Welchen Einfluss hat die Mitarbeitermotivation auf die Mitarbeiterfluktuation? Handlungsempfehlungen für eine nachhaltige Senkung der Mitarbeiterfluktuation in der Fitnessbranche

Inhaltsverzeichnis

1 EINLEITUNG

2 ZIELSETZUNG

3 GEGENWÄRTIGER KENNTNISSTAND
3.1 Human Resource Management/ Humankapital- die Rolle des Arbeitnehmers in Unternehmen
3.1.1 HumanResource inderFitnessbranche
3.1.2 Dienstleistung und Arbeitsanforderungen
3.2 Arbeitszufriedenheit
3.2.1 Betrachtung der Arbeitszufriedenheit am Modell von Bruggemann (1974)
3.2.2 Beeinflussung der Arbeitszufriedenheit
3.3 (Arbeits-)Motivation
3.3.1 Extrinsische und intrinsische Motivation
3.3.2 Grundmodell des motivierten Handelns
3.3.3 Das Job-Characteristics -Modell nach Hackman & Oldham
3.4 Arbeitermotivation als Voraussetzung für Arbeitszufriedenheit
3.4.1 Inhaltstheorien
3.4.2 Prozesstheorien
3.5 Fluktuation
3.5.1 FolgenvonFluktuationauf Organisationen
3.5.2 Zusammenhang zwischen Arbeitsmotivation und Fluktuation

4 METHODIK
4.1 Forschungsfragen
4.2 Untersuchungsdesign
4.2.1 Fragebogenkonzeption
4.2.2 OrganisationundDurchführung
4.2.3 Stichprobenbeschreibung
4.3 Datenauswertung

5 ERGEBNISPRÄSENTATION
5.1 Darstellung der allgemeinen Daten
5.2 Darstellung der Ergebnisse des Job Diagnostic Survey [JDS]
5.3 Zusammenhänge zwischen den Ergebnissen der Arbeitszufriedenheit und der Motivation
5.4 Zusammenhänge zwischen den Ergebnissen der Arbeitszufriedenheit und der Fluktuation
5.5 Zusammenfassende Betrachtung der Ergebnisse

6 DISKUSSION
6.1 Methodendiskussion
6.2 Interpretation der Ergebnisse
6.3 Handlungsempfehlung

7 ZUSAMMENFASSUNG

8 LITERATURVERZEICHNIS

9 ABBILDUNGS-, TABELLEN-, ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS
9.1 Tabellenverzeichnis
9.2 Abbildungsverzeichnis
9.3 Abkürzungsverzeichnis

ANHANG

Genderhinweis:

Aus Gründen der leichteren Lesbarkeit wird in dieser Bachelorarbeit die gewohnte Sprachform des generischen Maskulinums bei personenbezogenen Pronomen und Substantiven verwendet. Diese Sprachform soll zum Zweck der sprachlichen Vereinfachung als geschlechtsneutral zu verstehen sein und impliziert demnach keine Benachteiligung des weiblichen Geschlechts.

1 Einleitung

Aufgrund der Digitalisierung und dem steigenden Wettbewerb stellen sich Unternehmen vermehrt die Frage, was sie tun können, um auch in Zukunft konkurrenzfähig und erfolgreich zu bleiben. Oftmals handelt es sich um erfolgreiche Produkte, spezielle Dienstleistungen oder Innovationen, die sich auf dem Markt etablieren und/oder angeboten werden. Das Streben nach Nachhaltigkeit und die optimale Nutzung knapper Ressourcen sowie der markt- und kundenorientierte Vertrieb von Konsumgütern und Dienstleistungen tragen zum Erfolg des Unternehmens bei (Fleig & Böhm, 2005, S. 9­12). Trotz des wachsenden ökonomischen Wettbewerbsdrucks steigt auch der Wunsch nach mehr Effektivität und Effizienz in Unternehmen, um dauerhaft Kosten zu senken und/oder sich einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen (Conrad, 2004, S. 6). Unternehmen sind dabei einem sich ständig ändernden wirtschaftlichen Umfeld ausgesetzt. Leistungsbereites und -fähiges Personal bietet dafür die erforderliche Flexibilität (DGFP, 2005, S. 13). Aufgrund der mitarbeiterorientierten Unternehmenskultur in Deutschland sind der Erfolg und die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen maßgeblich abhängig von dem Engagement der Arbeitnehmer (Hauser, 2008). Auf Arbeitnehmerseite entsteht eine subjektive betriebspolitische Wichtigkeit (Schulte & Winck, 1985). Unternehmer können Leitsätze wie „unsere Mitarbeiter sind unsere wichtigste Ressource“ oder „wir schätzen unsere Mitarbeiter und Geschäftspartner“ verwenden, um somit arbeitnehmerfreundliche Unternehmenswerte aufzuzeigen.

Seit jeher gilt die Mitarbeiterbindung bzw. die Reduktion der Mitarbeiterfluktuation als wesentlicherErfolgsfaktorimUntemehmen (Pfennig, 2013, S. 97).

Eine hohe Mitarbeiterfluktuation wirkt sich nicht nur finanziell negativ auf ein Unternehmen aus, sondern kann langfristige Konsequenzen mit sich bringen. Der entstehende Imageschaden, der Rückgang von Humankapital und die Demotivation der Arbeitnehmer sind Gründe, die sich auf alle Bereiche des Unternehmens auswirken (Nink, 2014, S. 34; Redlin, 1987, S. 8). Die Bedeutsamkeit von Mitarbeiterzufriedenheit als Ursache der Fluktuation ist daher von erheblicher Relevanz (Rosensteil, 2003; Weinert, 1987).

Anlässlich des demografischen Wandels und des Mangels an Fachkräften wird der Mitarbeiterbindung zunehmend mehr Bedeutung beigemessen und die Ressource „Mensch“ wird zum zentralen Faktor im Unternehmen.

Welche Faktoren die Mitarbeiterzufriedenheit und die Fluktuation im Unternehmen beeinflussen, soll diese Arbeit darlegen. Zudem wird die Korrelation zwischen der Mitarbeitermotivation und der Fluktuation im Unternehmen dargestellt.

Aus der Hauptfrage, welchen Einfluss die Arbeitsmotivation auf die Fluktuation in der Fitnessbranche hat, ergeben sich zwei forschungsleitende Fragen:

„Wie ist die allgemeine Arbeitszufriedenheit der Probanden zum Befragungszeitpunkt?“ und „Gibt es einen Zusammenhang zwischen der Arbeitszufriedenheit und der Motivation zu kündigen?“

Die Untersuchung unterschiedlicher Perspektiven auf die Mitarbeitermotivation und das Hinzuziehen entsprechender theoretischer Modelle erlauben im weiteren Verlauf die Beantwortung dieser untersuchungsleitenden Fragen.

2 Zielsetzung

Um langfristig Kosten für die Unternehmen zu senken resultiert die Frage, inwieweit man der Mitarbeiterfluktuation zielgerichtet entgegenwirken kann. Gemäß dem Titel der Arbeit soll der Zusammenhang zwischen der Arbeitszufriedenheit und der Fluktuation dargestellt werden. Daher ist es erforderlich die Termini „Arbeitszufriedenheit“, „Fluktuation“, sowie „Motivation“ genauer zu betrachten. Die Thematik Motivation stellt eine wesentliche Verhaltensdeterminante dar, der immer mehr Bedeutung zugesprochen werden kann (Comelli & Rosenstiel, 2005, S. 5).

