Chancen und Risiken der Teamarbeit. Erzielt Teamarbeit die besseren Ergebnisse?


Hausarbeit, 2019
32 Seiten, Note: 1,3
Anonym

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Einführung in das Thema
1.2 Ziele der Arbeit und Vorgehensweise

2. Vom Individuum zum Team
2.1 Unterscheidung von Gruppen und Teams
2.2 Voraussetzungen für Teamentstehung
2.3 Merkmale und Besonderheiten kreativer Teams

3. Die Teamarbeit . 6
3.1 Die Geschichte der Teamarbeit – Ein kurzer historischer Abriss
3.2 Arten von Teams
3.3 Gründe und Veranlassung von Teamarbeit
3.3.1 Zunehmend flachere Hierarchien..
3.3.2 Synergien effektiv und effizient nutzen ...

4. Wie ein Team entstehen kann ... 12
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten Die Phasen der Teamentwicklung nach Tuckman
4.1.1 Phase 1: Forming ...
4.1.2 Phase 2: Storming ..
4.1.3 Phase 3: Norming...
4.1.4 Phase 4: Performing...
4.1.5 Phase 5: Adjourning ...

5. Chancen und Risiken der Teamarbeit
5.1 Einflussfaktoren für gelungene Teamarbeit
5.2 Teams zur Entfaltung bringen
5.3 Teams zur Entfaltung bringen

6. Resümee und kritische Würdigung

Literaturverzeichnis

Anhang 1

Anhang 2

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Trend zu flachen Hierarchien mit Teams

Abb. 2: Die ursprUnglichen Teamphasen nach Tuckman (Eigene Darstellung)

Abb. 3: Merkmale fUr die Eignung von Teamarbeit (Eigene Darstellung)

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Exemplarische Standardsituationen von TE-Methoden (eigene Darstellung)

Tab. 2: Vergleich verschiedener Montagewerke von GroBserienherstellern (Eigene Darstellung)

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Organisationen und Unternehmen, insbesondere jene in der freien Marktwirtschaft, wer den vor allem mit einem wachsenden Innovations und Wettbewerbsdruck konfrontiert und leben in der sogenannten „VUCA-Welt“. Erhardt und Elbe beschreiben VUCA wie folgt: „VUCA ist ein Akronym und steht für Volatility (Volatilität), Uncertainty (Ungewiss heit), Complexity (Komplexität) und Ambiguity (Mehrdeutigkeit)“1. Das bedeutet bei spielsweise, dass der Kunde von heute nicht der Kunde von morgen sein muss. Die Nachfrage nach innovativen, kreativen sowie neuartigen Produkten und Services steigt stetig an. All das führt bei vielen Unternehmen zu Ungewissheiten, auf die es mit hoher Flexibilität, Reaktionsgeschwindigkeit und vor allem Kreativität und individuellem Know How zu reagieren gilt. Sich kontinuierlich an die komplexe, turbulente und unsichere Welt anzupassen, sollte höchster Anspruch sein, um für aktuelle und zukünftige Herausforde rungen gut gerüstet zu sein2. Dabei können Teamarbeit, Kreativität, bzw. kreative Teams sowie Improvisation hilfreich sein. Auch aktuelle Studien zeigen, dass Innovationen, her ausragende Leistungen und kreative Durchbrüche vermehrt auf Teams zurückzuführen sind3.

Somit setzen mehr und mehr Organisationen und Unternehmen auf Teamarbeit und hier setzt die vorliegende Hausarbeit an. Unternehmen erhoffen sich durch Teams mehr Leis tung und Flexibilität als von Einzelpersonen. Doch ist das immer der richtige Weg? Führt gelungene Teamarbeit bei Entscheidungs und Problemlöseaufgaben tatsächlich zu besseren Ergebnissen? Können Teams die Organisationen und Unternehmen bei an stehenden und nicht vorhersehbaren Problemen, welche in ihrer Komplexität stetig stei gen, unterstützen, bzw. Lösungen erarbeiten?

