimensionen der Triple Bottom Line (siehe Abschnitt 2.6), also Naturkapital, Sozialkapital, Sachkapital erweitert um organisationales bzw. intellektuelles Kapital (Humankapital)
(siehe Abbildung 8).[107]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Four Capitals-Modell nach Spangenberg/Bonniot
(Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an: Spangenberg/Bonniot (1998), S. 9)

Die Grundaussage der kapitalorientierten Konzepte besteht darin, dass Unternehmen, die Nachhaltigkeit anstreben, sicherstellen müssen, dass langfristig keine dieser Kapitalarten dezimiert bzw. erschöpft wird. Weiters soll Wachstum durch das gesamte System erreicht werden und nicht durch die einzelnen Elemente.[108]

SIGMA – Five Capitals

Das von Projekt SIGMA vorgeschlagene Five Capitals-Modell stellt einen Bestandteil der SIGMA Guiding Principles dar. Diese bestehen aus folgenden zwei Kernelementen:[109]

1. Ganzheitliches Management von fünf unterschiedlichen Arten von Kapital, die allgemein den Einfluss und das Vermögen einer Organisation reflektieren.
2. Einhaltung von Accountability durch Transparenz, Berücksichtigung von Stakeholderinteressen und Befolgung von relevanten Regeln und Standards.

Da es sich bei Projekt SIGMA um ein ganzheitliches Managementkonzept zur nachhaltigen Unternehmensführung handelt, wird darauf in Abschnitt 3.6.1 genauer eingegangen. An dieser Stelle soll nur das Five Capitals-Modell diskutiert werden.

Das Five Capitals-Modell umfasst die fünf Kapitalformen Natural Capital (Naturkapital), Human Capital (Humankapital), Social Capital (Sozialkapital), Manufactured Capital (Sachkapital) und Financial Capital (Finanzkapital). Wie folgende Darstellung zeigt, werden diese fünf Kapitalarten aus den drei Dimensionen der Nachhaltigkeit abgeleitet (siehe Abbildung 9).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Triple Bottom Line und Five Capitals
(Quelle: Buckland (2003), S. 4)

Vergleicht man die Zugänge von Spangenberg/Bonniot und von Projekt SIGMA hinsichtlich der Abgrenzung der Kapitalarten, so sind auf den ersten Blick große Ähnlichkeiten festzustellen. Beide Konzepte gehen von den Nachhaltigkeitsdimensionen der Triple Bottom Line aus und leiten von diesen Kapitalien ab, die für nachhaltige Unternehmensführung relevant sind. Unterschiede sind aber hinsichtlich folgender Punkte festzustellen: Im Gegensatz zum Four Capitals-Modell wird im Rahmen des Five Capitals-Ansatzes das ökonomische Kapital weiter differenziert und zwischen Sachkapital und Finanzkapital unterschieden. Weiters verwenden Spangenberg/Bonniot die Perspektive Organisationskapital während Projekt SIGMA die Perspektive Humankapital wählt.

Im Folgenden sollen die Kapitalarten des Five Capitals-Ansatzes einzeln besprochen werden. Zunächst werden die Definitionen und Ansichten des Projekts SIGMA dargestellt, welche näher ausgeführt und kritisch beleuchtet werden.

Natural Capital

Naturkapital kann in diesem Zusammenhang auch als Umweltkapital oder ökologisches Kapital bezeichnet werden. Natürliche Ressourcen und ökologische Systeme bilden die Grundlage für alles Leben und sind Vorraussetzungen für die Existenz aller anderen Kapitalien. Die Gesellschaft und damit auch alle Organisationen sind von diesem Faktor abhängig und haben durch ihre Tätigkeiten Auswirkungen auf die Umwelt. Aus diesem Grund ist es „über“ den anderen Kapitalien anzusiedeln.[110]

Im Wesentlichen entspricht das Naturkapital unserer natürlichen Umwelt und wird „als Bestand an Vermögen definiert, die die Umwelt bietet (z.B. Böden, Luft, Wälder, Wasser, Feuchtgebiete) und als einen Strom, der nützliche Güter liefert”.[111]

Van Dieren nennt drei unterschiedliche Umweltfunktionen, wobei die ersten zwei für den betrieblichen Produktionsprozess von direkter Bedeutung sind, letzterer aber die wichtigste Funktion darstellt, da sie die Rahmenbedingungen und Zusammenhänge festsetzt, innerhalb derer Produktionsprozesse ablaufen:[112]

1. Versorgung der Produktion mit natürlichen Ressourcen,
2. Aufnahme der Abfälle, die im Zusammenhang mit der Produktion von Gütern anfallen (direkte Produktionsabfälle und zu entsorgende Konsumgüter) und
3. grundlegende „Überlebensdienste“, wie Erhalt der Klimastabilität und Ökosysteme. Diese Leistungen werden vom Naturkapital direkt zur Verfügung gestellt, ohne dass der Mensch einzugreifen hat. Allerdings kann menschliches Handeln Auswirkungen auf diese Form des Kapitals haben und damit Einfluss auf ihre Leistungen nehmen.

Um etwas mehr Klarheit in den weit reichenden Begriff Naturkapital zu bringen, soll eine Klassifizierung der natürlichen Ressourcensysteme vorgenommen werden. Ein wesentliches Kriterium stellt die zeitliche Erneuerbarkeit dar. Wacker/Blank unterscheiden zwischen:[113]

- reproduzierbaren Ressourcen (z.B. Solarenergie, Agrarprodukte): Ressourcen, deren Regenerationszeit weniger als ein Jahr beträgt und deren Regenerationsprozess vom Menschen gesteuert werden kann,
- regenerativen Ressourcen (z.B. Grundwasser, Holz, Fisch): Ressourcen, die sich ohne menschliche Eingriffe erneuern und deren Reproduktionszeit mehr als ein und weniger als 200 Jahre betragen und
- erschöpfbaren Ressourcen (z.B. Erdöl, Kohle, Ozon): Ressourcen, deren natürliche Reproduktionszeit jenseits der ökonomischen Relevanz liegt.

Investitionen in nicht-erneuerbares Naturkapital sind durch die Substitution von nicht-erneuerbaren Ressourcen durch erneuerbare Ressourcen möglich.[114] Die Nutzung von nicht-erneuerbarem Naturkapital sollte also der Rate der Schaffung erneuerbarer Substitute entsprechen und nicht darüber hinausgehen.[115]

Hinsichtlich der Erhaltung des Naturkapitals und ökologischer Nachhaltigkeit hat Daly drei grundlegende Kriterien, die man auch als Managementregeln interpretieren kann, aufgestellt:[116]

- Nachhaltige Entnahme: Bei erneuerbaren Ressourcen darf die Abschöpfungsrate nicht größer als die Regenerationsrate sein.
- Nachhaltige Entsorgung: Die Rate der Abfallentstehung darf nicht größer als die Assimilationskapazität der Umwelt sein.
- Bei nichterneuerbaren Ressourcen muss der Abbau dieser Ressourcen mit einem vergleichbaren Aufbau eines erneuerbaren Ersatzes für diese Ressource einhergehen.

Social Capital

Unter Sozialkapital versteht man jeden Wertbeitrag zu Aktivitäten und ökonomischen Outputs einer Organisation durch menschliche Beziehungen, Partnerschaften und Kooperationen. Es umfasst somit unter anderem Netzwerke, Kommunikationskanäle, Gemeinschaften etc. sowie kulturelle und soziale Normen, Werte und Vertrauen. Organisationen sind auf soziale Beziehungen und Interaktionen in Hinblick auf ihre Zielerreichung angewiesen. Innerhalb einer Organisation versteht man unter Sozialkapital gemeinsame Werte und Normen, Vertrauen und Kommunikation, also alles was kohärentes Zusammenarbeiten ermöglicht und so Organisationen effektives Arbeiten erlaubt. Aber auch extern sind soziale Strukturen für eine Organisation von Relevanz, denn Organisationen sind auf stabile sozio-politische Verhältnisse angewiesen, um effektiv operieren zu können. Beispiele hierfür sind Regierungen und öffentliche Dienste, das Rechtssystem, Gewerkschaften, Schulen und andere Organisationen.[117]

Somit sind unter Sozialkapital, die internen Beziehungen und Netzwerke als auch die Beziehungen zu Stakeholdern zu verstehen.

Human Capital

Allgemein umfasst Humankapital Gesundheit, Wissen, Fähigkeiten, Motivation und die Eignung des Einzelnen, Beziehungen einzugehen und zu pflegen. Innerhalb einer Organisation können darunter jene Komponenten verstanden werden, die für produktive Arbeiten notwendig sind und damit zur Wertschaffung beitragen, und dadurch die Lebensqualität verbessern. Weiters fallen auch Aspekte wie Würde, Freude, Leidenschaft, Einfühlungsvermögen und Spiritualität unter diesen Begriff. Die große Bedeutung von Humankapital für Organisationen besteht darin, dass sie von einzelnen Individuen abhängen um zu funktionieren. Sie benötigen gesunde, motivierte und fähige Arbeitskräfte. In diesem Zusammenhang ist auf die ständig steigende Bedeutung von Wissenskapital und Wissensmanagement hinzuweisen, die in den letzten Jahren als Kernfaktoren zur Wertschaffung erkannt wurden.[118]

An dieser Stelle soll ein alternativer Ansatz zur Dimension Humankapital dargestellt werden. Zwar wird in den Ausführungen von Projekt SIGMA auf die Bedeutung von Wissenskapital als Bestandteil des Humankapitals hingewiesen, allerdings erscheint dieser Zugang etwas unstrukturiert und zu allgemein. Ein weiterer Kritikpunkt bezieht sich auf die unzureichende konzeptuelle Berücksichtigung immaterieller Vermögenswerte.

Aus Sicht der Autoren wäre daher die Einführung des Intellectual Capital Ansatzes nach Sullivan eine sinnvolle Alternative. Dieses Konzept soll daher kurz vorgestellt werden.

Exkurs: Intellectual Capital

In den letzten Jahren haben sich zahlreiche Autoren mit dem Themenkomplex Intellektuelles Kapital auseinandergesetzt und dementsprechend viele, durchaus unterschiedliche Auffassungen bezüglich Definitionen und Bestandteile werden diskutiert. Shaikh definiert Intellektuelles Vermögen recht treffend wie folgt: „Intellectual capital is intellectual material – knowledge, information, intellectual property and experience that can be used to create wealth.”[119]

Hinsichtlich der Bestandteile unterscheiden Edvinsson/Malone beispielsweise zwischen den Komponenten Humankapital und Strukturkapital, wobei sie innerhalb des Strukturkapitals zwischen Organisationskapital und Kundenkapital unterscheiden.[120] Stewart wählt einen ähnlichen Zugang; er unterscheidet ebenfalls zwischen Human- und Strukturkapital, allerdings führt er keine weitere Unterteilung des Strukturkapitals durch, sondern stellt Kundenkapital auf die gleiche Stufe wie Human- und Strukturkapital.[121]

Beide Ansätze sind aber zur Integration in das Five Capitals Modell wenig geeignet da sie zu umfassend sind und auch andere Kapitalien des Modells beinhalten. Beispielsweise umfasst Sozialkapital unter anderem auch die Beziehungen zur Außenwelt des Unternehmens und damit auch zu Kunden und anderen Stakeholdern. Aus diesem Grund scheint die Berücksichtigung des Kundenkapitals im Rahmen des Intellektuellen Vermögens in diesem Zusammenhang nicht notwendig.