Da die Ressource „Mensch“ zentraler Faktor dieser Arbeit ist, wird in Kapitel 3.1 auf das Humankapital eingegangen. Um einen Einblick in die Fitnessbranche zu erhalten, werden Daten dieser Branche in Kapitel 3.1.1 aufgegriffen und dargestellt. Welche Anforderungen an die Fitnessbranche gestellt sind und was genau Dienstleistung bedeutet, zeigt Kapitel 3.1.2.

Im weiteren Verlauf der Arbeit werden definitorische Ansätze im Rahmen der Arbeitszufriedenheit aufgeführt. Mithilfe des Arbeitszufriedenheitsmodells nach Bruggeman (1974) wird die Thematik theoretisch gefestigt und erweitert. Was genau die Arbeitszufriedenheit beeinflusst wird im Anschluss daran erhoben.

Gerade weil sich eine motivierte Arbeitshaltung auf die Arbeitszufriedenheit auswirkt (Schmidt & Kleinbeck, 1999), wird in Abschnitt 3.3 die (Arbeits-)Motivation untersucht. Um die einzelnen Motivationsarten voneinander abgrenzen zu können, werden diese in extrinsische und intrinsische Motivationen unterschieden. Das Job Characteristics Model nach Hackman und Oldham (1976) wird in 3.3.3 separat behandelt, da dieser theoretische Ansatz die arbeitspsychologische Wissenschaft stark geprägt hat (Parker, Wall & Cordey, 2001). Auch der auf dem Modell aufbauende Fragebogen, der Job Diagnostic Survey [JDS], findet eine zentrale methodische Anwendung in dieser Arbeit.

Um eine Korrelation zwischen der Arbeitszufriedenheit und der Arbeitsmotivation herstellen zu können, werden weitere sowohl Inhalts- als auch Prozesstheorien hinzugezogen. Dabei werden die Theorien ausgewählt, die ein Beantworten der forschungsleitenden Fragen (4.1) ermöglichen und die empirische Forschung stützen können (Homburg, 2007, S. 36). Nach Döring und Bortz (2016, S. 46) kann „Theorien, die praktische Anwendbarkeit ... zeigen, auf die in der Praxis oft und offenbar erfolgreich zurückgegriffen wird, ... ein höherer Bewährungsgrad zugeschrieben werden“.

Mit dem Ziel, die Fluktuation in der Fitnessbranche zu senken, bietet Kapitel 3.5 einen Einblick in die Thematik der Fluktuation. Ergänzend dazu ist ein weiteres Ziel der vorliegenden Arbeit, Handlungsempfehlungen zur Steigerung der Arbeitsmotivation von Angestellten zu erarbeiten. Grundlage dafür bietet der JDS in Form einer Onlineumfrage. Der Fokus der Arbeit liegt auf den empirischen Befunden. Dabei werden Konklusionen sowie Managementmethoden angewendet und zielführende Schlussfolgerungen deduziert. Im darauffolgenden Kapitel werden Forschungsergebnisse dargestelltund erläutert.

3 Gegenwärtiger Kenntnisstand

Das Ergebnis der repräsentativen Studie der Manpower Group Deutschland zeigt, dass eine angenehme, sowie kollegiale Arbeitsatmosphäre neben den flexiblen Arbeitszeiten die Mitarbeitermotivation am meisten fördert. 73% der 1033 bundesweit Befragten verzichten auf einen gut bezahlten Beruf, der Stress oder Langeweile auslöst. 65% derer bevorzugen nette Kollegen und interessante Arbeitsinhalte noch vor dem Gehalt. Hinsichtlich der Arbeitsbedingungen istjeder zweite Arbeitnehmer unzufrieden (Manpower Group Deutschland, 2018). Die Identifikation deutscher Arbeitnehmer mit dem eigenen Arbeitsplatz fällt aktuell gering aus (Gallup Institut, 2001).

Um diese Zusammenhänge zu verstehen, bietet Kapitel 3 einen Einblick in die Themenkomplexe „Arbeitszufriedenheit“, „Arbeitsmotivation“ und „Fluktuation“. Um gezielte Maßnahmen für die Fitnessbranche zur Minderung der Fluktuation ableiten zu können, werden im Folgenden bereits wissenschaftliche Erkenntnisse zur Thematik im Rahmen der forschungsleitenden Frage dargelegt, da der Unternehmenserfolg von der Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter abhängt (Weinreich & Weigl, 2002).

3.1 Human Resource Management/ Humankapital- die Rolle des Arbeitnehmers in Unternehmen

Um den unternehmerischen Anwendungsbereich von Personalarbeit klären zu können, wird im weiteren Verlauf ein historischer Einblick gegeben.

Das Human Resource Management (deutsch: Personalmanagement) umfasst alle personalen Gestaltungsfelder. Innerhalb dieser werden Maßnahmen zur Unterstützung der unmittelbaren und der anstehenden Unternehmensentwicklung getätigt (Bartsch & Nissen, 2017, S. 18).

Der technologische Fortschritt und die Entwicklung hin zu konzentrierten Produktzyklen erfordern vom Arbeitnehmer zunehmend flexibles Handeln und Anpassungsfähigkeit. Seit den 1950er Jahren ist auch das Streben nach persönlicher Entfaltung und Selbstverwirklichung ein zentraler Faktor für den Arbeitnehmer (Lattmann, 2013, S. 181). Ebenso bildete sich in dieser Zeit eine autonome Haltung des Personalwesens (Böhm, 1999; Neuberger, 1997; Scholz, 2000; Wunderer, 2000). Das Personalmanagement ist nun nicht nur von Arbeit mit und um das Personal geprägt, sondern reicht von der Personalgewinnung und -entwicklung bis hin zur Personalerhaltung (Stargartd & Tiemann, 2013, S. 337).

Die Funktion des Personalmanagements ist der Umgang mit der Ressource „Personal“. Im Folgenden wird das Synonym „Humankapital“ zur Darstellung der Rolle von Individuen in Unternehmen verwendet.

Welp (2005) definiert den Begriff des Humankapitals als „die Summe aus Erziehung, natürlicher Begabung, beruflicher Ausbildung und Erfahrung, die die Grundlage des zukünftigen Einkommensflusses bilden - als von fundamentaler Bedeutung für das Verständnis von größeren globalen Wirtschaftsveränderungen“. Folgt man Coffmann & Gonzales-Molina (2003), so ist das „Humankapital [sic] Wissen, das in Personen verkörpert ist und das durch Ausbildung, Weiterbildung und Erfahrung erworben werden kann“.

