Wie begegnen Social Entrepreneurships den neuen Anforderungen an das Controlling? Aktuelle Herausforderungen und Handlungsempfehlungen

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Grundlagen
2.1 Controlling
2.2 Social Entrepreneurship
2.3 Zwischenfazit

3 Forschungsstand zum Thema Controlling in Social Entrepreneurships
3.1 Vorgehensweise und Methodik
3.2 Analyse
3.3 Ergebnispräsentation und Diskussion
3.4 Zwischenfazit

4 Bezugsrahmen und Thesen

5 Empirische Untersuchung zum Thema Controlling in Social Entrepreneurships
5.1 Forschungsdesign und Methodik
5.2 Auswertung der Daten
5.3 Interpretation der Ergebnisse und Überprüfung der Thesen
5.4 Handlungsempfehlungen

6 Schlussbetrachtung

Anhang

Literaturverzeichnis

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek:

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

Impressum:

Copyright © Social Plus 2020

Ein Imprint der GRIN Publishing GmbH, München

Druck und Bindung: Books on Demand GmbH, Norderstedt, Germany

Covergestaltung: GRIN Publishing GmbH

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abbildung 1: Aufbau der Arbeit

Abbildung 2: Elemente einer Controlling-Konzeption 77

Abbildung 3: Spektrum des Begriffs 223

Abbildung 4: Beziehung der Konzepte 228

Abbildung 5: Filterungsprozess

Abbildung 6: Kategoriensystem

Abbildung 7: Bezugsrahmen

Abbildung 8: Erfassung der Erfolgsdimensionen

Abbildung 9: Bedeutung des Controllings

Abbildung 10: Einfluss von Stakeholdern

Abbildung 11: Controller-Stellen

Tabelle 1: Überblick über die wichtigsten definitorischen Ansätze

Tabelle 2: Überblick über die Experten

Tabelle 3: Charakterisierung der Probanden

Tabelle 4: Ergebnis der Thesenprüfung

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

„ One of the newest figures to emerge on the world stage in recent years is the social entrepreneur.”¹ Armut, Hunger, Umweltverschmutzung und Bildungsmangel. Dies sind nur einige der drängendsten ökologischen und sozialen Herausforderungen des 21. Jahrhunderts,² die im Rahmen der Agenda 2030³ durch die Vereinten Nationen definiert wurden.⁴ Um Herausforderungen wie diesen zu begegnen,⁵ entwickelte sich neben traditionellen Organisationen⁶ und staatlichen Institutionen,⁷ ein neues Phänomen, welches unternehmerisches Denken mit sozialem Mehrwert⁸ kombiniert⁹ und damit the nature of firm - also das Wesen, den Zweck und die gesellschaftliche Rolle eines Unternehmens - grundlegend verändert.¹⁰ Social Entrepreneurship (SES)¹¹ repräsentiert einen modernen unternehmerischen Ansatz, der durch eine opportunitätsorientierte Perspektive auf soziale Probleme charakterisiert ist und nach innovativen Ansätzen zur Lösung derartiger Probleme sucht.¹² Das junge Unternehmertum gilt daher als eine führende Kraft bei der Umsetzung der Sustainable Development Goals im Rahmen der Agenda 2030.¹³ Laut dem Report on Social Entrepreneurship ist bereits eines von vier in Europa gegründeten Unternehmen ein SES.¹⁴ Ein ähnliches Bild zeichnet sich für Deutschland ab. Hier ordnen sich 38,1% der befragten Start-ups als SES ein.¹⁵ Das wirtschaftliche und gesellschaftliche Potenzial der jungen Unternehmen ist dabei enorm.¹⁶ Neun von Zehn deutschen SESs lösen gesellschaftliche Probleme. 75 % sind dabei höchst innovativ.¹⁷ McKinsey & Ashoka schätzen allein das finanzielle Potenzial der Sozialunternehmer im deutschen Ashoka-Netzwerk¹⁸ auf ca. 18 Mrd. € pro Jahr.¹⁹ Dies untermauert die Dynamik des neuen Unternehmertums für die nachhaltige Entwicklung der deutschen Wirtschaft und Gesellschaft. Determiniert durch die veränderte Auffassung von Unternehmen und das Streben nach einer sozialen Wertschöpfung (WS), wandeln sich auch unternehmensinterne Prozesse²⁰ und betriebswirtschaftliche Kerndisziplinen.²¹ In diesem Zusammenhang erlangte das alternative Unternehmertum auch in der betriebswirtschaftlichen Forschung zunehmend Aufmerksamkeit²² und entwickelte sich zu einem eigenständigen Forschungsfeld.²³ Trotz der wachsenden Anzahl an Publikationen²⁴ befindet sich die Social Entrepreneurship Forschung in einer relativ frühen Phase der Entwicklung („ pre-paradigm stage of development“ ²⁵ , „ stage of infancy “²⁶, „ embryonic state “²⁷ ). Die geringe Anzahl an empirischen Untersuchungen²⁸ gilt als zentrale Schwachstelle des jungen Forschungsgebietes.²⁹ „It is noteworthy that much of the literature on social entrepreneurship lacks substantial empirical analysis.“ ³⁰ Bisher konzentrierte sich die Wissenschaft auf die konzeptionelle Definition und Abgrenzung des Begriffs sowie die Charakterisierung und Typologisierung von SESs.³¹ Infolgedessen erweisen sich viele Aspekte des neuen Unternehmertums als unzureichend erforscht.³² Dies betrifft insbesondere die Ausgestaltung betriebswirtschaftlicher Kerndisziplinen zur Steuerung³³ der Organisation.³⁴ Um den sozialen Mehrwert mit Hilfe von unternehmerischen Kompetenzen sicherzustellen, ist die Entwicklung geeigneter Steuerungsmechanismen für die jungen Unternehmen jedoch essentiell.³⁵ Die Transparenz der sozialen und ökonomischen Performance³⁶ spielt gerade bei der Akquise von Finanzierungsmitteln³⁷ und der Skalierung³⁸ des Geschäftsmodells (GM) eine entscheidende Rolle.³⁹ Die Ausgestaltung traditioneller Kerndisziplinen muss daher wissenschaftlich hinterfragt und konzeptionell an die Bedürfnisse von SESs angepasst werden.⁴⁰ Das Controlling als spezifische Funktion der Führungsunterstützung, welches „[…] sich primär mit der permanenten Anregung und Ausrichtung des wirtschaftlichen Handelns [...] im Sinne der […] angestrebten Wertschöpfung beschäftigt“, ⁴¹ nimmt dabei eine zentrale Rolle ein⁴² und muss in SESs neu überdacht werden. Im Hinblick auf den Zweck der sozialen WS stößt das traditionelle Controlling, welches auf die Logik des klassischen Unternehmens ausgerichtet ist, an seine Grenzen.⁴³ Dabei ist insbesondere die Messung des sozialen Mehrwerts mit zahlreichen methodischen Schwierigkeiten verbunden.⁴⁴ Für die Erfolgsbestimmung von SESs bedarf es daher der Entwicklung geeigneter Kennzahlen und Instrumente.⁴⁵ Gleichzeitig können sich SESs nicht gänzlich vom klassischen Controlling abwenden, da auch das soziale Unternehmertum wirtschaftlich agieren muss.⁴⁶ Durch die bilaterale Perspektive⁴⁷ und das Spannungsfeld zwischen sozialer und ökonomischer WS⁴⁸ ergeben sich neue und komplexe Anforderungen an das Controlling,⁴⁹ die eine neuartige Ausprägungsform erfordern.⁵⁰ Die Controlling-Konzeption muss als Ganzes an das spezifische GM der SESs angepasst werden und den sozialen Grundgedanken integrieren.⁵¹

1.2 Zielsetzung

Trotz dieser Notwendigkeit sowie der großen Bedeutung des sozialen Unternehmertums für eine nachhaltige Entwicklung von Wirtschaft und Gesellschaft,⁵² existiert zum jetzigen Zeitpunkt noch keine Untersuchung in Deutschland, welche sich in ganzheitlicher Weise mit dem Entwicklungsstand des Controllings in SESs beschäftigt. Durch die fehlende Forschung ist unklar welche Ansatzpunkte und Ausgestaltungsformen Social Entrepreneure derzeit nutzen, um ihr Geschäft effektiv zu steuern.⁵³ Es stellt sich folglich die Frage, wie das Controlling von Social Entrepreneurships in der Praxis ausgestaltet ist, um gleichzeitig sozialen sowie wirtschaftlichen Erfolg sicherzustellen? Um diese Frage zu beantworten, ist es notwendig die Controlling-Praxis von SESs näher zu beleuchten. Angesichts der skizzierten Forschungslücke macht sich die vorliegende Masterthesis das Controlling in Social Entrepreneurships zum Untersuchungsobjekt und betrachtet dieses auf empirisch-konzeptioneller Ebene. Ziel der Studie ist es, den aktuellen Stand zu analysieren sowie Instrumente, Herausforderungen und neue Anforderungen zu identifizieren. Um eine Antwort darauf zu finden welche Ansatzpunkte und Ausgestaltungsformen des Controllings SESs derzeit nutzen, wird zunächst der aktuelle Forschungs­stand mit Hilfe einer systematischen Literaturanalyse (SLA) evaluiert.⁵⁴ Die Erkenntnisse sollen anschließend in einem theoretischen Bezugsrahmen verdichtet⁵⁵ und mit Hilfe von Experteninterviews empirisch überprüft werden.⁵⁶ Der Aufbau der Befragung orientiert sich an der generischen Controlling-Konzeption nach Becker. Von besonderem Interesse ist die unternehmensspezifische Ausgestaltung, sowie die eingesetzten Controlling-Instrumente und Kennzahlen zur Messung und Steuerung der sozialen und finanziellen WS. Darüber hinaus sollen Herausforderungen und etwaige Probleme bei der Umsetzung sowie neue Anforderungen an das Controlling identifiziert werden, welche sich aus den Besonderheiten des Geschäftsmodells ergeben. Die vorliegende Masterthesis soll einen Beitrag dazu leisten, die bisweilen unzureichende empirische Forschung⁵⁷ auf dem Gebiet des sozialen Unternehmertums weiterzuentwickeln und speziell das Controlling von SESs transparenter machen. Auf diese Weise können erfolgsversprechende Ansätze identifiziert und Schwachstellen aufgezeigt werden. Dies ist essentiell, um in Zukunft einen konzeptionellen Rahmen für das Controlling in Social Entrepreneurships entwickeln zu können.

