Anforderungen, Problematiken und Realisierbarkeit von Coaching von Führungskräften durch junge Mitarbeiter


Seminararbeit, 2005

20 Seiten, Note: 1,7


Leseprobe

Gliederung

Einleitung

1. Allgemeine Grundlagen zum Coaching
1.1. Die Coaching-Historie
1.2. Der Coaching-Begriff heute
1.3. Wandel der Coaching-Anlässe
1.4. Akzeptanz des Coachings
1.5. Einzelcoaching als elementare Form des Coachings
1.5.1. Die Bedeutung von Einzelcoaching
1.5.2. Die Voraussetzungen für ein Einzelcoaching
1.5.3. Vorteile von Einzelcoaching
1.5.4. Nachteile von Einzel-Coaching
1.6. Notwendigkeit von Coaching in der betrieblichen Praxis
1.6.1. Notwendigkeit auf Grund des makroökonomischen Umfeldes
1.6.2. Notwendigkeit auf Grund des mikroökonomischen Umfeldes
1.6.3. Notwendigkeit auf Grund von dysfunktionalen sozialen Verhaltensweisen

2. Konservative Form des Coachings
2.1. Begriffserläuterung
2.2. Anforderungen an den Coach
2.2.1. Allgemeines zu den Anforderungen
2.2.2. Personenspezifische Anforderungen
2.2.3. Fachliche Anforderungen
2.2.4. Methodenkompetenz

3. Coaching durch junge Mitarbeiter
3.1. Definition des „jungen Coach“
3.2. Problematik der Akzeptanz und der Integration „junger Coachs“
3.3. Anforderungen an den „jungen Coach“
3.3.1. Fachliche Anforderungen an einen „jungen Coach“
3.3.2. Personenspezifische Anforderungen an einen „jungen Coach“
3.3.3. Methodenkompetenz eines „jungen Coach“
3.4. Realisierbarkeit von Coaching durch junge Mitarbeiter
3.4.1. Das Einsatzgebiet für das Coaching durch junge Mitarbeiter
3.4.2. Zielsetzungen beim Coaching durch junge Mitarbeiter
3.4.3. Einzel-Coaching als sinnvolle Variante
3.5. Vorreiterrolle der Lufthansa

4. Resümee und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Einleitung

„Es gehört mehr Mut dazu, seine Meinung zu ändern, als ihr treu zu bleiben“

Dieses Zitat von Christian Friedrich Hebbel spiegelt direkt die Problematik wieder, mit der sich diese Arbeit auseinandersetzt. Diese Ausarbeitung befasst sich mit dem Coachen von Führungskräften durch junge unternehmensinterne Mitarbeiter. Man spricht hier auch vom so genannten „Reverse Mentoring“[1]. Diese Form des Coachings weicht enorm von der bisher betrachteten Sichtweise ab. Die konservative Form des Coachings beinhaltete die Betreuung durch einen lebens-, berufs- und führungserfahrenen Coach, der schon mehrere Berufsjahre vorweisen kann und mindestens ein Studium der Psychologie mit dem Nebenfach Wirtschaftslehre, sowie einige psychotherapeutische Zusatzausbildungen absolviert hat. Was würde denn passieren, wenn man die Führungsebene durch junge unerfahrene Mitarbeiter auf einem ganz bestimmten Gebiet coachen lässt? Die meisten Top-Manager würden dieses Vorhaben negieren, da es gegen ihre Erfahrungswerte mit dem Coaching spricht und man es sicherlich sogar als Paradoxon betrachten würde. Doch lässt sich diese Aussage so einfach pauschalisieren? Die Anforderungen an einen Coach sind so verschieden, wie auch dessen Einsatzmöglichkeiten. Die Lufthansa übernimmt in dieser Problematik eine wichtige Vorreiterrolle, indem sie ihren jungen Mitarbeitern die Möglichkeit gibt, das Topmanagement im Bereich des World Wide Web zu coachen.

Um dieses Thema ausreichend zu beleuchten befasst sich diese Ausarbeitung zunächst allgemein mit dem Coaching. Hierbei wird auf die Bereiche Historie, Begriff, Anlässe, Akzeptanz und Notwendigkeit des Coachings eingegangen. Insbesondere wird in diesem Teil das Einzelcoaching herausgestellt, da diese Coaching-Variante die Bedeutendste darstellt. Nach dieser Einführung in den Mundus des Coachings wird die konservative Form des Coachings mit ihren Ansprüchen an den Coach behandelt, um daraus schließlich die Konsequenzen, Problematiken und die Umsetzbarkeit für das Coaching durch junge Mitarbeiter abzuleiten. Insbesondere wird auf die Anforderungen an die „jungen Coachs“ eingegangen.

