Unternehmenskultur. Problem oder Erfolgsfaktor bei Fusionen?

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einführung
1.1 Fragestellung
1.2 Aufbau der Arbeit

2 Fusionen
2.1 Begriffsklärung Fusionen
2.2 Gründe und Ziele für Fusionen
2.3 Ursachen für Mißerfolge bei Fusionen

3 Unternehmenskultur
3.1 Begriffsklärung Kultur
3.2 Unternehmen als Kultursysteme
3.3 Begriffsklärung Unternehmenskultur
3.4 Ebenen der Unternehmenskultur nach Schein
3.4.1 Sichtbare Ebene
3.4.1.1 Artefakte
3.4.2 Unsichtbare Ebene
3.4.2.1 Werte und Normen
3.4.2.2 Grundannahmen
3.5 Funktionen von Unternehmenskultur
3.6 Kulturmodelle nach Cartwright/Cooper
3.6.1 Machtkultur
3.6.2 Rollenkultur
3.6.3 Aufgabenkultur
3.6.4 Personenkultur
3.7 Landeskultur-Unterschiede von Hofstede
3.7.1 Das Verhältnis zur Autorität
3.7.2 Individualismus versus Kollektivismus
3.7.3 Maskulinität versus Feminität
3.7.4 Unsicherheitsvermeidung
3.7.5 Kurzfristige versus langfristige Orientierung
3.8 Das Phänomen Unternehmenskultur

4 der Integrationsprozeß
4.1 Unternehmenskulturelle Aspekte
4.2 Cultural Due Diligence
4.3 Veränderbarkeit der Unternehmenskultur
4.4 Akkulturation und das Akkulturationsmodell von Nahavandi und Malekzadeh
4.4.1 Assimilation
4.4.2 Integration
4.4.3 Separation
4.4.4 Dekulturation
4.5 Kulturkonflikte

5 Fusionen - Herausforderung an die interne Unternehmenskommunikation
5.1 Kommunikation
5.2 Interne Unternehmenskommunikation
5.3 Notwendigkeit der Kommunikation im Fusionsprozeß
5.4 Entwicklung einer Kommunikationsstrategie für die Integrationsphase
5.4.1 Formulierung von Kommunikationszielen
5.4.2 Bildung eines Integrationsteams
5.4.3 Formulierung der Vision und Mission des neuen Unternehmens
5.4.4 Kommunikationsmaßnahmen
5.4.5 Kommunikationsinhalte
5.4.6 Kommunikationsmedien
5.5 Praxisbeispiel: Die Rolle der internen Kommunikation von DaimlerChrysler bei der Unternehmensfusion

6 Schluß

Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Unternehmensziele für eine Fusion

Abbildung 2: 3-Ebenen-Modell der Unternehmenskultur

Abbildung 3: Kernbereiche der Cultural Due Diligence

Abbildung 4: Vier Typen der Akkulturation

Abbildung 5: Kommunikationsmaßnahmen im Rahmen eines Kommunikationskonzeptes

Abbildung 6: Inhalte der Mitarbeiterinformation bei Fusionen

Abbildung 7: Medien der Fusion Vereinsbank und Hypo-Bank im Überblick

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einführung

Mit der weltweiten Zunahme von Unternehmenszusammenschlüssen seit den siebziger Jahren ist auch die Anzahl der Veröffentlichungen gestiegen, die sich mit verschiedenen Aspekten von Unternehmenszusammenschlüssen befassen. Während die deutschsprachige Literatur die Schwerpunkte meist auf die „hard facts“, wie strategische, rechtliche und finanzielle Gesichtspunkte legt, haben sich amerikanische Wissenschaftler bereits zu Beginn der achtziger Jahre mit den „soft facts“, den menschlichen Faktoren, wie Kommunikation und Unternehmenskultur, beschäftigt. Dabei steht die Untersuchung der Problematik unterschiedlicher Unternehmenskulturen im Vordergrund.

Das Thema Fusionen besitzt immer noch sehr hohe Aktualität. Auch wenn die Anzahl der Firmenzusammenschlüsse seit dem Jahr 2000 drastisch zurückgegangen ist, gilt das nicht in entsprechender Weise für die Mißerfolgsquote von Fusionen. Fachleute schätzen diese auf zwischen 54 – 80 Prozent. Lediglich etwa 23 Prozent aller Akquisitionen verdienen die eingesetzten Kapitalkosten und nur 30 Prozent erzielen sichere Börsengewinne.^[1] Häufig wird eine fehlende Post-Merger-Integration für den Mißerfolg einer Fusion verantwortlich gemacht. In der Post-Merger-Phase, der Phase nach dem rechtlichen Zusammenschluß, werden häufig unternehmenskulturelle Aspekte vernachlässigt, neue Strategien nicht ausreichend kommuniziert und Mitarbeiter nur unzureichend einbezogen.