1.3 Aufbau der Arbeit

Der Aufbau der Masterthesis untergliedert sich, wie in Abb. 1 dargestellt, in insgesamt sechs Kapitel. Das einleitende Kapitel umfasst neben der Problemstellung und Zielsetzung, den Aufbau der Arbeit. Der darauffolgende Abschnitt fasst die fachlichen Grundlagen zusammen und beinhaltet daher fundamentales Wissen zu den Themengebieten Controlling und Social Entrepreneurship. Dies ist essentiell, um ein gemeinsames Verständnis für die Begrifflichkeiten zu etablieren, sowie die theoretischen Konstrukte der Untersuchung zu verstehen. Im dritten Kapitel wird mit Hilfe einer SLA der Status-Quo der Forschung evaluiert. Hier wird zunächst das methodische Vorgehen erläutert, bevor die Ergebnisse präsentiert und diskutiert werden. Die Erkenntnisse werden im anschließenden vierten Kapitel zu einem Bezugsrahmen verdichtet. In diesem Abschnitt erfolgt zudem die Ableitung der Thesen. Basierend auf dem theoretischen Bezugsrahmen wird der Interviewleitfaden entwickelt. In der sich anschließenden empirischen Analyse wird anhand von Experteninterviews die Controlling-Praxis von SESs untersucht und die theoretisch abgeleiteten Thesen empirisch überprüft. Das Kapitel umfasst eine ausführliche Darstellung der Methodik, die Datenauswertung sowie die Interpretation der Ergebnisse. Auf Basis der Erkenntnisse werden abschließend Handlungsempfehlungen formuliert. Die Schlussbetrachtung der Arbeit umfasst das Fazit und einen Ausblick.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Aufbau der Arbeit

2 Grundlagen

2.1 Controlling

Obwohl sich das Controlling spätestens seit den 90er Jahren als akademisch eigenständige Disziplin in der deutschen Betriebswirtschaftslehre (BWL) etabliert hat,⁵⁸ existiert bis heute kein einheitliches Begriffsverständnis in der Literatur.⁵⁹ Dies lässt sich auf die Arbeit zahlreicher Controlling-Wissenschaftler zurückführen,⁶⁰ die seither eine „ fast unüberschaubare[n] Anzahl verschiedener Definitionen und Konzeptionen “⁶¹ entwickelten.⁶² Eine Controlling-Konzeption verkörpert im Allgemeinen eine „ klar umrissene Grundvorstellung“ ⁶³ des Controllings, die interdependente und logische Aussagen zu allen wesentlichen Aspekten umfasst.⁶⁴ Sie ist somit maßgebend für das jeweils spezifische Verständnis des Controlling-Begriffs.⁶⁵

2.1.1 Controlling-Konzeptionen im Vergleich

Um der „ verwirrenden Vielfalt“ ⁶⁶ an unterschiedlichen Controlling-Konzeptionen entgegenzuwirken und ein einheitliches Verständnis für die vorliegende Arbeit zu etablieren, soll im Folgenden eine gültige Definition ausgewählt werden. Hierfür ist es notwendig die wichtigsten allgemeinen Konzeptionen vorzustellen⁶⁷ und das Controlling-Verständnis im Kontext der jeweiligen Konzeption zu diskutieren. Die Auswahl der vorgestellten Konzeptionen basiert auf Weber/Schäffer/Hirsch ⁶⁸ sowie Becker ⁶⁹ und repräsentiert die dominanten konzeptionellen Schulen⁷⁰ der deutschen Controlling-Forschung.⁷¹ Es wurden jeweils diejenigen Vertreter herausgegriffen, deren Lehrmeinungen im deutschsprachigen Raum den größten Verbreitungsgrad aufweisen.⁷² Darüber hinaus wurde die Auswahl um die wertschöpfungsorientierte Konzeption nach Becker ergänzt.⁷³ Folgende Controlling-Konzeptionen werden demnach in die Diskussion einbezogen: die informationsorientierte Controlling-Konzeption, die koordinationsorientierte Controlling-Konzeption, die wertschöpfungsorientierte Controlling-Konzeption sowie die rationalitätsorientierte Controlling-Konzeption.⁷⁴ Bevor diese detaillierter betrachtet werden, gilt es die Bestandteile einer generischen Controlling-Konzeption zu bestimmen. Anhand derer können die Konzeptionen im Anschluss verglichen werden. Im Hinblick auf die Elemente herrscht im Gegensatz zum Controlling-Verständnis weitestgehend Einigkeit.⁷⁵ Als klassische Elemente gelten die (1) Philosophie, (2) Ziele, (3) Funktionen und Aufgaben, (4) Aufgabenträger, (5) Instrumente und (IT)-Werkzeuge sowie (6) Prozesse.⁷⁶ Abb. 2 veranschaulicht das Zusammenspiel als Grafik.⁷⁷

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Elemente einer Controlling-Konzeption 77

Basierend auf der Controlling-Philosophie,⁷⁸ stellen die Ziele den Ausgangspunkt⁷⁹ für den Aufbau der Controlling-Konzeption dar.⁸⁰ Sie determinieren die Ausgestaltung der weiteren Elemente und nehmen somit eine übergeordnete Rolle ein.⁸¹ Hieraus ergeben sich die Funktionen des Controllings.⁸² Sie geben den Rahmen für konkrete Controlling-Aufgaben vor, mittels derer die Ziele erreicht werden sollen.⁸³ Zusammenfassend repräsentiert dies die funktionale Perspektive.⁸⁴ Die Erfüllung der Aufgaben kommt den Aufgabenträgern zu.⁸⁵ Von einer Institutionalisierung des Controllings wird dann gesprochen,⁸⁶ wenn speziell eingerichtete Stellen im Unternehmen existieren, deren Inhaber als Controller ⁸⁷ bezeichnet werden können.⁸⁸ Da davon auszugehen ist, dass unabhängig von der Institutionalisierung in jedem Unternehmen Controlling-Aufgaben anfallen,⁸⁹ liegt die Verantwortung prinzipiell beim Manager,⁹⁰ insofern keine spezialisierten Controller-Stellen eingerichtet sind. Dieser kann die Aufgaben jedoch an andere Stelleninhaber im Unternehmen („ Selbst-Controlling “) oder an Unternehmensexterne („ Externes Controlling “) delegieren.⁹¹ Instrumente⁹² und Werkzeuge⁹³ des Controllings werden als „ zweckorientierte Mittel zur Erfüllung der Controlling-Aufgaben “⁹⁴ verstanden und unterstützen die Träger bei der Realisierung ihrer Aufgaben.⁹⁵ Die Controlling-Prozesse beschreiben letztendlich „ die Handlungsabläufe der Aufgabenträger zur Erledigung der Controlling-Aufgaben unter Einsatz von Controlling-Instrumenten.“ ⁹⁶ Da Controlling-Konzeptionen eine „ Mittlerfunktion zwischen Theorie und Praxis “⁹⁷ einnehmen,⁹⁸ fungieren sie als eine Art Orientierungsrahmen auf den Unternehmen bei der Ausgestaltung des Controlling-Systems in der Praxis zurückgreifen können.⁹⁹ Sie sind zunächst allgemeiner Art,¹⁰⁰ können jedoch durch die Berücksichtigung von unternehmensspezifischen Kontextfaktoren zu speziellen Konzeptionen weiterentwickelt werden.¹⁰¹ Beispiele hierfür sind spezielle Branchen oder Betriebstypen.¹⁰² Entsprechend der generischen Elemente können die ausgewählten Konzeptionen nun einem Vergleich unterzogen werden. Da die Funktionen das wichtigste Vergleichskriterium darstellen,¹⁰³ soll nun in knapper Form beantwortet werden, welche Funktion(en) dem Controlling nach Ansicht der Autoren zugewiesen werden.¹⁰⁴ Anschließend erfolgt eine kritische Diskussion. Diese dient der begründeten Auswahl einer gültigen Konzeption.

2.1.1.1 Informationsorientierter Ansatz

Die informationsorientierte Controlling-Konzeption stellt den Beginn der konzeptionellen Überlegungen dar.¹⁰⁵ Historisch betrachtet entspricht das Verständnis des Controllings als „ Informationsversorgung des Managements “ somit der ältesten Auffassung.¹⁰⁶ Die wichtigsten Vertreter des Ansatzes sind Müller (1974) und Reichmann (1985).¹⁰⁷ Innerhalb der Konzeption stellt die bedarfsgerechte Bereitstellung entscheidungsrelevanter Informationen¹⁰⁸ die zentrale Funktion des Controllings dar.¹⁰⁹ Laut Reichmann soll das Controlling den „ Informationsbedarf des Managers decken “¹¹⁰ und dabei „ auf dessen individuelle Informationsbedürfnisse eingehen.“¹¹¹ Er definiert Controlling daher als „ […] die zielbezogene Unterstützung von Führungsaufgaben, die der systemgestützten Informationsbeschaffung und Informationsverarbeitung zur Planerstellung, Koordination und Kontrolle dient […].“¹¹² Vertreter dieser Konzeption begründen ihre Auffassung mit dem zugrunde liegenden Entscheidungsproblem¹¹³ und der begrenzten menschlichen Informations­verarbeitungskapazität bei der Delegation von Teilentscheidungen an dezentrale Stellen im Unternehmen.¹¹⁴

Die wesentlichen Aufgaben des Controllings beziehen sich daher auf die Kommunikations- und Informationsverarbeitungsprozesse im Unternehmen.¹¹⁵

2.1.1.2 Koordinationsorientierter Ansatz

Neben der informationsorientierten Auffassung wird in der Forschung das Controlling als Konzept der Koordination diskutiert.¹¹⁶ Die Vertreter determinieren die bloße Entscheidungsfunktion des Controllings.¹¹⁷ Stattdessen wird die Informationsversorgung der Koordinationsaufgabe untergeordnet . ¹¹⁸ Dieser Ansatz wurde maßgeblich von Horváth (1978) geprägt.¹¹⁹ Horváth gliedert das Führungssystem hierfür in verschiedene Führungsteilsysteme (PKS & IVS).¹²⁰ Um die Teilsysteme möglichst zielorientiert aufeinander abzustimmen,¹²¹ ist eine Koordination durch das Controlling notwendig.¹²² Er definiert Controlling daher als „[…] dasjenige Subsystem der Führung, das Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung systembildend und systemkoppelnd zielorientiert koordiniert und so die Adaption und Koordination des Gesamtsystems unterstützt.“¹²³ Als Kritik an der Konzeption nach Horvath erfolgte eine Weiterentwicklung durch Küpper (1987) sowie Küpper/Weber/Zünd (1990).¹²⁴

Diese erweiterten den Gestaltungs-bereich des Controllings um die Führungsteilsysteme Organisation und Personalführung.¹²⁵ Weitere abgeleitete Funktionen sind die Anpassungs- und Innovationsfunktion, die Zielausrichtungsfunktion sowie die Servicefunktion . ¹²⁶

2.1.1.3 Wertschöpfungsorientierter Ansatz

Eine weitere wichtige Grundströmung beschreibt der wertschöpfungsorientierte Ansatz nach Becker (1990).¹²⁷ Dieser zählt zu den etablierten Controlling-Konzeptionen im deutschsprachigen Raum.¹²⁸ Hierbei steht der Wertschöpfungszweck des Unternehmens im Zentrum der Konzeption.¹²⁹ Im Gegensatz zu den anderen Konzeptionen, welche eine scharfe Trennung zwischen dem Controlling und der Unternehmensführung (UFÜ) vornehmen, ordnet Becker das Controlling als „ eine integrierte Aufgabe der Unternehmensführung“ ein, „ die im Dienste der Optimierung von Effektivität und Effizienz steht.“ ¹³⁰ Er definiert in diesem Zusammenhang drei zentrale Funktionen des Controllings: die Lokomotionsfunktion, die Abstimmungsfunktion und die Informationsfunktion.¹³¹ Die originäre Funktion der Lokomotion „ umfasst das initialisierende Anstoßen, das Sichern sowie das (Weiter-)Entwickeln des betrieblichen Zwecks der Wertschöpfung“.¹³² Die Lokomotionsfunktion bedarf der parallelen Erfüllung der derivativen Funktionen.¹³³ Die Abstimmungsfunktion beschreibt die „ Abstimmung aller betrieblichen Entscheidungs- und Handlungsfelder“, ¹³⁴ wohingegen die Informationsfunktion auf die „Schaffung und Erhaltung der betrieblichen Informationskongruenz“ abzielt . ¹³⁵ Das Controlling „als spezifische Funktion der Führungsunterstützung“ fungiert demnach als „Wertschöpfungspromotor“. ¹³⁶