1. Allgemeine Grundlagen zum Coaching

1.1. Die Coaching-Historie

Die ursprüngliche Bedeutung des Begriffes „Coach“ bezeichnete das Transportmittel Kutsche. Auch wurde später der Kutscher, dessen Aufgabe es war die Pferde zu lenken und zu betreuen, als „Coach“ oder „Coachman“ benannt. Hieraus erfolgte dann die Transferierung des Anglizismus in andere Bereiche (Rauen 2003, S. 20).

So wurde die Bezeichnung „Coach“[2], die ursprünglich aus dem angloamerikanischen Raum stammt, schon vor mehr als 100 Jahren an Universitäten verwendet. Bezeichnet wurden damit diejenigen, die andere auf ihre Prüfungen, spezielle Aufgaben oder sportliche Wettkämpfe vorbereiteten. Ab ca. 1960 wurde der Begriff des „Coach“ verstärkt auf den Trainer im Sportbereich angewandt. Schon sehr früh wurde eine Analogie zum Management erkannt, so dass der Begriff ab etwa 1980 in der deutschen Managementfortbildung eingesetzt wurde. Ab diesem Zeitpunkt erfuhr der Begriff eine breite Entwicklung, bis er schließlich seine heutige Vielfalt erreichte (Gruber 2002, S. 262).

1.2. Der Coaching-Begriff heute

Ende der 80er Jahre wurde der Bekanntheitsgrad des Coachings durch zahlreiche Veröffentlichungen, Fallberichte und Selbstschilderungen in Management-Zeitschriften, Magazinen und Büchern gesteigert, so dass das Coaching seit Anfang der 90er Jahre ein richtiger „Modeartikel“ wurde. So gut wie jede Form von Instruktion, Training, Anleitung, Unterricht oder Gespräch wird heute mit dieser Bezeichnung versehen. Sämtliche Unternehmensberatungen haben den Service des Coachings in ihr Produktangebot integriert (Rauen 2003, S. 24).

Von dieser Trendentwicklung einmal abgesehen, findet man in der Literatur zu diesem Thema zahlreiche Definitionen und Auffassungen. Im Wesentlichen kann man jedoch folgende Informationen zum elementaren Grundbegriff des Coachings herausfiltern. Es bezeichnet eine innovative Form der Personalentwicklung für Führungskräfte, die hauptsächlich durch eine Dialogform geprägt ist. Hierbei kann Coaching als Maßnahme zur Förderung eines erfüllten beruflichen Daseins oder als Therapie gegen berufliches Leid bezeichnet werden. Es wird dabei auf eine maximale Selbstgestaltung innerhalb des Berufes gezielt (Schreyögg 1996, S. 47).

1.3. Wandel der Coaching-Anlässe

Der häufigste und naheliegenste Anlass für ein Coaching ist eine Krise. Man unterscheidet hierbei in individuelle und kollektive Krisen, die zum Beispiel durch Veränderungen der Organisationsstruktur, bzw. -kultur verursacht werden können. Jedoch muss nicht immer eine Krise einem Coaching vorausgehen. Coaching dient auch der Prävention von Problemen oder zur Verbesserung von unproblematischen Zuständen. Das Coaching kann auch bei innovativen Entwicklungen eingesetzt werden, um die Führungskräfte entsprechend zu schulen (Schreyögg 1996, S. 72).

Die Anlässe für ein Coaching haben sich in den letzten 15 Jahren stark gewandelt. Während Ende der 80er Jahre hauptsächlich persönliche Probleme der Auslöser waren, sind es heute besonders die Verbesserung der Führungssituation, sowie die Vorbereitung auf neue Aufgaben, weshalb man ein Coaching durchführt. Die persönlichen Probleme sind im Vergleich dagegen unbedeutend geworden. Abbildung I zeigt insbesondere auch die Vielfältigkeit der Gründe eines Coachings und wie sich die Gewichtung dieser Anlässe mit der Zeit verändert hat (Rauen 2003, S. 28-29).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung I: Anlässe von Coaching (Rauen 2003, S. 29)