1.2 Ziele der Arbeit und Vorgehensweise

Ziel der Arbeit ist es herauszufinden, ob Teamarbeit tatsächlich immer die bessere Wahl ist und ob die Teamergebnisse tatsächlich erfolgreicher als Einzelergebnisse sind. Ist Teamarbeit einfach nur ein Trend, welcher irgendwann wieder abklingt, oder steckt mehr dahinter? Schließlich werden in Teams Wissen und Fähigkeiten verschiedener Spezia listen zusammengeführt.

Wie können Teams überhaupt entstehen und gibt es sogar Risiken, welche bedacht wer den sollten?

In dieser Hausarbeit wird versucht, auf die aufgeworfenen Fragen anhand eigenständi ger Untersuchungen in Form von Literaturrecherche, angemessene Antworten und Lö sungen zu finden. Dabei ist es zunächst notwendig, einige Grundlagen dieser Ausarbei tung voranzustellen. Neben Begriffsdefinitionen wird im 2. Kapitel auf die Rollen und Merkmale eines Teams eingegangen. Anschließend werden Gründe und Veranlassung von Teamarbeit kurz aufgeführt und im Modell nach Tuckman erläutert, welche Phasen Teams bei der Entstehung durchlaufen, bzw. durchlaufen können. Im vorletzten Kapitel werden dann Einflussfaktoren für gelungene Teamarbeit sowie das Thema Konfliktma nagement angesprochen, bevor die Ausarbeitung mit einem Fazit abschließt.

2. Vom Individuum zum Team

2.1 Unterscheidung von Gruppen und Teams

Ein Team. Was ist das eigentlich für ein Gebilde? Ist ein Team nicht einfach ein Perso nenzusammenschluss, also eine (Arbeits-)/Gruppe aus Individuen? Die Unterschiede zwischen einem Team und einer Arbeitsgruppe sollen im nachstehenden Kapitel näher beleuchtet werden. Den Start macht dabei die Organisation, welche durch die Merkmale Mitgliedschaft, Zweck und Hierarchie gekennzeichnet ist4. Organisationen zeichnen sich dadurch aus, dass Menschen in ihnen arbeiten und die Arbeit auf eine bestimmte und festgelegte Art und Weise zu koordinieren ist. In der Literatur wird der Begriff Organisa tion heterogen bestimmt, je nachdem in welchem Zusammenhang Organisation benutzt wird. Zunächst bedeutet Organisation die Zunahme von Ordnung. Möglichkeiten werden eingeschränkt, Komplexität wird reduziert und erleichtert so die Orientierung. Bezogen auf die soziale Interaktion, können ebenso gewisse Entwicklungsmuster vorhergesehen werden. Durch kontinuierliches Verhalten können Handlungen koordiniert und Pläne wirksam verfolgt werden5. Um die Ziele und anstehenden Aufgaben in einem Unterneh men oder einer Organisation zu erfüllen, braucht es adäquates Personal. Folglich wer den die Aufgaben entweder Einzelpersonen oder ganzen Gruppen zugeschrieben.

Zusammengefasst lässt sich eine Gruppe wie folgt definieren:

(a) Eine Gruppe ist ein soziales Gebilde von 3 bis 25 Personen,
(b) sie verfolgt über einen längeren Zeitraum ein gemeinsames Ziel,
(c) sie steht in einem kontinuierlichen Kommunikations und Interaktionszusammen-
hang („Wir-Gefühl“),
(d) und hat diverse Rollen, Normen und Werte inne6.