2.1.1.4 Rationalitätsorientierter Ansatz

Die letzte und gleichzeitig jüngste der ausgewählten Controlling-Konzeptionen beschreibt den rationalitätsorientierten Ansatz nach Weber/Schäffer (1999). ¹³⁷ Die beiden Wissenschaftler verstehen unter Controlling ein Konzept zur Sicherung der (Führungs-)Rationalität.¹³⁸ Rationalität¹³⁹ wird dabei als Zweckrationalität verstanden und bezieht sich auf die effiziente Mittelverwendung im Hinblick auf gegebene Zwecke.¹⁴⁰ Im Zentrum der Konzeption nach Weber/Schäffer ¹⁴¹ steht somit die Funktion zur Sicherstellung einer rationalen UFÜ.¹⁴² Notwendige, begleitende Funktionen sind die Entlastungs-, Ergänzungs-, und Begrenzungsfunktion des Controllings.¹⁴³ Sie sollen Managern dabei helfen ihre Führungsaufgabe rational zu vollziehen.¹⁴⁴ Weber/Schäffer begründen ihre Konzeption mit den begrenzten kognitiven Fähigkeiten und Rationalitätsdefiziten durch „ Wollens- und Könnens-Beschränkungen “ im Management.¹⁴⁵

2.1.1.5 Kritische Diskussion

Bevor eine Entscheidung getroffen werden kann, welche Konzeption für die vorliegende Arbeit zweckmäßig erscheint,¹⁴⁶ ist es notwendig die vorgestellten Ansätze kritisch zu diskutieren. Hierfür werden die breit rezipierten Anforderungen an eine Controlling-Konzeption nach Küpper herangezogen.¹⁴⁷ Eine Controlling-Konzeption muss demnach folgende drei Punkte erfüllen:¹⁴⁸ (1) Eigenständige Problemstellung, (2) Theoretische Fundierung und (3) Bewährung in der Praxis.¹⁴⁹

Im Hinblick auf die informationsorientierte Controlling-Konzeption wird das Fehlen einer eigenständigen Problemstellung bemängelt. Eine bedarfsgerechte Aufbereitung und Übermittlung von Informationen begründet laut vielen Kritikern noch keine eigenständige Controlling-Konzeption.¹⁵⁰ Zudem mangelt es dem Ansatz an Lösungsvorschlägen in Bezug auf asymmetrische Informationen und Interessenkonflikte im Unternehmen.¹⁵¹ Die Defizite zeigen, dass die informationsorientierte Konzeption in vielerlei Hinsicht zu kurz greift. Das Controlling auf die „reine“ Funktion der Informationsversorgung zu reduzieren vernachlässigt die Abstimmung zwischen den Entscheidungsträgern.¹⁵² Obwohl der koordinationsorientiere Ansatz dieser Forderung besser gerecht wird, wird auch dieser kontrovers diskutiert.¹⁵³ Positiv ist, dass die Koordinationsfunktion an Bedeutung gewinnt, je größer die Komplexität und Dynamik im Unternehmen und seiner Umwelt ist.¹⁵⁴ Zudem ergänzen Küpper/Weber/Zünd den Aspekt der Verhaltenssteuerung, welcher asymmetrische Informationen und Interessenkonflikte entschärft.¹⁵⁵ Als zentrale Schwachstelle gilt jedoch das Abgrenzungsproblem und die damit verbundenen Zweifel an der Eigenständigkeit der Konzeption.¹⁵⁶ Wall zufolge kann die Koordinationsfunktion nicht die Eigenständigkeit der Disziplin rechtfertigen.¹⁵⁷ Als Begründung nennt sie Überschneidungen mit diversen anderen Bereichen wie z.B. der Organisationslehre.¹⁵⁸ Die wertschöpfungsorientierte Controlling-Konzeption hebt sich bezüglich ihrer konsequenten Orientierung am Wertschöpfungszweck¹⁵⁹ von den übrigen Konzeptionen ab.¹⁶⁰ Die originäre Funktion der Lokomotion repräsentiert ein Alleinstellungsmerkmal des Ansatzes.¹⁶¹ Angesichts der unternehmensinternen und -externen Komplexität kann nicht angenommen werden, dass die konsequente Orientierung am (Wertschöpfungs-)Zweck ohne das Controlling sichergestellt wäre.¹⁶² Die Eigenständigkeit der Problemstellung kann somit als erfüllt angesehen werden.¹⁶³ Durch die Voraussetzung der derivativen Funktionen inkludiert Becker darüber hinaus den Informations- und Koordinationsbedarf im Unternehmen. Da der Wertschöpfungszweck unabhängig von spezifischen Bedingungskonstellationen gültig bleibt, zeigt sich die Vorteilhaftigkeit der Konzeption auch für den zweiten Anforderungspunkt.¹⁶⁴ Der Ansatz ermöglicht eine Übertragbarkeit auf unterschiedliche Problemstellungen¹⁶⁵ und erlaubt so eine gewisse Flexibilität.¹⁶⁶ Als Kritikpunkt kann die fehlende empirische Bestätigung der Praxisrelevanz mit Hilfe von umfassenden Studien angesehen werden.¹⁶⁷ Auch die Controlling-Konzeption von Weber/Schäffer wird kontrovers diskutiert.¹⁶⁸ Ossadnik kritisiert die konzeptionelle Unschärfe des Ansatzes.¹⁶⁹ Ferner bezweifeln die Wissenschaftler Friedl und Horváth den Neuigkeitswert der Konzeption.¹⁷⁰ Küpper weist in diesem Zusammenhang darauf hin, dass die Rationalitätssicherung in der BWL für alle Bereiche, Entscheidungen und Phasen des Führungsprozesses angestrebt wird.¹⁷¹ Demnach ist die Forderung nach einer eigenständigen Problemstellung nicht erfüllt. Da Weber/Schäffer die informations- und koordinationsorientierte Controlling-Konzeption als kontextabhängige Ausprägung der Controlling-Aufgabe beschreiben, integriert der Ansatz zudem die oben genannten Kritikpunkte.¹⁷² Letztendlich grenzen die Autoren das Controlling auf Unternehmen ein, in denen Pläne als Instrument der Primärkoordination vorherrschend sind. Ihrer Meinung nach gibt es Controlling weder in kleinen Unternehmen, noch in öffentlichen Einrichtungen.¹⁷³ Durch die Exklusion bestimmter Betriebstypen, wird die Gültigkeit und Anwendbarkeit in der Praxis stark eingeschränkt. Zusammenfassend zeigt die kritische Diskussion die Vorteilhaftigkeit der wertschöpfungsorientierten Controlling-Konzeption. Aus diesem Grund bestimmt diese das Verständnis der vorliegenden Arbeit. Nachfolgend wird detaillierter auf die Grundzüge des Ansatzes eingegangen.

2.1.2 Wertschöpfungsorientierte Controlling-Konzeption

Wie bereits oben geschildert, bildet der Wertschöpfungszweck von Unternehmen den Ausgangspunkt für die Notwendigkeit des Controllings und die Begründung seiner Funktionen.¹⁷⁴ Um das dauerhafte Überleben zu sichern ist eine kontinuierliche und ausreichende WS notwendig.¹⁷⁵ Die Rolle der UFÜ ist es daher, sämtliche Aktivitäten auf die Erzielung der WS ausrichten.¹⁷⁶ Um dieser Aufgabe gerecht zu werden, orientiert sie sich an drei generischen Führungsgrößen: (1) Erfolgspotentiale, (2) Erfolg und (3) Liquidität.¹⁷⁷ Abstrakt betrachtet lässt sich WS somit als Kreislauf¹⁷⁸ dieser drei generischen Führungsgrößen darstellen, der wiederkehrend durchlaufen werden muss.¹⁷⁹ Hierin kann eine eigenständige Führungsfunktion begründet werden, die von Becker als Lokomotionsfunktion bezeichnet wird.¹⁸⁰ Die originäre Funktion des Controllings kann jedoch nur durch die begleitende Wahrnehmung der derivativen Funktionen (Abstimmungs- und Informationsfunktion) erfüllt werden.¹⁸¹ Innerhalb der Abstimmungsfunktion müssen Ausführungshandlungen koordiniert (Primärkoordination) und Führungsaktivitäten abgestimmt werden (Sekundärkoordination).¹⁸² Dies bezieht sich auf eine prozessuale, institutionale sowie instrumentelle Perspektive.¹⁸³ Die Verfügbarkeit geeigneter Informationen legt schließlich den Grundstein für die Erfüllung der weiteren Funktionen.¹⁸⁴ Demnach muss das Controlling die betriebliche Informationskongruenz sicherstellen.¹⁸⁵ Unter Informationskongruenz wird die „ möglichst vollständige Übereinstimmung der informationswirtschaftlichen Größen Informationsbedarf , Informationsangebot sowie Informationsnachfrage “ verstanden.¹⁸⁶ Gemäß Becker obliegt die originäre Funktion der Lokomotion stets dem Management, wohingegen die Abstimmungs– und Informationsfunktion an andere interne oder externe Aufgabenträger delegiert werden kann.¹⁸⁷ Ein Überblick über das Zusammenspiel der Funktionen und Aufgabenträger findet sich im Anhang (vgl. Anhang 1). Eine Weiterentwicklung des traditionellen wertschöpfungsorientierten Controllings bildet das Value based Management (VBM).¹⁸⁸ Laut Becker entwickelt sich die Disziplin zunehmend zu einem Konzept, welches eine holistischen Ausrichtung des Unternehmens auf die Facetten seiner WS umfasst.¹⁸⁹ Dabei orientiert sich das VBM am GM und betrachtet neben der traditionellen Finanz- und Erfolgsebene auch die Leistungs-sphäre.¹⁹⁰

Unlängst spiegelt sich dieser Wandel auch in der UFÜ wieder.¹⁹¹ Konzepte der werteorientierten UFÜ, des Strategic Value Management sowie eine Orientierung am Shared statt Shareholder Value werden daher in jüngster Zeit vermehrt diskutiert.¹⁹²

2.1.3 Instrumente des Controllings

Innerhalb der Controlling-Wissenschaft stellt die instrumentelle Perspektive den Schwerpunkt der Forschung und Lehre dar.¹⁹³ Welches Instrument als solches klassifiziert wird, determiniert das gewählte konzeptionelle Verständnis.¹⁹⁴ Folglich besitzt jede Controlling-Konzeption ein bestimmtes Repertoire an passenden Instrumenten.¹⁹⁵ Becker ordnet – entsprechend der Lokomotionsfunktion - diejenigen Instrumente als Controlling-Instrumente ein, „ welche Informationen zu den Erfolgspotenzialen, zur Erfolgs- oder zur Liquiditätssituation des Unternehmens liefern.“ ¹⁹⁶ Für einen Überblick über das Instrumentarium des wertschöpfungsorientierten Controllings wurde auf die Arbeit von Baltzer (2013) zurückgegriffen (vgl. Anhang 2).¹⁹⁷ Im Zuge der Weiterentwicklung des Controllings hin zum VBM veränderte sich auch das traditionelle Instrumentarium. Kennzahlen und Kennzahlensysteme sowie Konzepte des Performance Measurement (PM) & Management (PMA) und die Balanced Sorecard (BSC) gelten als wesentliche Instrumente des VBM.¹⁹⁸ Da Controlling-Instrumente¹⁹⁹ im Zeitalter der Digitalisierung i.d.R. mit Hilfe von IT-Anwendungssystemen umgesetzt werden,²⁰⁰ werden diese in Anlehnung an Hess ²⁰¹ als Controlling-Werkzeuge bezeichnet.²⁰² Beim Einsatz der Instrumente in der Praxis gilt es zu beachten, dass eine Konzeption keine allgemein­gültigen Empfehlung liefert, sondern eine Auswahl und Anpassung der Instrumente entsprechend der Unternehmensspezifika erfolgen muss.²⁰³ Sowohl die Branche als auch die Unternehmensgröße gelten in diesem Zusammenhang als wichtige Einflussfaktoren, welche bei der Zweckmäßigkeit von Instrumenten berücksichtigt werden müssen.²⁰⁴ Dies kann als eine dem GM entsprechende Anpassung interpretiert werden. Vor diesem Hintergrund wird in der zweiten Hälfte des Grundlagenteils der Begriff des sozialen Unternehmertums bestimmt sowie die Besonderheiten des Geschäftsmodells erörtert.