Eine Fusion bedeutet das Zusammenführen zweier Unternehmen und somit auch zweier Gruppen von Menschen, die nun gemeinsam arbeiten sollen. In einer solchen Situation stehen sich u.U. zwei bisher völlig konträre Unternehmensorganisationen gegenüber, die in ihrer Ausgangssituation möglicherweise Konkurrenten waren oder auf unterschiedlichen Märkten operierten und unterschiedliche Unternehmensziele verfolgten. Sie verfügten über individuelle Unternehmenskulturen, die sich im Laufe der Zeit entwickelt hatten und den Umgang miteinander, den Gesamtauftritt und das Verhalten des Unternehmens und deren Mitarbeiter prägten. Die Planer von Zusammenschlüssen erwarten in der Regel eine Rendite, die höher ist als die, wenn die Unternehmen eigenständig am Markt agieren würden.

Vor dem Zusammenschluß haben sich aber in den Unternehmen soziale Strukturen entwickelt, die stark zum Erfolg beigetragen haben. Um die gesetzten Ziele der Fusionen zu erreichen, bedarf es einer Integration beider Gruppen und somit auch beider Unternehmenskulturen, damit eine neue, leistungsfördernde Struktur entstehen kann.

Um den dadurch entstehenden Hindernissen, Herausforderungen und Problemen wirkungsvoll vorzubeugen und sie zu bekämpfen, ist eine strategisch geplante Kommunikation nötig. Die Aufgabe der internen Kommunikation hierbei ist es, den Fusionsprozeß zu begleiten und die Mitarbeiter über die Veränderungen zu informieren. Da Unternehmenskommunikation und Unternehmenskultur untrennbar miteinander verbunden sind, werden Kommunikationsinhalte- und formen gleichzeitig zum Spiegelbild der Unternehmenskultur. Neue Mitarbeiter werden durch Unternehmenskommunikation mit einer neuen Unternehmenskultur konfrontiert. Dieses Bewußtsein muß von den Kommunikationsverantwortlichen verinnerlicht werden, man kann das auch Sensibilisierung für Unternehmenskultur nennen. Denn nur wer sinnvoll kommuniziert, d.h. unternehmenskulturelle Aspekte betrachtet, kann aus einem Unternehmenszusammenschluß auch eine erfolgreiche Fusion machen.

Unzureichende Kommunikation mit den Mitarbeitern im Fusionsprozeß kann dazu führen, daß sich qualifizierte Mitarbeiter vom Unternehmen abwenden und ihr Wissen, das größte Kapital des Unternehmens, mitnehmen. Mitarbeiter haben verschiedene Wahlmöglichkeiten, sie können konstruktiv mitarbeiten, sich engagieren, Widerstand leisten oder gar kündigen.

Ein ganzheitliches Fusionsmanagement soll angestrebt werden, das sich zeitlich sowohl auf die Zeit vor als auch nach dem Unternehmenszusammenschluß erstrecken muß. In der Zeit der Integration kommt es darauf an, die Motivation der Mitarbeiter zu erhalten, Ängste abzubauen und für Mitarbeiter möglichst zügig wieder einen Zustand der Planungssicherheit zu erlangen.^[2]

1.1 Fragestellung

Der Titel dieser Arbeit ist gleichzeitig Fragestellung: Unternehmenskultur - Problem oder Erfolgsfaktor bei Fusionen?

Welche Bedeutung verschiedene Unternehmenskulturen für den Erfolg von Fusionen haben, soll in dieser Arbeit erarbeitet werden. Welche unternehmenskulturellen Konflikte können bei Fusionen auftreten? Welche Maßnahmen können durchgeführt werden, um Kulturkonflikten vorzubeugen? Weiterhin wird die Notwendigkeit der internen Kommunikation im Fusionsprozeß aufgezeigt. Welchen Beitrag die Unternehmenskommunikation leisten kann, damit die gewünschten Synergieeffekte eintreten können und es nicht zum Merger Syndrome kommt, soll mit der vorliegenden Diplomarbeit geklärt werden.