Allgemein können Gruppen unterschiedliche Charaktere besitzen. In der Gruppenpsy chologie wird unterscheiden zwischen informellen und formellen Gruppen7. Innerhalb ei nes Unternehmens sind überwiegend formelle Gruppen anzutreffen, die als Team oder Arbeitsgruppe definiert werden. Diese Gruppen sind von außen festgelegt, beispiels weise eine Abteilung, die durch die Organisation festgelegt wurde. Innerhalb der Grup pen, egal ob informell oder formell können verschiedene Arten von Teams existieren8. Welche das genau sind, wird in Kapitel 3 beschrieben. Nachfolgend werden die wesent lichen Merkmale dargestellt, wie sich Teams von Arbeitsgruppen unterscheiden:

Grundsätzlich werden Teams um eine Aufgabe herum gebaut. Ändert sich die Aufgabe, dann ändert sich oft auch das Team. Ist eine Aufgabe erledigt, wird das Team zumeist aufgelöst9. Ein anderes Unterscheidungsmerkmal ist, dass sich Teams und Arbeitsgrup pen in ihrer Effizienz, in ihren Werten, in der gelebten Arbeitsstruktur sowie im Selbst verständnis ihrer Arbeitseinheit unterscheiden10. Ferner ist die Beteiligung der Mitglieder in Entscheidungsprozessen sowie der unterschiedlich stark ausgeprägte Zusammen halt. Die Diversität (vgl. Kap. 5) der Mitglieder in Teams wird eher zum Ansporn genom men mit eventuell daraus resultierenden Konflikten produktiv umzugehen, statt sie als Bedrohung anzusehen. Schließlich sind Erfolge und gute Ergebnisse das Ziel. Der Zu sammenhalt in einem Team ist meist viel höher als in einer Arbeitsgruppe. Ferner ist die Identifikation mit der gestellten Aufgabe und dem damit verbundenen Ziel ebenfalls hö her als in Arbeitsgruppen. Dies liegt zum guten Teil an der gemeinsamen Verantwortung für die Arbeitsergebnisse und an der Tatsache, dass die Teammitglieder in Entscheidun gen stark mit eingebunden werden. Jedes einzelne Teammitglied wird ermutigt, seine Kompetenzen und Fähigkeiten einzusetzen und diese ggfs. auch weiterzuentwickeln. In Arbeitsgruppen dagegen ist die Einzelperson für ihre Ergebnisse selbst verantwortlich. D.h. in Arbeitsgruppen arbeiten die Mitglieder unabhängig voneinander und tragen ihre Ergebnisse später zusammen. Das Ansprechen von Ideen, Meinungen und Gefühlen steht im Vergleich zu Teams eher nicht im Vordergrund. Innerhalb eines Teams sind Fragen und Diskussionen erwünscht, was nicht bedeutet, dass dies in Arbeitsgruppen gar nicht zulässig ist. In der Praxis hat sich gezeigt, dass die Grenzen zwischen Teams und Arbeitsgruppen oft fließend sind11.

2.2 Voraussetzungen für Teamentstehung

Allen Formen der Teamarbeit ist immanent wichtig, dass Aufgabenbereiche klar und konkret ausgesprochen und verteilt werden. Die Aufgaben sollten ferner zu den Mitglie dern der Gruppe und deren Kompetenzen passen. Eindeutige Zielvereinbarungen und klare Zielvorstellungen sorgen für eine gute Struktur. Jedes Individuum bringt seine per sönlichen Fach-, Methoden und Sozialkompetenzen sowie die individuelle Persönlich keit mit. Die Teamzusammensetzung ist von Anfang an entscheidend. Auch gilt es, die optimale Teamgröße zu finden. Diese liegt nach Hissnauer bei 3 bis 8 Personen. Ist das Team größer, kann es an Leistung und Effizienz verlieren12 ; dazu später mehr (vgl. Kap. 5).