Sullivan grenzt Intellektuelles Kapital etwas enger ab als Edvinsson/Malone oder Stewart. Sein Konzept umfasst die Komponenten:[122]

- Humankapital,
- Intellektuelles Vermögen und
- Intellektuelles Eigentum.

Innerhalb seiner Kategorisierung umfasst Humankapital vor allem Fähigkeiten, Erfahrungen, Kenntnisse und Know-how der Mitarbeiter. Von intellektuellem Vermögen wird dann gesprochen, wenn Humankapital als das internalisierte Wissen der Mitarbeiter kodifiziert wird. Es ist also von entscheidender Bedeutung, dieses Wissen durch entsprechende Strukturen innerhalb des Unternehmens, vor allem durch ein umfassendes Wissensmanagement, zu dokumentieren und allen (zukünftigen) Organisationsmitgliedern zugänglich zu machen.[123] Intellektuelles Vermögen wird zu intellektuellem Eigentum, sobald diese rechtlich geschützt werden.[124] Abbildung 10 fasst den Ansatz von Sullivan zusammen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10: Intellectual Capital
(Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an: Sullivan (1998), S. 22)

Manufactured Capital

Sachkapital bezieht sich auf Güter (Maschinen, Werkzeuge, Technologien, Gebäude) und alle Formen von Infrastruktur über die die Organisation die Verfügungsmacht innehat. Sie leisten einen Beitrag zur Leistungserstellung, sind aber nicht direkt in den Endprodukten enthalten. Sachkapital ist für eine nachhaltige Entwicklung einer Organisation in zweierlei Hinsicht von Bedeutung: Zum einen kann eine effiziente Nutzung von Sachkapital die Flexibilität erhöhen, die Reaktionsfähigkeit hinsichtlich Kunden- und Gesellschaftsbedürfnissen verbessern, Innovationen fördern und ein schnelleres „product/service to market“ ermöglichen. Zum anderen kann dadurch der Ressourcenbedarf reduziert werden und verstärkt auf menschliche Kreativität fokussiert werden, was zu höherer Effizienz und nachhaltiger Entwicklung führt.[125]

Financial Capital

Finanzkapital spiegelt die Produktivkraft und den Wert der vorhergehenden vier Kapitalien wieder. Damit wird es möglich, diese zu besitzen und zu handeln. Für sich stellt Finanzkapital aber keinen eigentlichen Wert dar; der Wert von Geld, Aktien oder Anleihen repräsentiert lediglich den Wert von Natur-, Human-, Sozial- und Sachkapital. Traditionell stellt Finanzkapital das primäre Maß für Performance und Erfolg dar und hat besondere Bedeutung hinsichtlich der Berichterstattung an Investoren und andere Stakeholder.[126]

Bemerkungen

Zusammenfassend kann das Five Capitals Modell wie folgt dargestellt werden (siehe Abbildung 8).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 11: Five Capitals-Modell
(Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an: SIGMA Guidelines (2003), S. 12)

Naturkapital umfasst alle anderen Kapitalien, da Naturkapital die Voraussetzung für das Vorhandensein bzw. die Bildung der anderen Kapitalien darstellt. Die von Projekt SIGMA vorgeschlagene Komponente Humankapital wird modifiziert und durch den Intellectual Capital-Ansatz nach Sullivan ergänzt, womit ein ähnlicher Zugang wie jener von Spangenberg/Bonniot im Rahmen des Four Capitals-Modell gewählt wird. Finanzkapital wird in diesem Modell nicht als Wert an sich begriffen, sondern ermöglicht lediglich die monetäre Darstellung dieser Kapitalien und erlaubt es damit, diese zu handeln und zu besitzen. Bedeutsam ist, dass die Kapitalien nicht für sich betrachtet werden dürfen, sondern als ein miteinander verbundenes, komplexes System verstanden werden müssen.

Damit ist dieses Konzept auf Unternehmensebene durchaus geeignet, als Leitlinie für nachhaltige Unternehmensführung zu dienen. Innerhalb der Kapitaldimensionen können Unternehmen geeignete Nachhaltigkeitsindikatoren definieren, die einer operativen Steuerung zugänglich sind. Konzepte, wie beispielsweise die Sustainability Balanced Scorecard (siehe Abschnitt 3.5.1.4), können hinsichtlich dieser Fragen nützlich sein.

2.8 Gründe für unternehmerische Nachhaltigkeit

Nachhaltigkeit ist ein breit gefächertes und umfassendes Konzept, und es können dutzende Gründe für eine nachhaltige Entwicklung genannt werden. Einige Gründe aus Sicht der ökologischen, ökonomischen und sozialen Dimension zeigt Tabelle 2.

Im Hinblick auf eine Implementierung von Nachhaltigkeit auf Geschäfts- und Unternehmensebene sollen im folgenden Abschnitt im Detail zehn Gründe, welche vom World Business Council of Sustainable Development publiziert wurden , dargestellt werden.[127]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Gründe für nachhaltige Entwicklung (Quelle: Mathieu (2002), S. 25)

2.8.1 Erhalt und Weiterbestand des Unternehmens („license to operate“)

Der Weiterbestand und das Wachstum eines Unternehmens ist nicht mehr nur von der Maximierung des Profits abhängig. Die Stellung der Organisation in der Gesellschaft ‑ insbesondere in einer nachhaltigen Art und Weise ‑ ist zu einer Bedingung für ihren Weiterbestand („license to operate“) und ihr Wachstum geworden.[128]

Vor allem durch die Unternehmensskandale der letzten Jahre (z.B. Enron und Worldcom) wird seitens aller Stakeholder eine klare Unternehmensvision und effektive Corporate Governance gefordert. Die Implementierung von nachhaltigen Verhaltenskodizes, ein effektiver Stakeholder-Dialog im Rahmen eines Corporate Social Responsibility Programms und nachhaltiges Denken und Handeln stellen das Vertrauen der Märkte und deren Teilnehmer in das Unternehmen wieder her und sichern dessen Fortbestand.[129]

2.8.2 Kontinuierliche Verbesserung

Durch eine nachhaltige Betrachtungsweise wird das Unternehmen für mittel- bis langfristige Aspekte ihrer Geschäftsaktivitäten sensibilisiert und in Folge des sozialen Umgangs mit lokalen Stakeholdern wird die Verbindung eines Unternehmens mit seiner Region intensiviert. Die dafür nötige ständige Betrachtung aller ökologischen, sozialen und ökonomischen Aspekte eines Unternehmens fördert die wirtschaftliche und soziale Kompetenz und die Innovations- und Lernfähigkeit der Organisation. Diese kontinuierlichen Verbesserungen spiegeln sich in allen unternehmerischen Dimensionen wider und werden durch die jährliche Kommunikation nachhaltiger Fortschritte mittels eines speziellen Nachhaltigkeitsberichtes unterstützt.[130]

2.8.3 Steigerung der Unternehmensreputation

Technologie und die steigende Macht der Medien, die öffentliche Meinung zu beeinflussen, haben dazu beigetragen, dass die Reputation eines Unternehmens immer wichtiger wird. Unternehmen haben erkannt, dass ihr Image von glaubwürdigen Beziehungen mit ihren Angestellten, Kunden, Nachbarn und Lieferanten abhängt (siehe Abbildung 12). In einer vernetzten Welt in der jeder überall, alles über ein Unternehmen erfahren kann, trifft dies umso mehr zu. Der Einfluss der Reputation auf die Geschäftspraxis ist am besten am Beispiel von Shell zu illustrieren, welche durch die Versenkung einer alten Ölplattform, die Brent Spar, weltweit für Aufregung gesorgt hat. Shell bezifferte in Folge die direkten Kosten dieser Aktion, die aufgrund massiven Drucks verschiedener Interessensgruppen verhindert wurde, auf über 200 Mio. Dollar und bekennt sich heute intensiv zu nachhaltigen Geschäftspraktiken.[131]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 12: Vorteile des Reputation Management
(Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an: Fombrun/Gardberg/Barnett (2000), S. 92)

Des Weiteren ist es auch der finanziellen Gemeinde nicht verborgen geblieben, dass die Beachtung der nachhaltigen Entwicklung seitens eines Unternehmens einen Indikator für allumfassendes und erstklassiges Management darstellt.[132]

2.8.4 Unterstützung in der Aufnahme langfristigen Kapitals und günstige Finanzierungskonditionen

Im Zusammenhang mit einer erleichterten langfristigen Kapitalaufnahme ist insbesondere sozial verantwortliches Investment (Social Responsible Investments, SRI) zu nennen, welches über rasantes Wachstum auf allen globalen Märkten verfügt. Einerseits da Investoren an einer möglichen finanziellen Wertsteigerung interessiert sind und anderseits da sie in Unternehmen investieren wollen, die, ihrer Meinung nach, sozial und ökologisch sinnvoll agieren.[133]

Um als Investor sozial verantwortlich agierende und nachhaltige Unternehmen identifizieren zu können, bietet beispielsweise der Dow Jones Sustainability Index (DJSI) einen globalen, rationalen und flexiblen Index, um die Performance von Investments in nachhaltig agierende Unternehmen zu vergleichen. Es können dadurch jene Organisationen identifiziert werden, die durch Nutzung von Möglichkeiten und Chancen sowie Management von Risiken, welche aus ökonomischen, ökologischen und sozialen Entwicklungen entstehen, langfristigen Shareholder Value schaffen.[134]

Als offizieller Träger des „Member of DJSI” Labels profitieren Unternehmen dahingehend, dass sie zum Ersten in einer wachsenden „Stakeholder-Welt“ als industrieller Leader in strategischen, ökonomischen, sozialen und wirtschaftlichen Gesichtspunkten angesehen werden,[135] und zum Zweiten ihr Aktienkurs durch Investitionen seitens auf Nachhaltigkeit spezialisierter Fonds gesteigert wird, wodurch sich die Finanzstruktur (z.B. erleichterte Kapital- und Kreditaufnahme und niedrige Risikoprämie) des Unternehmens verbessert.[136]

2.8.5 Effekte auf Humanressourcen

Einen besonders positiven Einfluss kann eine auf Nachhaltigkeit ausgerichtete Unternehmensführung auf das eigene Humankapital haben. Willard widmet in seinem Buch „The Sustainability Advantages“ dem Themenkomplex Mitarbeiter und Nachhaltigkeit gleich mehrere Kapitel. Im Wesentlichen nennt er drei Vorteile, die durch unternehmerische Nachhaltigkeit hinsichtlich des Humankapitals erzielt werden können:[137]

1. Bessere Chancen im Wettbewerb um die besten Talente am Arbeitsmarkt,
2. Mitarbeiter können länger an das Unternehmen gebunden werden sowie
3. höhere Produktivität der Mitarbeiter.