Der Mitarbeiter im Human Resource dient damit nicht nur als „Ressource“. Ziel des Human Resource ist es, den Arbeitnehmer optimal in das Unternehmen einzubinden und auf seine Wünsche und Bedürfnisse einzugehen. Dümdorfer, Nink & Wood (2005) merken ferner kritisch an, dass „nicht nur der Begriff 'Humankapital' Menschen zur ökonomischen Größe macht, sondern dass Humankapital die zentrale ökonomische Größe in Unternehmen ist“. Der Bedarf nach einem kompetenten Human Resource Management [HRM] zeigt die Studie von Ernst & Young (2011). Sie weisen auf, wie wichtig es ist, das Personal zu fördern und zu halten. Die Studie ergab, dass durch den Fach- und Führungskräftemangel, betrachtet an deutschen mittelständischen Unternehmen, ein jährlicher Rückgang im Umsatz von 33 Milliarden Euro entsteht. Repräsentative Ergebnisse dazu erzielt eine Studie von Ernst & Young auch 2018 zum Thema Fachkräftemangel. Hier liegen die Umsatzeinbußen bei 53 Milliarden Euro (Ernst & Young, 2018).

Welche Chancen und Risiken mit Personal verbunden sind, wird im Folgenden herausgestellt.

Nach Weinert (2004, S. 245) beschreibt Arbeitszufriedenheit „positive Gefühle und Einstellungen des Beschäftigten über seine Arbeit“. Im Human Resource Management [HRM] ist die Thematik der Arbeitszufriedenheit stets aktuell. Sowohl Leistung als auch Produktivität nehmen hier einen Einfluss (Miebach, 2017, S. 56). Im Human Resource Management stellt sie eine abhängige Variable dar, die durch das HRM positiv beeinflusst werden kann. Damit wird die Arbeitszufriedenheit als zentraler Faktor im Bereich der Humanisierung der Arbeit (Neuberger, 1985). Die Thematik der Arbeitszufriedenheit wird in Abschnitt 3.2 näher beleuchtet.

3.1.1 Human Resource in der Fitnessbranche

Die Entwicklung des Umsatzes in der Fitnessbranche ist in den letzten acht Jahren stetig gewachsen. Im Jahr 2018 lag der Umsatz bei ca. 5,33 Milliarden Euro. Im Jahr 2018 waren 11,1 Millionen Menschen Mitglied in einer von insgesamt 9343 Anlagen in Deutschland (DSSV, 2019). Ein Ende des „Fitness-Booms“ ist derzeit nicht absehbar, was in den folgenden Abbildungen verdeutlicht wird. Abbildung 1 zeigt den Zuwachs der Mitgliederzahlen von 2003 bis 2018. Innerhalb dieser Jahre ist ein Wachstum von 6,71 Millionen Mitgliedern zu erkennen. In Bezugnahme auf den Umsatz sind positive Resultate zu ziehen. Abbildung 2 zeigt einen Umsatzanstieg von 1,53 Milliarden Euro innerhalb von 10 Jahren. Damit hat sich die Fitnessbranche zu einem bestehenden Teil der Wirtschaft entwickelt (Tusch, 2016). Der Anteil der Trainierenden in Deutschland lag 2015 bei 11,6 % (Tusch, 2016). Im Vergleich zu anderen Trainingsformen, wie z. B. Fußball, konnte damit die Reaktionsquote über die Jahre konstant gesteigert werden (Tusch, 2016). Das Wachstum der Branche ist auch erkennbar an der steigenden Anzahl der Studios innerhalb Deutschlands (Tusch, 2016; DSSV, 2019). Mit dem Mitglieder- und Studiozuwachs wird auch der Bedarf am qualifiziertem, erfahrenem und vor allem motiviertem Personal höher.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Mitgliederzahl der Fitnessstudios in Deutschland von 2003 bis 2018 (in Millionen) (DSSV; Deutsche Hochschule für Prävention und Gesundheitsmanagement; Deloitte, 2019)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Umsatz der Fitnessbranche in Deutschland in den Jahren 2010 bis 2018 (in Milliarden Euro) (DSSV; Deloitte, Deutsche Hochschule für Prävention und Gesundheitsmanagement, 2019)

Eine Umfrage des DSSV (2018) prognostizierte die Trends und Relevanz für das Jahr 2019. Ergebnis der Umfrage war, dass qualifizierten Trainern mit einem hohen Ausbildungsstandard am meisten Relevanz bei der Marktentwicklung innerhalb der Branche zugesprochen wird. Dies schafft neue Impulse für den Arbeitsmarkt. Die Eckdatenstudie des DSSV (2019) zeigt einen Zuwachs an Arbeitnehmern von 1,7%. Auch der Ausbildungsmarkt im Rahmen einer Ausbildung oder eines Studiums innerhalb der Fitnessbranche erlangt mehr Aufmerksamkeit, was der Qualifikation des Humankapitals zugutekommt (Tusch, 2016).

Außerdem ermöglicht die wirtschaftliche, sowie strukturelle Entwicklung der Branche eine Investitionsbereitschaft der Studiobetreiber, wobei 95% der Unternehmen auf Weiterbildung setzen. Somit ist der Zuwachs an Qualifikation eine der wesentlichsten Investitionen in der Zukunft (DSSV, 2019). Mit diesen Ergebnissen steigen auch die Anforderungen an das Management von Fitnessunternehmen. Da sich die Leistung in einer Fitnessanlange nicht nur auf die Trainingsgeräte beschränkt, „sollte Trainingsbetreuung von qualifizierten Mitarbeitern geleistet und kundenorientiert ausgerichtet werden“, so Rieger (2011). Wichtigste Voraussetzung für eine kompetente und zufrieden- stellende Dienstleistung in der Fitnessbranche sind hoch motivierte Mitarbeiter, die sich mit dem Arbeitgeber identifizieren können (Homburg & Stock, 2001). Gerade weil die Arbeitsmotivation im Zusammenhang mit der Arbeitsleistung steht (siehe Kapitel 3.3), trägt die (Arbeits-)Motivation wesentlich zum Untemehmenserfolg bei.

3.1.2 Dienstleistung und Arbeitsanforderungen

Seit den 1970er Jahren werden im Rahmen der Betriebswirtschaftslehre die Besonderheiten von Dienstleistungen vermehrt thematisiert (Engelhardt & Schnittka, 2001, S. 920). Durch die Heterogenität verschiedener Dienstleistungsangebote und der Trennung von Dienstleistung zu Sachleistung liegt keine einheitliche Definition in der Literatur vor (Schlick & Rochhold, 2007, S. 943). Im Rahmen dieser Arbeit findet die psychologische Definition Anwendung. Somit sind Dienstleistungen alle personenbezogenen Tä­tigkeiten (Nerginger, 1994). Allgemein gelten für die Dienstleistungen Immaterialität und das Einbinden eines externen Faktors (siehe Tab.l) (Göbl, 2003, S. 9). Als weitere Eigenschaft ist zu erwähnen, dass Dienstleistungen nicht lagerfähig sind (Haller, 2012; Fließ, 2009). In der Literatur wird vereinzelt die emotionale Herausforderung im Bereich der Dienstleistung als ein weiteres Merkmal genannt (Blöhe & Glaser, 2006). Die Tabelle 1 zeigt die Unterschiede zwischen Sachleistungen und Dienstleistungen, um genauer die Eigenschaften von Dienstleistungen charakterisieren zu können.

