Wie selbstorganisierte Teamarbeit zum Erfolg führt. Voraussetzungen, Chancen und Nachteile agiler Teams


Fachbuch, 2020

74 Seiten


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Selbstorganisation
2.1 Begriffserklärung und Merkmale
2.2 Autogene Selbstorganisation
2.3 Autonome Selbstorganisation

3 Teamarbeit
3.1 Begriffserklärung und Merkmale
3.2 Phasen der Teambildung und Teamentwicklung
3.3 Vorteile der Teamarbeit

4 Faktoren für eine effiziente Teamarbeit
4.1 Gestaltung des Umfeldes und der Teamaufgabe
4.2 Gestaltung der Teamzusammensetzung
4.3 Gestaltung der Teamsteuerung
4.4 Zwischenfazit

5 Selbstorganisierte Teamarbeit
5.1 Agile Denkweise in den Organisationen
5.2 Autoritätsmatrix nach Hackman
5.3 Systemtheoretischer Ansatz
5.4 Voraussetzungen von selbstorganisierter Teamarbeit
5.5 Merkmale selbstorganisierter Teams
5.6 Kompetenzen selbstorganisierter Teams
5.7 Grundwerte selbstorganisierter Teams

6 Vorteile der selbstorganisierten Teamarbeit
6.1 Nutzen der selbstorganisierten Teamarbeit
6.2 Effizienzsteigerung von unternehmerischen Abläufen
6.3 Führung selbstorganisierter Teams

7 Nachteile und Herausforderungen der selbstorganisierten Teamarbeit
7.1 Mögliche Nachteile und Herausforderungen für Führungskraft und Mitarbeiter
7.2 Lösungsansätze zur Reduzierung der Nachteile
7.3 Konflikte innerhalb eines Teams
7.4 Konfliktarten
7.5 Konfliktmanagement
7.6 Konfliktkompetenz

8 Fazit

Literaturverzeichnis

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek:

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

Impressum:

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Ein Imprint der GRIN Publishing GmbH, München

Druck und Bindung: Books on Demand GmbH, Norderstedt, Germany

Covergestaltung: GRIN Publishing GmbH

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Autoritätsmatrix nach J. Richard Hackman.. 21

Abbildung 2: Modell der GfK nach Marshall B. Rosenberg. 60

Abbildung 3: Eskalationsmodell nach Friedrich Glasl 61

1 Einleitung

Die nachfolgende Bachelorarbeit stellt dar, wie das System der selbstorganisierten Teamarbeit funktioniert und welche Vorteile bzw. Nachteile diese Art von Teamarbeit mit sich bringt. Besonders sollen dabei die Einflussfaktoren, sowie Merkmale der selbstorganisierten Teamarbeit und Lösungen möglicher Konflikte innerhalb dieser Teams aufgezeigt werden.

Die heutige Arbeitswelt und Arbeitskultur befinden sich in einem stetigen wandelnden Prozess, der die Aufgaben und Verantwortungen der Führungskräfte, aber auch der Mitarbeiter in den letzten Jahren verändert hat. Diese Veränderungen bringen neue Herausforderungen für die Führungskräfte mit sich, aber zugleich, werden den Mitarbeitern mehr Eigenverantwortung für ihren beruflichen Erfolg übertragen. Durch u. a. politische, ökonomische, soziale und demografische Veränderungen wurde dem Modell des Business Agility in den letzten Jahren einen hohen Stellenwert zugeschrieben. Unternehmen müssen dafür sorgen, dass bereits vorhandene Chancen effizient genutzt werden und das Unternehmen auch in den folgenden Jahren noch wettbewerbsfähig bleibt. Um dies zu erreichen, bedarf es einer effizienten Arbeitsorganisation und Aufgabenverteilung.1

Um diese zukünftigen komplexen Aufgabenherausforderungen zu bewältigen, rücken vor allem teambasierte Organisationsformen in den Vordergrund. Vor allem selbstorganisierte Teams, in denen die Mitarbeiter ihre Aufgaben selbständig koordinieren und mit einander kommunizieren sollen dafür geeignet sein. Dadurch erhalten die Mitarbeiter die Möglichkeit sich aktiv einzubringen und ihr Potential voll ausschöpfen zu können. Dass erhöht die Motivation und ermöglicht es komplexe Aufgaben zu bewältigen.2