Die Fähigkeit eines Unternehmens, gute Mitarbeiter zu rekrutieren und an das Unternehmen zu binden, stellt eine wesentliche Voraussetzung für den Erfolg im Kampf um Wettbewerbsvorteile dar, vor allem durch die steigende Bedeutung des intellektuellen Kapitals. Zum einen müssen Unternehmen Wissen in die Organisation holen und zum anderen dafür sorgen, dass es auch in der Organisation verbleibt. Einer auf Nachhaltigkeit ausgerichteten Organisation fällt es leichter, Talente im Unternehmen zu halten, denn „the best people stay when they feel valued, are empowered, have career opportunities, and feel the company respects work/life balance issues. They also stay when they feel they are doing something worthwhile.”[138]

Hinsichtlich der höheren Produktivität der Mitarbeiter hebt Willard die Bedeutung einer klaren Vision, Strategie und eine entsprechende Kommunikation dieser durch die Unternehmensführung hervor.[139] Neben der Steigerung der Produktivität der einzelnen Mitarbeiter tragen Faktoren wie eine Zunahme der Innovationsfähigkeit, steigende Produktivität auf Teamebene und Verbesserungen der Arbeitsplatzbedingungen zur Verbesserung der Gesamtleistung der Mitarbeiter bei.[140]

2.8.6 Reduktion von potentiellen Risiken

Durch die Reduktion von Umwelt- und Sozialrisiken, also einer Reduktion potentieller Schäden, wird eine Erhöhung des finanziellen Unternehmenserfolgs ermöglicht. Schäfer/Hauser-Ditz/Preller verstehen in diesem Zusammenhang nachhaltige Entwicklung als Vermeidung von Nicht-Nachhaltigkeit.[141]

Risiken der Nicht-Nachhaltigkeit können für Unternehmen dann große Bedeutung erlangen, wenn Veränderungen im Unternehmensumfeld zunehmend zu einer, über das Verursacherprinzip hinausgehenden und durch einzelne Stakeholder oder Stakeholdergruppen ausgelösten Zuweisung von direkten Verantwortlichkeiten auf das Unternehmen führen. Weiters besteht die Gefahr, dass Verantwortungen durch das gesellschaftliche Bewusstsein aufgrund unscharfer Ursache-Wirkungshypothesen dem Unternehmen pauschal zur Last gelegt werden. Durch das Unternehmen verursachte oder vermeintlich verursachte Schäden können sich daher beispielsweise durch Reputationsverluste direkt auf den Unternehmenswert negativ auswirken.[142]

2.8.7 Erhöhte Transparenz durch Nachhaltigkeitsberichterstattung

In den letzten Jahren ist ein permanenter Rückgang des Vertrauens der Öffentlichkeit in Organisationen, vor allem Unternehmen und deren Manager, festzustellen.[143] Durch glaubhafte Nachhaltigkeitsberichterstattung kann gegenüber unterschiedlichen Anspruchsgruppen demonstriert werden, dass Unternehmen Aktivitäten setzten, die Stakeholderinteressen hinsichtlich ökologischer, sozialer und ökonomischer Faktoren berücksichtigen und vor allem Ernst nehmen. Dadurch kann Glaubwürdigkeit wiederhergestellt und Reputationsverluste können vermieden werden.[144]

2.8.8 Wettbewerbsvorteile durch Innovation

Das Engagement von Unternehmen hinsichtlich ökologischer und sozialer Nachhaltigkeit kostet zweifelsohne Geld. Dementsprechend wurden Ausgaben in Zusammenhang mit der Erfüllung von Umweltauflagen oder Sozialausgaben oft als Kosten angesehen, die ausschließlich eine negative Auswirkung auf den Gewinn haben. Bei genauerer Betrachtung dieses Zusammenhangs lässt sich argumentieren, dass bei der Beurteilung dieser Kosten oftmals außer Acht gelassen wird, dass durch die Umsetzung von ökologisch oder sozial vorteilhaften Projekten oftmals auch weitere Vorteile für das Unternehmen entstehen können. Durch staatliche Regulierungen und auch Marktdruck können Innovationen gefördert werden, die zum einen Umweltverschmutzung reduzieren als auch zu einer Steigerung der Prozesseffizienz oder zu einem effizienteren Ressourceneinsatz führen.[145]

Porter/van der Linde führen einige Vorteile auf Prozess- und Produktebene an, die durch ökologische Verbesserungen entstehen können (siehe Tabelle 3):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: Vorteile auf Prozess- und Produktebene durch ökologische Verbesserungen
(Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an: Porter/Van der Linde (1995), S. 126)

Neben der Generierung von Kostenvorteilen bietet eine auf nachhaltige Entwicklung ausgerichtete Unternehmensstrategie auch die Chance, sich am Markt gegenüber seinen Wettbewerbern mittels ökologischer oder sozialer Faktoren des Nachhaltigkeitsspektrums zu differenzieren. Zum einen können auf diese Weise Innovationsvorsprünge generiert werden und zum anderen positive Reputationseffekte erzielt werden.[146] Folgende Grafiken sollen den Zusammenhang zwischen nachhaltiger, ökologischer Differenzierungsstrategie und Steigerung des Unternehmenswertes verdeutlichen (siehe Abbildung 13).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 13: Ökologische Differenzierungsstrategien und Unternehmenswert
(Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an: Schäfer/Langer (2005), S. 9)

Weiters können durch Innovationen, neben potentiellen Wettbewerbsvorteilen durch Kostensenkungen und Differenzierungsmöglichkeiten, auch Vorteile durch die Beeinflussung von Standards und Vorschriften ermöglicht werden. Denn im Rahmen des Nachhaltigkeitsmanagements können durch die Erreichung von herausragenden Leistungen zur Verbesserung von Umwelt- oder Gesellschaftsfaktoren und durch entsprechende aktive Kommunikation dieser, Wettbewerber unter Druck geraten und gefordert sein, ebensolche Standards zu erreichen. Das Unternehmen agiert somit als privater Standardsetter, beeinflusst also die Spielregeln des Marktes, und kann dadurch „early-mover-advantages“ nutzen. Des Weiteren besteht dadurch die Möglichkeit, auch auf staatlicher Ebene direkten oder indirekten Einfluss auf die Standards von beispielsweise Umweltauflagen zu nehmen, wobei die Chance groß ist, dass diese Standards dem eigenen Unternehmen entgegenkommen, was einen Vorteil gegenüber der Konkurrenz bedeuten kann.[147]

2.8.9 Verbesserung der Managementsysteme

Selbstverständlich stellt die Entwicklung von geeigneten Managementsystemen, wie zum Beispiel der Sustainability Balanced Scorecard, die Voraussetzung dar, um die eben genannten Vorteile durch unternehmerische Nachhaltigkeit generieren zu können. Durch die Berücksichtigung der Triple Bottom Line erhöht sich zwar die Komplexität der Managementsysteme, allerdings kann dadurch die Unternehmensrealität, durch zusätzliche Berücksichtigung von ökologischen und gesellschaftlichen Faktoren, besser abgebildet, und schlussendlich eine erfolgsorientierte Unternehmensführung gefördert werden.

Die große Bedeutung von ökologischen und sozialen Fragen in Hinblick auf die Unternehmenstätigkeit ist zwar schon seit einiger Zeit bekannt, und dementsprechend wurden spezifische Systeme zum Management von Sozial- und Umweltfragen in vielen Unternehmen implementiert. Allerdings waren diese Systeme selten in das umfassende Managementsystem der Unternehmen integriert, was zur Folge hatte, dass diese oft nicht konsequent an den ökonomischen Erfolg des Unternehmens gekoppelt waren. Damit ist es aber kaum möglich, eine umfassende, erfolgsorientierte Steuerung von unternehmerischer Nachhaltigkeit zu garantieren und der Zusammenhang von ökologischer bzw. sozialer Nachhaltigkeit und ökonomischem Erfolg bleibt unklar. Durch integrierte, umfassende Managementsysteme soll es ermöglicht werden, eine simultane Verbesserung aller Nachhaltigkeitsdimensionen zu erreichen.[148]

2.8.10 Schaffung von Shareholder Value

Natürlich wirken sich alle in dieser Arbeit angeführten Gründe in verschiedenster Weise auch positiv auf die finanzielle Performance des Unternehmens aus.

Zusammenfassend sollen hier die drei wichtigsten Ansatzpunkte, welche den Shareholder Value in der Praxis erhöhen können, noch einmal dargestellt werden:[149]

1. Direkt, materiell: Nachhaltige Geschäftspraktiken können direkt den finanziellen Wert durch Kosten-, Risikoreduktion und Unternehmenswachstum steigern. Baxter Healthcare berichtet in diesem Zusammenhang beispielsweise von Kostensenkungen durch Umweltprogramme.
2. Direkt, immateriell: Nachhaltigkeit kann immaterielle Güter wie Reputation, strategische Beziehungen, Humankapital und Innovation steigern, welche sich direkt auf den finanziellen Unternehmenswert auswirken. Verbesserte Kundenbeziehungen sind diesbezüglich durch das Unternehmen Ashland, eine amerikanische Bau-, Chemie- und Ölfirma, als Folge eines Dialogs mit ihren Kunden, um Sicherheit, Wirtschaftlichkeit und produktive Verwendung ihrer chemischen Produkte zu gewährleisten, erreicht worden.
3. Indirekt, immateriell: Nachhaltigkeit bringt Wettbewerbsvorteile durch Wertschaffung für Stakeholder. Lafarge, ein weltweit tätiger Zementproduzent, ist Partnerschaften mit Umweltgruppen, Regierungen und lokalen Gemeinden eingegangen, um seine Umweltaktivitäten zu verbessern, mit dem langfristigen Zweck, das öffentliche Ansehen des Unternehmens zu steigern und die „license to operate“ nachhaltig zu sichern.

Die Wertschaffung für externe Stakeholder verhilft dem Unternehmen vorwiegend zu immateriellen, strategischen Vorteilen, während die Verbesserung der Umwelt- und Sozialperformance materielle finanzielle Vorteile mit sich bringt.[150]

An dieser Stelle sei noch das Ergebnis einer Umfrage von PriceWaterhouseCoopers (2002) dargestellt. Befragt wurden 106 führende Manager zu den Beweggründen (Antworten in Prozent), die hinter der Einführung eines Nachhaltigkeitsmanagements stehen bzw. warum ein Nachhaltigkeitsmanagement eingeführt werden sollte (siehe Abbildung 14).[151]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 14: Gründe für die Einführung von Sustainability Management
(Quelle: Kopp (2004), S. 18)

Der wichtigste Beweggrund gründet demnach in der Erwartung, positive Reputationseffekte durch Nachhaltigkeitsmanagement erzielen zu können. Weiters wird die Generierung von Wettbewerbs- sowie von Kostenvorteilen als bedeutsam angesehen. Überraschend erscheint auch die Tatsache, dass nur 20 % der Befragten meinen, Nachhaltigkeitsmanagement sei für die Shareholder des Unternehmens von Bedeutung.