Tab. 1: Unterschiede zwischen Sach- und Dienstleistungen (eigene Darstellung; modifiziert nach Haller, 2012)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Mit dem Begriff der Arbeitsanforderung werden Bedingungen im arbeitsbezogenen Kontext charakterisiert, die das Verhalten des arbeitenden Einzelnen beeinflussen (Frie- ling, 1975). Dabei handelt es sich um Bedingungen, die den Arbeitsplatz, die Arbeitsum- 12/111 gebung und die Arbeitsausführung betreffen (Kannheiser & Frieling, 1988). Hackman und Oldham (1975) definieren diese Arbeitsbedingungen als „job dimension“. In der deutschsprachigen Literatur wird die Definition der „job dimension“ mit Aufgaben- und Tätigkeitsmerkmalen gleichgesetzt (Schmidt, Kleinbeck, Ottmann & Seidel, 1985). Im Rahmen dieser Arbeit werden die individuellen Fähigkeiten und die Werte nicht gesondert betrachtet. Da diese Faktoren nicht vergleichbar bzw. direkt messbar sind, haben sie keine Relevanz für die vorliegende Arbeit. Ergänzend dazu ändern sich diese Faktoren im Rahmen der Persönlichkeitsentwicklung und beziehen sich damit wiederholt auf die persönliche Situation (Baillod, 1986).

In Kapitel 3.3.3 zeigt das „job characteristics model“ nach Hackman und Oldham (1975), wie sich Arbeitsbedingungen auswirken und welche Anforderungen motivierend für die Arbeitnehmer sind. Um eine theoretische Grundlage zu erhalten, wird im nächsten Abschnitt definitorisch auf die Arbeitszufriedenheit eingegangen.

3.2 Arbeitszufriedenheit

Die Vielzahl der publizierten Artikel im Bereich Forschung stellen Arbeitszufriedenheit als unabhängige, sowohl als auch abhängige und/oder moderierende Variable dar (Büssing, 2002; Büssing, im Druck; Cranny, Smith & Stone, 1992; Spector, 1997). Büssing, Herbig Bissel & Krüsken (2006, S. 136) merken ferner kritisch an, dass es „trotz der großen Menge an Untersuchungen [sic] noch immer einige schwerwiegende Probleme in der Arbeitszufriedenheitsforschung“ gibt. Als eines dieser Probleme werden die lose Verbindung zu theoretischen Modellen und die überschneidenden Konzeptansätze genannt (Neuberger & Allerbeck, 1978; Treier, 2009, S. 233). Der Übersicht halber werden im Verlauf der Arbeit theoretische Modelle hinzugezogen, um die Arbeitszufriedenheit im Zusammenhang mit verschiedenen Einflussfaktoren darzustellen, da es keine eigenständigen Arbeitszufriedenheitstheorien gibt. Der Arbeitszufriedenheit wird jedoch innerhalb der Motivationstheorien ein hoher Stellenwert zugesprochen (Neuberger, 1974; Vroom, 1964).

Die Literatur bietet eine umfangreiche Auswahl, jedoch liegt bis jetzt keine universelle Definition der Arbeitszufriedenheit vor. Sie wird beschrieben als „pleasurable or positive emotional state resulting from the appraisal of one's job or job experience ,, (Locke, 1976, S. 1300) oder als „the achievement of one's job values in the work Situation results in the pleasurable emotional state known as job satisfaction“ (Locke & Henne, 13/111 1986, S. 21). Vereinzelt wird die Arbeitszufriedenheit auch als ein Aspekt der Lebenszufriedenheitbetrachtet (Zapf, 1991).

Tab. 2: Übersicht ausgewählter Definitionen der Arbeitszufriedenheit (Reihenfolge: Veröffentlichungsjahr)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Ergänzend zu den in der Tabelle ausgewählten Definitionen beschreibt Weinert (2004, S. 245) Arbeitszufriedenheit als „positive Gefühle und Einstellungen des Beschäftigten über seine Arbeit“. Im Human Resource Management ist die Thematik der Arbeitszufriedenheit stets aktuell. Sowohl Leistung als auch Produktivität nehmen hier einen Einfluss (Miebach, 2017, S. 56). Im Human Resource Management [HMR] stellt sie eine abhängige Variable dar, die durch das HRM positiv beeinflusst werden kann. Damit wird Arbeitszufriedenheit zentraler Faktor im Bereich der Humanisierung der Arbeit (Neuberger, 1985).

In den 1990er Jahren wurde vermehrt die Mitarbeiterzufriedenheit in seinen bestehenden unterschiedlichen Formen untersucht (Büssing 1991; Fischer & Eufinger 1991). Seitens der Psychologie wird die Auswirkung der Mitarbeiterzufriedenheit auf die Befindlichkeit von Mitarbeitern (Barling, Kelloway & Iverson 2003; Fairbrother & Warn 2003; Konradt, Hertel & Schmook 2003) und die daraus resultierende Verhaltensweise erforscht.

Nach Liebig (2006) kann Arbeitszufriedenheit über unterschiedliche Facetten operationalisiert werden. Dabei korrelieren die Faktoren Arbeitsbedingungen, Bezahlung/ Entlohnung, formale Ablauforganisation, Führung, gesellschaftliches Engagement, Information und Kommunikation, Kundenorientierung, Mitarbeiter und Kollegen, Management, Sicherheit am Arbeitsplatz, Sozialleistungen des Unternehmens, eigene Tätigkeit, Umweltschutz, Weiterbildung, Karriere, sowie Wertschätzung und Anerkennung miteinander. Smith, Kendall und Hulin (1969) eruieren die (Arbeits-)Zufriedenheit mithilfe solcher Faktoren, um diese messbar zu machen. Teilweise werden diese Faktoren zum Ermitteln der Zufriedenheit auf 20 Variablen ausgeweitet (Weiss, Dawis, England & Lofquist, 1967). In anderen Untersuchungen wird die Arbeitszufriedenheit als vollständige Zufriedenheit betrachtet (Brayfield & Rothe, 1951; Hoppock, 1935; Kunin, 1955). Inwieweit Arbeitszufriedenheit mit anderen Motiven korreliert, wird damit für Unternehmen immer wichtiger. Nach ersten Untersuchungen bis in die 1990er Jahre konnte zunächst kein Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und Arbeitsleistung festgestellt werden (Brayfield & Crocket, 1955; Iaffaldano & Muchinsky, 1985; Six & Eckes, 1991; Vroom, 1964). Nach den Fehlerkorrekturen in der Metaanalyse (Judge, Thoresen, Bono und Patton, 2001) wurden die früheren Ergebnisse jedoch widerlegt und ein Zusammenhang zur Arbeitsleistung mit einem Wert von r = 0,30 bestä­tigt. In der Studie von Schmidt (2006) wird sich vom einzelnen Mitarbeiter distanziert und das Unternehmen als Organisation als wesentlicher Teil in Betrachtung genommen, welche die Resultate von Judge, Thoresen, Bono und Patton (2001) beweisen. Wird die zielgerichtete (Arbeits-)Leistung bei aufkommenden Schwierigkeiten fortgeführt, so dient dies nun als Beweis hoher Arbeitszufriedenheit (Kleinbeck, 1975; Atkinson, 1958; Heckhausen, 1989).