1.2 Aufbau der Arbeit

Nach dieser Einleitung wird der Begriff Fusion geklärt und aufgezeigt, welche Gründe ein Unternehmen zur Fusion bewegen können. Ursachen für Mißerfolge bei Fusionen werden aufgezeigt.

Im dritten Kapitel dieser Arbeit werden die Begriffe Kultur, Unternehmen und Unternehmenskultur geklärt. Näher eingegangen wird hierbei auf die drei Ebenen der Unternehmenskultur nach Schein. Darauf folgen Funktionen der Unternehmenskultur. Exemplarisch wird eine Unternehmenskulturtypologisierung von Cartwright/Cooper erläutert. Im Anschluß daran werden Hofstedes Landeskulturunterschiede erklärt, die als die aufwendigsten und bekanntesten Untersuchungen der kulturvergleichenden Management-Forschung gelten.

Das vierte Kapitel dieser Arbeit befaßt sich mit dem Integrationsprozeß von Fusionen, hier wird geklärt, ob und wie Unternehmenskulturen veränderbar bzw. miteinander vereinbar sind. Ein Modell von Nahanvandi/Malekzadeh zeigt auf, welche Form der Akkulturation von unterschiedliche ausgeprägten Unternehmenskulturen gewählt wird. Es wird aufgezeigt, welche Kulturkonflikte bei Fusionen auftreten können und welche Kriterien diese Konflikte begünstigen können.

Das fünfte Kapitel widmet sich der Kommunikation in Unternehmen während des Fusionsprozesses. Dazu werden einleitend die Begriffe der Kommunikation und interne Unternehmenskommunikation erläutert. Warum es gerade im Fusionsprozeß so notwendig ist zu kommunizieren, wird begründet. Im Anschluß daran wird eine Kommunikationsstrategie für die Integrationsphase der Fusion entwickelt. Schließlich wird ein bekanntes Beispiel aus der Praxis aufgezeigt: Die interne Kommunikation bei der Fusionen von Daimler Benz mit Chrysler.

Im Schluß dieser Arbeit werden die gewonnenen Erkenntnisse zusammengefaßt und die Fragestellung aus dem Titel soll beantwortet werden.

2 Fusionen

2.1 Begriffsklärung Fusionen

Die Begriffe „Fusion“, „Akquisition“ und „Unternehmenszusammenschluß“ werden häufig, insbesondere in der englischsprachigen Literatur, synonym verwendet. Im englischen wird sehr häufig der Begriff „Mergers and Acquisitions“ zur Vereinfachung mit „M&A“ abgekürzt und erhält mehr und mehr Einzug auch in der deutschsprachigen Literatur.

Die beiden Begriffe Fusion und Akquisition haben unterschiedliche Auswirkungen auf die Rechtsform: Unter Fusion oder Verschmelzung versteht man den Zusammenschluß zweier oder mehrerer rechtlich selbständiger Betriebe zu einer rechtlichen Einheit. Zwei oder mehr Vermögensmassen werden zu einer rechtlichen Einheit. Mindestens eine Firma geht als rechtliche Einheit unter. Letzteres muß bei einer Akquisition nicht der Fall sein, es können hier weiterhin zwei oder mehrere Einheiten bestehen bleiben. Hier kommt es zu Beteiligungen von wenigstens 50 Prozent an einem Unternehmen.^[3] „Unternehmenszusammenschlüsse entstehen durch Verbindung von bisher rechtlich und wirtschaftlich selbständigen Unternehmen zu größeren Wirtschaftseinheiten, ohne daß dadurch die rechtliche Selbständigkeit und Anatomie der einzelnen Unternehmen im Bereich wirtschaftlicher Entscheidungen aufgehoben werden muß.“^[4]

„Die Fusion auch Verschmelzung und Merger ist die engste Form des Unternehmenszusammenschlusses, weil die sich zusammenschließenden Unternehmen nicht wie beim Konzern, Kartell und der Interessengemeinschaft ihre rechtliche Selbständigkeit behalten, sondern nach der Verschmelzung nur noch eine rechtliche Einheit besteht.“^[5]