3 Nachhaltigkeitsmanagement

Um unternehmerische Nachhaltigkeit managen, messen und für den externen Stakeholder überhaupt erkennbar machen zu können, wurden und werden eine große Anzahl an Richtlinien (GRI, ILO, Global Compact, EMAS…), Zertifizierungen (SA8000, ISO14000…), Management-Tools (AA1000, Sustainable Balanced Scorecard…), Indizes (DJSI, FTSE4GOOD…), Ratings (CSR Rating, EcoRating…) und Managementkonzepte (Project SIGMA, European Corporate Sustainability Framework) entwickelt (siehe Abbildung 15).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 15: Das „Nachhaltigkeits-Sortiment" (Quelle: Eigene Darstellung)

Allerdings variieren diese Richtlinien und Konzepte erheblich im Praxisnutzen. Einige beschäftigen sich insbesondere mit sozialen Anliegen wie Arbeitsverhältnisse während andere einen Fokus auf einen speziellen Aspekt des nachhaltigen Implementierungsprozesses wie z.B. Reporting legen. Oftmals stellen Manager fest, dass manche Richtlinien ihre Anforderungen nicht erfüllen und die Werte des Unternehmens nicht reflektieren können.[152]

Jedes Unternehmen sollte daher aus diesem „Nachhaltigkeits-Sortiment“ die Richtlinien oder Tools wählen, welche ihrer eigenen Sicht des Leitbildes „Nachhaltigkeit“ entsprechen und der Organisation helfen, ihre diesbezüglich gesteckten Ziele zu erreichen. Das entstehende, individualisierte Nachhaltigkeitskonzept drückt die Absichten und Ziele des Unternehmens aus und wird mit der Unternehmensstrategie abgestimmt.[153]

Das Management von unternehmerischer Nachhaltigkeit soll neben der korrekten Implementierung in die Unternehmensstrategie auch eine Bewertung des Nachhaltigkeitsprozesses im Unternehmen sicherstellen, denn eine Dimension der Unternehmensleistung, die nicht gemessen wird, erscheint weniger bedeutend als jene, die gemessen wird - „measurement grants importance“.[154]

Jedoch unterscheidet sich die Bewertung und Messung und infolge auch das Management von Nachhaltigkeit in einigen wesentlichen Punkten von anderen Dimensionen der Geschäftsleistung (business performance). Es gibt zwar einige global vorgeschlagene Bewertungsrichtlinien und Standards,[155] allerdings fehlt es ihnen noch an breiter Akzeptanz. Ein weiteres Problem der Nachhaltigkeitsbewertung ist die hohe Komplexität und der Facettenreichtum, welcher von Umweltschutz über Energieverbrauch zu Stakeholder-Zufriedenheit und finanzieller Wertschöpfung reicht. Schlussendlich geht eine komplette umfassende Messung von Nachhaltigkeit weit über die Grenzen des Unternehmens hinaus.[156]

Die Wahl der „richtigen“ Nachhaltigkeitsindikatoren und -werkzeuge zur Bewertung für das Management ist daher nicht einfach, denn zusätzlich müssen noch Erwartungen verschiedenster Stakeholder berücksichtigt werden. Die Identifikation dieser Erwartungen via Stakeholder-Dialog stellt einen höchstkritischen Aspekt in der Entwicklung der Nachhaltigkeitsindikatoren dar.[157]

Nachhaltige Unternehmensführung kann im Grunde mit der wertorientierten Unternehmensführung verglichen werden, da unter Unternehmenswertorientierung die Ausrichtung des Unternehmensgeschehens auf die Erhöhung des Unternehmenswertes als dem obersten finanzwirtschaftlichen Ziel verstanden wird. Dieser angestrebte Unternehmenswert kann sowohl in Form des Eigenkapitalwertes des Unternehmens als auch als dessen Gesamtwert dargestellt werden.[158] In der nachhaltigen Unternehmensführung stellt dieser Gesamtwert die kumulierte Wertschaffung aus der ökonomischen, ökologischen und sozialen Dimension dar (siehe Abbildung 16). Ähnlichkeiten zu diesem mehrdimensionalen Zielsystem weisen auch der Ansatz des Stakeholder-Value und das Wertemanagement-Konzept[159] nach Wieland auf.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 16: Nachhaltiger Unternehmenswert (Quelle: PriceWaterhouseCoopers (2002), S. 2)

Zum Zweck einer konzeptionellen Systematisierung sollen nachfolgend die wesentlichen möglichen Verständnisse einer nachhaltigen Unternehmungs wert orientierung erarbeitet und bestehende Standards, Richtlinien, Management-Tools und -Konzepte im Rahmen eines wertorientierten Nachhaltigkeitskonzeptes anhand ihrer diesbezüglichen „Tragweite“ betreffend Intensität und Stellung im Implementierungsprozess eingestuft werden.[160] Das diesbezügliche Spektrum reicht von Ansätzen, die in der Definition nachhaltiger Unternehmensziele hilfreich sind, über nachhaltige Bewertungsmethoden und Performance Measurement Systemen bis hin zu nachhaltigen Performance Management Tools und umfassenden, nachhaltigen Unternehmensführungskonzepten (siehe Abbildung 17).

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Abbildung 17: Management nachhaltiger Unternehmungswertorientierung
(Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an: Riedl (2000), S. 86)

3.1 Unternehmensziele von nachhaltig wirtschaftenden Unternehmen

Um ein Unternehmen im Sinne der Nachhaltigkeit führen zu können, spielt die Entwicklung und Definition der Unternehmensziele eine entscheidende Rolle. Denn um eine nachhaltige Unternehmensführung proklamieren und kommunizieren zu können, muss auch die Erreichung der diesbezüglichen Unternehmensziele messbar sein.

Die Frage, die zunächst beantwortet werden muss, lautet: „Wem gegenüber muss das Unternehmen Leistung erbringen?“.[161]

Bekennt sich das Unternehmen zu einer nachhaltigen Unternehmensführung, so kann sich die Nachhaltigkeitsleistung je nach Unternehmenssicht entweder in der Schaffung von Wohlstand und Wert für ihre primären Stakeholder[162] (siehe auch Abschnitt 2.1.2) oder in der Erreichung von langfristigem Shareholder Value unter Bedachtnahme von Möglichkeiten und Risiken, die sich aus ökonomischen, ökologischen und sozialen Entwicklungen ergeben[163], ausdrücken.

Die Steigerung der unternehmerischen Nachhaltigkeitsleistung wird dann unter Beachtung des obersten Unternehmenszieles schlechthin, „nämlich der im Interesse aller Bezugsgruppen der Unternehmung liegenden langfristigen Existenzsicherung und erfolgreichen Weiterentwicklung der Unternehmung“[164] als oberstes „Formalziel der Unternehmung aufgefasst, nach dem sich alle Aktivitäten und Entscheidungen z.B. über Strategien, Investitionen richten sollten.“[165] Die obersten Sachziele der Unternehmung im Rahmen der gesellschaftlichen und ökologischen Dimensionen der Nachhaltigkeit sollten also gleichgestellt mit der finanzwirtschaftlichen Zielsetzung im Rahmen der ökonomischen Dimension sein. Konzepte, Ansätze und Prinzipien, die Nachhaltigkeitsgrundsätze im und als Unternehmensziel ausweisen, werden in diesem Abschnitt näher erläutert.

3.1.1 Triple Bottom Line

Das Triple Bottom Line Konzept nach Elkington stellt das Grundmodell der Nachhaltigkeitsziele dar, nämlich die Gleichrangigkeit von Ökonomie, Ökologie und Gesellschaft. Da dieses Konzept bereits ausführlich in den Abschnitten 2.3 und 2.6 behandelt worden ist, soll an dieser Stelle darauf verwiesen werden.

3.1.2 Nachhaltige Shareholder Value-Orientierung

Nachhaltige Maßnahmen eines Unternehmens wirken sich auf die Kosten- sowie die Erlösseite eines Unternehmens aus und haben daher großen Einfluss auf den Unternehmenswert (siehe Abbildung 18). In Rappaports Shareholder Value-Konzept (siehe Abschnitt 2.1.1) steht zwar die langfristige Steigerung der Free Cash Flows im Vordergrund, dennoch wird der ökologischen und sozialen Ausrichtung eines Unternehmens keine explizite Beachtung geschenkt, obwohl nachhaltige Handlungsweisen sich implizit auf die einzelnen Werttreiber auswirken können. Zum einen beeinflussen nachhaltige Strategien die Free Cash Flows und zum anderen den Kapitalkostensatz.[166]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 18: Nachhaltiger Shareholder Value (Quelle: Rauschenberger (2002), S. 13)

Ein Problem, das sich aus Sicht der Nachhaltigkeit ergibt, ist allerdings, dass das Shareholder Value Konzept ausschließlich auf monetären Größen beruht und wichtige Einflussfaktoren wie „gesellschaftliche Akzeptanz“ oder „Arbeitszufriedenheit“ nicht einbezogen werden.[167]

Diese qualitativen Faktoren oder auch „Non-financials“ wurden mit Hilfe der so genannten Value-Pyramide in das traditionelle Shareholder Konzept integriert (siehe Abbildung 19).[168]

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Abbildung 19: Shareholder Value Pyramide (Quelle: Blumberg et al. (1997), S. 16)

Besonders interessant erscheint die Berücksichtigung der Stakeholderzufriedenheit als Teil der langfristigen Shareholder Value Steigerung[169] und die Kummulierung monetärer Wertgeneratoren, welche durch qualitative Wertgeneratoren (Strategie und Vision, Operationale Fitness, Stakeholder Zufriedenheit sowie Produkte oder Dienstleistungen) ergänzt werden, die auf die monetären Wertgeneratoren Einfluss nehmen.[170]

Nach Rauschenberger erfolgt die Analyse ökologischer Aspekte im Rahmen der Unternehmensbewertung anhand der Strategie, der operationalen Fitness sowie anhand der Produkte und Dienstleistungen. Die Beurteilung der operationalen Fitness soll aufgrund von Umweltindikatoren und Umweltkennzahlen in der Wertkette nach Porter erfolgen. Die Analyse sozialer Verantwortung wird durch eine Messung der Stakeholderzufriedenheit durchgeführt (siehe Abbildung 20).[171]

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Abbildung 20: Nachhaltiger Shareholder Value-Ansatz (Quelle: Rauschenberger (2002), S. 125)

3.1.3 Stakeholder-Orientierung

Auf den Begriff des Stakeholders und seine Bedeutung im Rahmen der Unternehmensführung wurde bereits in Abschnitt 2.1.2 eingegangen. Geht es nun darum, im Rahmen der Zieldefinition den Stakeholder-Ansatz konkret in das Zielsystem des Unternehmens zu integrieren, so ist dies mit zahlreichen Problemen behaftet.

Zunächst sei eine etwas sarkastische Kritik am Stakeholder-Ansatz von Jensen angeführt. Er meint: „Stakeholder theory, argues that managers should make decisions so as to take account of the interests of all stakeholders in a firm (including not only financial claimants, but also employees, customers, communities, governmental officials, and under some interpretations the environment, terrorists, blackmailers, and thieves).“[172] Das Management von Unternehmen wird also mit einer Theorie allein gelassen, die es ihnen unmöglich macht, sinnvolle Entscheidungen zu treffen. Denn die Theorie macht keine Aussagen darüber, wie notwendige Trade-offs zwischen konkurrierenden Interessen gelöst werden können. Vom Management würde die Stakeholder-Theorie trotzdem akzeptiert, weil „With no way to keep score, stakeholder theory makes managers unaccountable for their actions. Yet stakeholder theory is widely accepted by managers and directors. It seems clear that such a theory can be attractive to the self interest of managers and directors.”[173]

Figge/Schaltegger stellen fest, dass eine vollständige Berücksichtigung der Interessen aller Stakeholder nicht möglich ist, da die prinzipiell unlimitierten Ansprüche der Knappheit tauschbarer Güter gegenüberstehen. Zwar muss sich das Management grundsätzlich mit den Ansprüchen der Stakeholder befassen, es kommt jedoch nicht darum herum, die Interessen bestimmter Gruppen zurückzustellen.[174] Dementsprechend sehen sie die strategische Aufgabe des Managements darin, die Verteilung der erwirtschafteten Wertschöpfung so zu gestalten, dass die Ressourcenlieferung der Stakeholder, insbesondere der kritischen Stakeholder, auf möglichst wirtschaftliche Weise nachhaltig sichergestellt wird.[175]

3.1.4 Unternehmenszielsystem im Nachhaltigkeitsmanagement

Atkinson/Waterhouse/Wells haben einen stark stakeholder-orientierten Ansatz zur Zieldefinition einer Organisation entwickelt, welcher die Bedeutung der Anspruchsgruppen in modernen Unternehmen berücksichtigt und für ein Nachhaltigkeitsmanagement nützlich sein kann. Zwar sprechen die Autoren von einem „[…] Stakeholder Approach to Strategic Performance Measurement“[176], wenn man aber davon ausgeht, dass das Performance Measurement (siehe Abschnitt 3.4) einer Organisation die strategischen und operativen Ziele abbilden muss, so kann dieser Ansatz durchaus als Bezugsrahmen für die Zieldefinition dienen.