Ein Soll-Ist-Vergleich kann die Arbeitszufriedenheit konkret messbar machen. Die vorausgesetzte Erwartung und die tatsächliche Wahrnehmung werden in Relation zueinander gesetzt (Locke, 1969, S. 319). Dabei entsteht aus einer mäßigen Diskrepanz zwischen erwünschter und wirklicher Arbeitssituation die Arbeitszufriedenheit. Eine große Differenz beider Faktoren führt jedoch zur Arbeitsunzufriedenheit (Gebert & Rosenstiel, 2002). Weitere Darstellungen, die zum Messen der Arbeitszufriedenheit verwendet werden, finden Beachtung in der Literatur von Spector (1997), Fischer (1989) und Neuberger (1974). Im Verlauf der Arbeit wird sich dennoch auf den Soll-Ist-Vergleich bezogen, da dieser in der Praxis am meisten Anwendung findet (Baumgartner & Udris, 2005, S. 112). In Kapitel 3.2.1 wird auf die Messung der Arbeitszufriedenheit anhand des Ist-Soll-Vergleichs nach Bruggemann (1974) detailliert Bezug genommen.

3.2.1 Betrachtung der Arbeitszufriedenheit am Modell von Bruggemann (1974)

Allgemeine Zufriedenheitsangaben werden oftmals positiv gedeutet (Baumgartner & Urdis, 2006). Resultiert aus den Ergebnissen der Befragungen eine 70-80% Zufriedenheit („zufriedene“ und „sehr zufriedene“ Mitarbeiter), so ist diese Erhebung nicht reprä­sentativ für das Unternehmen (Semmer & Urdis, 2004, S. 169). Zufriedenheit ist somit nicht nur Bedürfnisbefriedigung durch die Arbeit, sondern kann aus der Senkung der persönlichen Ansprüche entstehen (Bruggemann, 1974, S. 282). Für ein besseres Verständnis von Aussagen über die Zufriedenheit differenziert Bruggemann (1974) sechs Formen von Arbeits(un)zufriedenheit.

Zunächst werden mithilfe eines Soll-Ist-Vergleichs die Bedürfnisse und Erwartungen mit den Eigenschaften der Arbeitssituation der Person verglichen. Sobald die Differenz positiv ausfällt, resultiert daraus eine stabilisierende Zufriedenheit. Ist die Differenz negativ, so ergibt dies eine diffuse Unzufriedenheit. Die Zufriedenheitsformen werden in Anlehnung an Bruggemann (1976, S. 71) folgendermaßen definiert:

- Progressive Arbeitszufriedenheit: der Soll-Ist-Vergleich fällt positiv aus, das Anspruchsniveau steigt mit dem Wunsch, neue Ziele zu erreichen
- Stabilisierte Arbeitszufriedenheit: der Soll-Ist-Vergleich fällt positiv aus, das Anspruchsniveau bleibt gleich
- Resignative Arbeitszufriedenheit: der Soll-Ist-Vergleich ist negativ, das Arbeitsniveau sinkt, daraus resultiert Minderung des Anspruchsniveaus/ Resignation
- Pseudo-Arbeitszufriedenheit: der Soll-Ist-Vergleich ist negativ, aufgrund einer unbefriedigten Situation entsteht eine Wahmehmungsverfälschung (Abwehrmechanismus)
- Fixierte Arbeitsunzufriedenheit: der Soll-Ist-Vergleich ist negativ, Entstehung einer Ausweglosigkeit, da Veränderungen hinsichtlich des Arbeitsverhältnisses nicht sichtbar werden
- Konstruktive Arbeitsunzufriedenheit: der Soll-Ist-Vergleich ist negativ, es werden Versuche zur Problemlösung angestrebt

In Abbildung 3 werden die drei wesentlichen Prozesse zur Entstehung der oben genannten Formen schematisch dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Arbeitszufriedenheitsmodell (eigene Darstellung; modifiziert nach Bruggemann et al., 1975, S.135)

In vielen Studien wurden unterschiedliche Mengen von den von Bruggemann (1974) modellierten Formen belegt (Allerbeck, 1978, Baillod & Semmer, 1994; Baumgartner, 2003, Fellmann, 1980; Livingston, 1997; Oegerli, 1984; Pfister & Moser, 1989; Urdis & Rimann, 1994; Widmer, 1988). Am Modell von Bruggemann (1974) lässt sich ableiten, dass eigene Erwartungen und dasjeweilige Anspruchsniveau maßgeblich die Arbeitszufriedenheit beeinflussen. Obwohl das Modell eine Vielzahl von messtechnischen Komplikationen durch die Umsetzung der ein einzelnen theoretischen Zufriedenheitsformen mit sich bringt, beeinflusst es bis heute zahlreiche empirische, sowie methodische Arbeiten (Ulich, 2001).

3.2.2 Beeinflussung der Arbeitszufriedenheit

Durch was die Arbeitszufriedenheit gesteuert werden kann und inwieweit Arbeitszufriedenheit durch Arbeitswerte beeinflussbar ist, legt dieser Abschnitt dar.

Borg (2006, S. 61) äußert sich zu Arbeitswerten und stellt diese „theoretisch in eine enge Verbindung zur Arbeitszufriedenheit. Sie fragen danach, wie wichtig den Befragten verschiedene Arbeitsaspekte wie Geld, Aufstieg oder Kollegen sind“. Nach Kalleberg (1977) steht Arbeitszufriedenheit in enger Verbindung zu den „gratifications that are available from work“. Dadurch bekommen vor allem Arbeitswerte in der Praxis große Bedeutung (Borg, 2006, S. 62). So kann unter anderem durch Mitarbeiterbefragung die Wichtigkeit der einzelnen Aspekte der Arbeit mit unterschiedlicher Gewichtung herausgefiltert werden (Borg, 2003, S. 129). Im Vordergrund stehen hier die intrinsischen Arbeitswerte, wie z. B. die Arbeit an sich (Borg, 2006, S. 62). Mehr Einkommen zu haben wird daher weniger präferiert. Borg (2006) merkt ferner kritisch an, dass „jeder Euro ... subjektiv immer weniger wert“ ist. Ergänzend dazu gibt Borg (2006, S. 62) an, dass „sich mit immer mehr Geld Arbeitsstress, sozialer Neid, soziale Entfremdungseffekte intensivieren [sic]“. In den Untersuchungen von Jurgensen (1978) wurden Daten zu den ,,ten factors that make ajob good or bad“ untersucht. Männliche Untersuchungsteilnehmer gaben hierbei als Faktoren, die die Arbeit positiv beeinflussen, folgende Punkte an: Sicherheit, Aufstieg, Tätigkeit an sich, Unternehmen, Gehalt, Kollegen, Vorgesetzter, Sozialleistungen, Arbeitszeit und schließlich Arbeitsplatzbedingungen. In Untersuchungen bei dem weiblichen Geschlecht sind ähnliche Ergebnisse erzielt worden. Jedoch steht hier die „Arbeit an sich“ an erster Stelle. Abschließend ist ein allgemeiner Wertewandel mit fortschreitender Zeit im Unternehmen zu beobachten (Bölt- ken & Jogodzinski, 1983). Freizeitorientierte Mitarbeiter orientieren sich mit der Zeit an der Karriere. Im Gegensatz dazu entwickeln sich engagierte Mitarbeiter zu freizeitorientierten Mitarbeitern (Rosenstiel, 2001, S. 29; Rosenstiel, Nerdinger, Spieß & Stengel, 1989).