2.2 Social Entrepreneurship

2.2.1 Begriffsdefinition

Auf Grund des heterogenen Charakters von SESs²⁰⁵ gestaltet es sich schwierig eine maßgebende Definition zu finden.²⁰⁶ In den 1980er Jahren taucht der Begriff „ Social Entrepreneurship “ erstmals auf.²⁰⁷ Seither stieg das wissenschaftliche Interesse exponentiell an²⁰⁸ und die Anzahl der Beiträge, welche sich mit der Begriffsbestimmung beschäftigen, vervielfachte sich.²⁰⁹ Heute beherrschen zahlreiche unterschiedliche und zum Teil konfliktäre Definitionen den wissenschaftlichen Diskurs.²¹⁰ „[…] the definition of social entrepreneurship today is anything but clear.“²¹¹ Daher ist es notwendig ein kongruentes Verständnis für die vorliegende Arbeit zu etablieren.

Als Diskussions- und Entscheidungsgrundlage dient Tab. 1, welche eine repräsentative Auswahl der wichtigsten Definitionen enthält. Die Auswahl stützt sich auf die Werke von Dacin/Dacin/Matear (2010), Zahra et al. (2009) sowie Jansen/Heinze/Beckmann (2013) und beruht auf dem Verbreitungsgrad und wissenschaftlichen Einfluss der Autoren und Werke.²¹²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Überblick über die wichtigsten definitorischen Ansätze²¹³

Für Diskussionsstoff sorgt besonders die Frage nach dem Spektrum der Definition (vgl. Abb. 3).²¹⁴ Breit gefasst bezieht sich SES auf eine innovative Aktivität mit einer sozialen Zielsetzung. Dies können Unternehmen im For-Profit-²¹⁵ oder Non-Profit-Sektor²¹⁶ sowie hybride Unternehmensformen²¹⁷ sein (z.B. Austin/Stevenson/Wei-Skillern 2006 oder Boschee/McClurg 2003).²¹⁸ Im Kontext einer engeren Definition meint der Begriff dagegen die Übertragung betriebswirtschaftlicher Disziplinen auf den dritten Sektor (z.B. Dart 2004 oder Dees/Emerson/Economy 2001).²¹⁹ Der Empfehlung von Pless (2012), Short /Moss/Lumpkin (2009) sowie Zahra et al. (2009) folgend sollen hier lediglich breit gefasste Definitionen betrachtet werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Spektrum des Begriffs 223

Definitionen der zweiten Gruppe werden bewusst vernachlässigt. Im Hinblick auf das Forschungsinteresse der Masterthesis liegt der Fokus demnach auf Not-For-Profit-Unternehmen,²²⁰ welche über ein finanziell tragfähiges Einkommensmodell verfügen,²²¹ For-Profit-Unternehmen mit einer sozialen Zwecksetzung sowie hybriden Organisationsformen.^{222 223} Grundlegend lassen sich die oben aufgeführten Definitionen in drei Kategorien einteilen.²²⁴ Definitionen, welche (1) die Person (Social Entrepreneur), (2) die Organisation (Social Enterprise) oder (3) das Phänomen bzw. den Prozess (Social Entrepreneurship) betrachten.²²⁵ Dabei fällt auf, dass die Begriffe abstrakt betrachtet in einer Beziehung zueinander stehen: “Social Entrepreneurship” ist der Prozess bzw. das Phänomen, durch den verschiedene Personen als “Social Entrepreneur” betitelt werden und wodurch Organisationen entstehen, die als “Social Enterprises” definiert werden (vgl. Abb. 4).²²⁶ Da die personelle Dimension des „ Social Entrepreneurs “ für das Controlling als wenig relevant erscheint, greift dieser Ansatz zu kurz. Darüber hinaus wird die Begriffsbestimmung mit Hilfe von persönlichen Eigenschaften stark kritisiert.²²⁷ Dagegen spielen sowohl die institutionelle als auch prozessorientierte Perspektive eine wichtige Rolle für die Ausgestaltung des Controllings.²²⁸ In Übereinstimmung mit Nicholls werden „ Social Enterprises “ als Teilaspekt des Phänomens betrachtet.²²⁹ „ Social Entrepreneurship “ repräsentiert demnach das übergeordnete Phänomen, aus dem die beiden Teilaspekte „Social Entrepreneur“ und „Social Enterprise“ hervorgehen. Aus diesem Grund soll eine Definition aus dieser Kategorie gewählt werden. Austin/Stevenson/Wei-Skillern zufolge haben alle prozessorientierten Definitionen gemein, dass der Zweck der unternehmerischen Aktivitäten einer sozialen Wertschöpfung folgt.²³⁰ Im Kontext der vorliegenden Arbeit meint die soziale WS: „the creation of benefits or reduction of costs for society – through efforts to address social needs and problems – in ways that go beyond the private gains and general benefits of market activity“. ²³¹ Diese Annahme bekräftigen Dacin/Dacin/Matear, welche bei der Analyse von 37 Definitionen herausarbeiteten, dass die soziale Mission als kleinster gemeinsamer Nenner verstanden wird.²³² Die soziale Mission kann in diesem Zusammenhang wie folgt verstanden werden: "the primary mission of the social entrepreneur being one of creating social value by providing solutions to social problems."²³³ Die soziale Mission beinhaltet folglich das Streben nach einer sozialen WS und sollte demnach ein elementarer Bestandteil der Definition sein, um das soziale vom herkömmlichen Unternehmertum abzugrenzen.²³⁴ Daher wird die Definition nach Seelos/Mair (2005) als Arbeitsdefinition für die vorliegende Masterthesis ausgewählt. Die Definition grenzt das Sozialunternehmertum deutlich von bestehenden Organisationen der Sozialwirtschaft (z.B. von Wohlfahrtsverbänden und Organisationen des Dritten Sektors) ab und fokussiert Gründungsorganisationen mit einer sozialen Zwecksetzung.²³⁵ Der generische Charakter umfasst die grundlegenden Konzepte²³⁶ und inkludiert damit auch die Definition der anderen Autoren. Darüber hinaus betont die Definition, dass durchaus Gemeinsamkeiten zum traditionellen Unternehmertum bestehen,²³⁷ der unternehmerische Zweck jedoch fundamental anders ist.²³⁸ Dies unterstreicht den hybriden Charakter des neuen Unternehmertums.²³⁹ SES wird demnach wie folgt definiert: „Social entrepreneurship combines the resourcefulness of traditional entrepreneurship with a mission to change society.“²⁴⁰ Um ein tiefgreifenderes Verständnis für die neue Unternehmensform zu erlangen, werden im nachfolgenden Abschnitt die zentralen Charakteristika spezifiziert sowie Besonderheiten des Geschäftsmodells erörtert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Beziehung der Konzepte 228

2.2.2 Besonderheiten des Geschäftsmodells von Social Entrepreneurships

„If the business model is the key vehicle for social value creation and if social value creation is at the heart of social entrepreneurship it becomes crucial to understand the mechanisms of the social entrepreneur`s business model.“²⁴¹

Um zu verstehen warum das GM von SESs besonders ist und wie es sich sowohl von klassischen NPOs als auch von traditionellen Unternehmen abhebt, ist es notwendig die zentralen Charakteristika der Unternehmensform zu definieren. Im Gegensatz zur wissenschaftlichen Debatte um die Begriffsbedeutung besteht im Hinblick auf Wesensmerkmale ein breiter Konsens in der Literatur.²⁴² Drei Komponenten werden besonders betont: „ Sociality “ , „ Innovation “ und „ Market-orientation “.²⁴³ Diese Dimensionen entsprechen dem, was Nicholls/Cho als die Hauptbausteine des sozialen Unternehmertums identifizieren.²⁴⁴ Die erste Dimension bezieht sich auf den sozialen und/oder ökologischen Fokus der Geschäftstätigkeit²⁴⁵ und der Priorisierung sozialer und/oder ökologischer Ergebnisse über finanziellen Profit.²⁴⁶ „ […] social entrepreneurship aims for the exploitation of opportunities and for social change rather than for maximum profit in the traditional sense.“ ²⁴⁷ Neben ergebnisbezogenen Aspekten umfasst diese Kategorie interne Gegebenheiten und organisatorische Prozesse z.B. Beschäftigungspraktiken, Lieferkettenmanagement und Energieverbrauch.²⁴⁸ Die zweite Dimension steht im Zusammenhang mit der Innovationskraft von SESs.²⁴⁹ Die Unternehmen sind höchst erfinderisch und kombinieren typischerweise verschiedene Innovationsarten wie z.B. neue Organisationsmodelle, neue Produkte/DL und/oder neue Ansätze und Problemlösungen.²⁵⁰ Dieses Merkmal ist jedoch nicht exklusiv für SESs,²⁵¹ sondern kennzeichnet auch traditionelle Entrepreneurships.²⁵² Der zentrale Unterschied manifestiert sich jedoch in der Geschäftsmöglichkeit („ business opportunity “) selbst. Wo herkömmliche Marktteilnehmer versagen, entsteht für den Social Entrepreneur eine unternehmerische Chance.²⁵³ Sie können daher als „ Change Maker “ bezeichnet werden, die eine systematische Veränderung der Gesellschaft anstreben.²⁵⁴ Schließlich betonen die Wissenschaftler die Marktorientierung von SESs.²⁵⁵ Anders als klassische NPOs operieren SESs auf kommerziellen Märkten.²⁵⁶ Ihr Ziel ist es eigene Umsätze zu generieren („ earned income “),²⁵⁷ um die wirtschaftliche Nachhaltigkeit des Unternehmens sicherzustellen.²⁵⁸ Dies zeigt sich durch die Produktion von Gütern und DL und den damit verbundenen ökonomischen Risiken.²⁵⁹ Folglich müssen SESs marktorientiert handeln und ihre Wettbewerbsfähigkeit sicherstellen.²⁶⁰ Zusammengenommen stellt SES also einen innovativen Ansatz dar, dessen geschäftlicher Kern marktorientierte Lösungen für gesellschaftliche Probleme umfasst.²⁶¹ Dies bedeutet, dass sie neben der ökonomischen Wertschöpfung insbesondere einen gesellschaftlichen Mehrwert erzeugen.²⁶² SESs vereinen damit zwei Identitäten im Kern ihres Geschäfts, weshalb die Grenze zwischen bestehenden Sektoren und herkömmlichen Organisationsformen verschwimmen²⁶³ und neue GM²⁶⁴ entstehen (vgl. Anhang 3).²⁶⁵ Im Folgenden werden in Anlehnung an das von Osterwalder/Pigneur entwickelte Konzept des „ Business Model Canvas “²⁶⁶ die Besonderheiten der GM aufgezeigt. Osterwalder/Pigneur beschreiben ein GM anhand von neun Elementen:²⁶⁷ (1) Kundensegmente, (2) Wertangebote, (3) Kanäle, (4) Kundenbeziehungen, (5) Einnahmequellen, (6) Schlüsselressourcen, (7) Schlüsselaktivitäten, (8) Schlüsselpartnerschaften und (9) Kostenstruktur.²⁶⁸ Den Ergebnissen von Alter (2006) zufolge bestimmt die Relation zwischen „ Mission “ und „ Money “ die Ausgestaltung der verschiedenen Elemente.²⁶⁹ Sie identifiziert in diesem Zusammenhang sieben unterschiedliche Geschäftsmodellformen von SESs.²⁷⁰ Das „ Entrepreneur Support Model “ beschreibt beispielsweise das GM von Mikrofinanz-Instituten. Das wohl berühmteste Beispiel für ein derartiges SES ist die Grameen Bank von Muhammad Yunus.²⁷¹ Das „ Market Intermediary Model “ repräsentiert dagegen ein GM, bei dem ein Sozialunternehmen Produkte oder DL zu fairen Preisen von seiner Zielgruppe kauft und diese auf einem regulären, kommerziellen Markt weiterverkauft.²⁷² Ein Beispiel ist der deutsche Getränkehändler Lemonaid.²⁷³ Das „ Employment Model “ bezeichnet letztendlich ein GM, bei dem eine benachteiligte Personengruppe im Unternehmen beschäftigt wird.²⁷⁴ Da der zahlende Kunde nicht immer dem Empfänger der sozialen Leistung entspricht, muss das GM von einigen SESs um diese Dimension erweitert werden. Die Besonderheit beeinflusst die Elemente (1) Kundensegmente, (3) Kundenkanäle sowie (4) Kundenbeziehungen und steht eng in Verbindung mit dem Element (5) Einnahmequellen. Entspricht der zahlende Kunde nicht dem Leistungsempfänger, nutzt das Unternehmen i.d.R. die Umsatzerlöse der kommerziellen Aktivitäten, um die soziale Mission im Hinblick auf die Leistungsempfänger zu finanzieren. Als Beispiel nennt Alter das „ Organizational Support Model “ oder das „ Service Subsidization Model “.²⁷⁵ Mair/Marti konstatieren, dass das gewählte Einkommensmodell stark von der Natur des sozialen Problems sowie den Schlüsselressourcen und -aktivitäten abhängig ist, welche zur Lösung dessen notwendig sind.²⁷⁶ In diesem Zusammenhang spielt auch die Wahl der Rechtsform eine entscheidende Rolle.²⁷⁷ In Deutschland können herkömmliche Rechtsformen beispielsweise um den Sonderstatus der Gemeinnützigkeit erweitert werden.²⁷⁸ Dennoch muss ein SES klar von dem GM eines klass. Non-Profit-Unternehmens abgegrenzt werden, welches meist von Zuwendungen abhängig ist.²⁷⁹ SESs verfügen über ein tragfähiges Einkommensmodell (ggf. kombiniert mit Spenden oder staatlichen Förderungen), das einen erheblichen Beitrag zu ihrer Existenzsicherung und damit zum Erreichen der sozialen Mission beiträgt.²⁸⁰ Laut Martin/Osberg sowie Austin/Stevenson/Wei-Skillern liegt die zentrale Besonderheit jedoch im (2) Leistungsversprechen bzw. Wertangebot („ Value Proposition “) der Sozialunternehmer.²⁸¹ Traditionelle Unternehmen bedienen im Normalfall Märkte, die attraktiv und wachstumsstark sind.²⁸² Das GM ist so gestaltet, dass es möglichst viel Profit für den Unternehmer selbst und seine Investoren oder Anteilseigner erwirtschaftet.²⁸³ Die Produkte des sozialen Unternehmertums sollen dagegen nicht nur finanziell wertschöpfend sein, sondern einen Wert in Form eines breiten gesellschaftlichen Nutzens erzeugen, indem ein soziales Problem nachhaltig gelöst wird.²⁸⁴ Das Leistungsversprechen ist demnach multidimensional, wobei der Fokus auf dem sozialen oder ökologischen Mehrwert liegt und die ökonomische Wertschöpfung als Mittel zum Zweck verstanden wird.²⁸⁵ Im Gegensatz zu traditionellen Unternehmen bedient das Angebot von SESs meist ein vernachlässigtes oder benachteiligtes Segment, welches durch Marktversagen oder ein unbefriedigtes soziales Bedürfnis gekennzeichnet ist.²⁸⁶ Während die personellen und finanziellen Ressourcen, welche notwendig sind um das GM funktionsfähig zu halten,²⁸⁷ ähnlich zu denen des trad. Unternehmertums sind, sehen sich die Sozialunternehmer häufiger mit Beschränkungen konfrontiert, um diese Ressourcen zu mobilisieren.²⁸⁸ Letztendlich unterscheidet sich die Austauschbeziehung der (8) Schlüsselpartnerschaften im Hinblick auf Timing, Flexibilität und Messbarkeit der Leistung.²⁸⁹ Zusammenfassend zeigt die Betrachtung der Elemente, dass einige signifikante Besonderheiten in Bezug auf das GM von SESs bestehen. Unabhängig von der Ausgestaltung der unterschiedlichen GM-Elemente liegt das zentrale Wesensmerkmal jedoch im Leistungsversprechen der Sozialunternehmen, welches sich fundamental von bestehenden Marktteilnehmern abhebt (vgl. Anhang 3).

