Shareholder Value als Maßstab effizienter Unternehmensgrenzen

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Symbolverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Shareholder Value - Ansatz
2.1 Begriffsdefinition
2.2 Interessen der Eigentümer und des Managements
2.3 Unternehmenswert
2.3.1 Der Shareholder Value-Ansatz als Grundlage der wertorientierten Unternehmensführung
2.3.2 Bewertungskomponenten des Unternehmenswertes
2.3.3 Ansatzpunkte zur Steigerung des Shareholder Value

3 Theorien zur Definition effizienter Unternehmensgrenzen
3.1 Zielsystem der Unternehmensführung
3.2 Neue Institutionenökonomie
3.2.1 Prinzipal-Agenten-Theorie
3.2.2 Transaktionskostentheorie
3.3 Strategisches Management

4 Ausgestaltung effizienter Unternehmensgrenzen
4.1 Ausweitung der Unternehmensgrenzen
4.2 Einengung der Unternehmensgrenzen

5 Fazit

Anhang mit Anhangsverzeichnis

Verzeichnis der Internetquellen

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Symbolverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Zusammenhang zwischen Transaktionskosten, Spezifitätsgrad und Integrationsform

1. Einleitung

Das Umfeld eines Wirtschaftsunternehmens unterliegt einem stetigen Wandel, der das Unternehmen permanent zur Anpassung zwingt. In den letzten Zehn Jahren hat der Trend zur Globalisierung die Wirtschaft und vor allem die Kapitalmärkte nachhaltig verändert. Die Anlage- und Investitionsentscheidungen der Kapitalanleger sind durch eine globale Sicht geprägt und beschränken sich nicht mehr auf nationale Wirtschaftsräume. In Folge der globalisierten Anlageentscheidungen sind die Renditeanforderungen der Anleger gestiegen, und Cash Flow orientierte Größen gewinnen an Bedeutung. Um erfolgreich im Internationalen Markt bestehen zu können, wurden Konzepte der Unternehmensführung entwickelt, die den Kapitalmarkt als Lenkungsinstrument zugrunde legen. In diesem Zusammenhang wird der Shareholder Value-Ansatz diskutiert. Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, den Shareholder Value-Ansatz verständlich darzustellen und zu zeigen, in wie weit effiziente Unternehmensgrenzen mit dem Shareholder Value-Ansatz vereinbar sind. Weitere Ansatzpunkte zur Ausgestaltung effizienter Unternehmensgrenzen bieten sowohl die Neue Institutionenökonomie mit ihren Ausprägungen der Prinzipal-Agenten-Theorie und dem Transaktionskostenansatz als auch das strategische Management. Diese Ansätze werden im Verlauf der Arbeit vorgestellt, um abschließend eine kritische Reflektion des Shareholder Value-Ansatzes als Maßstab effizienter Unternehmensgrenzen durchzuführen.

2 Shareholder Value-Ansatz

2.1 Begriffsdefinition

Das Shareholder Value Konzept, ursprünglich aus den USA stammend, ist ein Instrument der strategischen Unternehmensbewertung. Ziel ist es, die Schaffung und Steigerung von Werten zu Gunsten der Anteilseigner zu dokumentieren. Der Shareholder Value-Ansatz ist darüber hinaus auch als Management-Konzept zu verstehen, das dem Management Möglichkeiten aufzeigt, Wertsteigerungsmöglichkeiten zu identifizieren und diese konsequent umzusetzen. Ein weiteres Ziel des Ansatzes ist das Interesse an der Gesamtmaximierung des Unternehmenswertes, von dem die Summe der Werte der Shareholder einen wesentlichen Teil ausmacht.^[1] Der Begriff Shareholder entspricht im Deutschen am ehesten der Bezeichnung des Anteilseigners. Ein Anteilseigner hält einen bestimmten Teil des Eigenkapitals eines Unternehmens.^[2] Im Regelfall handelt es sich um Aktien.

2.2 Interessen der Eigentümer und des Managements

Ein Grundproblem der Unternehmensführung stellen die oft unterschiedlichen Interessen der Eigentümer und des Managements dar. Das Hauptziel jedes Investors ist das Erzielen möglichst hoher Renditen auf das investierte Kapital.^[3] Anteilseigner wollen demnach, wenn sie in ein Unternehmen investieren, möglichst hohe Rückflüsse über einen möglichst langen Zeitraum bei möglichst niedrigem Risiko.^[4] Unter Rückflüssen versteht man Ausschüttungen sowie Kurssteigerungen an den Wertpapierbörsen mit der Folge, potentiell einen höheren Verkaufserlös der erworbenen Aktien zu erzielen.^[5]

Viele Anteilseigner begnügen sich allerdings nicht mehr damit, nur zu hoffen, dass das Unternehmen vielleicht dasselbe Ziel verfolgt, vielmehr versuchen sie, gezielt Einfluss auf das Geschehen im Unternehmen auszuüben, um ihrem Ziel dadurch aktiv zur Realisierung zu verhelfen.^[6] Grund dafür ist der oft herrschende Zielkonflikt zwischen Anteilseignern und Unternehmensführung. Ein solcher Zielkonflikt kann dazu führen, dass das Management eines Unternehmens aus Eigeninteresse zu Lasten der Anteilseigner handelt, weil es einen Informationsvorsprung besitzt.^[7] Die Manager sind ihrerseits an der Sicherung ihrer eigenen wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Position und an der Ausübung und Erweiterung der ihnen zuwachsenden wirtschaftlichen Macht interessiert.