1.4. Akzeptanz des Coachings

Im Laufe der Entwicklung des Coachings nahm auch dessen Akzeptanz in immer mehr Unternehmen zu. 1989 waren es erst 19% der befragten Unternehmen, die Coaching gezielt einsetzten. Hingegen im Jahre 1998 waren es bereits 84,5% der befragten Unternehmen, die Coaching-Maßnahmen im Personalentwicklungsbereich einsetzten (siehe hierzu Abbildung II). Am häufigsten wird hierbei das Einzelcoaching präferiert. Es besitzt einen Anteil von ca. 60% innerhalb der genutzten Coaching-Varianten. Team-Coaching, Coaching durch den Vorgesetzten und Projekt-Coaching sind dagegen mit zusammen nur 40% der genutzten Coaching-Varianten eher unbedeutend. Dieses Verhältnis ergibt sich auch aus der Coaching-Zielgruppe. Wie in Abbildung III dargestellt, wären hier in erster Linie Führungskräfte und Topmanagement, gefolgt von Schlüsselpersonen in Veränderungsprozessen zu nennen (Rauen 2003, S. 34-35).

Durch die positive Beurteilung von Coaching-Maßnahmen durch Personalmanager, wie in Abbildung IV dargestellt, wird die Wichtigkeit des Coachings als Personalentwicklungs-komponente nochmals bekräftigt. „In einer vergleichenden Untersuchung hat Böning (2005) festgestellt, dass die Beurteilung von Coaching sich im Vergleich von 1989 zu bis 2004 deutlich verbessert hat“ (Rauen 2005, Beurteilung von Coaching-Maßnahmen, www.coaching-report.de).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung II: Nutzung von Coaching (Rauen, 2003, S. 35)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung III: Zielgruppen von Coaching (Rauen, Zielgruppen von

Coaching-Maßnahmen in Unternehmen, www.coaching-report.de)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung IV: Beurteilung von Coaching-Maßnahmen (Rauen, Beurteilung von

Coaching-Maßnahmen, www.coaching-report.de)

1.5. Einzelcoaching als elementare Form des Coachings

1.5.1. Die Bedeutung von Einzelcoaching

Verwendet man heutzutage den Begriff „Coaching“, so meint man meist nicht den Oberbegriff, sondern fälschlicherweise das Einzelcoaching. Dies liegt zum einen an den zahlreichen Veröffentlichungen, die das Coaching so populär gemacht haben, zum anderen aber auch an einigen Experten, die das Einzelcoaching bzw. Individual-Coaching als einzig „wahre“ Coaching-Variante darstellen. Man kann über das Einzelcoaching besonders intensive Krisen bewältigen und intime Thematiken behandeln (Rauen 2003, S. 54-55).

[...]


[1] Mentoring und Coaching sind zwei unterschiedliche Formen der Personalentwicklung. Jedoch besitzt das „Reverse Mentoring“ Merkmale beider Maßnahmen und kann deshalb nicht eindeutig dem Mentoring oder dem Coaching zugeordnet werden. Aus diesem Grund (und ohne in einer Begriffs-Grundsatzdiskussion zu enden) wird im Laufe dieser Ausarbeitung nur vom Coaching durch junge Mitarbeiter die Rede sein.

[2] Der Gecoachte bzw. der Klient des Coach wird dagegen als Coachee bezeichnet. Doch diese Bezeichnung ist hier unangemessen, da beim Coaching durch junge Mitarbeiter keine Über-Unter-Ordnung zwischen beiden Personen besteht. Schon Looss (1991, S. 93) war der Auffassung, dass diese Begriffe einen Rangunterschied beinhalten und deshalb beim Coaching nicht verwendet werden dürften.

Ende der Leseprobe aus 20 Seiten

Details

Titel
Anforderungen, Problematiken und Realisierbarkeit von Coaching von Führungskräften durch junge Mitarbeiter
Hochschule
Westsächsische Hochschule Zwickau, Standort Zwickau
Veranstaltung
Personalmanagement
Note
1,7
Autor
Jahr
2005
Seiten
20
Katalognummer
V51670
ISBN (eBook)
9783638475723
ISBN (Buch)
9783638758161
Dateigröße
660 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Anforderungen, Problematiken, Realisierbarkeit, Coaching, Führungskräften, Mitarbeiter, Personalmanagement
Arbeit zitieren
Andre Blechschmidt (Autor), 2005, Anforderungen, Problematiken und Realisierbarkeit von Coaching von Führungskräften durch junge Mitarbeiter, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/51670

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