Damit die selbstorganisierte Teamarbeit aber effizient und innerhalb der Teams funktionieren kann, müssen zuvor bestimmte Gegebenheiten vorhanden sein. Daher ist es interessant, welche Voraussetzungen und Kompetenzen für eine erfolgreiche Teamarbeit vorhanden sein müssen und welche Konflikte innerhalb dieser Teams auftreten können. Das soll mithilfe dieser Arbeit verdeutlicht werden.

Um sich einen ersten Überblick über die Thematik zu verschaffen, sollten zunächst die Begriffe Selbstorganisation und Teamarbeit allgemein genauer betrachtet werden. Das Kapitel 2 Selbstorganisation zeigt die Merkmale einer Selbstorganisation auf und betrachtet sowohl die autogene als auch die autonome Selbstorganisation. Das Kapitel 3 Teamarbeit soll die Bedeutung des Begriffs genauer erläutern und die Phasen der Teambildung und Teamentwicklung sollen durch das Phasenmodell nach Bruce W. Tuckman genauer aufgezeigt werden. Zum Schluss des Kapitels soll der Mehrwert der Teamarbeit aufgezeigt werden. Beide Kapitel geben einen guten anfänglichen Einblick in die Thematik. Im 4. Kapitel Einflussfaktoren einer erfolgreichen Teamarbeit werden speziell die verschiedenen Einflussfaktoren, die für eine erfolgreiche Teamarbeit notwendig sind, aufgezeigt. Das Kapitel endet mit einem ersten Zwischenfazit. Im Anschluss wird nun im Kapitel 5 Selbstorganisierte Teamarbeit explizit auf selbstorganisierte Teams eingegangen. Durch genauere Betrachtung des systemtheoretischen Ansatzes und den Voraussetzungen von selbstorganisierter Teamarbeit können die Merkmale, sowie das Kompetenzprofil dieser Teams abgeleitet werden. Im Anschluss folgen nun zwei Kapitel, in denen die Vorteile und Nachteile selbstorganisierter Teamarbeit veranschaulicht werden.

Im Kapitel 6 Vorteile der selbstorganisierten Teamarbeit wird zunächst auf den Nutzen von selbstorganisierten Teams eingegangen und die dadurch gewonnene Effizienzsteigerung unternehmensspezifischer Abläufe untersucht. Zwar benötigen diese Teams keine äußerliche komplexe Führungsstruktur mehr, allerdings ist eine gewisse Führung trotzdem notwendig. Daher wird zum Abschluss des Kapitels die systemische Führung, sowie das Modell der geteilten Führung in selbstorganisierten Teams genauer betrachtet. Abschließend beschäftigt sich das Kapitel 7 Nachteile der selbstorganisierten Teamarbeit mit den möglichen Nachteilen für die Führungskraft und den Mitarbeiter. Die möglichen Konflikte, die in diesen Teams vorkommen können und wie genau das daraus resultierende Konfliktmanagement und eine gute Konfliktkompetenz aussehen, schließt diese Bachelorarbeit ab.

2 Selbstorganisation

Um die Thematik der selbstorganisierten Teamarbeit im Ganzen betrachten zu können, ist es meiner Meinung nach hilfreich zuerst das System der Selbstorganisation genauer zu betrachten. Dieses Kapitel soll einen anfänglichen Überblick über den Begriff der Selbstorganisation geben. Um etwas genauer in die Thematik einzusteigen, wird anschließend zwischen der autogenen Selbstorganisation und der autonomen Selbstorganisation unterschieden.