In einem Team ist es wichtig, dass die persönlichen Rollenmuster der Selbstdarstellung und konkurrierende Rivalität durch die Bereitschaft zur Teamfähigkeit abgelöst werden. Dadurch können Fehler schneller entdeckt und Probleme gemeinsam gelöst werden. Ein kollegialer Umgang, eine offene und vertrauensvolle Kommunikation sowie eine ratio nale Konfliktbewältigung sind zwingende Voraussetzungen für eine optimale Teamarbeit und Merkmale guter Teamfähigkeit13. Ferner können gegenseitige Wertschätzung, An erkennung und Lob während der Zusammenarbeit im Team die Motivation steigern. Das wiederum steigert die Einsatzbereitschaft, was auf wirtschaftlicher Ebene bedeuten kann, dass die Zielvorgaben vor allem in Bezug zur Qualität, Effizienz und Innovation optimal erfüllt werden. Auf der sozialen Ebene können z.B. gemeinsame Pausen dazu führen, dass die Zufriedenheit und das Wohlbefinden sichergestellt werden. Das wiede rum steigert zusätzlich die Qualität der Zusammenarbeit und gehört mit zu den Voraus setzungen für eine gute Teamentwicklung14.

2.3 Merkmale und Besonderheiten kreativer Teams

Wie bereits erwähnt, ist Kreativität einer der Schlüsselfaktoren, wenn es darum geht, anstehende und möglicherweise auch unerwartete Herausforderungen und Probleme erfolgreich zu bewältigen bzw. zu lösen. Der Unterschied zu anderen Teams ist vor al lem, dass sie über eine inspirierende Vision verfügen und andere mitreißen können. Die Kompetenzen aller Teammitglieder ergänzen sich in Perfektion und es liegt eine klare Arbeitsteilung vor. Die Konzentration liegt hierbei auf dem Wesentlichen, Ablenkungen gibt es wenig. Es findet ein offener Austausch statt und konstruktive Kritik ist zu jeder Zeit erwünscht, denn nur so kann man besser werden. Das Engagement und die Bereit schaft, das vorliegende Problem oder die vorliegende Aufgabenstellung optimal zu lö sen, ist bei allen Teammitgliedern im Höchstmaß vorhanden. Diese Teams sind also in der Lage, Visionen, Motivationen, Kompetenzen sowie die individuellen Charaktere in nerhalb des Teams zu verbinden15. Ähnlich wie nach Hissnauer sollten nach Erhardt und Breul Teams „[…] ausreichend unterschiedlich sein, sich komplementär zueinander ver halten, sich auch gegenseitig in Schach halten und gleichsam die Schwächen der ande ren ausgleichen“16. Nicht ohne Grund rät Burow mit Blick auf die Forschungsarbeiten von John Kao, sich die Jazzband als Leitbild zu nehmen. Burow beschreibt die Jazzband als ein Team mit unterschiedlichen Individuen, welche unterschiedliche Instrumente beherr schen und dabei scheinbar mühelos über ein gemeinsam vereinbartes Thema improvi sieren. Sollte es gelingen gut aufeinander zu hören und sich zu ergänzen, kann etwas Neues entstehen, was den Zuhörer einfach nur fesselt und emotional ergreift. Ferner kann dies den Team-Flow verstärkt wachsen lassen und weitere innovative Ideen und Neuerungen können entstehen17.

Für dieses, wie zuvor beschriebene, kreative Improvisieren beschreibt der US-amerika nische Innovationsforscher Kao drei Aspekte die in der Musik wie auch in der Wirtschaft notwendig sind. Kreativität kann systematisch entwickelt werden, wenn folgende drei Voraussetzungen gegeben sind: (1) eine Revision des Bewusstseins, (2) eine Revision des Ortes und (3) eine Revision der Überzeugungen18.

1) Revision des Bewusstseins

Viel zu häufig bewegen wir uns auf bekanntem Terrain, in bekannten Routinen und han deln nach bekannten Mustern, Denkmodellen oder Arbeitsabläufen. Diese gilt es zu durchbrechen. Abschied nehmen von Altbekanntem und den Weg für Neues, Unbekann tes öffnen19.