[...]

---

¹ Friedman (2006) zitiert nach Fields (2016), Preface xvii.

² Vgl. Kirchgeorg (2004), S. 371.

³ Das Ziel der Agenda 2030 ist die Bekämpfung der bedeutendsten gesellschaftlichen Probleme unserer Zeit und ein wirtschaftlicher Fortschritt im Einklang mit sozialer Gerechtigkeit, sowie im Rahmen ökologischer Grenzen. Die Agenda 2030 wurde im September 2015 auf einem Gipfel der Vereinten Nationen von allen Mitgliedstaaten verabschiedet und gilt damit weltweit. Das Zentrum der Agenda bilden die 17 Ziele für eine nachhaltige Entwicklung (auch Sustainable Development Goals kurz SDGs genannt). Definiert nach UN (2015); BMZ (2019).

⁴ Vgl. Kirchgeorg (2004), S. 371ff.; UN (2015); BMZ (2019).

⁵ Vgl. Terjesen et al. (2011), S. 9; Pless (2012), S. 318; Sassmannhausen/Volkmann (2013), S. 3; GlobeScan/SustainAbility (2017).

⁶ Mit traditionellen Organisationen sind privatwirtschaftliche Unternehmen und Organisationen der Sozialwirtschaft gemeint (v.a. Wohlfahrtsverbände und Organisationen des sog. Dritten Sektors). Hierzu zählen u.a. Vereine, Verbände und Stiftungen. Definiert nach Unterberg et al. (2015), S. 12; Helmig (2018); o. A. (2018).

⁷ Vgl. Shaw/Carter (2007), S. 418f.; Mair (2010), S. 19; Hoogendoorn/Pennings/Thurik (2010), S. 2; Pless (2012), S. 317; Volkmann/Tokarski/Ernst (2012), S. 8; Hubers (2017), S. 9.

⁸ Sozialer Mehrwert wird als Synonym für die soziale Wertschöpfung verstanden und im weiteren Verlauf der Arbeit unter Punkt 2.2.1 definiert.

⁹ Vgl. Mair/Schoen (2007), S. 54f.; Santos (2012), S. 335; Singh (2016), S. 9; Zucchella/Hagen/Serapio (2018), S. 26.

¹⁰ Vgl. Nicholls (2006), S. 33; Dacin/Dacin/Matear (2010), S. 37; Ebrahim/Battilana/Mair (2014), S. 93; Arena/Azzone/Bengo (2015), S. 651; Ehrenberger (2017), S. 18f.; Peris-Ortiz/Teulon/Bonet-Fernandez (2017), S. 9ff.; Metzger (2019), S. 1.

¹¹ Im weiteren Verlauf der Arbeit wird soziales Unternehmertum als Synonym für Social Entrepreneurship verwendet.

¹² Vgl. Santos (2012), S. 335ff.; Singh (2016), S. 105; Ehrenberger (2017), S. 18f.; Ehrenberger (2017), S. 73f.

¹³ Vgl. GlobeScan/SustainAbility (2017), S. 9ff.

¹⁴ Vgl. Terjesen et al. (2011), S. 11ff.; Europäische Kommission (2011), S. 3.

¹⁵ Vgl. Olenga Tete/Wunsch/Menke (2018), S. 17.

¹⁶ Vgl. Ashoka Deutschland/McKinsey & Company (2019), S. 5; Metzger (2019), S. 2f.; Fuentes/Valenzuela-Garcia (2019), S. 848ff.

¹⁷ Vgl. Olenga Tete/Wunsch/Menke (2018), S. 9.

¹⁸ Ashoka ist ein globales Netzwerk für Gestalter*innen unserer Gesellschaft, die mit unternehmerischer Haltung und innovativen Ansätzen antreten, um soziale Probleme zu lösen. In Deutschland umfasst das Netzwerk der Stiftung 72 Social Entrepreneurships. Diese Informationen wurden der Webseite von Ashoka Deutschland entnommen. Vgl. Ashoka Deutschland (2019).

¹⁹ Vgl. Ashoka Deutschland/McKinsey & Company (2019), S. 5.

²⁰ Vgl. Shaw/Carter (2007), S. 422f.

²¹ Vgl. Schwarz (2014), S. 45.

²² Vgl. Short/Moss/Lumpkin (2009), S. 161ff.; Bielefeld (2009), S. 69ff.; Sassmannshausen/Volkmann (2013), S. 3f.; Lepoutre et al. (2013), S. 693f.

²³ Vgl. Short/Moss/Lumpkin (2009), S.161ff.; Fayolle/Matlay (2010), S. 1; Terjesen et al. (2011), S. 8; Sassmannshausen/Volkmann (2013), S. 7ff.; Schwarz (2014), S. 43f.; Peris-Ortiz/Teulon/Bonet-Fernandez (2017), S. 9ff.; Zucchella/Hagen/Serapio (2018), S. 26.

²⁴ Vgl. Zahra et al. (2009), S. 519; Brouard/Larivet (2010), S. 29ff.; Sassmannshausen/Volkmann (2013), S. 7ff.; Peris-Ortiz/Teulon/Bonet-Fernandez (2017), S. 12ff.

²⁵ Santos (2012), S. 336.

²⁶ Hoogendoorn/Pennings/Thurik (2010), S. 1; Peris-Ortiz/Teulon/Bonet-Fernandez (2017), S. 16f.

²⁷ Pless (2012), S. 317.

²⁸ Vgl. Hoogendoorn/Pennings/Thurik (2010), S. 1; Terjesen et al. (2011), S. 8; Jansen/Heinze/Beckmann (2013), S. 23; Sassmannshausen/Volkmann (2013), S. 16f.; Peris-Ortiz/Teulon/Bonet-Fernandez (2017), S. 16f.

²⁹ Vgl. Nicholls (2010), S. 611; Santos (2012), S. 335ff.; Jansen/Heinze/Beckmann (2013), S. 21ff.; Sassmannshausen/Volkmann (2013), S. 3f.; Schwarz (2014), S. 46f.; Peris-Ortiz/Teulon/Bonet-Fernandez (2017), S. 16f.

³⁰ Peris-Ortiz/Teulon/Bonet-Fernandez (2017), S. 17.

³¹ Vgl. Dacin/Dacin/Matear (2010), S. 38; Fayolle/Matlay (2010), S. 1; Santos (2012), S. 335ff.; Jansen/Heinze/Beckmann (2013), S. 22f.; Sassmannshausen/Volkmann (2013), S. 16f.; Peris-Ortiz/ Teulon/Bonet-Fernandez (2017), S. 9ff.

³² Vgl. Sassmannshausen/Volkmann (2013), S. 16; Bielefeld (2009), S. 80ff.

³³ Sinngemäß umfasst das Controlling die Steuerung des Unternehmens. Vgl. Horváth/David (2016), S. 46.

³⁴ Vgl. Darby/Jenkins (2006), S. 412; Bielefeld (2009), S. 77ff.; Zahra et al. (2009), S. 520f.; Mair (2010), S. 26; Santos (2012), S. 336ff.; Jansen/Heinze/Beckmann (2013), S. 125ff.; Luke (2016), S. 1.

³⁵ Vgl. Darby/Jenkins (2006), S. 412; Bielefeld (2009), S. 77ff.; Zahra et al. (2009), S. 520f.; Jansen/Heinze/Beckmann (2013), S. 125ff.; Arena/Azzone/Bengo (2015), S. 651; Arogyaswamy (2017), S. 611; Olenga Tete/Wunsch/Menke (2018), S. 37ff.; Kato/Ashley/Weaver (2018), S. 558f.

³⁶ Zahra et al. (2009), S. 520ff.