2.1 Begriffserklärung und Merkmale

Durch Veränderungen in verschieden Bereichen der Arbeitswelt, wie z.B. der Digitalisierung, hat sich der Blick auf die Führung in den letzten Jahren geändert. Aufgrund komplexerer Arbeitsaufgaben und wachsenden Wunsch der Mitarbeiter zur Mitwirkung und Selbstbestimmung von Arbeitsprozessen rücken selbstverantwortliche Teams immer mehr in den Vordergrund und verdrängen die typische Rolle des Managers. Das bedeutet nicht, dass die Rolle der Führungskraft verschwindet, vielmehr geht es darum, dass den Mitarbeitern die Freiheit gegeben wird, Eigenverantwortung für ihre Arbeit zu übernehmen und somit ihre Kreativität zu fördern. In der Praxis hat sich gezeigt, dass eine solche gewisse Mitverantwortung und Eigengestaltung von Prozessen eine gute Motivation für die Mitarbeiter darstellen. Lange Top-down Befehlsketten sind dazu in der heutigen Zeit nicht mehr effizient, da am schnellsten auf etwaige Veränderungen oder Probleme direkt vor Ort reagiert werden kann. Zu hoher autoritärer Druck der Führungskraft kann, wenn es darum geht das volle Potential der Mitarbeiter voll entfalten zu wollen nicht zum Erfolg führen. Die Führungskraft sollte eher als Vorbild und Moderator der selbstorganisatorischen Prozesse gesehen werden. Ihre Aufgabe besteht darin zuzuschauen, Fragen zu stellen und wenn nötig professionelles Feedback zu geben. Zusammengefasst kann man also sagen, dass das wichtigste Merkmal der Selbstorganisation die zunehmende Orientierung auf die Eigenverantwortlichkeit der Mitarbeiter umfasst und wegführt von starren autoritären Führungsstilen mit Kontrollen der Mitarbeiteraktivitäten.3

Um die Merkmale der Selbstorganisation genauer betrachten zu können wird zur Hilfe nun zwischen der autogenen Selbstorganisation und der autonomen Selbstorganisation unterschieden.

2.2 Autogene Selbstorganisation

Die Autogene Selbstorganisation kommt vor allem in den Naturwissenschaften vor und wird insbesondere von Physikern, Chemikern und Biologen betrachtet. Dabei geht es um das Zusammenspiel von Teilchen in der Physik und Chemie oder um Lebewesen in der Biologie, die zusammen sich verbinden und eine neue Form bilden, z. B. einen Kristall oder Fischschwärme. Diese Formen wirken für uns organisiert. Ein weiteres Beispiel wäre die Betrachtung von Ameisenkolonien bzw. Bienenstöcken, die uns trotz fehlenden fixen Mittelpunkten eine gewisse Ordnung aufzeigen. All diese Beispiele wirken auf uns als ein großes gut organisiertes System, das jedoch ohne Eingriffe von außen entstehen kann. Diese Erkenntnisse übertragen die Forscher darüber hinaus auch in den sozialwissenschaftlichen Bereich.

Von autogener Selbstorganisation in Unternehmen spricht man, genauso wie in der Naturwissenschaft, wenn höhere Instanzen zwar vorhanden sind, diese aber nichts an die untere Instanz vorgeben oder beauftragen. Wenn innerhalb dieser Instanzen selbst und nach eigenen Regeln agiert wird, ohne dass es dazu einen entsprechenden Befehl der höheren Instanz gibt und auch eine Selbstorganisation nicht explizit als System eingebunden ist, spricht man auch in sozialen Systemen von einer autogenen Selbstorganisation. Ziel kann dabei unter anderem sein, die Ziele eines Unternehmens unkompliziert und schnell zu erfüllen, wie z. B. die schnelle Lösung einer Kundenanfrage, aber auf eine eher ungewöhnliche Weise. Es gibt aber auch negative Beispiele, bei der die Ziele eines Unternehmens bewusst hintergangen werden, wie u. a. bei der Veruntreuung. Betrachtet man die Merkmale der autogenen Selbstorganisation im Gesamten kann für ein Unternehmen dieses Modell nicht erstrebenswert und erst recht keine Lösung für die Stärkung von Selbstorganisation sein. Andersrum sieht es mit der autonomen Selbstorganisation aus.4