Ihrer Arbeit liegt der Gedanke zu Grunde, dass moderne Organisationen nicht von ihrer Umwelt losgelöst betrachtet werden können und mit unterschiedlichen Interessensgruppen interagieren. Atkinson/Waterhouse/Wells unterscheiden zwischen primären und sekundären Unternehmenszielen, wobei das Zielsystem so entwickelt werden muss, dass ein Unternehmen bei Realisierung der sekundären Ziele automatisch die primären Ziele erreicht.[177]

„As a creation of its owners, the company exists to serve their objectives, which become the company’s primary objectives.”[178] Zwar gehen die Autoren in ihrem Beitrag von dem primären Ziel der Shareholder Value-Maximierung aus, sie merken allerdings ausdrücklich an, dass dieses Konzept auch zur Umsetzung anderer, beispielsweise volkswirtschaftlicher Ziele geeignet ist. Entscheidend ist nur, dass Inhaber klare Ziele definieren und bei gegensätzlichen Zielen eine Gewichtung dieser vorgeben.[179]

Der Wertschöpfung- bzw. Erfolgsentstehungsprozess basiert auf der Bereitschaft verschiedener Stakeholder, beispielsweise Mitarbeiter, Lieferanten und Investoren, ihre Ressourcen dem Unternehmen zur Verfügung zu stellen. Das durch die spezifischen Investitionen der Stakeholder geschaffene immaterielle Vermögen stellt die Basis für den Aufbau von Wettbewerbsvorteilen in modernen Unternehmen dar.[180] Das Verhältnis des Unternehmens zu jeder Stakeholder-Gruppe wird durch explizite und implizite Verträge ausgedrückt. In diesen Verträgen ist definiert, was das Unternehmen von ihren Anspruchsgruppen zur Erreichung der primären Ziele erwartet, sowie die Erwartungen der Anspruchsgruppen gegenüber dem Unternehmen.[181]

„What the company expects from and gives to each stakeholder group to achieve its primary objectives are its secondary objectives. Secondary objectives are important not in their own right, but because they are instrumental in helping the company achieve its primary objectives.”[182] In diesem Sinne können die sekundären Unternehmensziele als Performance Treiber der primären Unternehmensziele gesehen werden (siehe Abbildung 21).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 21: Wirkung sekundärer und primärer Unternehmensziele
(Quelle: Atkinson/Waterhouse/Wells (1997), S. 31)

Beurteilt man dieses Konzept in Hinblick auf ein Nachhaltigkeitsmanagement, so ergeben sich zwei mögliche Perspektiven. Werden von dem Eigentümer Nachhaltigkeitsaspekte explizit als primäres Unternehmensziel deklariert, so ist wie bei jedem anderen Ziel auch, darauf zu achten, dass diese durch die Verfolgung der entsprechenden sekundären Unternehmensziele erreicht werden.

Findet kein derart klares Bekenntnis zur Nachhaltigkeit statt, so kann eine Nachhaltigkeitsorientierung trotz allem ein zielführendes Instrument sein. Denn wie in Abschnitt 2.8 dargelegt, können durch ein Nachhaltigkeitsmanagement Wettbewerbsvorteile realisiert werden und somit im Erfolgsentstehungsprozess eine bedeutende Rolle spielen.

3.1.5 Nachhaltige Unternehmensziele durch Werte und Richtlinien

Nachhaltige Unternehmensziele können auch durch nachhaltige Werte und Richtlinien beschrieben werden. Corporate Social Responsibility Richtlinien sind ein Set aus ökonomischen, sozialen und ethischen Bewertungskriterien, die entweder explizit ausgedrückt oder implizit von allen Organisationsmitgliedern geteilt werden und die Unternehmensidentität, -vision und -strategie definieren. Werte und Richtlinien agieren daher als beschreibende Zwecke und Ziele eines Unternehmens, welche den Einfluss der Unternehmensaktionen in die Stakeholder-Beziehungen durch Definition einer fairen Balance zwischen Stakeholder-Bedürfnissen und den diesbezüglichen Verpflichtungen seitens des Unternehmens positiv verbessert. Stakeholder haben in diesem Prozess außerdem die Möglichkeit, die angebotenen Werte und Richtlinien als Leitsätze für ökonomische und soziale Transaktionen mit dem Unternehmen anzunehmen oder abzulehnen.[183]

Die folgenden global verbreiteten Richtlinien sollen in diesem Abschnitt näher vorgestellt werden:

- Global Compact der UNO,
- CERES Prinzipien,
- The Natural Step,
- ILO Standards und
- Bellagio Principles.

3.1.5.1 Global Compact der United Nations

Im Rahmen diverser Globalisierungsprozesse haben sich transnationale Konzerne zu zentralen Akteuren der Weltpolitik etabliert, denn ihre nicht öffentlich legitimierten, sondern privat-wirtschaftlichen Entscheidungen sind zunehmend öffentlichkeitswirksam und politisch relevant. Von Unternehmen gesetzte Maßnahmen beeinflussen zunehmend die wirtschaftlichen Existenzbedingungen und das Konsumverhalten von Menschen auf der ganzen Welt.[184]

Vor diesem Hintergrund forderte der Generalsekretär der United Nations (UN), Kofi Annan, im Jahr 1999 beim Weltwirtschaftsforum in Davos die Spitzenvertreter der weltweit führenden Wirtschaftsunternehmen auf, einen „globalen Pakt“ gemeinsamer Werte und Prinzipien zwischen UN, Privatwirtschaft, Arbeitnehmervertreter, Nichtregierungsorganisationen (NGOs) und anderen Organisationen einzugehen.[185] Annan argumentierte „[…] that shared values provide a stable environment for a world market and that without these explicit values business could expect backlashes from protectionism, populism, fanaticism and terrorism”.[186] Offiziell wurde der Global Compact am 26. Juli 2000 in New York eingeführt, mit dem Ziel „[…] to promote responsible corporate citizenship so that business can be part of the solution to the challenges of globalisation.“[187]

Kernelement des Global Compact sind zehn Prinzipien (siehe Tabelle 4), die sich aus allgemeinen Leitlinien hinsichtlich Menschenrechte, Arbeitsbedingungen, Umweltschutz und Korruption zusammensetzen.[188] Anzumerken ist, dass das Prinzip „Korruption“ erst im Juni 2004 hinzugefügt wurde.[189]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 4: Prinzipien des Global Compact (Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an http://www.unglobalcompact.org/Portal/Default.asp?UNGC_CookieTest=true)

Der Global Compact versteht sich als ausschließlich freiwillige Initiative. „The Global Compact is not a regulatory instrument – it does not “police“, enforce or measure the behaviour or actions of companies. Rather, the Global Compact relies on public accountability, transparency and the enlightened self-interest of companies, labour and civil society to initiate and share substantive action in pursuing the principles upon which the Global Compact is based.”[190]

Dieser Zugang hatte allerdings massive Kritik, vor allem von NGOs, zur Folge. Denn durch die fehlenden Kontroll- und Sanktionsmöglichkeiten wird die Gefahr gesehen, dass sich Unternehmen ein gutes Image verschaffen, ohne ihre Verpflichtungen einzuhalten. Diesbezüglich hat sich der Begriff des „blue washing“ entwickelt, der besagt, dass Unternehmen Kritik und offenkundige Missstände mit dem Global Compact-Logo „überdecken“ und somit ungerechtfertigt vom positiven Image der UN profitieren.[191]

Von Unternehmen, die dem Global Compact beitreten, wird erwartet, dass sie Strategie, Kultur und Prozesse hinsichtlich der Grundsätze und Prinzipien des Global Compact anpassen. Im Rahmen des Jahresberichts und ähnlichen Berichten (z.B. Nachhaltigkeitsbericht) sollen Unternehmen kommunizieren, wie sie den Global Compact unterstützen und im Unternehmen umsetzen.[192] Zusätzlich müssen Unternehmen eine kurze Beschreibung dieses Berichts an das Global Compact-Büro senden. Wird dies zwei Jahre hindurch nicht getan, so wird man von der Liste der teilnehmenden Unternehmen gelöscht.[193]

Neben der Einhaltung der oben genannten Prinzipien besteht ein Ziel des Global Compact in der Bildung von lokalen Netzwerken, „[…] that is, groups of companies, NGOs and other key actors, in a region, a country or industrial sector. Through such networks […] multinational companies and organizations involved in the Global Compact at the international level have the opportunity to engage and to discuss issues at the regional level.[194] Genau darin sieht Williams die wesentliche Stärke des Global Compact denn: “The Global Compact offers a forum under the umbrella of the United Nations with its visibility, global reach and convening power where some of the best members of civil society […] can come together to discuss the changing role of business and its moral purpose.”[195]

Zurzeit sind laut Website von Global Compact ca. 2240 Teilnehmer gelistet. Österreichische Unternehmen die den Global Compact unterstützen sind unter anderen Wienerberger, OMV und EVN.[196]

3.1.5.2 CERES-Prinzipien

Die Coalition for Environmentally Responsible Economies (CERES) wurde 1989 von Umweltschutzorganisationen und institutionellen Investoren gegründet. Das Ziel bestand darin, höhere Standards hinsichtlich der Umweltleistung und -berichterstattung von Unternehmen zu erreichen.[197] Eine der ersten Aktivitäten von CERES war die Formulierung eines Kodex, bestehend aus zehn Punkten, der grundlegende Verhaltensregeln hinsichtlich Umweltleistung und -kommunikation festlegte. Unternehmen, die diesen Kodex unterzeichnen, verpflichten sich freiwillig, über die gesetzlichen Erfordernisse hinaus diesbezüglich tätig zu werden.[198] Tabelle 5 zeigt den Originaltext des Kodex.

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Tabelle 5: CERES Prinzipien (Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an http://www.ceres.org/coalitionandcompanies/principles.php)

Unternehmen sollten diesen Kodex öffentlich unterstützen „as an environmental mission statement or ethic. Imbedded in that code of conduct was the mandate to report periodically on environmental management structures and results.“[199] Mittlerweile unterstützen etwa 50 Unternehmen, darunter 13 Fortune 500 Unternehmen, die CERES-Prinzipien, unter anderem Nike Inc., American Airlines, Coca Cola North America und Ford Motor Company.[200]

CERES war auch maßgeblich an der Gründung der Global Reporting Initiative (GRI) und der Entwicklung der GRI-Guidelines (siehe Abschnitt 4.1.1), einem Standard für umfassende Nachhaltigkeitsberichterstattung von Unternehmen, beteiligt.