2) Revision des Ortes

Tenor hier: Fremde und neue Orte suchen, finden und auswählen, an denen man etwas Neues wagen kann. Ein Ort soll gefunden werden, an dem es beispielsweise den Mitar beitenden in einem Unternehmen gelingen kann, auf andere Gedanken zu kommen20.

3) Revision der Überzeugungen

Erhardt und Breul schreiben dazu: „Negative Glaubenssysteme, die uns hemmen, sollen überwunden, positive Visionen und identitätsstiftende Symbole entwickelt und ein per sönlich überzeugendes Bedeutungssystem geschaffen werden. Es soll eine Organisati onskultur ermöglicht werden, die zum Querdenken, zum Begehen neuer Felder und zu Kreativität auffordert und einlädt.“21 Hier kann als Beispiel aus dem eigenen beruflichen Umfeld die Veränderung der Arbeitsweise von papierbezogener auf elektronische Bear beitung angeführt werden. Aus altgewohnter Erfahrung heraus wurde die Überzeugung vertreten, dass nur eine Bearbeitung mit Papierakten funktionieren kann und eine elekt ronische Akte aufgrund fehlender Übersichtlichkeit zum Scheitern verurteilt sein musste. Dieser negative Glaube musste mit intensiver Überzeugungsarbeit übertrumpft werden.

Die Zukunft in Unternehmen gehört innovativen und kreativen Teams. Das Ziel ist also, Teams zu helfen, ihren optimalen Team-Kreativitäts-IQ zu entfalten, sprich ihre verbor genen Potenziale freizusetzen und Synergien zu entfalten.

3. Die Teamarbeit

Im folgenden Kapitel soll das Verständnis geweckt werden, warum Teamarbeit so es sentiell wichtig ist und wieso gerade Teams im Trend liegen. Dies umfasst ebenso die Aussage, dass sie eine sehr zentrale Bedeutung in modernen Organisationen haben und die Frage, warum die moderne Arbeitswelt ohne sie nicht mehr vorstellbar ist.

3.1 Die Geschichte der Teamarbeit – Ein kurzer historischer Abriss

Eine der bedeutendsten kulturhistorischen Erkenntnisse der Menschheit ist die Einsicht, dass Arbeitsteilung sinnvoll ist und zu optimalen Ergebnissen führen kann. Jedes Indivi duum macht mit seinen individuellen Fertig und Fähigkeiten das, was sie oder er am besten kann. Bereits Adam Smith, der wohl bedeutendste Nationalökonom aus dem 18. Jahrhundert, beschreibt, dass Arbeitsteilung oder Spezialisierung zu einer entsprechen den Steigerung der Produktivität und damit am Ende zum allgemeinen Wohlstand führt. Außerdem führt er aus, dass das Prinzip der Arbeitsteilung auf lange Sicht gesehen so gar zwangsläufig entsteht, denn der Mensch habe die natürliche Neigung zu handeln und Dinge gegeneinander auszutauschen22.

Exkurs: A dam Smith nennt in seinem literarischen Meisterwerk „An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations“ (1776) oft das Beispiel der Stecknadel herstellung. Er schreibt, dass ein Arbeiter, welcher noch nie Stecknadeln hergestellt hat und auch noch nie angelernt wurde wie man sie herstellt, selbst wenn er sich noch so anstrengt pro Tag höchstens eine Nadel herstellen kann, niemals aber 20 oder mehr. Im Laufe der Zeit entwickelte sich daraus ein selbstständiges Gewerbe bei dem hinter jedem Arbeitsschritt eine Person steht, welche angelernt wurde. Das führte letztendlich zur fachlichen Spezialisierung. Eine Person zieht den Draht, eine andere streckt ihn, eine dritte Person schneidet ihn usw. Somit sind am Ende 10 ausgebildete Arbeiterinnen und Arbeiter imstande täglich etwa 48.000 Stecknadeln zu produzieren.