2.3 Autonome Selbstorganisation

Durch die heutige dynamische Umwelt müssen die Unternehmen sich immer mehr auf Veränderungen einstellen. Das macht es unabdingbar die Anpassungsfähigkeit, sowie die Lernprozessfähigkeit zu stärken. Das kann durch die Implementierung einer autogenen Selbstorganisation erreicht werden. Anders als bei der autogenen Selbstorganisation gibt es die autonome Selbstorganisation nur in sozialen Systemen. Hier muss die Selbstorganisation nämlich erst von einer entsprechenden Führungsstelle fremdorganisiert werden. Das bedeutet, dass diese autonome Selbstorganisation erst von einer höheren Instanz vorbereitet, geplant und umgesetzt werden muss. Den Mitarbeitern wird somit, anders als bei der autogenen Selbstorganisation ein gewisser selbstverantwortlicher Handlungsspielraum zugetragen. Sollten aufgestellte Regeln verletzt werden, oder die vorgegebenen Ziele nicht erreicht werden, kann diese Erlaubnis auch wieder entzogen werden. Verschiedene Maßnahmen können bei der Umsetzung eine Rolle spielen, wie z.B. Strukturänderungen innerhalb des Unternehmens bzw. der Abteilung und Änderungen an den Mitarbeitern, wie z. B. der Bildung von Teams und Recruiting. Man sieht also, dass bei der autonomen Selbstorganisation den Mitarbeitern zwar eine gewisse Freiheit gegeben wird, diese aber vorher durch die Führungskraft geregelt und gegebenenfalls auch in gewissem Maß überprüft wird.5

Aus dieser Definition lassen sich drei zentrale Merkmale der autonomen Selbstorganisation ableiten: Autonomie, Dezentralisation und Redundanz. Bei der Autonomie differenziert man zwischen der vertikalen und der horizontalen Autonomie. Die vertikale Autonomie beschreibt die relative Autonomie der Mitarbeiter in untergeordneten Organisationsebenen, während bei der horizontalen Autonomie zwischen den Organisationen auf der gleichen Hierarchieebene Unabhängigkeit herrscht. Wird von einer höheren Ebene den Mitarbeitern auf den unteren Ebenen die Erlaubnis gegeben bestimmte Entscheidungen selbständig treffen zu können, spricht man von einer sogenannten Dezentralisation.

Bei einer Redundanz innerhalb eines Unternehmens spricht man von einer Kopie von Arbeitsteilen. Das bedeutet, dass mehrere Bereiche bzw. Teile der Organisation identische Arbeitsschritte verrichten können. Das hat den Vorteil, dass es keine strikte Arbeitsteilung gibt, was wiederum die Autonomie erhöht.6

3 Teamarbeit

Das Kapitel gibt einen allgemeinen Überblick über das Thema Teamarbeit, indem zuerst die Definition des Begriffs genauer analysiert wird. Im Anschluss werden die verschiedenen Phasen der Teambildung mithilfe des Tuckman Phasenmodells aufgezeigt. Dazu soll auch näher auf die Teamentwicklung eingegangen werden. Um die wichtige Bedeutung der Teamarbeit herauszustellen, soll am Ende des Kapitels der Mehrwert einer erfolgreichen Teamarbeit aufgezeigt werden.

3.1 Begriffserklärung und Merkmale

In der heutigen komplexen Arbeitsumwelt haben Teams eine wichtige Bedeutung in modernen Organisationen. Zum einen werden die Arbeitsaufgaben immer komplexer und das dafür vorgesehene Zeitfenster ist gering, sodass diese Aufgaben nicht allein bewältigt werden können. Durch das Arbeiten in Teams können Aufgaben aufgeteilt werden und Kreativität und Wissen können ausgetauscht werden. Ebenso werden durch Teams die Eigenverantwortung, Selbstorganisation und Motivation der Mitarbeiter gestärkt. Aber auch die Mitarbeiter selbst sind der Teamarbeit überwiegend positiv gegenübergestellt, da das Verlangen nach Entscheidungsbefugnissen und einem guten sozialen Arbeitsumfeld wächst.7