3.1.5.3 The Natural Step Principles

Nachhaltigkeit ist fundamental für die Aufrechterhaltung menschlichen Lebens auf der Erde, und daher ist die Berücksichtigung menschlicher Bedürfnisse ein essentielles Element einer nachhaltigen Gesellschaft.[201]

The Natural Step, eine internationale Non-Profit Organisation, hat das Ziel nachhaltige Denkweise weltweit zu beschleunigen, indem Unternehmen und Regierungen auf einen ökologischen, sozialen und ökonomischen Weg geleitet werden.[202]

Zu diesem Zweck wurden vier Hauptrichtlinien, die so genannten „conditions“ entwickelt. Eine dieser Richtlinien beschäftigt sich mit der Befriedigung der menschlichen Bedürfnisse weltweit. Die anderen drei Prinzipien fokussieren auf die Beziehungen zwischen den Menschen und der Erde. Sie gehen aus dem Verständnis hervor, dass das heutige Leben grundsätzlich von natürlichen Prozessen wie der Photosynthese und der natürlichen Reinhaltung von Luft und Wasser unterstützt wird. Diese natürlichen Prozesse sind lebensnotwendig für die menschliche Zivilisation. Allerdings ändert und schwächt die Gesellschaft systematisch die Ökosystem-Strukturen und -Funktionen, welche sie zum weiteren Überleben braucht.[203]

Eine nachhaltige Gesellschaft hat einerseits das Ziel menschliche Bedürfnisse weltweit zu befrieden und setzt andererseits die Natur in keinster Weise einer systematischen Erhöhung von

- Konzentrationen von Substanzen, welche aus der Erdkruste entnommen wurde,
- Konzentrationen von Substanzen, die von der Gesellschaft produziert wurde, und
- der Umweltzerstörung durch technische Mittel aus.[204]

Um diese Prinzipien zu erfüllen, sollen Unternehmen

- ihre Beiträge zur Erhöhung der Konzentration von Substanzen aus der Erdkruste eliminieren, in dem sie beispielsweise ihre Abhängigkeit von fossilen Treibstoffen reduzieren und diese so effektiv wie möglich nutzen,[205]
- ihre Beiträge zur Erhöhung der Konzentration, entstanden aus der technischen Produktion, eliminieren, in dem sie unnatürliche schwer abbaubare Verbindungen durch für die Umwelt leichter abbaubare substituieren und all diese produzierten Substanzen effektiv nutzen,[206]
- ihre Beiträge zur technisch ausgelösten Umweltzerstörung durch Überpflanzung oder Raubbau eliminieren und[207]
- hinausgehend über die Maßnahmen zur Erreichung der ersten drei Ziele so viel wie möglich beizutragen, um die Bedürfnisse aller Menschen weltweit sowohl in der Gegenwart als auch in der Zukunft zu befriedigen.[208]

Unternehmen wie Bank of America, IKEA, McDonalds, Nike, Panasonic/Matsushita und Starbucks integrieren Nachhaltigkeit mit Hilfe von The Natural Step in ihre unternehmerischen Aktivitäten.[209]

3.1.5.4 International Labour Organization

Die International Labour Organization (ILO) „[…] is the UN specialized agency which seeks the promotion of social justice and internationally recognized human and labour rights.”[210] Die grundlegende Zielsetzung der ILO ist in ihrer Verfassung verankert, nämlich die Sicherung des Weltfriedens durch eine Verbesserung der Arbeits- und Lebensbedingungen aller Menschen.[211]

ILO umfasst derzeit 178 Mitgliedsstaaten, die durch Repräsentanten sowohl von Regierungen, als auch von Arbeitnehmern und Arbeitgebern in den Organen vertreten sind. Zu den Schwerpunkten der Arbeit der ILO zählen die Formulierung und Durchsetzung internationaler Arbeits- und Sozialnormen, die soziale und faire Gestaltung der Globalisierung sowie die Schaffung von menschenwürdiger Arbeit als einer zentralen Voraussetzung für die Armutsbekämpfung.[212]

Kernbereich der ILO sind folgende vier Grundprinzipien, die in acht Übereinkommen, den so genannten Kernarbeitsnormen, ihre konkrete Ausgestaltung erfahren haben. Die vier Grundprinzipien sind:[213]

- Vereinigungsfreiheit und Recht auf Kollektivverhandlungen,
- Beseitigung der Zwangsarbeit,
- Abschaffung der Kinderarbeit und
- Verbot der Diskriminierung in Beschäftigung und Beruf.

Bisher haben 116 Staaten (unter anderen auch Österreich und Deutschland) alle Kernabkommen ratifiziert.[214] Insgesamt umfasst die ILO derzeit 185 Übereinkommen[215], wobei Übereinkommen Urkunden darstellen, deren Ratifizierung durch die hierfür zuständigen Stellen eines Mitgliedstaates rechtliche Verpflichtungen begründen. Neben Übereinkommen gibt die ILO auch Empfehlungen ab, die allerdings nicht zur Ratifizierung aufliegen sondern lediglich Orientierungshilfen für die Politik geben sollen.[216]

3.1.5.5 Bellagio Principles

In November 1996 kam eine Gruppe internationaler Praktiker und Forscher in Bellagio (Italien) zusammen, um über eine mögliche Bewertung von Nachhaltigkeitsleistungen zu diskutieren. Aus diesen Gesprächen sind schließlich die Bellagio Principles entstanden, welche nicht nur als Unterstützung bei der Definition von nachhaltigen Unternehmenszielen sondern auch als Richtlinien für den gesamten Bewertungsprozess, inklusive Auswahl und Design der Nachhaltigkeitsindikatoren, deren Interpretation und Kommunikation, fungieren sollen.[217]

Die Bellagio Richtlinien bestehen aus vier Aspekten, und innerhalb dieser aus zehn Leitsätzen, mit dem Ziel, den Fortschritt in Richtung nachhaltige Entwicklung zu bewerten (siehe Abbildung 22).[218]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 22: Das Bellagio principles-Modell (Quelle: Becker (2004), S. 202)

Public Participation

Von zentraler Bedeutung in den Bellagio Richtlinien ist die Beteiligung der Öffentlichkeit am Prozess der nachhaltigen Entwicklung der Organisation. Diese Beteiligung kann sich in der Auswahl der Themen und Indikatoren sowie in Stellungnahmen über bestehende Nachhaltigkeitstaktiken und Entscheidungen niederschlagen.[219] Die öffentliche Beteiligung unterstützt alle vier Aspekte der Bellagio principles, welche im Folgenden kurz dargestellt werden.

Visualization

Jede Bewertung einer Änderung braucht einen Referenzrahmen, um festzustellen, ob die gewünschte Änderung eingetreten ist und beurteilen zu können, ob die Änderung gut oder schlecht war. Zwar ist es nicht notwendig, ein exaktes Endziel zu definieren, dennoch ist die Festlegung einer zu verfolgenden Richtung für eine Bewertung unumdingbar. Diese Richtung wird durch die Definition einer Vision artikuliert und darauf aufbauend Indikatoren, welche diesbezügliche Trends offen legen sollen, ausgewählt.[220]

In Folge der ersten Richtlinie soll die Bewertung des Nachhaltigkeitsprozesses von einer klaren Nachhaltigkeitsvision und daraus abgeleiteten Ziele entwickelt werden.[221]

Assessment Content

Die Bellagio Richtlinien empfehlen, dass die essentiellen Elemente des Bewertungsinhalts eine holistische Perspektive an positiven und negativen Auswirkungen menschlichen Handelns sowie Beziehungen zwischen dem Staat und den drei Nachhaltigkeitsdimensionen als dessen Subsystemen beinhalten sollen. Durch intensive Berücksichtigung der Öffentlichkeit soll die Identifikation und Auswahl geeigneter Modelle und Indikatoren erleichtert werden.[222]

Presentation

Die Präsentation von Ergebnissen ist ein wichtiger Faktor einer effektiven Kommunikation.[223] Kommunikation wiederum ist ein zentraler Teil des Bewertungsprozesses. Einerseits, da die verwendeten Begriffe in der Nachhaltigkeit sehr komplex sind (Sozial oder Umwelt können beispielsweise sehr viele verschiedene Bedeutungen haben), und andererseits, da der Bewertungsprozess einen starken beschreibenden Charakter aufweist. Die ausgewählte Vision, die Ziele und Indikatoren sowie der Bewertungsprozess im Allgemeinen müssen daher klar (Richtlinie 7) und öffentlich zugänglich (Richtlinie 6) kommuniziert werden, um eine breite öffentliche Beteiligung erreichen zu können (Richtlinie 8).[224]

Actualization

Um die Nachhaltigkeitsbewertung bedeutend und effektiv zu machen, muss der Bewertungsprozess fortlaufend und kontinuierlich durchgeführt werden (Richtlinie 9). Die Vision, die Beziehungen zur Öffentlichkeit, die Auswahl der Indikatoren oder Kommunikationsmittel müssen analysiert, gegebenenfalls korrigiert und verbessert werden.[225] Schlussendlich soll Verantwortung für den Prozess der nachhaltigen Entwicklung in der Organisation geschaffen werden (Richtlinie 10).[226]

Bemerkungen

Die Bellagio Principles gehen über Richtlinien zur Definition von nachhaltigen Unternehmenszielen hinaus, stellen aber auch nicht automatisch ein effektives Bewertungsmodell dar, welches hilft, Nachhaltigkeit erfolgreich zu implementieren. Allerdings wird ein guter Rahmen geschaffen, in dem geeignete Ziele, Leitsätze, Kodizes und Maßnahmen im Kontext der Nachhaltigkeit definiert werden können. Um diese Ziele und Leitsätze mit Indikatoren zu verknüpfen, bedarf es zuerst einer operationalen Definition des Begriffes Nachhaltigkeit.[227]

3.2 Nachhaltigkeit als Instrument der strategischen Planung

Wie schon mehrmals ausführlich dargelegt, umfasst die Umsetzung einer nachhaltigen Entwicklung die drei Dimensionen Ökonomie, Ökologie und Soziales und strebt eine Integration dieser Kernelemente an.

„Wertorientierte strategische Planung soll Planung auf die Erhöhung des Unternehmenswertes ausrichten. Ziel ist es wertsteigernde Strategien zu suchen, die Auswirkungen verschiedener strategischer Alternativen von Investitionen und Maßnahmen auf den Unternehmenswert zu quantifizieren. Die Wertorientierung im Sinne eines Instrumentes der strategischen Planung ermöglicht die Umsetzung der Unternehmungswertschaffung als oberstes Unternehmungsziel […].“[228]

Nach Atkinson/Waterhouse/Wells ist der Zweck der strategischen Planung „to define the relationships or contracts between the company and its stakeholders that are internally consistent and that help it achieve its primary objectives, which are defined by the organization’s owners.”[229] Schwierig aus Sicht der Nachhaltigkeit erscheint hier die Quantifizierung von Investitionen in Stakeholder Beziehungen, wodurch wichtige Wettbewerbsvorteile generiert werden.[230]

Daneben kommt dem strategischen Management die Aufgabe zu ökonomische, ökologische und soziale Veränderungen frühzeitig aufzudecken und hinsichtlich der mit ihnen verbundenen Chancen und Risiken zu prüfen. Ökologische und soziale Herausforderungen können so zum Nutzen aller Teildimensionen harmonisiert werden. Problematisch erscheint hier die zeitliche Reichweite von Unternehmensstrategien. Einerseits haben Unternehmensstrategien ökologische und soziale Langzeiteffekte der strategischen Entscheidungen abgegrenzt zu berücksichtigen, andererseits aber das Verhalten über einen bestimmten Zeitraum hinweg klar festzuschreiben, um überhaupt konkrete Handlungsweisen formulieren zu können.[231]

3.3 Wertrechnung und Bewertungsmethoden in der Nachhaltigkeit

In der engsten Auslegung kann laut Riedl „die Unternehmungswertorientierung zunächst einmal als Bewertungsmethode bzw. Wertrechnung verstanden werden, die sich an dem Konzept des ökonomischen Wertes orientiert und demzufolge den „Wert“ eines Objektes als Barwert der erwarteten, zukünftigen Zahlungen, die mit dem Objekt realisiert werden können, auffasst.“[232]

In der Nachhaltigkeit existieren in Bezug auf die Investitionsrechnung und Unternehmungsbewertungslehre folgende Konzepte:

- Environmental Shareholder Value,
- Environmental Value Added,
- Sustainable Value Added.