Um diesen Interessenkonflikt zu überbrücken, ist es notwendig, dem Management eine klare Zielvorgabe zu geben. Der Shareholder Value-Ansatz gibt dem Management als strategische Zielgröße die konsequente und nachhaltige Steigerung des Unternehmenswertes im Interesse der Aktionäre vor. Von einer Wertsteigerung kann jedoch nur dann die Rede sein, wenn die Rendite den von dem Kapitalmarkt geforderten Zinssatz übersteigt.

2.3 Unternehmenswert

2.3.1 Der Shareholder Value Ansatz als Grundlage der wertorientierten Unternehmensführung

Aus Kritik am traditionellen Rechnungswesen heraus, welche einen Vergangenheitsorientierten Charakter besitz und der immer wieder Manipulierbarkeit vorgeworfen wird, ist die wertorientierte Unternehmensführung entstanden. Eine wertorientierte Planung ist dadurch gekennzeichnet, dass der Veräußerungspreis des Unternehmens im Mittelpunkt steht. Grundlage dafür sind eine Wertbestimmung und die Bildung entsprechender Kennzahlen.^[8] Die Unternehmensbewertung versucht einen potentiellen Veräußerungspreis zu ermitteln.^[9] Grundlage der Wertorientierung ist die Investitionsrechnung und damit die Diskontierung von Cash Flow.^[10] Vorreiter der Idee, die Investitionsrechnung auf ein ganzes Unternehmen zu beziehen, war Alfred Rappaport. Er nannte seinen Ansatz zur wertorientierten Unternehmensführung „Shareholder Value“. Der Shareholder Value-Ansatz stellt die Steigerung des Vermögens der Eigentümer in den Mittelpunkt sämtlicher unternehmerischer Überlegungen.^[11] Das Vermögen der Eigentümer (der Shareholder Value) kann dabei wie folgt definiert werden:

Unternehmenswert – Marktwert des Fremdkapitals = Shareholder Value^[12]

Die Höhe des Shareholder Value hängt demnach vom Marktwert des Fremdkapitals sowie von der Höhe des Unternehmenswertes ab. Der Marktwert des Fremdkapitals drückt die Höhe der Fremdfinanzierung eines Unternehmens aus. Er muss vom Unternehmenswert abgezogen werden, weil er keinen Wert für die Eigenkapitalgeber hat. Das Ziel des Shareholder Value Konzeptes als strategisches Instrument zur Unternehmensbewertung ist es, die Steigerung bzw. Schaffung von Werten aus der Sicht der Shareholder eines Unternehmens zu dokumentieren.^[13] Des Weiteren soll dem Management ein Hilfsmittel zur Schaffung dieser Werte für den Shareholder gegeben werden.^[14] Die strategische Planung verfolgt das Ziel, die Wertsteigerungspotentiale des Unternehmens zu identifizieren.

2.3.2 Bewertungskomponenten des Unternehmenswertes

Rappaports Überlegungen zur Berechnung des Unternehmenswertes basieren auf der Kapitalwertmethode. Der Unternehmenswert berechnet sich dabei aus der Summe aller Barwerte der Free Cash Flow der Prognoseperiode addiert zu dem so genannten Residualwert und dem Marktwert börsenfähiger Wertpapiere beziehungsweise dem Marktwert des Eigenkapitals.^[15]

[...]

^[1] Vgl. Eberhardt (1998), S. 109.

^[2] Vgl. Rappaport, (1995), S.12.

^[3] Vgl. Eberhardt (1998), S. 111.

^[4] Vgl. Rappaport (1995), S. 6 ff.

^[5] Eine genaue Abgrenzung der Rückflüsse findet sich bei Helbling, 1990, S. 533f.

^[6] Vgl. Rappaport (1998), S. 6.

^[7] Vgl. Elschen, (1991), S. 210.

^[8] Vgl. Rappaport (1995), S. 14 ff.

^[9] Vgl. Bellinger/Vahl, (1992), S. 1.

^[10] Vgl. Franz (2002), S. 34 f.

^[11] Vgl. Cohnenberg (2003), S. 36-39.

^[12] Vgl. Rappaport (1995), S. 54.

^[13] Vgl. Eberhardt, (1998), S.109.

^[14] Vgl. Becker, (1995), S. 122 f.

^[15] Vgl. Rappaport (1999), S. 39 ff.