Mittlerweile setzt sich die Erkenntnis durch, daß es gleichberechtigte Partnerschaften, die sog. „Merger of Equals“, wörtlich gesehen nicht gibt. Es gibt Fusionen annähernd gleich großer Unternehmen mit einem Verhältnis von annähernd 50 zu 50 bis maximal 50 zu 70 (gemessen an der Börsenkapitalisierung). Diese Fusionen entwickeln sich tendenziell erfolgreicher an den Finanzmärkten und beim Umsatz.^[6]

Nach Cartwright sind Fusionen bemerkenswerte Phänomene, nicht nur wegen der hohen Investitionssummen, sondern vielmehr wegen ihrer enttäuschenden Ergebnisse. Fusionen werden in zunehmendem Maße mit verschiedenen negativen Aspekten in Verbindung gebracht, wie hohem gewerkschaftlichen Einsatz, niedriger Arbeitsmoral und hohen Arbeitsfehlzeiten. Es wird in der Literatur häufig über finanzielle, ökonomische und strategische Aspekte der Fusionen diskutiert, jedoch kommen die menschlichen Faktoren immernoch zu kurz.^[7]

In dieser Arbeit treten die rechtlichen und wirtschaftlichen Bedeutungen von Fusionen und Akquisitionen in den Hintergrund. Auf Kooperationen, wie z.B. Joint Ventures und strategische Allianzen wird in dieser Arbeit nicht eingegangen, da bei diesen Formen ein Unternehmen nicht durch ein anderes Unternehmen beherrscht wird.

2.2 Gründe und Ziele für Fusionen

Fusionen und Unternehmenskäufe scheinen immer häufiger das Mittel der Wahl, sich der starken Konkurrenz gegenüber behaupten zu können.^[8] Aus einer Studie des Institute of Mergers & Acquisitions (IMA) geht hervor: Bei den strategischen Zielen für Fusionen stehen für 70 Prozent der untersuchten Fusionen Kosten- statt Wachstumssynergien im Vordergrund. Für 16 Prozent der analysierten Unternehmen waren Wachstumssynergien der Hauptgrund und für 4 Prozent war Erhöhung der Innovationskraft der Grund für die Fusion.^[9]

Nach Steinöcker sind die meisten Unternehmensziele für eine Fusion in folgender Abbildung genannt, wobei hier nach Zielen des übernehmenden Unternehmens und Zielen des übernommenen Unternehmens unterschieden wird:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Unternehmensziele für eine Fusion^[10]

Ein weiterer Grund ist nach Jansen die Angst des Managements, wegen geringer Marktkapitalisierung selbst Übernahmeziel zu werden, was Machtverlust bedeuten würde. Also stärken sich viele Unternehmen durch Zukäufe groß, wie z.B. auch Daimler-Benz mit Chrysler.^[11]

„Fusionen haben, neben den allgemein bekannten und selten erreichten rationalen Zielen wie Kosten- und Wachstumssynergien, für Manager drei heroische, also persönliche Motive: Macht, Geld und Liebe.“^[12] Durch Fusionen erhalten einzelne Manager die Chance, Märkte und Branchen neu zu gestalten. Ganze Branchen, wie z.B. die Automobilindustrie oder der Telekommunikationsmarkt, wurden mit einem Deal neu sortiert – wenn auch nur bis zum nächsten.^[13]

Die eher selten öffentlich kommunizierten Motive für eine Fusion sind also personenspezifische Motive. In diesem Fall strebt das Management eines Unternehmens nicht zwangsläufig eine Steigerung des Unternehmenswertes, sondern eine Befriedigung seiner eigenen Bedürfnisse an. Zu diesen zählen das Ausleben individueller Machtansprüche, das Streben nach einer Steigerung des sozialen Status und Einkommenssteigerung. Diese Absichten können das Management dazu verleiten, das Unternehmen durch externes Wachstum zu vergrößern und mit dieser Transaktion eventuell negative Auswirkungen auf die Unternehmensentwicklung billigend in Kauf zu nehmen. Hinzu kommt die Tatsache, daß Manager oft befristete Arbeitsverträge haben und mit einer kurzfristigen Perspektive handeln, wobei sich der Erfolg oder Mißerfolg einer Fusion meist erst langfristig einstellt.^[14] Aber Manager wollen nicht nur Macht und Geld, sondern auch geliebt werden. So wurde Jürgen Schrempp nach dem DaimlerChrysler-Deal zum Manager des Jahres gewählt. Fusionen sind ein gutes Mittel, um von Aktionären und auch der Presse geliebt zu werden.^[15]