Teams haben einige organisationale Funktionen. Zum einen dienen sie dazu komplexe Arbeitsaufgaben, die viel unterschiedliches Wissen erfordern, in möglichst geringer Zeit zu bearbeiten. Dabei wird meistens darauf geachtet, dass das Team so zusammengestellt wird, damit die Interessen des Unternehmens gedeckt sind. Das bedeutet, dass für eine effiziente Teamarbeit die richtige Zusammenstellung des Teams eine hohe Bedeutung hat. Eine weitere Funktion ist Verlagerung der Verantwortung auf mehrere Personen bei wichtigen Entscheidungen. So wird sichergestellt, dass Entscheidungen nicht leichtfähig getroffen werden.8

Um die Definition einer Gruppe genauer zu verstehen, sollte man zuerst die verschiedenen Merkmale einer Gruppe genauer betrachten. Eine Gruppe besteht aus einer Mehrzahl von Personen. In der Regel geht man aber mindestens von drei Personen aus, da sich so Phänomene wie Mehrheitsbildungen und Koalitionen beobachten lassen. Eine genaue Obergrenze lässt sich aber nur schwer festlegen, meistens wird hier die Zahl der Mitarbeiter, die einer Führungskraft unterstellt sind, herangezogen. Ein weiteres Merkmal ist die Zeit, die es für die Entwicklung einer Gruppe benötigt. In dieser Zeit durchläuft die Gruppe verschiedene Phasen, auf die später noch genauer eingegangen wird. Ebenso wichtig ist die Ermöglichung der direkten Interaktion und Kommunikation zwischen den Gruppenmitgliedern. So werden Machtverhältnisse innerhalb der Gruppe geklärt sowie Sympathie aufgebaut. Für die gemeinschaftliche Bearbeitung komplexer Aufgaben ist dieser direkte Kontakt unabdingbar.9 Durch den starken Wandel der Digitalisierung, können aber ebenso größtenteils virtuell kommunizierende Gruppen entstehen. In einer gut funktionierenden Gruppe gibt es zudem eine klare Rollendifferenzierung. Dies bedeutet wiederum, dass jedes Mitglied der Gruppe sich darüber im Klaren ist, welche Rolle er zu übernehmen hat und diese Rollen sich innerhalb des Teams gegenseitig ergänzen. Dabei wird zwischen zwei verschiedenen Dimensionen unterschieden. Bei der vertikalen Dimension spricht man immer von einem sogenannten Teamanführer bzw. Teamleiter, der aus der Gruppe hinaussticht und die Führung übernimmt. Bei der horizontalen Dimension weist die Gruppe untereinander die verschiedenen Rollen zu, je nachdem, um welche Aufgabe es sich handelt und wie sich die einzelnen Kompetenzen der Gruppenmitglieder herauskristallisieren. Eine gute Gruppe kann dabei aber nur funktionieren, wenn bestimmte Verhaltensweisen eingehalten werden. Diese Normen entwickelt die Gruppe im Laufe der Zeit selbst und alle Mitglieder sollten sich im Laufe der Gruppenarbeit daranhalten. Dies ist sehr wichtig für eine reibungslose und effiziente Zusammenarbeit. Diese Normen fördern u.a. die Orientierung, Stabilisierung und Koordination der Gruppe. In einer Gruppe ist es erstrebenswert, dass sich die Mitglieder innerhalb der Gruppe wohlfühlen und sich somit ein Gefühl der Gemeinschaft einstellt. Dies wird auch als Gruppenkohäsion bezeichnet. Der Umfang der Kohäsion ist unter anderem von den Determinanten: Motive, Anreiz, Erwartung und dem Vergleichsniveau innerhalb der Gruppe abhängig.10

Um ein möglichst optimales Team zusammenstellen zu können, müssen Mitarbeiter mit verschiedenen Eigenschaften und Fähigkeiten zusammengebracht werden. Für den Erfolg der Gruppe wichtig sind, z. B. Kreativität, Motivation, kritische Hinterfragungen, sowie aber auch Gruppenmitglieder, die das Team an sich und die Zieleinhaltungen der Gruppe bzw. die Bearbeitungszeit im Auge behalten. So kann sichergestellt werden, dass unterschiedliche Potentiale voll ausgenutzt werden und etwaige Schwächen einzelner Gruppenmitgliedern kompensiert werden. Dabei führt eine ausgewogene Mischung zum Erfolg. Ebenso wichtig wie die unterschiedliche Vielfalt in einer Gruppe, sind aber auch die Gemeinsamkeiten. Jedes Gruppenmitglied sollte eine gewisse Motivation, Lernfähigkeit und Lernbereitschaft, geistige Beweglichkeit, Frustrationstoleranz und Kritikfähigkeit in das Team mit einbringen.