Diese Konzepte sollen zeigen, wie Umwelt- und Sozialmanagement zum Unternehmenserfolg und -wert beitragen. Aufbauend auf bewährte, ökonomische Bewertungskonzepte (Shareholder Value-Ansatz und der Economic Value Added) werden ökologische und soziale Aspekte in diese integriert, um ihren Wertbeitrag analysieren und bewerten zu können.

3.3.1 Environmental Shareholder Value

Im Rahmen des Environmental Shareholder Value, „der durch das Umweltmanagement geschaffene Shareholder Value“[233], wird der Frage nachgegangen, welche Auswirkungen Umweltschutzmaßnahmen von Unternehmen auf den Shareholder Value haben.[234]

Hinsichtlich der Wirkung des Umweltmanagements auf den Shareholder Value gibt es grundsätzlich zwei Sichtweisen. Einerseits wird argumentiert, dass Umweltschutzmaßnahmen mit anderen Unternehmenszielen in einem konfliktären Verhältnis zueinander stehen, speziell dem Ziel, den Unternehmenswert aus Shareholder-Sicht zu maximieren. Andererseits können betriebliche Umweltschutzmaßnahmen aber durchaus einen positiven Einfluss auf den Shareholder Value haben. Beide Ansichten haben allerdings eines gemeinsam. Es kann davon ausgegangen werden, dass betrieblicher Umweltschutz Auswirkungen auf den Unternehmenswert hat, wobei dieser positiv oder negativ sein kann.[235] Allerdings wird dieser Zusammenhang im Management der meisten Unternehmen noch nicht ausreichend berücksichtigt bzw. keine entsprechenden Instrumente angewendet.[236]

Breite Zustimmung findet die Ansicht, dass Management Wert schaffen muss. Dies trifft auch auf das betriebliche Umweltmanagement zu, wobei zu hinterfragen ist, ob es primär ökologischen Wert (Umweltentlastungen) oder ökonomischen Wert (Shareholder Value) schaffen soll. Besonders in wirtschaftlichen Krisenzeiten zeigt sich, dass ein solcher Gegensatz nicht nachhaltig bestehen kann, denn Umweltschutzmaßnahmen, die den Unternehmenswert reduzieren, werden in Krisenzeiten als Luxus angesehen und dementsprechend durch „wichtigere“ Maßnahmen, denen ein größerer betrieblicher Nutzen beigemessen wird, ersetzt.[237] „Nur wertschaffendes Umweltmanagement kann langfristig und damit nachhaltig wirken.“[238]

Das Ziel des Environmental Shareholder Value ist, Maßnahmen des Umweltmanagements zu identifizieren, die nicht nur ökologisch vorteilhaft sind, sondern außerdem den Shareholder Value steigern. Dabei werden die Maßnahmen des Umweltmanagements den Wertreibern[239] des Shareholder Value gegenübergestellt und ihr Einfluss auf diesen, soweit möglich, quantifiziert.[240] In der Praxis kann dies allerdings mit Problemen behaftet sein. Denn häufig wirken Umweltaspekte auf mehrere Werttreiber gleichzeitig mit teilweise kontroversen Einflüssen die nur schwer gegeneinander aufgewogen werden können.[241]

Nach einer Studie von PriceWaterhouseCoopers zeichnet sich ein Shareholder Value-steigerndes Umweltmanagement allgemein durch folgende Eigenschaften aus:[242]

- Die Kapitalintensität wird gesenkt, indem unter anderem neue Technologien und der Verkauf von Serviceleistungen kapitalintensive Produkte ersetzen. Zusätzlich können effizientere Anlagen die notwendigen Vorräte senken, was zu einer Reduzierung des Umlaufvermögens führt.
- Es kann preis- und absatzfördernd wirken, denn ein wertsteigerndes Umweltmanagement versucht beispielsweise, durch eine ökologische Differenzierungsstrategie überdurchschnittliche Preise zu erzielen und gleichzeitig überdurchschnittliches Wachstum zu ermöglichen.
- Wertsteigerndes Umweltmanagement kann außerdem kostensenkende Wirkung haben, was ebenfalls wertsteigernd wirkt.
- Theoretisch ist zukünftig auch eine Differenzierung der Gewinnsteuern nach ökologischen Kriterien denkbar. Insofern könnte wertsteigerndes Umweltmanagement auch steuerlich entlastend wirken.

Anzumerken ist, dass es sich beim Environmental Shareholder Value um eine stark aggregierte Zahl handelt. Sie zeigt zwar an, welcher Wert durch das Umweltmanagement geschaffen wurde, sie gibt aber wenig Aufschluss, wie dieser Wert durch das Umweltmanagement geschaffen wurde, weshalb diese Kennzahl nur wenig Erklärungsgehalt besitzt.[243]

[...]


[1] Hermann (2005), S. 67.

[2] Vgl. Kanning/Müller (2001), S. 22.

[3] Hermann (2005), S. 67.

[4] Burschel/Losen/Wiendl (2004), S. 262f.

[5] Germann (2004), S. 111f.

[6] Vgl. Cadbury (1992), http://www.bsd-net.com/principal_d.html

[7] Vgl. Valor (2005), S. 191.

[8] Vgl. Baden (2001), S. 398f.

[9] Vgl. Speckbacher (1997), S. 630.

[10] Vgl. Rappaport (1986), S. 1.

[11] Vgl. Speckbacher (1997), S. 630.

[12] Vgl. Rappaport (1999), S. 6f.

[13] Vgl. Rappaport (1999), S. 8.

[14] Vgl. Speckbacher (1997), S. 631.

[15] Vgl. Speckbacher (1998), S. 95ff.

[16] Vgl. Haeseler/Gampe (2002), S. 25.

[17] Pichler/Weninger (2002), S. 89.

[18] Vgl. Pichler/Weninger (2002), S. 90.

[19] Vgl. Speckbacher (1997), S. 630.

[20] Vgl. Speckbacher (1997), S. 632.

[21] Vgl. Gazdar/Kirchhoff (2004), S. 73.

[22] Vgl. Gazdar/Kirchhoff (2004), S. 70.

[23] Vgl. Sternberg (1997), S. 1.

[24] Vgl. Freeman (1984), S. 31.

[25] Vgl. Sternberg (1997), S. 1.

[26] Vgl. Freeman (1984), S. 46.

[27] Vgl. Sternberg (1997), S. 1.

[28] Vgl. Clarkson (1995), S. 105ff.

[29] Vgl. Clarkson (1995), S. 106.

[30] Vgl. Clarkson (1995), S. 107.

[31] Vgl. Wheeler/Sillanpää (1997), S. 167.

[32] Vgl. Cooper et al. (2001), zitiert nach Cooper (2004), S. 42.

[33] Vgl. Mitchell et al. (1997), S. 872.

[34] Vgl. Birchard (1995), zitiert nach Walker/Marr (2001), S. 31.

[35] Vgl. Clarkson (1995), S. 112.

[36] Vgl. Hill (1996), S. 415.

[37] Hill (1996), S. 416.

[38] Vgl. Hill (1996), S. 418.

[39] Vgl. Ruf et al. (2001), S. 144. und Speckbacher (2003), S. 1323 ff.

[40] Vgl. Cai/Wheale (2004), S. 512.

[41] Vgl. Clarkson (1995), zitiert nach Cooper (2004), S. 44.

[42] Vgl. Wheeler/Sillanpää (1997), S. iX.

[43] Vgl. Wheeler/Colbert/Freeman (2003), S. 16.

[44] Vgl. Prognos AG (1997), S. 137.

[45] Vgl. Wenzel (2004), S. 2.

[46] Vgl. World Commission on Environment and Development (1987), S. 43.

[47] Vgl. Schönborn (2001), S. V.

[48] Vgl. Schönborn (2001), S. III.

[49] Vgl. Zadek/Raynard (2004), S. 13.

[50] Vgl. Fricker (1998), S. 367.

[51] Vgl. Markandya et al. (2001), S. 173.

[52] Vgl. Kicheol (2002), S. 12.

[53] Vgl. Rauschenberger (2002), S. 9.

[54] Vgl. Valor (2005), S. 191ff. und Van Marrewijk (2003), S. 95ff.

[55] Vgl. Schönborn (2001), S. 5.

[56] Vgl. World Business Council for Sustainable Development (2001), S. 4.

[57] Vgl. Elkington (1998), S. 1ff.

[58] Vgl. Elkington (1998), S. 69ff.

[59] Vgl. Rauschenberger (2002), S. 11.

[60] Vgl. Schaltegger/Sturm (1995), S. 2.

[61] Vgl. Dow Jones Sustainability Indexes (2004b), S. 7.

[62] Vgl. Votaw (1972), Sethi (1973), Göbbels (2002), zitiert nach Van Marrewijk (2003), S. 96. und Garriga/Mele (2004), S. 52.

[63] Vgl. Sethi (1973), zitiert nach Clarkson (1995), S. 96.

[64] Vgl. Bowen (1953)

[65] Friedman (1970), S. 236.

[66] Vgl. Rappaport (1999), S. 6.

[67] Vgl. Freeman (1984), S. 46.

[68] Vgl. Drucker (1984), S. 53 ff.

[69] Vgl. Schönborn (2001), S. 41.

[70] European Commission (2001), S. 8.

[71] Vgl. Wempe/Kaptein (2002), zitiert nach Van Marrewijk (2003), S. 7.

[72] Vgl. European Commission (2002), zitiert nach Van Marrewijk (2003), S. 7.

[73] Vgl. Lawrence et al. (2005), S. 46.

[74] Vgl. Waddell (2000), S. 107.

[75] Vgl. Mardsen (2000), S. 11.

[76] Vgl. Altmann (2000), S. 1 ff.

[77] Vgl. Valor (2005), S. 195.

[78] Vgl. Matten/Crane/Chapple (2003), S. 109ff.

[79] Vgl. Carroll (1999), S. 290.

[80] Vgl. Matten/Crane/Chapple (2003), zitiert nach Garriga/Mele (2004), S. 7.

[81] Vgl. Banerjee (2001), S. 42.

[82] Vgl. Van Marrewijk/Werre (2003), S. 107.

[83] Vgl. Kaptein/Van Tulder (2003), S. 1.

[84] Vgl. Schönborn (2001), S. 5.

[85] Vgl. Kuhndt et al. (2004), S. 16.

[86] Vgl. Dyllick/Hockerts (2002), S. 12.

[87] Vgl. Bansal (2004), S. 198.

[88] Vgl. Haeckel (1866), zitiert nach http://de.wikipedia.org/wiki/%C3%96kologie_%28Biologie%29.

[89] Vgl. Figge (2001a), S. 5.

[90] Vgl. Schönborn (2001), S. V.

[91] Vgl. World Business Council for Sustainable Development (2002a), S. 1 ff.

[92] Vgl. Bowman/Ambrosini (2000), S. 1 ff.

[93] Vgl. Porter (1991), S. 96.

[94] Vgl. Dyllick/Hockerts (2002), S. 13.