2.3 Ursachen für Mißerfolge bei Fusionen

Fusionen gehören zu den anspruchsvollsten Transaktionen, in die Unternehmen involviert sein können. So sehr Fusionen und Akquisitionen aus strategischen Gründen naheliegen, so sehr werden sie dennoch als risikoreich betrachtet. Die zugekauften Firmen werden häufig nach einigen Jahren wieder abgestoßen und nicht selten unter dem ursprünglichen Kaufpreis wieder verkauft. Mißerfolg und Erfolg liegen bei Fusionsprozessen aufgrund ihrer Komplexität sehr nahe beieinander. A.T. Kearney mißt den Erfolg einer Fusion an der Entwicklung des Börsenkurses eines Unternehmens im Vergleich zu der durchschnittlichen Entwicklung der Börsenkurse der anderen Unternehmen derselben Industrie. Wenn der Börsenkurs des fusionierten Unternehmens den Industriedurchschnitt übertrifft, wird der Unternehmenszusammenschluß als Erfolg betrachtet.^[16]

Eine Vielzahl von Statistiken zeigt, daß etwa 30 Prozent der Fusionen innerhalb der ersten fünf Jahre scheitern. In rund 80 Prozent aller Fälle werden die Erwartungen, die in diese Transaktionen gesteckt wurden, nicht erfüllt. Die Mißerfolgsquote ist somit außergewöhnlich hoch.^[17] Vielen Fusionen liegt die Annahme zugrunde, daß durch die Transaktion der geschaffene Marktwert des Unternehmens größer ist als die ursprüngliche Summe seiner Einzelteile. Im negativen Fall ist der Unternehmenswert nach der Fusion geringer als die Summe der einzelnen Komponenten.^[18]

„Unternehmen mit seit Jahren oder gar seit Jahrzehnten gewachsenen Strukturen sollen nun gewissermaßen über Nacht zu einem neuen Gebilde verschmelzen.“ Nach Clever lauern auf dem Weg dorthin eine „Vielzahl von Fallstricken“^[19]:

- Überbetonung der Synergieeffekte – „1 + 1 = 3“ ist nach Clever ein Irrglaube. Angestrebte Synergien können sogar negative Effekte mit sich bringen, wie z.B. Verlust von Kunden und Mitarbeitern.
- Unterschiedlichkeit der Unternehmenskulturen – der Einfluß der Unternehmenskultur auf den Gesamterfolg eines Unternehmens ist nach Clever unbestritten, trotzdem wird ihm im Fusionsprozeß häufig zu wenig Beachtung geschenkt.^[20]
Lohninger nennt drei Kernursachen für negative Ergebnisse:
- Überoptimistische Einschätzung der Situation (Überschätzung der Synergiepotentiale, überhöhter Kaufpreis)
- Unzureichender Planungsprozeß (unzureichende Markt- und Unternehmensanalysen, fehlende Vorbereitung und Planung der einzelnen Phasen einer Fusion, mangelnde Koordination der Teilpläne mit der Konzernstrategie)
- Personelle, kulturelle und organisatorische Integrationsprobleme (Unterschätzung der personellen Probleme, mangelnde oder fehlende Integrationsplanung, Nichtberücksichtigung der unterschiedlichen Organisationskulturen sowie Kommunikations- und Entscheidungsverhalten).^[21]

Nach Jansen ist es so, daß die Härte der weichen Faktoren und auch die Weichheit der harten Faktoren unterschätzt wird. Weiche Faktoren sind Kommunikation, Wissensmanagement oder Personalmanagement. Mangelnde Kommunikation, abnehmende Innovationskraft oder hohe Mitarbeiterfluktuation sind Hauptursachen für das Scheitern. Die harten Faktoren, wie Analysen und Unternehmensbewertungen stellen sich erst im nachhinein als weich heraus. Oft wird erst dann deutlich, daß diese für das Gelingen der Fusion weniger wichtig waren als vorher angenommen.^[22]

3 Unternehmenskultur

„Wenn Du ein Schiff bauen willst [...],

lehre die Männer die Sehnsucht

nach dem endlosen weiten Meer.“

Antoine de Saint-Exupéry

Die Entdeckung des Konzeptes Unternehmenskultur wird in den 80er Jahren auf zwei Gründe zurückgeführt: Zum einen wurden die Ursachen des Erfolges japanischer Unternehmen und zum anderen herausragende amerikanische Unternehmen erforscht. Das Ergebnis war die hohe Bedeutungszuweisung, die „weiche“ Faktoren bei der Führung dieser Unternehmen erhielten.^[23] Mittlerweile erhält das Konzept nicht nur in der Praxis, sondern auch in der Wissenschaft zunehmende Anerkennung. Synonym zum Begriff Unternehmenskultur verhalten sich Corporate Culture, Organisationskultur, Firmenkultur und Unternehmungskultur.