3.3 (Arbeits-)Motivation

Im Folgenden wird der Terminus „Motivation“ auch als Arbeitsmotivation verwendet, um dies im beruflichen Kontext einzugrenzen. Die Definition des Terminus Arbeitsmotivation stellt die Basis für die Gesamtthematik dar. In der Literatur sind dazu verschiedene Ansätze zu finden. Um ein einheitliches Verständnis gewährleisten zu können, werden im Anschluss an die Definition in3.3.1 Motivationen in zwei Arten unterteilt. Nerdinger, Blickle & Schaper (2008, S. 427) definieren Motivation als „Produkt aus individuellen Merkmalen von Menschen, ihren Motiven und den Merkmalen einer aktuell wirksamen Situation, in der Anreize auf die Motive einwirken und die aktivieren“. Hauser, Schubert & Aichner (2005, S. 47) subsumieren Motivation als ein „Konstrukt zur Erklärung inter- und intraindividueller Unterschiede bezüglich Richtung, Intensität und Konsistenz des Leistungsverhaltens“.

Persönliche Merkmale und die Umstände in der jeweiligen Situation sind ebenfalls entscheidend, damit ein Individuum Motivation verspüren kann (Staehle, 1999; Rheinbeck, 2004; Heckhausen & Heckhausen, 2006).

Zur Steigerung der Produktivität, Effizienz und des Profits von Organisationen ist es wichtig, die Arbeitsmotivation der Angestellten zu fördern bzw. aufrecht zu erhalten. Motivation stellt einen maßgeblichen Einflussfaktor des individuellen Verhaltens dar und ist somit ein wesentlicher Ansatzpunkt zur Realisierung umfangreicher Unternehmensziele (Weibler, 2001, S. 203). Im Vergleich zur Motivation charakterisiert die Arbeitsmotivation sowohl die Eigenschaften der Arbeitssituation als auch persönliche Motive (Kleinbeck& Przygodda, 1993, S. 34).

Dabei entstehen persönliche Motive durch die Anreize der Umwelt (Weinreich & Weigl, 2002). Miebe(2017) beschreibt Motive als die „Verhaltensdeterminanten der Persönlichkeiten des Mitarbeiters“. Die Begriffe Motivation und Motiv unterscheiden sich nach Rheinberg und Vollmeyer (2012, S. 15) durch die „Komponente einer aktivierenden Ausrichtung des momentanen Lebensvollzugs auf einen positiv bewerteten Zielzustand“.

Somit ergibt sich die Motivation letztendlich aus der Konstellation einzelner Motive des Individuums verknüpft mit der sozialen Situation.

3.3.1 Extrinsische und intrinsische Motivation

Im Allgemeinen lässt sich Motivation in zwei Arten unterscheiden: Die intrinsische Motivation beschreibt die Motivation, die von innen heraus aus der Aufgabe selbst hervorgeht (Deci & Ryan, 1985). Die extrinsische Motivation entsteht aufgrund zusätzlicher Anreize, wie z.B. Geld (positiver Anreiz) oder Vermeidung einer Strafe (negativer Anreiz) (Zimbardo, 1999; Schäfer-Hrubenja, 2005) und bezweckt einen zusätzlichen Motivationsschub (Cerasoli, Nicklin & Ford, 2014). Extrinsische und intrinsische Motivation schließen sich dabei nicht unbedingt gegenseitig aus. Untersucht man die Tätigkeitsfelder innerhalb von Organisationen, so können Aufgaben optimiert werden, um die Arbeitsmotivation zielführend zu steigern (Ryan & Deci, 2000). Die Abwechslung der Arbeit, das Vermitteln von Bedeutsamkeit, autonomes Entscheiden und die Sinngebung der Arbeit sind zentrale Merkmale, die sich günstig auf die intrinsische Motivation auswirken (Bakker & Damerouti, 2007; Christian, Garza & Slaughter, 2011). Die Forschungsergebnisse von Condly, Clark & Stolovitch (2003) zeigen, dass durch finanzielle Anreize die Motivation der Arbeitnehmer positiv beeinflusst wird. Die Metaanalysen von Stajkovic und Luthans (1998) legen darüber hinaus dar, dass nicht nur die finanziellen und/oder materiellen Anreize (also extrinsische Reize) den Arbeitnehmer konvenie- ren. In diesem Zusammenhang steigern Lob, Anerkennung oder allein die Möglichkeit neue Arbeitsaufgaben zu erlernen die Motivation. Verbindet man unterschiedlichen positive Reize miteinander, so erzielt man den größten Motivationsanreiz (Stajkovic & Luthans, 2003).

In Abbildung 4 wird die extrinsische und intrinsische Motivation schematisch dargestellt. Die extrinsische Motivation wird noch einmal in materielle und immaterielle Anreize unterteilt. Jeder Anreiz wird mit einem Beispiel charakterisiert. Wie in der Darstellung nach Thom & Ritz (2000) ist extrinsische Motivation eher individuell ausgerichtet, wohingegen Teamreize durch intrinsische Motivation geschaffen werden können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Elemente eines umfassenden Anreizsystems (eigene Darstellung; modifiziert nach Thom & Ritz, 2000, S.306)

3.3.2 Grundmodell des motivierten Handelns

Studien des Human Resource Managements haben ergeben, dass Motive jedem Mitarbeiter individuell zugeordnet werden können (Nerdinger, Blickle & Schaper, 2014, S. 420). Im Bereich der Arbeitspsychologie wurden Anforderungen für motiviertes Arbeiten vielseitig untersucht und verschiedene Modelle dazu entwickelt (Semmer & Urdis, 2004).

Um die vorherigen Erkenntnisse zu festigen, wird in Abbildung 5 die Motivationstheorie nach Heckhausen und Heckhausen (2010) dargestellt. Demnach gleicht der Alltag eines Individuums einer Kette von Ereignissen. Das Überblicksmodell zeigt außerdem, dass das Verhalten von unterschiedlichen Faktoren beeinflusst werden kann. Diese lassen sich in personenbezogene (1) und situationsbezogene Faktorengruppen unterordnen. In der Abbildung wird sowohl auf die inhaltliche Ursache (Motive und mögliche Anreize), als auch auf den Prozess Bezug genommen, welche motiviertes Handeln verursacht. Der erste Abschnitt beinhaltet das Individuum, das Bedürfnisse sowie Motivdispositionen aufweist und eine gewisse Zielsetzung verfolgt. Durch mögliche Anreize und/ oder Gelegenheiten werden die Motive bewegt (2). Durch Interaktion von Personen oder zwischen Situationen (3.) werden Gelegenheiten und Anreize geschaffen, um diese Motive zu realisieren. Daraus konkludiert ein motiviertes Handeln (4.), dass Ergebnisse (5.) sowie Folgen (6.) herbeiführt. In Abbildung 5 werden unterschiedliche personen- und situationsbezogene Einflussfaktoren dargestellt, die ausschlaggebend für die Motivation der Person sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Überblicksmodell zu den Determinanten und Verlauf motivierten Handelns (eigene Darstellung; modifiziert nach Heckhausen & Heckhausen, 2010, S.5)

Da in Abbildung 5 nun die Einflussfaktoren und der Verlauf mit dem Resultat des Handelns dargestellt wurden, wird im kommenden Abschnitt das Job-Characteristics-Mo- dell [JCM] nach Hackman und Oldham (1980) aufgegriffen. Das JCM gilt als einflussreichstes Modell im Rahmen der Arbeitszufriedenheit und Arbeitssituation (Johns, Xie & Fang, 1992, S. 658). Boozaier, Ficker und Rust (2000, S. 1) beschreiben das Modell als „widely accepted as a conceptual tool for adressing problems related to employee demotivation Warum das Modell im Bereich der Arbeitspsychologie so stark vertreten ist, wird im kommenden Absatz begründet.