Die Aufgabenstellung ist neben der Gruppenstruktur ein ebenso wichtiger Faktor. Die Aufgabe muss präzise gestellt sein und zu den unterschiedlichen Fähigkeiten der Gruppenmitgliedern passen. Die anschließende Aufgabenverteilung innerhalb der Gruppe kann diese anschließend selbständig unter sich aufteilen, je nachdem, wie die unterschiedlichen Fähigkeiten jedes Mitgliedes aussehen.11

3.2 Phasen der Teambildung und Teamentwicklung

Damit sich Gruppen zu einem Team zusammenfinden und gut mit einander zusammenarbeiten können, müssen sie zunächst einen Prozess durchlaufen. Um ein Team zu bilden, durchläuft die Gruppe in diesem Prozess mehrere Phasen. Diese Phasen dienen der Orientierung, der Konfliktlösung und der Strukturerstellung des Teams.

Das Tuckman Phasenmodell beschreibt hier 4 Phasen, die eine Gruppe normalerweise durchlaufen muss, um ein arbeitsfähiges Team zusammenzustellen: forming (Orientierungsphase), storming (Konfronatationsphase), norming (Organisationsphase), performing (Integrationsphase). In der Regel laufen diese Phasen aber nicht stur hintereinander ab, sondern können sich gegenseitig überschneiden. Daher ist es wichtig auftretende Probleme direkt zu beseitigen, da diese sonst in anderen Phasen erneut auftauchen können. In der Orientierungsphase können sich die Gruppenmitglieder erst einmal kennen lernen. Hier herrscht meistens noch eine eher passive Haltung, da sich die Gruppenmitglieder noch nicht im Klaren sind, was genau ihre Aufgaben sind und wie sie sich einbringen können. Hier ist es besonders wichtig, dass der Gruppenleiter klare Strukturen aufzeigt und präzise formuliert welche Erwartungen zu erfüllen sind, sowie Raum für persönliches Kennenlernen schafft.12 Ist die erste Kennenlernphase durchlaufen, bilden sich die ersten Rollenverteilungen und Machtkämpfe, die nicht immer ohne Konfrontationen von statten gehen. In dieser Konfrontationsphase ist es wichtig, dass die Gruppenmitglieder sich unter einander zusammenraffen und manchmal für die Zielerreichung des Unternehmens auch über ihren eigenen Schatten springen können. Konflikte, die in dieser Phase nicht beigelegt werden können, werden mit großer Wahrscheinlichkeit mit in die nächsten Phasen getragen. Für die Führungskraft ist es daher wichtig für eine gewisse Disziplin zu sorgen, jedoch sollten die Konflikte nicht gänzlich unterbunden werden, da die selbständige Konfliktlösung zu dem Prozess einer arbeitsfähigen Teambildung dazugehören. Sind die anfänglichen Probleme und Meinungsverschiedenheiten geklärt kommt in der Organisationphase das erste „Wir“ Gefühl auf. Die Mitglieder fangen an sich in der Gruppe wohlzufühlen und sich selbst zu steuern, indem Aufgaben verteilet werden und Normen aufgestellt werden. Es wird eine Struktur aufgestellt, um die Ziele und Erwartungen bestmöglich erreichen zu können. Die Führungskraft kann in dieser Phase z. B. bei der Aufgabenverteilung helfen und Teambesprechungen einberufen. Sind die ersten Phasen des Kennenlernens, der Konfliktlösungen und Organisation durchlaufen, kristallisieren sich in der 4. Phase die Rollen innerhalb der Gruppe heruas und die Stärken der Gruppenmitglieder werden miteinander kombiniert. Hier tritt eine erste Selbstorganisation auf und das Ziel ist es Schwächen zu kompensieren und Stärken bestmöglich einzusetzen, um die vorgegebenen Ziele erreichen zu können. Allerdings kann es auch in dieser Phase noch zu etwaigen Konflikten bzw. Meinungsverschiedenheiten kommen, da sich die Rollen im Team nun sehr stark herauskristallisieren. Die Führungskraft sollte sich in dieser Phase nun weitestgehend zurückziehen.13