³⁷ Vgl. Achleitner et al. (2009), S. 30f.; Meadows/Pike (2010), S. 13; Carraher/Welsh/Svilokos (2016), S. 388; Arogyaswamy (2017), S. 606; Olenga Tete/Wunsch/Menke (2018), S. 37.

³⁸ Das Konzept der Skalierung stammt ursprünglich aus der klassischen BWL. Im Kontext von SESs meint die Skalierung eine möglichst weite Verbreitung der sozialunternehmerischen Lösungsansätze. Dies beinhaltet aber nicht zwingend ein physisches Wachstum der Organisation, wie dies meist bei herkömmlichen Unternehmen der Fall ist. Definiert nach Jansen/Heinze/Beckmann (2013), S. 102ff.

³⁹ Vgl. Achleitner et al. (2009), S. 30f.; Schwarz (2014), S. 47; Olenga Tete/Wunsch/Menke (2018), S. 33ff.; Ashoka Deutschland/McKinsey & Company (2019), S. 5.

⁴⁰ Vgl. Austin/Stevenson/Wei-Skillern (2006), S. 372; Shaw/Carter (2007), S. 422f.; Mair (2010), S. 20ff.; Schwarz (2014), S. 45; Arogyaswamy (2017), S. 610f.; Kato/Ashley/Weaver (2018), S. 558f.

⁴¹ Becker (2017a), Vorwort.

⁴² Vgl. Ebner (2015), S. 51ff.

⁴³ Vgl. Austin/Stevenson/Wei-Skillern (2006), S. 371f.; Darby/Jenkins (2006), S. 413f.; Bielefeld (2009), S. 77ff.; Achleitner et al. (2009), S. 30f.; Zahra et al. (2009), S. 520ff.; Fayolle/Matlay (2010), S. 1; Möller/Wirnsperger/Gackstatter (2015), S. 74ff.

⁴⁴ Vgl. Austin/Stevenson/Wei-Skillern (2006), S. 372; Achleitner et al. (2009), S. 30; Mair (2010), S. 26; Hubers (2017), S. 9f.; Kato/Ashley/Weaver (2018), S. 558f.; Lindgreen et al. (2019), S. 18.

⁴⁵ Vgl. Darby/Jenkins (2006), S. 412; Bielefeld (2009), S. 77ff.; Zahra et al. (2009), S. 520ff.; Mair (2010), S. 26; Kato/Ashley/Weaver (2018), S. 558f.

⁴⁶ Vgl. Mair/Schoen (2007), S. 54f.; Costa/Pesci (2016), S. 102; Metzger (2019), S. 4.

⁴⁷ Vgl. Darby/Jenkins (2006), S. 412; Fayolle/Matlay (2010), S. 1f.; Jansen/Heinze/Beckmann (2013), S. 125.

⁴⁸ Vgl. Zahra et al. (2009), S. 527; Ebrahim/Battilana/Mair (2014), S. 82; Fuentes/Valenzuela-Garcia (2019), S. 848ff.

⁴⁹ Vgl. Bielefeld (2009), S. 77ff.; Jansen/Heinze/Beckmann (2013), S. 125ff.

⁵⁰ Vgl. Baltzer (2013), S. 10; Becker/Ulrich (2016), S. 5.

⁵¹ Vgl. Baltzer (2013), S. 6; Becker/Ulrich (2016), S. 5.

⁵² Vgl. Zahra et al. (2009), S. 519; Volkmann/Tokarski/Ernst (2012), S. 4ff.; Santos (2012), S. 335; Metzger (2019), S. 1; Ashoka Deutschland/McKinsey & Company (2019), S. 1ff.

⁵³ Vgl. Achleitner et al. (2009), S. 30f.; Bielefeld (2009), S. 77ff.; Zahra et al. (2009), S. 520ff.; Jansen/Heinze/Beckmann (2013), S. 125ff.; Hubers (2017), S. 9.

⁵⁴ Vgl. Becker/Ulrich/Stradtmann (2018), S. 75f.

⁵⁵ Vgl. Wolf (2011), S. 37ff.

⁵⁶ Vgl. Gläser/Laudel (2010), S. 111ff.

⁵⁷ Vgl. Hoogendoorn/Pennings/Thurik (2010), S. 1; Terjesen et al. (2011), S. 8; Volkmann/Tokarski/Ernst (2012), S. 42; Jansen/Heinze/Beckmann (2013), S. 23; Sassmannshausen/Volkmann (2013), S. 16f.; Peris-Ortiz/Teulon/Bonet-Fernandez (2017), S. 16f.

⁵⁸ Vgl. Schäffer/Binder/Gmür (2006), S. 3; Scherm/Lindner (2016), S. 26; Hubert (2018), S. 2ff.; Ulrich/Baltzer (2019), S. 95ff.

⁵⁹ Vgl. Weber/Schäffer (2001), S. 26; Franz/Kajüter (2002), S. 123; Schaefer/Lange (2004), S. 1; Pietsch/Scherm (2004a), S. 933; Wall (2008), S. 463ff.; Baltzer (2013), S. 1; Weber/Schäffer (2016), S. 20ff.; Ulrich/Baltzer (2019), S. 95ff.

⁶⁰ Vgl. Baltzer (2013), S. 1; Hubert (2018), S. 8ff.; Ulrich/Baltzer (2019), S. 95ff.

⁶¹ Franz/Kajüter (2002), S. 123.

⁶² Eine Konzeption kann im Allgemeinen als eine umfassende Zusammenstellung zielgerichteter Aspekte eines inhaltlich zu erfassenden Objektfeldes unter strukturellen und prozessualen Gesichtspunkten verstanden werden. Definiert nach Becker (2019), S. 99.

⁶³ Becker/Baltzer (2009), S. 7; Ossadnik (2009), S. 13.

⁶⁴ Vgl. Harbert (1982), S. 140; Hahn/Hungenberg (2001), S. 266; Küpper et al. (2013), S. 8; Baltzer (2013), S. 1; Scherm/Lindner (2016), S. 26; Ulrich/Baltzer (2019), S. 98.

⁶⁵ Vgl. Pfohl/Stölzle (1997), S. 40f.; Reichmann (2011), S. 3; Baltzer (2013), S. 1; Ulrich/Baltzer (2019), S. 95.

⁶⁶ Horváth (2009), S. 127.

⁶⁷ Da es in der vorliegenden Arbeit nicht möglich ist das gesamte Spektrum vorhandener Controlling-Konzeptionen zu diskutieren, wurde eine geeignete Vorauswahl getroffen. Für einen ganzheitlichen Überblick über die konzeptionelle Vielfalt siehe Scherm/Pietsch (2004b).

⁶⁸ Vgl. Weber et al. (2006), S. 30f.; Weber/Schäffer (2016), S. 20ff.

⁶⁹ Vgl. Becker (2019), S. 79ff.

⁷⁰ Vgl. Schäffer/Binder/Gmür (2006), S. 1ff; Wall (2008), S. 463ff.

⁷¹ Vgl. Baltzer (2013), S. 48ff.; Scherm/Lindner (2016), S. 32ff.

⁷² Laut der Zitationsanalyse von Schäffer/Binder/Gmür im Jahre (2006) befinden sich von 1990 bis 2003 die Lehrbücher von Horváth, Weber/Schäffer, Küpper, Reichmann sowie Hahn/Hungenberg unter den 20 meistzitierten, Controlling-spezifischen Quellen (Nennung in der Reihenfolge ihrer Zitierhäufigkeit). Ferner sind Küpper, Reichmann, Weber und Horváth diejenigen Autoren, welche die meisten Controlling-Beiträge in wissenschaftlichen Fachzeitschriften veröffentlicht haben. Vgl. Binder/Schäffer (2005), S. 618.

⁷³ Vgl. Becker (2019), S. 93; Becker (2019), S. 118.

⁷⁴ Vgl. Becker (2019), S. 79ff.

⁷⁵ Vgl. Lachmann (2011), S. 45; Baltzer (2013), S. 1; Scherm/Lindner (2016), S. 28.

⁷⁶ Vgl. Becker (1999), S. 10f.; Baltzer (2013), S. 1f.; Ulrich/Baltzer (2019), S. 98f.; Becker (2019), S. 101ff.

⁷⁷ Vgl. Becker (2019), S. 101.

⁷⁸ Die Controlling-Philosophie wird durch ein Leitbild konkretisiert. Vgl. hierzu das Controller-Leitbild der International Group of Controlling IGC (2013).

⁷⁹ Vgl. Reichmann (2011), S. 4ff.

⁸⁰ Vgl. Ebner (2014), S. 54ff.

⁸¹ Vgl. Becker (1999), S. 10f.; Scherm/Lindner (2016), S. 28.

⁸² Vgl. Becker (1999), S. 10f.; Ebner (2014), S. 54ff.

⁸³ Vgl. Becker (1999), S. 10f.; Ebner (2014), S. 54ff.; Scherm/Lindner (2016), S. 28f.

⁸⁴ Vgl. Ulrich/Baltzer (2019), S. 99ff.

⁸⁵ Vgl. Becker (1999), S. 10f.; Becker/Baltzer (2009), S. 7; Reichmann (2011), S. 21ff.; Becker (2019), S. 101.

⁸⁶ Vgl. Pietsch/Scherm (2000), S. 408; Reichmann (2011), S. 21ff.; Baltzer (2013), S. 39; Scherm/Lindner (2016), S. 29.

⁸⁷ Als Controlle r wird der Inhaber einer Stelle bezeichnet, der auf die zielbezogene Erfüllung von Controlling-Aufgaben spezialisiert ist. Definiert nach Becker (2019), S. 22.

⁸⁸ Vgl. Ebner (2014), S. 128f.; Ulrich/Baltzer (2019), 99ff.

⁸⁹ Vgl. Henselmann (2002), S. 1357ff.; Ulrich/Baltzer (2019), 99ff.

⁹⁰ Vgl. Becker/Baltzer (2009), S. 7; Baltzer (2013), S. 39f.

⁹¹ Vgl. Becker/Baltzer (2009), S. 7; Reichmann (2011), S. 21ff.; Baltzer (2013), S. 39f.; Ebner (2014), S. 128f.

⁹² Instrumente sind im hier dargelegten Zusammenhang als betriebswirtschaftliche Ansätze zur gezielten Umwandlung von Daten in Informationen zu verstehen und subsumieren im Sprachgebrauch oftmals die Begriffe Modelle, Methoden, Verfahren und Techniken. Definiert nach Becker (2019), S. 133.

⁹³ Werkzeuge sind IT-Systeme, die den Einsatz von Instrumenten unterstützen. Vgl. Hess (2002), S. 51.

⁹⁴ Becker/Baltzer (2009), S. 11.

⁹⁵ Vgl. Becker (1999), S. 10f; Baltzer (2013), S. 39ff.

⁹⁶ Baltzer (2013), S. 2.

⁹⁷ Scherm/Pietsch (2004b), S. 8.

⁹⁸ Vgl. Wall (2008), S. 465; Baltzer (2013), S. 1; Ulrich/Baltzer (2019), S. 98.

⁹⁹ Vgl. Ulrich/Baltzer (2019), S. 98.

¹⁰⁰ Vgl. Ulrich/Baltzer (2019), S. 99.

¹⁰¹ Vgl. Scherm/Lindner (2016), S. 28; Ulrich/Baltzer (2019), S. 99.

¹⁰² Vgl. Ulrich/Baltzer (2019), S. 99.

¹⁰³ Vgl. Wall (2008), S. 465; Baltzer (2013), S. 48; Ulrich/Baltzer (2019), S. 119.

¹⁰⁴ In Anlehnung an Wall (2008), S. 463ff.

¹⁰⁵ Vgl. Ulrich/Baltzer (2019), S. 95.

¹⁰⁶ Vgl. Schaefer/Lange (2004), S. 1; Wall (2008), S. 466ff.; Becker (2019), S. 81ff.