3.3.3 Das Job-Characteristics -Modell nach Hackman & Oldham

Unternehmen können Einfluss auf die Gestaltung der Aufgaben innerhalb des Arbeitsfeldes nehmen, um Arbeitnehmer zu motivieren. Deci und Ryans (1985) analysieren ihre Arbeitssituation hinsichtlich globaler Merkmale. In der Arbeit von Hackman und Oldham (1980) dagegen steht die Arbeit als Tätigkeit an sich im Mittelpunkt (Schulter & Sonntag, 2007, S. 52). Das Modell geht der Frage nach, welche Gestaltungsmerkmale notwendig sind, um Mitarbeiter motivations- und leistungsfördemd zu halten und Entfaltungsmöglichkeiten im Arbeitsumfeld zu bieten (Schmidt & Kleinbeck, 1999).

Die Autoren unterscheiden dabei in fünf Aufgabenmerkmale, den sog. ,,job dimension“, von Arbeitstätigkeiten (Schmidt, Kleinbeck, Ottmann & Seidel, 1985). Diese werden über die psychologischen Erlebniszustände vermittelt. Ziel ist es, die intrinsische Motivation zu erhöhen und Arbeitszufriedenheit einhergehend mit der Arbeitsleistung zu steigern (Brandstätter& Schelle, 2007, S. 53).

Dabei bilden fünf Variablen die Tätigkeitsmerkmale. Diese sind nach Hackman und Oldham (1976) Anforderungsvielfalt, Ganzheitlichkeit, Wichtigkeit, Autonomie und Rückmeldung:

1. Anforderungsvielfalt („variety“): Zur zielgerichteten Aufgabenerfüllung sind unterschiedliche Fähigkeiten und Kenntnisse des Mitarbeiters notwendig.
2. Ganzheitlichkeit („task identity“): Die Arbeitstätigkeit ist ganzheitlich. Dieser Faktor beschreibt, inwieweit eine Person die Aufgabe von Beginn bis Ende absolvieren kann.
3. Wichtigkeit („task signifikance“): Die Aufgabe beeinflusst in unterschiedlichem Ausmaß das Leben, bzw. die Tätigkeit anderer.
4. Autonomie („autonomy“): Das Durchführen und Planen einer Arbeitstätigkeit beinhaltet Entscheidungsfreiheit und Handlungsspielraum.
5. Rückmeldung („feedback“) durch die Tätigkeit: Die Ergebnisse der Tätigkeit ergeben Rückmeldung zum Arbeitsergebnis.

Aus den ersten drei Aufgabenmerkmalen lässt sich die erlebte Sinnhaftigkeit der Arbeit in Abhängigkeit mit dem personenabhängigen Wertesystem zusammenfassen. Durch die von der Person wahrgenommene Autonomie resultiert eine erlebte Verantwortlichkeit für die Arbeitstätigkeit. Eigene Erfolge und Misserfolge werden für den Arbeitnehmer erkennbar, sobald die Tätigkeit durch Leitlinien und Manager nicht groß beeinflusst werden. Nach Dick, Schnitzger, Schwartzmann-Buchelt & Wagner (2001) „kann eine Person nur dann eine hohe Arbeitsmotivation entwickeln, wenn neben den Gefühlen von Bedeutsamkeit und Verantwortlichkeit auch sichergestellt ist, dass die Person um Erfolg und Misserfolg ihrer Arbeit weiß.“ Eine enorme Ausprägung der Aufgabenmerkmale hat zur Folge, dass Arbeitnehmer ihre Tätigkeit als bedeutsam empfinden. Zudem sind sie sich über die Qualität der eigenen Leistung bewusst (Kil, Leffelsend & Metz- Göckel, 2000, S. 116; Nerdinger, 1995, S. 57). Sobald die psychologischen Erlebniszustände erfüllt sind, kann intrinsische Motivation aufkommen (Fried & Ferris, 1987; Nerdinger, 2011, S. 398; Schmidt, Kleinbeck & Rohmert, 1981; Ulich 2011, S. 108). Ergänzend zu den personenbezogenen Tätigkeitsmerkmalen postulieren die Autoren arbeitsbezogene Folgen. So sind nach Hackman & Oldham (1980, S. 91) Arbeitsgestaltungsmaßnahmen notwendig, um die qualitative und quantitative Effektivität zu steigern und andere Outcoming-Variablen (z.B. Motivation, Arbeitsleistung, etc.) zu erhöhen. In Abbildung 6 wird das Job-Characteristcs Modell schematisch dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Das Job-Characteristics Modell (eigene Darstellung; modifiziert nach Hackman & Oldham, 1980, S. 90)

Der Job Diagnostic Survey [JDS] wird als operationale Umsetzung der Modellvorstellung des Job Characteristics Model [JCM] von Hackman & Oldham (1980) zur Untersuchung der Arbeitszufriedenheit genutzt (Dick, Schnitger, Schwartzmann-Buchelt & Wagner, 2001). Dabei wird zunächst das Bedürfnis nach persönlicher Entfaltung innerhalb des Fragebogens abgefragt, welches direkt operational umgesetzt wurde. Analysiert wird damit die Motivation, sich persönlich weiterzuentwickeln und zu lernen. Dabei wurde in verschiedenen Forschungsuntersuchungen die Motivation als wichtigste Variable bestätigt (Schmidt, Kleinbeck, Ottmann & Seidel, 1985).

Die Anwendung des JDS wird in der Literatur stellenweise kritisch betrachtet (Aldag, Barr & Brief, 1981; Idazak, Bottom & Drasgow, 1988; Taber & Taylor, 1990). Taber und Taylor (1990) kommen zu dem Ergebnis, dass der JDS auch mit den psychometrischen Kritikpunkten wesentliche Informationen zu den wahrgenommenen Aufgabenmerkmalen liefern kann. Deutschsprachige Wissenschaftler verwendeten den JDS zur experimentellen und empirischen Untersuchung von Arbeitszufriedenheit und -motivation (Kleinbeck, Schmidt, Ernst & Rutenfranz, 1980; Kleinbeck, Schmidt & Rutenfranz, 1982; Schmidt & Kleinbeck, 1983; Schmidt, Kleinbeck & Rohmert, 1981) und bestätigten die Brauchbarkeit der einzelnen Variablen des JDS (Grote, 1994; Kauffeld & Grothe, 1999, Schmidt& Daume, 1996).