Die Autorin dieser Hausarbeit ist der Meinung, dass zu damaligen Zeiten bereits der Grundstein für die heutige Teamarbeit gelegt wurde. Adam Smith hob die Bedeutung der Arbeitsteilung hervor, bei der nicht Boden und Geldvorräte ausschlaggebend für den wirtschaftlichen Erfolg sind, sondern die Teilung von Arbeit23.

Die Geschichte der Teamarbeit begann jedoch zunächst mit dem Gegenteil, denn mit der Arbeitsteilung wurde in der industriellen Revolution der Mensch nur noch als Produk tionsfaktor gesehen. Komplexe Arbeitsaufgaben wurden in kleine Teilaufgaben zerlegt, die Fließbandarbeit war geboren und isolierte so die Arbeiterinnen und Arbeiter. Für diese Zeit etablierte sich der Begriff „scientific management“. Erst viele Jahre später durch die Hawthorne-Studien und der Entstehung der Human-Relations-Bewegung, rückten zwischenmenschliche Beziehungen in den Vordergrund. Die beiden Harvard Professoren Mayo und Roethlisberger fanden in ihren Studien heraus, dass menschlich soziale Beziehungen ebenfalls für die Produktivität essentiell wichtig sind24.

Die strukturellen Formen und Prozesse entwickelten sich aus den Grundsteinen der da maligen Philosophen, Aufklärern und Ökonomen weiter. Und so landen die Denkansätze von damals, insbesondere die aus der Human-Relations-Bewegung, welche bis heute nicht an Gültigkeit verloren haben, in der Organisationsentwicklung. Schließlich zeich nen sich (Arbeits-)Gruppen/Teams auch heute noch dadurch aus, dass die Verrichtung einer Aufgabe oder die Erreichung eines Zieles nicht bei einer einzelnen Person liegt, sondern bei mehreren Individuen25.

3.2 Arten von Teams

In der heutigen Praxis, bezogen auf Unternehmen und der industriellen Produktion, las sen sich folgende drei Arten von Teams unterscheiden:

Es gibt interdisziplinäre Projektteams, welche innerhalb einer Organisationseinheit aber auch bereichsübergreifend agieren können, sowie Teams, denen fachliche Aufgaben stellungen zugeschrieben sind, sog. Bereichsteams. Letztere sind einer Organisations einheit zugeordnet, die wiederum an einer übergreifenden Abteilung hängen, beispiels weise in Bereichen wie Personal, Marketing, Finanzen oder in der IT. Ferner entstehen auch immer mehr virtuelle Teams in Unternehmen. Sie nutzen IT-gestützte Kommunika tionsmedien wie beispielsweise Skype for Business, Microsoft Teams, E-Mail und On line-Plattformen als Anker für ihre Zusammenarbeit und ihren Informationsaustausch, da es vorkommen kann, dass die Mitglieder virtueller Teams sich niemals persönlich sehen. Das kann allerdings Auswirkungen auf die Vertrauensbildung sowie den Teambildungs prozess haben. Virtuelle Teams sind jedoch insofern vorteilhaft, als dass sie große Dis tanzen überwinden und über zeitliche sowie räumliche Grenzen hinweg ihre Arbeiten absprechen und koordinieren können26. Mitglieder dieser Teams können so orts und zeitabhängig zusammenarbeiten. Das reduziert Reisetätigkeiten und damit Kosten, Wis sensressourcen können optimal ausgenutzt werden und die größtmögliche Auswahl von Experten ist somit gegeben. Andererseits haben virtuelle Teams auch einige Nachteile. Eine solche räumlich und zeitliche Distanz verlangt von den Teammitgliedern einen ho hen Grad an Selbstständigkeit und kann unter Umständen zu einem erhöhten Einzel gängertum führen. Ferner können unausgesprochene Erwartungen und Ansprüche auch das Konfliktpotenzial erhöhen oder auch dazu beitragen, dass Aufgaben nicht mehr ziel gerecht erledigt werden27. Da es heutzutage jedoch nicht mehr selbstverständlich ist, dass sich alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter z.B. eines Projektteams an einem Ort oder in einem Land befinden, sind virtuelle Teams eine gute Alternative. Die modernen Kommunikationsmedien bieten dabei für die Zusammenarbeit in einem solchen Team hervorragende Möglichkeiten.