¹⁰⁷ Vgl. Schaefer/Lange (2004), S. 1ff.; Becker (2019), S. 81ff.

¹⁰⁸ Schaefer/Lange (2004), S. 2.

¹⁰⁹ Vgl. Schaefer/Lange (2004), S. 2ff.; Reichmann (2011), S. 10f.; Lachmann (2011), S. 45; Becker (2019), S. 82.

¹¹⁰ Reichmann (2006), S. 41.

¹¹¹ Reichmann (2006), S. 39.

¹¹² Reichmann (2011), S. 12.

¹¹³ Vgl. Reichmann (2011), S. 21ff.

¹¹⁴ Vgl. Wall (2008), S. 466ff. Nach Wall kann diese Auffassung unter dem Begriff der Entscheidungsfunktion des Controllings subsumiert werden.

¹¹⁵ Vgl. Reichmann (2011), S. 21ff.; Reichmann/Kißler/Baumöl (2017), S. 2.

¹¹⁶ Vgl. Schaefer/Lange (2004), S. 2; Horváth (2011), S. 128ff.

¹¹⁷ Vgl. Wall (2008), S. 468.

¹¹⁸ Vgl. Schaefer/Lange (2004), S. 1.

¹¹⁹ Vgl. Schaefer/Lange (2004), S. 4.; Wall (2008), S. 476; Horváth (2011), S. 98ff.; Gleich/Horváth/Seiter (2015), S. 35ff.; Hubert (2018), S. 2f.; Becker (2019), S. 83.

¹²⁰ Vgl. Gleich/Horváth/Seiter (2015), S. 56f.; Hubert (2018), S. 9.

¹²¹ Vgl. Gleich/Horváth/Seiter (2015), S. 42ff.

¹²² Vgl. Wall (2008), S. 468; Gleich/Horváth/Seiter (2015), S. 42ff.; Hubert (2018), S. 9.

¹²³ Gleich/Horváth/Seiter (2015), S. 58.

¹²⁴ Vgl. Schaefer/Lange (2004), S. 4; Küpper et al. (2013), S. 32ff.; Hubert (2018), S. 11; Becker (2019), S. 85f.

¹²⁵ Vgl. Wall (2000), S. 295; Schaefer/Lange (2004), S. 4.

¹²⁶ Vgl. Küpper et al. (2013), S. 38ff.; Becker (2019), S. 86.

¹²⁷ Vgl. Becker (1990), S. 296ff.

¹²⁸ Vgl. Biel (2015); S. 4ff.; Ulrich/Baltzer (2019), S. 96.

¹²⁹ Vgl. Becker (1999), S. 2; Baltzer (2013), S. 48f.; Behringer/Neidenberger (2019), S. 371ff.

¹³⁰ Becker (1999), S. 3; Becker (2019), S. 90.

¹³¹ Vgl. Becker (1999), S. 3; Becker (2019), S. 90.

¹³² Becker (1999), S. 3; Becker (2019), S. 90.

¹³³ Vgl. Becker (1999), S. 3; Becker (2019), S. 90.

¹³⁴ Becker (1999), S. 3; Becker (2019), S. 93.

¹³⁵ Becker (1999), S. 3; Becker (2019), S. 93.

¹³⁶ Vgl. Becker (1999), S. 7; Becker (2019), S. 22.

¹³⁷ Vgl. Schaefer/Lange (2004), S. 5f.; Wall (2008), S. 469; Becker (2019), S. 88f.

¹³⁸ Vgl. Schaefer/Lange (2004), S. 5f.; Weber/Schäffer (2016), S. 37ff.; Hubert (2018), S. 13; Becker (2019), S. 88f.

¹³⁹ Rationalität wird immer aus einer Gemeinschaft handelnder Akteure heraus konstituiert und ist an ein internes Modell dieser Akteursgemeinschaft gebunden. Somit ist sie ex definitione relativ, absolute Rationalität gibt es nicht. Definiert nach Schäffer (2001), S. 41.

¹⁴⁰ Vgl. Weber/Schäffer (2001), S. 26f.; Schaefer/Lange (2004), S. 5f.; Hubert (2018), S. 13f.

¹⁴¹ Vgl. Weber/Schäffer (2016), S. 37ff.

¹⁴² Vgl. Weber/Schäffer (2001), S. 26f.; Weber/Schäffer (2016), S. 47ff.

¹⁴³ Vgl. Weber/Schäffer (2001), S. 28ff.; Schaefer/Lange (2004), S. 5f.; Wall (2008), S. 469; Weber/Schäffer (2016), S. 43ff.

¹⁴⁴ Vgl. Weber/Schäffer/Prenzler (2000), S. 10.

¹⁴⁵ Vgl. Wall (2008), S. 469; Weber/Schäffer (2016), S. 27; Weber/Schäffer (2016), S. 43ff.

¹⁴⁶ Vgl. Bramsemann/Heineke/Kunz (2004), S. 551.

¹⁴⁷ Vgl. Küpper (1987), S. 84ff.; Küpper et al. (2013), S. 10f.

¹⁴⁸ Vgl. Scherm/Lindner (2016), S. 35ff.

¹⁴⁹ Es ist zu beachten, dass zwischen den Anforderungen ein konkurrierendes Verhältnis besteht und eine Controlling-Konzeption nie alle Anforderungen erfüllen kann. Vgl. Scherm/Lindner (2016), S. 35ff.

¹⁵⁰ Vgl. Pietsch/Scherm (2001), S. 207; Wall (2008), S. 467f.; Lachmann (2011), S. 46.

¹⁵¹ Vgl. Schaefer/Lange (2004), S. 1ff.; Wall (2008), S. 467f.

¹⁵² Vgl. Wall (2008), S. 467f.

¹⁵³ Vgl. Hubert (2018), S. 9ff.

¹⁵⁴ Vgl. Horváth/David (2016), S. 68.

¹⁵⁵ Vgl. Wall (2008), S. 468ff.

¹⁵⁶ Vgl. Wall (2000), S. 295ff.; Schaefer/Lange (2004), S. 4; Lachmann (2011), S. 48; Scherm/Lindner (2016), S. 37f.; Ewert/Wagenhofer (2014), S. 398.

¹⁵⁷ Vgl. Wall (2000), S. 295; Wall (2002), S. 87.

¹⁵⁸ Vgl. Wall (2000), S. 295; Schaefer/Lange (2004), S. 4f.

¹⁵⁹ Vgl. Ulrich/Baltzer (2019), S. 112ff.

¹⁶⁰ Vgl. Ulrich/Baltzer (2019), S. 119.

¹⁶¹ Vgl. Baltzer (2013), S. 48f.; Ulrich/Baltzer (2019), S. 119.

¹⁶² Vgl. Becker/Baltzer (2010), S. 22ff.

¹⁶³ Vgl. Becker/Baltzer (2010), S. 22ff.Dies wird mit der existentiellen Bedeutung der Wertschöpfung für Unternehmen begründet, welche durch die Funktion der Lokomotion, als Kern des Controllings, sichergestellt wird. Vgl. Becker/Baltzer (2010), S. 22ff.; Ulrich/Baltzer (2019), S. 119.

¹⁶⁴ Vgl. Ulrich/Baltzer (2019), S. 112ff.

¹⁶⁵ z.B. Becker/Moses (2004); Ebner (2014); Becker/Schuhknecht/Kaiser (2017); Becker/Feichtinger (2018).

¹⁶⁶ Vgl. Ulrich/Baltzer (2019), S. 112ff.

¹⁶⁷ Vgl. Ulrich/Baltzer (2019), S. 112ff.

¹⁶⁸ Vgl. Wall (2008), S. 469ff.

¹⁶⁹ Vgl. Ossadnik (2003), S. 34.

¹⁷⁰ Vgl. Friedl (2003), S. 177; Horváth (2006), S. 137.

¹⁷¹ Vgl. Küpper (2005), S. 18ff.

¹⁷² Vgl. Schaefer/Lange (2004), S. 1f.

¹⁷³ Vgl. Weber/Schäffer (2006), S. 32; Weber/Schäffer (2006), S. 55ff.

¹⁷⁴ Vgl. Ulrich/Baltzer (2019), S. 105.

¹⁷⁵ Wertschöpfung setzt dabei wirtschaftliches Handeln im Sinne der optimalen Allokation knapper Güter voraus, d. h. das Handeln von Unternehmen muss zielgerichtet (effektiv) und ressourcensparsam (effizient) sein.

¹⁷⁶ Vgl. Becker (1999), S. 5; Baltzer (2013), S. 44ff.

¹⁷⁷ Vgl. Becker (1999), S. 5ff.; Becker (2019), S. 75.

¹⁷⁸ Deren Zusammenspiel im Sinne eines Wertschöpfungskreislaufs wurde erstmals von Gälweiler dargelegt (Vgl. Gälweiler (1987); Gälweiler (1990), S. 23ff.) und von Becker zum generalisierten Geschäftsmodell der Balanced Value Map (BVM) erweitert. Vgl. Ulrich/Baltzer (2019), S. 106.

¹⁷⁹ Vgl. Becker/Baltzer (2010), S. 14f.; Ulrich/Baltzer (2019), S. 106. Für eine ausführliche Beschreibung der BVM siehe Becker (2019), S. 75ff.; Baltzer/Ulrich (2019), S. 106ff.

¹⁸⁰ Vgl. Becker (1990), S. 302ff.; Becker (1999), S. 6; Becker/Baltzer (2009), S. 15; Becker (2019), S. 90; Baltzer/Ulrich (2019), S. 106ff.

¹⁸¹ Vgl. Becker (1999), S. 8ff.; Becker (2019), S. 90.

¹⁸² Vgl. Becker (1999), S. 8ff.; Becker/Baltzer (2009), S. 17; Baltzer (2013), S. 46; Ulrich/Baltzer (2019), S. 108ff.

¹⁸³ Vgl. Becker (1999), S. 8f.; Baltzer (2013), S 45ff.

¹⁸⁴ Vgl. Ulrich/Baltzer (2019), S. 109f., Becker (2019), S. 90.

¹⁸⁵ Vgl. Ulrich/Baltzer (2019), S. 110; Becker (2019), S. 119.

¹⁸⁶ Berthel (1975), S. 27ff.

¹⁸⁷ Vgl. Ulrich/Baltzer (2019), S. 110ff.

¹⁸⁸ Vgl. Becker (2017b), Vorwort; Lehrstuhl für Unternehmensführung & Controlling (2019); Becker (2019), S. 76.

¹⁸⁹ Vgl. Becker (2017b), S. 43f.; Becker (2017b), S. 48.

¹⁹⁰ Vgl. Becker (2017b), S. 43f.

¹⁹¹ Vgl. Becker (2017b), S. 60.

¹⁹² Vgl. Becker (2017b), S. 43f.; Becker/Ulrich (2019), S. 1ff.; Becker (2019), S. 76; Becker (2019), S. 135.

¹⁹³ Vgl. Wall (2002), S. 75; Wall (2002), S. 81f.; Binder/Schäffer (2005), S. 608ff.; Wall (2008) S. 471; Becker/Baltzer/Häusser (2011), S. 45ff.; Baltzer (2013), S. 3.

¹⁹⁴ Vgl. Lachmann (2011), S. 52; Baltzer (2013), S. 76.

¹⁹⁵ Vgl. Wall (2008), S. 463ff.

¹⁹⁶ Baltzer (2013), S. 80.

¹⁹⁷ Vgl. Baltzer (2013), S. 299ff.

¹⁹⁸ Vgl. Becker (2017b), Vorwort; Becker (2017b), S. 91ff.

¹⁹⁹ Controlling-Instrumente werden nach dem allgemeinen Konsens als methodische Hilfsmittel zur Erfüllung von Controllingaufgaben definiert. Vgl. Horváth (1993), Sp. 670.

²⁰⁰ Vgl. Becker/Baltzer (2009), S. 46.

²⁰¹ Vgl. Hess (2002), S. 51.