Zusammenfassend wurde mithilfe des JCM und des JDS der Forschungsbereich Arbeitsplatzgestaltung gefördert. Dick, Schnitger, Schwartzmann-Buchelt & Wagner (2001) verweisen darauf hin, dass sich beide Konzepte „trotz mancher konzeptueller und psychometrischer Beschränkungen von Modell und Messinstrumenten ... in der praktischen Anwendung als nützlich [erweisen]“. Folglich hat sich das Modell zur Arbeitszufriedenheit und -motivation bewährt (Parker, Wall & Cordey, 2001) und zeigt in verschiedenen Studien auch die Brauchbarkeit im Rahmen der Dienstleistungsbranche (Kil, Leffelsend & Metz-Göckel, 2000; Thakor & Joshi, 2005; Dick, Schnitger, Schwarzmann-Buchelt & Wagner, 2001).

Das JCM baut auf der bereits untersuchten arbeitspsychologischen Forschung von Herzberger (1966) im Rahmen der Zwei-Faktoren-Theorie auf (Herzberg, Mausner & Sny- dermann, 1959). Im folgenden Kapitel wird darauf detailliert eingegangen. Um die Korrelation zwischen Arbeitsmotivation und Arbeitszufriedenheit herstellen zu können, werden weitere Modelle in Abschnitt 3.4 herangezogen. Da Arbeitsmotivation unterschiedlich beeinflusst wird, ist die Betrachtung der Arbeitszufriedenheit entscheidend, um den Zusammenhang zwischen der Motivation und der Fluktuation zu erkennen.

3.4 Arbeitermotivation als Voraussetzung für Arbeitszufriedenheit

Nach Kleinbeck (1993, S. 25) erbringt ein Arbeitnehmer die optimale Leistung, wenn dieser eine gewisse Leistungsbereitschaft in die Organisation mitbringt. Dies wird durch die menschlichen Leistungsvoraussetzungen, siehe Abbildung 7, durch Fähigkeiten und Fertigkeiten ergänzt, die die zwei wesentlichen Einflussfaktoren darstellen.

Beide Einflussfaktoren lassen sich unter Leistung zusammenfassen, woraus die Unternehmensziele realisiert werden können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 7: Motivation als Grundlage der Untemehmensziele (eigene Darstellung in Anlehnung an Klein- beck, 1993, S.25)

Durch motiviertes Arbeiten erreichen Arbeitnehmer, mit dem gewissenhaften Einsetzen ihrer Fähigkeiten, eine beachtliche Zufriedenheit (Ellenhuber, Pechlaner & Matzler, 2004, S. 269). Somit liegt die Motivation der Arbeitnehmer auch im Interesse der Arbeitgeber.

Nach den theoretischen Modellen von Maslow (1954) und Porter (1962) sind Motivation und das Befriedigen von Bedürfnissen Mittelpunkt der Arbeitszufriedenheit. Gegensätzlich dazu wird in der Literatur Bezug zu den verschiedenen Reaktionen und die individuelle Einstellung gegenüber Arbeitszufriedenheit genommen (Bruggemann, Groskurth & Ulrich, 1975; Spector, 2000).

Somit lassen sich theoretische Ansatzpunkte zur Erklärung von Motivationsprozessen finden. Die im Folgenden dargestellten Theorien dienen dabei als Hilfestellung. Theoretische Modelle stellen grundlegende Konzepte dar und finden sowohl in der Wissenschaft als auch in der Praxis Anwendung (Miner, 2005, S. 5). Diese Modelle werden dabei in Inhalts- und Prozesstheorien gegliedert (Eichhorn & Schmidt-Retting, 1995, S. 30). Der Kern der Inhaltstheorien ist der Aufschluss von Motivstrukturen. Dabei wird die Art und die Ausprägung der Motivation genauer analysiert und in Leistungserbringung, bzw. Nichterbringung aufgeschlüsselt (Scholz, 2014, S. 1079). „Was“ und „welche“ Faktoren ausschlaggebend sind und den Menschen zur Arbeit zu motivieren, ist ein weiterer Inhalt dieser Theorien (Weinert, 1998).

Unter der Voraussetzung, dass Individuen zukunftsorientiert handeln und nach subjektiv empfundenen Ergebnissen urteilen, untersuchen die Prozesstheorien die jeweiligen Gründe. Zudem finden hier die Mechanismen Beachtung, die ein Einzelner zur Leistungserbringung oder Nichterbringung verwendet (Staehle, 1990, S.206; Scholz, 2014, S. 1079).

In der folgenden Tabelle werden die Theorien übersichtlich den Inhalts- und Prozesstheorien zugeordnet. In Kapitel 3.4.1 und 3.4.2 werden die in der Tabelle genannten Theorien kurz aufgegriffen und eine für diese Arbeit relevante Theorie vorgestellt.

Tab. 3: Zuordnung verschiedener Modelle in Inhalts- und Prozesstheorien

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3.4.1 Inhaltstheorien

Zu den Inhaltstheorien zählen ferner die Bedürfnispyramide von Maslow (1954) sowie das darauf aufbauende Existence-Relatedness-Growth-Modell von Alderfer (1972). Obwohl die Theorien wegen ihrer humanistischen Ansätze stark kritisiert werden, dienen sie in der gegenwärtigen Motivationsforschung als Basis (Humburg, 2001; Schneider & Klaus, 2008, S. 195).

Das bereits oben angeführte Job-Charakteristic-Model und die Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg (1959) lassen sich zu den Inhaltstheorien zuordnen. Nach Schuler (2014) wird der Theorie nach Herzberg eine zentrale Bedeutung zur Erläuterung der Mitarbeiterzufriedenheit zugesprochen. Daher wird im weiteren Verlauf detailliert darauf eingegangen.

Die Zwei-Faktoren-Theorie (auch Motivation-Hygiene-Theorie) nach Herzberg (1959) ist eine Inhaltstheorie zur Motivation, die sich auf die Arbeitsmotivation eingrenzt. Zentrale Frage Herzbergs (1959; 1960) war dabei, welche Motive Arbeitszufriedenheit beeinflussen (Mayer, 2011, S. 234). Zufriedenheit und Unzufriedenheit werden als zwei unabhängige Variablen dargestellt. Mithilfe empirischer Untersuchungen wurden Faktoren für Zufriedenheit, bzw. Unzufriedenheit herausgefunden. Aus den Ergebnissen der Untersuchungen resultierte, dass sowohl Zufriedenheit (Motivatoren) als auch Unzufriedenheit (Hygienefaktoren) von verschiedenen Ereignissen unterschiedlich stark beeinflusst werden. Die Hygienefaktoren beschreiben eher den Bezugsrahmen der Arbeit und sind somit extrinsisch ausgerichtet. In Herzbergs (1959) Arbeit fallen in diese Gruppen die Untemehmensverwaltung, die Dienstaufsicht, das Verhältnis zu Vorgesetzten, die Arbeitsbedingungen, die Bezahlung, das Verhältnis zu Kollegen und Untergebenen, die Privatsphäre, der Status sowie die Sicherheit. Extrinsische Faktoren führen dabei häufig zu Unzufriedenheit, während intrinsische Faktoren zu Zufriedenheit führen. Eine Steigerung der prozentualen Häufigkeit der Faktoren Leistung, Anerkennung, Arbeitsinhalte, Verantwortung, Beförderung und Wachstum verursacht bei den Mitarbeitern einen Leistungsanstieg (Georg, Knißler & Sattler, 1985; Ulrich, 1991; Nerdinger, Blickle & Schaper, 2008; Mayer, 2011). Die Abbildung 8 zeigt das Ergebnis von der von Herzberg durchgeführten Studie.

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