In den folgenden Unterkapiteln werden zunächst die Begriffe Kultur und Unternehmenskultur geklärt, um dann zu den Ebenen der Unternehmenskultur nach Schein zu kommen. Demnach lassen sich Bestandteile der Unternehmenskultur in drei verschiedene Ebenen einordnen, die sich wechselseitig beeinflussen. Die Funktionen vom Unternehmenskultur werden genannt, und exemplarisch wird ein Kulturmodell von Cartwright/Cooper beschrieben. Nachdem das Landeskultur-Modell von Hofstede dargestellt und kritisiert wird, wird auf Unternehmenskultur als Phänomen eingegangen.

3.1 Begriffsklärung Kultur

Die Vielfalt an Kulturdefinitionen macht es fast unmöglich, den Kulturbegriff allgemein darzustellen. Wie auch beim Begriff Kommunikation gibt es zahlreiche verschiedene Definitionen von Kultur. Exemplarisch seinen hier einige Definitionen aufgeführt:

Nach der Definition des Anthropologen Kluckhohn besteht Kultur „[...] aus Mustern von Denken, Fühlen und Handeln, hauptsächlich erworben und übertragen durch Symbole, die die charakteristischen Eigenschaften von bestimmten Gruppen von Menschen bilden, dazu ihre Verkörperung in Artefakten; der wesentliche Kern der Kultur besteht aus traditionellen (d.h. in der Geschichte begründeten und von ihr ausgewählten) Ideen und insbesondere ihnen zugehörigen Werthaltungen.“^[24]

”Unter Kultur wird im allgemeinen das gemeinsame Werte-, Normen- und Überzeugungssystem der Mitglieder eines Kulturkreises verstanden.”^[25]

Werte stellen Auffassungen vom Wünschenswerten dar, die das menschliche Denken, Werten und Handeln in allen möglichen Situationen beeinflussen, während Normen generalisierte Verhaltensmuster für spezifische Situationen sind, die auf diesen Werten beruhen. Kultur ist also ein Orientierungssystem, das innerhalb der Gruppe eine reibungslose und effektive Interaktion, Kooperation und Kommunikation der Gruppenmitglieder ermöglicht. Es bietet Handlungsmöglichkeiten und Handlungsanreize, setzt aber auch Handlungsbedingungen und Handlungsgrenzen.^[26] Kultur hat für die Mitglieder einer Gruppe nicht nur eine orientierende, sinngebende und identitätsstiftende Funktion, sondern grenzt diese zugleich von anderen sozialen Gruppen ab.^[27]

Die Anthropologie konnte nachweisen, daß es in allen Kulturen grundlegende Normen gibt, die den Kern oder die Basis einer Kultur bestimmen. Diese denk- und verhaltensprägenden Normen weisen dabei folgende Merkmale auf:

- Sie entwickeln und bewähren sich in einem historischen Prozeß,
- sie werden von Menschen geschaffen und verändert,
- sie sind erlernbar und erfahrbar, insbesondere aufgrund menschlicher Fähigkeit zur Symbolisierung und
- sie sind weitgehend akzeptiert und verbindlich: Es gibt Kulturträger, die diese Normen verinnerlichen und auf ihre Einhaltung achten.^[28]

Nach Tenter/Müller wird nicht jede Gemeinsamkeit von Menschen als Kultur bezeichnet. Nur die Gemeinsamkeiten, die dauerhaft bestehen, werden als Kultur betrachtet, auch wenn sich die Gemeinsamkeiten innerhalb der Gruppe ändern. Dies kann, durch einen Einfluß von außen initiiert werden, bezogen auf Unternehmenskultur, wenn z.B. ein neuer Mitarbeiter in das Unternehmen eintritt oder, wie bei Fusionen, wenn zwei Belegschaften aufeinandertreffen. In diesem Fall sind alle Mitarbeiter gezwungen, sich miteinander eine neue Kultur zu schaffen, da die bisherige Gemeinsamkeit gestört ist und damit auch die Stabilität.^[29]