3.3 Gründe und Veranlassung von Teamarbeit

Eine Vielzahl von Gründen lassen Unternehmen an den Einsatz von Teams denken. Ein nicht ganz unwesentlicher Punkt ist, dass Aufgaben in Ihrer Komplexität zunehmen. Denkt man beispielsweise an die Entstehungsgeschichte der Autoindustrie, so konnten möglicherweise ein paar wenige Personen ein Auto planen, designen und entwickeln. Heutzutage sind, überspitzt gesagt, tausende von Arbeitsschritten notwendig, welche stellenweise verschiedenes Spezialwissen erfordern, sodass es nicht mehr möglich ist, dass eine Einzelperson ein modernes Auto ganz alleine entwickeln kann. Dies lässt sich gut an der Weiterentwicklung von Technik und Service für den Fahrer erklären. Während früher Autos rein funktional als Transportmittel genutzt wurden, werden heute die Aus stattungen immer komplexer und technischer. Parkassistenten, Kameras, Musikanla gen, Bordcomputer, Klimaanlagen sind heutzutage bei PKWs in der Grundausstattung enthalten, während in der Vergangenheit derartige Technik nicht erforderlich bzw. vor handen war. Dies erfordert eine gestiegene Fachkompetenz bei der Herstellung.

[...]


1 Erhardt und Elbe 2018, S. 28.

2 Vgl. ebd.

3 Vgl. Erhardt und Breul 2019, S. 108.

4 Vgl. Erhardt und Breul 2019, S. 5.

5 Vgl. Bea und Göbel 2010, S. 2.

6 Vgl. Erhardt und Breul 2019, S. 6.

7 Vgl. a.a.O., S. 7

8 Vgl. a.a.O., S. 7

9 Vgl. WPGS o.J.

10 Vgl. Erhardt und Breul 2019., S. 7f.

11 Vgl Erhardt und Breul 2019, S. 10ff; Vgl. Grolmann o.J.

12 Vgl. Hissnauer o.J., S. 8.

13 Vgl. a.a.O., S. 9.

14 Vgl. Spielberger 2016, S. 11.

15 Vgl. Erhardt und Breul 2019, S. 108.

16 a.a.O., S. 109.

17 Vgl. a.a.O., S. 111.

18 Vgl. ebd.

19 Vgl. ebd.

20 Vgl. ebd.

21 Erhardt und Breul 2019, S. 112.

22 Vgl. Smith 2009, S. 20.

23 Vgl. Hofert 2015

24 Vgl. Hofert 2015; Vgl. Ratzki 2000, S. 2f.

25 Vgl. Erhardt und Breul 2019, S. 6.

26 Vgl. Erhardt und Breul 2019, S. 7f.

27 Vgl. Pavlik o.J.

Ende der Leseprobe aus 32 Seiten

Details

Titel
Chancen und Risiken der Teamarbeit. Erzielt Teamarbeit die besseren Ergebnisse?
Hochschule
Technische Universität Kaiserslautern
Note
1,3
Jahr
2019
Seiten
32
Katalognummer
V516590
ISBN (eBook)
9783346114501
ISBN (Buch)
9783346114518
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Teamarbeit, Organisationsentwickung, Chancen und Risiken der Teamarbeit, Team, Teamentwicklung, Teams, VUCA, Kreative Teams, Tuckman
Arbeit zitieren
Anonym, 2019, Chancen und Risiken der Teamarbeit. Erzielt Teamarbeit die besseren Ergebnisse?, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/516590

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