²⁰² Vgl. Hess (2002), S. 50f.; Baltzer (2013), S. 76.

²⁰³ Vgl. Becker (1999), S. 12.

²⁰⁴ Vgl. Ebner (2014), S. 143.

²⁰⁵ Vgl. Zahra et al. (2009), S. 519; Dacin/Dacin/Matear (2010), S. 38; Fayolle/Matlay (2010), S. 1f.; Volkmann/Tokarski/Ernst (2012), S. 12f., Sassmannhausen/Volkmann (2013), S. 3; Olenga Tete/Wunsch/Menke (2018), S.10.

²⁰⁶ Vgl. Hoogendorn/Pennings/Thurik (2010), S. 2; Huybrechts/Nicholls (2012), S. 33.

²⁰⁷ Vgl. Nicholls (2006), S. 38; Spiess-Knafl et al. (2013), S. 21f.; Jansen (2013), S. 35; Urbano et al. (2017), S. 10.

²⁰⁸ Vgl. Spiess-Knafl et al. (2013), S. 21f.; Jansen (2013), S. 35, Sassmannhausen/Volkmann (2013), S. 7ff.

²⁰⁹ Vgl. Mair (2010), S. 16; Hoogendorn/Pennings/Thurik (2010), S. 1f.; Sassmannhausen/Volkmann (2013), S. 16; Spiess-Knafl et al. (2013), S. 21ff.; Urbano et al. (2017), S. 12f.

²¹⁰ Vgl. Harding (2004), S. 40; Weerawardena/Mort (2006), S. 21; Zahra et al. (2009), S. 519; Fayolle/Matlay (2010), S. 4; Hoogendorn/Pennings/Thurik (2010), S. 1f.; Brouard/Larivet (2011), S. 29ff.; Sassmannhausen/Volkmann (2013), S. 16; Mair (2016), S. 16.

²¹¹ Martin/Osberg (2007), S. 2.

²¹² Vgl. Sassmannhausen/Volkmann (2013), S. 21; Kraus et al. (2014), S. 280.

²¹³ In Anlehnung an Dacin/Dacin/Matear (2010), Zahra et al. (2009) sowie Jansen/Heinze/Beckmann (2013).

²¹⁴ Vgl. Peredo/McLean (2005), S. 1ff.; Austin/Stevenson/Wei-Skillern (2006), S. 371; Light (2006); Bielefeld (2009), S. 71; Dacin/Dacin/Matear (2010), S. 38ff.; Huybrechts/Nicholls (2012), S. 1ff.; Volkmann/Tokarski/Ernst (2012), S. 12.

²¹⁵ Unternehmen oder andere Organisationen, deren primäres Ziel darin besteht, Gewinn zu erwirtschaften. Definiert nach DAM (2019).

²¹⁶ Alle diejenigen Organisationen, die weder erwerbswirtschaftliche Firmen noch öffentliche Behörden der unmittelbaren Staats- und Kommunalverwaltung sind. NPO sind ferner jene Organisationen, die einem gesellschaftlich als sinnvoll und notwendig anerkannten Leistungsauftrag folgen und dabei nicht in erster Linie vom Ziel der Gewinngenerierung geleitet werden. Definiert nach Helmig (2018).

²¹⁷ Organisationen, die in unterschiedlicher Art und Weise Charaktermerkmale kombinieren, die normalerweise trennscharf dem Staat, dem Markt oder Organisationen des Dritten Sektors zugeschrieben werden. Definiert nach Evers/Ewert (2010), S. 103.

²¹⁸ Vgl. Austin/Stevenson/Wei-Skillern (2006), S.371.

²¹⁹ Vgl. Alvord/Brown/Letts (2004), S. 262ff.; Austin/Stevenson/Wei-Skillern (2006), S. 371; Volkmann/Tokarski/Ernst (2012), S. 15ff.; Huybrechts/Nicholls (2012), S. 1ff.

²²⁰ Not-For-Profit und Non-Profit können als Synonym verstanden werden.

²²¹ Beispielsweise in Form einer gGmbH oder gAG organisiert.

²²² Klassische Non-Profit-Organisationen werden bewusst vernachlässigt, da hierzu bereits eine umfassende Controlling-Forschung betrieben wurde. Vgl. zum Beispiel Weber (1992), Schubert (2000) oder Becker/Moses (2004).

²²³ In Anlehnung an Brouard/Larivet (2010), S. 31; Volkmann/Tokarski/Ernst (2012), S. 22.

²²⁴ Vgl. Spiess-Knafl et al. (2013), S. 21ff.

²²⁵ Vgl. Spiess-Knafl et al. (2013), S. 21ff.

²²⁶ Vgl. Mair/Martí (2006), S. 37; Huybrechts/Nicholls (2012), S. 1f.

²²⁷ Vgl. Mair/Martí (2006), S. 38; Dacin/Dacin/Matear (2010), S. 38ff.; Volkmann/Tokarski/Ernst (2012), S. 15; Huybrechts/Nicholls (2012), S. 10.

²²⁸ In Anlehnung an Brouard/Larivet (2010), S. 51.

²²⁹ Vgl. Nicholls (2006), S. 42.

²³⁰ Vgl. Austin/Stevenson/Wei-Skillern (2006), S. 371.

²³¹ Roder (2011), S. 54.

²³² Vgl. Dacin/Dacin/Matear (2010), S. 42.

²³³ Dacin/Dacin/Matear (2010), S. 42.

²³⁴ Vgl. Hoogendoorn/Pennings/Thurik (2010), S. 4; Singh (2018), S. 53.

²³⁵ Vgl. Unterberg et al. (2015), S. 12.

²³⁶ Vgl. Nicholls (2006), S. 100.

²³⁷ Vgl. Carraher/Welsh/Svilokos (2016), S. 388.

²³⁸ Vgl. Austin/Stevenson/Wei-Skillern (2006), S. 371; Brouard/Larivet (2011), S. 45; Carraher/Welsh/Svilokos (2016), S. 387ff.

²³⁹ Vgl. Nicholls (2006), S. 205ff.; Fuentes/Valenzuela-Garcia (2019), S. 854.

²⁴⁰ Seelos/Mair (2005), S. 241.

²⁴¹ Müller (2012), S. 107.

²⁴² Vgl. Lepoutre et al. (2013), S. 9.

²⁴³ Vgl. Nicholls (2006), S. 101ff.; Huybrechts/Nicholls (2012), S. 1ff.

²⁴⁴ Vgl. Huybrechts/Nicholls (2012), S. 3.

²⁴⁵ Vgl. Fields (2016), S. 1f.; Huybrechts/Nicholls (2012), S. 3ff.

²⁴⁶ Vgl. Leadbeater (2001), S. 11; Thompson (2002), S. 412; Austin/Stevenson/Wei-Skillern (2006), S. 371; Volkmann/Tokarski/Ernst (2012), S. 8f.

²⁴⁷ Volkmann/Tokarski/Ernst (2012), S. 12.

²⁴⁸ Vgl. Huybrechts/Nicholls (2012), S. 3ff.

²⁴⁹ Vgl. Leadbeater (2001), S. 12; Austin/Stevenson/Wei-Skillern (2006), S. 371; Zahra et al. (2009), S. 520f.; Huybrechts/Nicholls (2012), S. 3ff.

²⁵⁰ Vgl. Nicholls (2006), S 101ff.; Huybrechts/Nicholls (2012), S. 3ff.

²⁵¹ Vgl. Santos (2012), S. 344; Carraher/Welsh/Svilokos (2016), S. 387ff.

²⁵² Vgl. Nicholls (2006), S. 101ff.

²⁵³ Vgl. Santos (2012), S. 342; Austin/Stevenson/Wei-Skillern (2006), S. 371.

²⁵⁴ Vgl. Dees (2001), S. 4, Ashoka Deutschland (2019).

²⁵⁵ Vgl. Huybrechts/Nicholls (2012), S. 3ff.; Arena/Azzone/Bengo (2015), S. 652.

²⁵⁶ Vgl. Jansen (2013), S. 68.

²⁵⁷ Vgl. Boschee/McClurg (2003), S. 4; Nicholls (2006), S. 101ff.; Martin/Osberg (2007), S. 8ff.; Huybrechts/Nicholls (2012), S. 4; Arena/Azzone/Bengo (2015), S. 652.

²⁵⁸ Vgl. Mair/Martí (2006), S. 39; Mair/Schoen (2007), S. 54f.

²⁵⁹ Vgl. Huybrechts/Nicholls (2012), S. 3ff.; Carraher/Welsh/Svilokos (2016), S. 387ff.

²⁶⁰ Vgl. Nicholls (2006), S. 102ff.; Carraher/Welsh/Svilokos (2016), S. 388ff.; Carraher/Welsh/Svilokos (2016), S. 396.

²⁶¹ Vgl. Costanzo et al. (2014), S. 655f.

²⁶² Vgl. Müller (2012), S. 106; Arena/Azzone/Bengo (2015), S. 652.

²⁶³ Vgl. Evers/Ewert (2010), S. 103.

²⁶⁴ Ein Geschäftsmodell wird im Allgemeinen definiert als das Grundprinzip, nach dem ein Unternehmen Wertschöpfung betreibt. Vgl. Osterwalder/Pigneur (2011), S. 18.

²⁶⁵ Vgl. Leadbeater (2001), S. 10; Nicholls (2006), S. 33; Santos (2012), S. 335; Huybrechts/Nicholls (2012), S. 9; Costanzo et al. (2014), S. 655f.; Carraher/Welsh/Svilokos (2016), S. 391.

²⁶⁶ Vgl. Osterwalder/Pigneur (2011), S. 19f.

²⁶⁷ Vgl. Osterwalder/Pigneur (2011), S. 46f.

²⁶⁸ Vgl. Osterwalder/Pigneur (2011), S. 20f.

²⁶⁹ Vgl. Alter (2006), S. 209ff.

²⁷⁰ Vgl. Alter (2006), S. 205ff.

²⁷¹ Vgl. Grameen Bank (2019).

²⁷² Vgl. Alter (2006), S. 209ff.

²⁷³ Vgl. Lemonaid (2019).

²⁷⁴ Vgl. Alter (2006), S. 209ff.

²⁷⁵ Vgl. Alter (2006), S. 209ff.

²⁷⁶ Vgl. Mair/Marti (2006), S. 39.

²⁷⁷ Vgl. Jansen (2013), S. 70; Ebrahim/Battilana/Mair (2014), S. 82.

²⁷⁸ z.B. die gGmbH. Vgl. hierzu Ermgassen (2006).

²⁷⁹ Vgl. Jansen (2013), S. 70.

²⁸⁰ Vgl. Martin/Osberg (2007), S. 8ff.; Jansen (2013), S. 70.

²⁸¹ Vgl. Austin/Stevenson/Wei-Skillern (2006), S. 374; Martin/Osberg (2007), S. 8ff.; Müller (2012), S. 106.

²⁸² Vgl. Austin/Stevenson/Wei-Skillern (2006), S. 374.

²⁸³ Vgl. Austin/Stevenson/Wei-Skillern (2006), S. 374; Martin/Osberg (2007), S. 8ff.; Santos (2012), S. 342ff.

²⁸⁴ Vgl. Austin/Stevenson/Wei-Skillern (2006), S. 374; Santos (2012), S. 344f.; Fields (2016), S. 1f.

²⁸⁵ Vgl. Ebrahim/Battilana/Mair (2014), S. 82.

²⁸⁶ Vgl. Austin/Stevenson/Wei-Skillern (2006), S. 374; Santos (2012), S. 342.

²⁸⁷ Vgl. Becker/Ulrich/Stradtmann (2018), S. 12.

²⁸⁸ Vgl. Austin/Stevenson/Wei-Skillern (2006), S. 377.

²⁸⁹ Vgl. Austin/Stevenson/Wei-Skillern (2006), S. 378ff.