3.2 Unternehmen als Kultursysteme

So lange es die Betriebswirtschaftslehre gibt, herrscht die Diskussion über eine adäquate Definition von Unternehmen. Ein Unternehmen gilt im Allgemeinen „als planvoll organisierte Wirtschaftseinheit, die in einem marktwirtschaftlichen System Sachgüter oder Dienstleistungen erstellt oder absetzt.“^[30]

Der für die Kulturdiskussion interessante Gesichtspunkt besteht nach Tenter/Müller darin, daß sich Unternehmen an wettbewerblich bestimmten Märkten orientieren, die durch Angebot und Nachfrage reguliert werden. Somit entsteht ein hoher Leistungsdruck, der die Denk- und Verhaltensweisen der Mitarbeiter maßgeblich beeinflußt und somit die Kultur des Unternehmens prägt. Menschen handeln häufig intuitiv, aufgrund ihres Erfahrungsschatzes. Also nicht rein rational, wie in fast allen betriebswirtschaftlichen Theorien, dem Bild des ‚homo oeconimicus’ folgend. Da ein Unternehmen immer aus Menschen besteht, die in ihm arbeiten, und diese niemals rein rational sein können, kann man Unternehmen nicht als rationale Gebilde betrachten. Vielmehr können Unternehmen als soziokulturelle Institutionen verstanden werden, in denen Mitarbeiter untereinander und mit der Umwelt kommunizieren.^[31] „Sie bilden eine Miniaturgesellschaft, die ihre eigene unverwechselbare Kultur entwickelt und lebt.“^[32]

3.3 Begriffsklärung Unternehmenskultur

Kulturen verschiedener Länder lassen sich durchaus mit unterschiedlichen Unternehmenskulturen vergleichen. Aus beiden Kulturen entstehen Subkulturen und in beiden Fällen existieren spezifische Umwelten. Für die Kommunikation gelten bestimmte Codes und Symbole, Bräuche und Traditionen werden gepflegt.^[33]

Hofstede beschreibt die Unternehmenskultur als ”software of the mind”, als Programmierung unseres Inneren. Seiner Meinung nach wird diese Programmierung vor allem durch das Umfeld geprägt, in dem wir aufwachsen und uns oft aufhalten.^[34]

Die Unternehmenskulturforschung hat die Sichtweisen von Kultur auf das Unternehmen übertragen. Beispielhaft hierfür sei die Sichtweise von Dill zitiert:

„Unter einer Unternehmenskultur wird eine Grundgesamtheit gemeinsamer Werte, Normen und Einstellungen verstanden, welche Entscheidungen, die Handlungen und das Verhalten der Organisationsmitglieder prägen. Die gemeinsamen Werte, Normen und Einstellungen stellen dabei die unternehmenskulturellen Basiselemente dar. Diese werden durch organisationale Handlungsweisen, Symbole und symbolische Handlungen verkörpert und konkretisiert.“^[35]

Unternehmen besitzen demnach eine eigene soziale Identität, da sie eine spezifische Kultur entwickeln, wie auch eine eigenständige Kulturgemeinschaft mit Vorstellungs- und Orientierungsmustern, die das Handeln und Denken prägen.^[36] Unternehmen stellen aber auch als soziales Gebilde eine Kultur dar, die es von anderen Unternehmen unterscheiden und so zu einer besonderen Identität führen.^[37] Unternehmenskultur bezieht sich auf Überzeugungen, Einstellungen und Prämissen, die von den Mitgliedern einer Organisation, also den Mitarbeitern eines Unternehmens, geteilt werden. Das Verhalten der Führungskräfte, ihre Einstellung zu Teamarbeit oder ihre Art der Entscheidungsfindung ist ebenfalls entscheidend für die Kultur eines Unternehmens. Wenn unterschiedliche Kulturen aufeinandertreffen, stehen die Entscheidungsträger vor der Herausforderung, die verschiedenen Verhaltensweisen und Führungsstile aufeinander anzupassen und abzustimmen.^[38]

Unternehmenskultur ist ein Ausschnitt einer Gesamtkultur, nach Bromann/Piwinger, eine Mikrokultur. Hier wird beschrieben, daß Kultur etwas mit Emotionalität zu tun hat und daher subjektiv empfunden wird. Trotzdem besteht die Möglichkeit, die meisten Merkmale einer Unternehmenskultur bewußt zu erfassen und zu beschreiben. Dies fällt umso leichter, je mehr unterschiedliche Unternehmenskulturen jemand bereits kennengelernt hat.^[39]