[95] Vgl. Schönborn (2001), S. V.

[96] Vgl. IUCN/UNEP/WWF (1996), zitiert nach Bansal (2004), S. 198.

[97] Vgl. Rauschberger (2002), S. 8.

[98] Vgl. Schönborn (2001), S. V.

[99] Vgl. Elkington (1998), S. 1ff.

[100] Vgl. Spangenberg/Bonniot (1998), S. 4.

[101] Vg. Spangenberg/Bonniot (1998), S. 4.

[102] Vgl. Hanley (2000), S. 3ff.

[103] Vgl. Hanley (2000), S. 5.

[104] Vgl. van Dieren (1995), S. 82.

[105] Vgl. van Dieren (1995), S. 84.

[106] Hicks (1946), zitiert nach Hanley (2000), S. 5f.

[107] Vgl. Spangenberg/Bonniot (1998), S. 13.

[108] Vgl. Grafé-Buckens/Beloe (1998), S. 103.

[109] Vgl. SIMGA Guidelines (2003), S. 12f.

[110] Vgl. SIGMA Guidelines (2003), S. 12.

[111] van Dieren (1995), S. 122.

[112] Vgl. van Dieren (1995), S. 83f.

[113] Vgl. Wacker/Blank (1998), S. 2.

[114] Vgl. van der Perk (2000), S. 4.

[115] Vgl. Daly (1991), S. 45.

[116] Vgl. Daly (1990), S. 1ff.

[117] Vgl. SIGMA Guidelines (2003), S. 26.

[118] Vgl. SIGMA Guidelines (2003), S. 25.

[119] Shaikh (2004), S. 439.

[120] Vgl. Edvinsson/Malone (1997), S. 11.

[121] Vgl. Stewart (1998), S. 87ff.

[122] Vgl. Sullivan (1998), S. 22.

[123] Vgl. Sullivan (1998), S. 26.

[124] Vgl. Sullivan (1998), S. 23.

[125] Vgl. SIGMA Guidelines (2003), S. 27.

[126] Vgl. SIGMA Guidelines (2003), S. 28.

[127] Vgl. World Business Council for Sustainable Development (2002b), S. 15.

[128] Vgl. Kaptein/Van Tulder (2003), S. 1.

[129] Vgl. Cai/Wheale (2004), S. 9. und World Business Council for Sustainable Development (2002b), S. 15.

[130] Vgl. Austrian Institute for Sustainable Development (2004), S. 4ff. und World Business Council for Sustainable Development (2002b), S. 15.

[131] Vgl. Svendsen et al. (2003), S. 11.

[132] Vgl. Fiksel (2003), S. 31.

[133] Vgl. AccountAbility (2001), S. 1.

[134] Vgl. Holliday (2002), S. 37.

[135] Vgl. Holliday et al. (2002), S. 38.

[136] Vgl. World Business Council for Sustainable Development (2002b), S. 15.

[137] Vgl. Willard (2002), S. 23ff.

[138] Willard (2002), S. 35.

[139] Vgl. Willard (2002), S. 41.

[140] Vgl. Willard (2002), S. 52ff.

[141] Vgl. Schäfer/Hauser-Ditz/Preller (2004), S. 118.

[142] Vgl. Schäfer/Langer (2005), S. 10.

[143] Vgl. Monaghan (2004), S. 143f.

[144] Vgl. World Business Council for Sustainable Development (2002b), S. 12.

[145] Vgl. Funk (2003), S. 66f.

[146] Vgl. Schäfer/Langer (2005), S. 8f.

[147] Vgl. Reinhardt (1999), S. 152f.

[148] Vgl. Figge et al. (2002), S. 2.

[149] Vgl. Bakshi/Fiksel (2003), S. 1352.

[150] Vgl. Fiksel (2003), S. 33.

[151] Vgl. PriceWaterhouseCoopers (2002), zitiert nach Kopp (2004), S. 18.

[152] Vgl. Epstein/Roy (2003), S. 15.

[153] Vgl. Van Marrewijk/Werre (2003), S. 107.

[154] Vgl. Enderle/Tavis (1998), zitiert nach Cooper (2004), S. 43.

[155] Beispielsweise der Global Reporting Initiative (GRI) - Index, der AA1000 Assurance Standard oder die ISO 14000 Zertifizierung

[156] Vgl. Fiksel et al. (1999), S. 2.

[157] Vgl. Keeble et al. (2003), S. 151.

[158] Vgl. Riedl (2000), S. 85.

[159] Vgl. Wieland (2004).

[160] Vgl. Riedl (2000), S. 86.

[161] Vgl. Otley (1999), S. 364.

[162] Vgl. Clarkson (1995), S. 112.

[163] Vgl. Dow Jones Sustainability Indexes (2004b), S. 7.

[164] Riedl (2000), S. 88.

[165] Riedl (2000), S. 87.

[166] Vgl. Rauschenberger (2002), S. 49.

[167] Vgl. Schaltegger/Figge (1998), S. 20.

[168] Vgl. Blumberg et al. (1997), S. 15 ff.

[169] Vgl. Rauschenberger (2002), S. 58.

[170] Vgl. Rauschenberger (2002), S. 95.

[171] Vgl. Rauschenberger (2002), S. 125f.

[172] Jensen (2001), S. 8.

[173] Jensen (2001), S. 8.

[174] Vgl. Figge/Schaltegger (2000), S. 12.

[175] Figge/Schaltegger (2000), S. 12.

[176] Atkinson/Waterhouse/Wells (1997), S. 25.

[177] Vgl. Atkinson/Waterhouse/Wells (1997), S. 28.

[178] Atkinson/Waterhouse/Wells (1997), S. 27.

[179] Vgl. Atkinson/Waterhouse/Wells (1997), S. 27.

[180] Vgl. Speckbacher (2003), S. 1323ff.

[181] Vgl. Atkinson/Waterhouse/Wells (1997), S. 27.

[182] Atkinson/Waterhouse/Wells (1997), S. 28.

[183] Vgl. Sacconi et al. (2003), S. 49.

[184] Vgl. DGVN (2002), S. 1.

[185] Vgl. Williams (2004), S. 755. und http://www.unglobalcompact.org/Portal/Default.asp?

[186] Rede von Kofi Annan beim Weltwirtschaftsforum in Davos (1999), zitiert nach Williams (2004), S. 755.

[187] http://www.unglobalcompact.org/Portal/Default.asp?UNGC_CookieTest=true

[188] Vgl. http://www.unglobalcompact.org/Portal/Default.asp?UNGC_CookieTest=true

[189] Vgl. Williams (2004), S. 755.

[190] http://www.unglobalcompact.org/Portal/Default.asp?UNGC_CookieTest=true

[191] Vgl. DGVN (2002), S. 5f. und Wegner (2004), S. 48.

[192] Vgl. http://www.unglobalcompact.org/Portal/Default.asp?UNGC_CookieTest=true

[193] Vgl. Williams (2004), S. 756.

[194] Williams (2004), S. 757.

[195] Williams (2004), S. 771.

[196] Vgl. http://www.unglobalcompact.org/Portal/Default.asp?UNGC_CookieTest=true. Anmerkung: In der Datenbank der Website von Global Compact sind insgesamt sieben Unternehmen aus Österreich gelistet (Stand: 25.09.2005).

[197] Vgl. http://www.ceres.org/ceres/

[198] Vgl. http://www.ceres.org/coalitionandcompanies/principles.php

[199] http://www.ceres.org/coalitionandcompanies/principles.php

[200] Vgl. http://www.ceres.org/coalitionandcompanies/company_list.php

[201] Vgl. http://www.naturalstep.org/learn/principles.php

[202] Vgl. http://www.naturalstep.org/about/

[203] Vgl. http://www.naturalstep.org/learn/principles.php

[204] Vgl. http://www.naturalstep.org/learn/principles.php

[205] Vgl. Rosenblum (1998a), S. 2.

[206] Vgl. Rosenblum (1998b), S. 1.

[207] Vgl. Rosenblum (1998c), S. 1.

[208] Vgl. http://www.naturalstep.org/learn/principles.php

[209] Vgl. http://www.naturalstep.org/about/clients.php

[210] http://www.ilo.org/public/english/about/index.htm

[211] Vgl. http://www.ilo.org/public/german/region/eurpro/bonn/zieleundaufgaben.htm

[212] Vgl. http://www.ilo.org/public/german/region/eurpro/bonn/index.htm

[213] Vgl. http://www.ilo.org/public/german/region/eurpro/bonn/ilo_kernarbeitsnormen.htm

[214] Vgl. http://webfusion.ilo.org/public/db/standards/normes/appl/appl-ratif8conv.cfm?Lang=EN

[215] Vgl. http://www.ilo.org/ilolex/english/convdisp1.htm

[216] Vgl. http://www.ilo.org/public/german/region/eurpro/bonn/ratifikationen.htm

[217] Vgl. The International Institute for Sustainable Development (IISD) (1997), S. 9.

[218] Vgl. The International Institute for Sustainable Development (IISD) (1997), S. 9.

[219] Vgl. Becker (2004), S. 202.

[220] Vgl. The International Institute for Sustainable Development (IISD) (1997), S. 11.

[221] Vgl. The International Institute for Sustainable Development (IISD) (1997), S. 11.

[222] Vgl. Becker (2004), S. 204.

[223] Vgl. Becker (2004), S. 206.

[224] Vgl. The International Institute for Sustainable Development (IISD) (1997), S. 17ff.

[225] Vgl. Becker (2004), S. 208.

[226] Vgl. The International Institute for Sustainable Development (IISD) (1997), S. 20.

[227] Vgl. Becker (2004), S. 210.

[228] Riedl (2000), S. 88f.

[229] Atkinson/Waterhouse/Wells (1997), S. 28.

[230] Vgl. Speckbacher (2002), S. 4.

[231] Vgl. Burschel/Losen/Wiendl (2004), S. 586.

[232] Riedl (2000), S. 87.

[233] Figge/Hahn (2002), S. 1.

[234] Vgl. Figge/Hahn (2002), S. 5.

[235] Vgl. Schaltegger/Figge (1998), S. 4.

[236] Vgl. Melchiorsen/Mogensen (2005), S. 45.

[237] Vgl. Figge/Hahn (2002), S. 1.

[238] Figge/Hahn (2002), S. 1.

[239] Werttreiber sind Größen, die den Erfolg (Wert) eines Unternehmens nachhaltig bestimmen, vgl. Ziegenbein (2004), S. 201.

[240] Vgl. Schaltegger et al. (2002), S. 51.

[241] Vgl. Figge/Hahn (2002), S. 8.

[242] Vgl. PriceWaterhouseCoopers (2001), S. 18.

[243] Vgl. Figge/Hahn (2002), S. 1.

Ende der Leseprobe aus 314 Seiten

Details

Titel
Nachhaltigkeitsmanagement. Aktuelle wissenschaftliche Ansätze und Instrumente
Hochschule
Wirtschaftsuniversität Wien  (IFU)
Note
1
Autoren
Jahr
2005
Seiten
314
Katalognummer
V51548
ISBN (eBook)
9783638474924
Dateigröße
5336 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Literaturverzeichnis besteht aus über 250 Einträgen
Schlagworte
Nachhaltigkeitsmanagement, Darstellung, Ansätze, Instrumente
Arbeit zitieren
Mag. Christian Frühwald (Autor)Michael Balik (Autor), 2005, Nachhaltigkeitsmanagement. Aktuelle wissenschaftliche Ansätze und Instrumente, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/51548

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