„Die Unternehmenskultur ist ein unternehmensspezifisches, immaterielles Phänomen, welches diejenigen Werthaltungen, Orientierungsmuster und kognitive Fähigkeiten umfaßt, die von den meisten Zugehörigen des Unternehmens geteilt, getragen und gelebt werden.“^[40] Nach Schnyder zeigt und materialisiert sich die Unternehmenskultur in den kulturellen Ausdrucksformen, wird jedoch im Lauf der Zeit auch von diesen Elementen beeinflußt:

- Visuelles Erscheinungsbild (Corporate Design): Logo, Produkt-Design, Status-Symbole etc.
- Kommunikation (Corporate Communication): Mitarbeiterzeitung, Informationsveranstaltungen, Unternehmenssprache, Anzeigen, etc.
- Unternehmensverhalten (Corporate Behavior): Entscheidungs-, Führungs- und Marktverhalten, Rituale etc.
- Führungsinstrumente: Struktur, Strategie, Systeme.^[41]

3.4 Ebenen der Unternehmenskultur nach Schein

Schein hat das Phänomen Unternehmenskultur auf drei Ebenen dargestellt. Zwei von diesen Ebenen sind nicht beobachtbar, die der Werte und Normen und die der Grundannahmen. Beobachtbar ist die Ebene der Artefakte (Kunsterzeugnisse). Die drei Ebenen der Organisationskultur stehen in gegenseitiger Wechselwirkung:

[...]

---

^[1] Vgl. Otte (1999), S. 23 und vgl. Herr (2001), S. B6.

^[2] Vgl. Niederdenk (2000), S. 27.

^[3] Vgl. Reineke (1989), S. 8.

^[4] Wöhe (1996), S. 381.

^[5] Wöhe (1996), S. 444.

^[6] Vgl. Jansen/Körner (2000), S. 49.

^[7] Vgl. Cartwright (1998), S. 7.

^[8] Vgl. Clever (1993), S. 122

^[9] Vgl. Jansen/Körner (2000), S. 49.

^[10] Vgl. Steinöcker (1993) S. 41 f.

^[11] Vgl. www.brandeins.de, aufgerufen am 13.03.3002.

^[12] www.brandeins.de, aufgerufen am 13.03.3002.

^[13] Vgl. www.brandeins.de, aufgerufen am 13.03.3002.

^[14] Vgl. Schawel (2002), S. 20.

^[15] Vgl. www.brandeins.de, aufgerufen am 13.03.3002.

^[16] Vgl. Deans/Kröger/Zeisel (2002), S. 182.

^[17] Vgl. Schawel (2002), S. 2.

^[18] Vgl. Schawel (2002), S. 17.

^[19] Clever (1993), S. 122 f.

^[20] Vgl. Clever (1993), S. 122 f.

^[21] Vgl. Lohninger ( 2001), S. 386.

^[22] Vgl. www.brandeins.de, aufgerufen am 13.03.3002.

^[23] Vgl. Peters/Waterman, (1982).

^[24] Kluckhohn (1951), S. 86 zitiert nach Dülfer (1988).

^[25] Winkler/Dörr (2001), S. 168.

^[26] Vgl. Thomas/Hagemann (1996), S. 175.

^[27] Vgl. Stüdlein (1997), S. 33.

^[28] Vgl. Hoffmann (1990), S. 167.

^[29] Vgl. Tenter/Müller (2000), S. 152.

^[30] Tenter/Müller (2000), S. 152.

^[31] Vgl. Tenter/Müller (2000), S. 153 f.

^[32] Tenter/Müller (2000), S. 154.

^[33] Vgl. Winkler/Dörr (2001), S. 168.

^[34] Vgl. Herr, (2001), S. 6.

^[35] Dill (1986), S. 100.

^[36] Vgl. Schreyögg (1992), S. 152.

^[37] Vgl. Bromann/Piwinger (1992), S. 3.

^[38] Vgl. Winkler/Dörr (2001), S. 168.

^[39] Vgl. Bromann/Piwinger (1992), S. 3

^[40] Schnyder (1994), S. 87 f.

^[41] Vgl. Schnyder (1994), S. 88.