Diese Phasen laufen eher selten konfliktfrei ab, allerdings gibt es verschiedene Maßnahmen der Teamentwicklung, um die Teamleistung zu stärken. Die Teamentwicklung sorgt für die Stärkung und den Erhalt der Gruppe und sorgt dafür, dass Fähigkeiten effizient eingesetzt werden können. Die Teamentwicklungsmaßnahmen sollen dafür sorgen, dass der Gruppe klar wird, welche Aufgaben sie haben, wo ihre Stärken liegen und welche Vorteile sie aus der Zusammenarbeit ziehen können. Eine gute Information und Kommunikation, soll den Mitarbeitern die Zusammenarbeit erleichtern und die Möglichkeit geben, Konflikte innerhalb des Teams selbständig zu lösen. Die Darstellung von bereits erreichten Erfolgen kann dazu bei der Motivation des Teams behilflich sein. Vor allem geht es also um die Schaffung eines Zugehörigkeitsgefühls und der Verhinderung von Konflikten, denn nur wenn alle Mitarbeiter eines Teams gemeinsam an einem Strang ziehen, können die Potentiale eines jeden voll ausgeschöpft werden und die bestmöglichen Ergebnisse erzielt werden. Durch die richtigen Maßnahmen der Teambildung, sowie einer guten Struktur, können Konflikte vorgebeugt werden und die Teamarbeit führt eher zum Erfolg.14 Gloger und Rösner liefern in ihrem Buch eine gute zusammenfassende Definition der Teamentwicklung: „Teamentwicklung definiere ich daher als die gezielte und bewusste Einwirkung auf die komplexen, offenen und verdeckten Prozesse eines definierten Teams, bezogen auf die Aufgabenstellung, das formelle und informelle Struktur- und Beziehungsgefüge und die einzelnen Teammitglieder, um Selbstorganisation zu entwickeln und zu gestalten.“15

3.3 Vorteile der Teamarbeit

Teamarbeit eignet sich immer dann, wenn komplexe Aufgaben, die eine Vielzahl an verschiedenen Fähigkeiten und Wissen erfordern, bearbeitet werden sollen. Unterschiedliche Fähigkeiten und Stärken können gezielt unter den Teammitgliedern aufgeteilt werden, wodurch sich auch komplexere Aufgabenstellungen zusammen bearbeiten lassen. Dabei sollte unbedingt die Aufgabenstellung klar formuliert sein und die Rollenverteilung innerhalb des Teams von vornherein eindeutig geklärt sein.

Die Teamarbeit fördert dazu die individuellen Charaktereigenschaften der Mitarbeiter. In Teams kann Wissen ausgetauscht werden, neues erlernt werden, die Kommunikationsfähigkeit, die soziale Kompetenz und der Zusammenhalt gestärkt werden.16 Aus ökonomischer Sicht hat die Teamarbeit vor allem die Vorteile, dass in einem Team produktiver und leistungsfähiger gearbeitet wird. Durch die Bearbeitung der Aufgabe von verschiedenen Mitarbeitern, die wiederum verschiedenes Wissen und Fähigkeiten mit in das Team bringen, werden die Stärken aller Teammitglieder optimal genutzt. Aus sozialer Sicht steigt zudem die Motivation der Mitarbeiter in einem Team und die Loyalität und Arbeitszufriedenheit werden gestärkt. Durch die Arbeit im Team identifizieren sich die Mitarbeiter stärker mit ihren Kollegen und dem Unternehmen.17

Auf der anderen Seite kann die Teamarbeit allerdings auch mögliche Probleme mit sich bringen. Durch die Arbeit im Team können die Aufgaben durch die verschiedenen Prozesse schnell sehr komplex werden. Ebenso ist der Koordinationsaufwand eines Teams, von der Bildung, wie im vorherigen Kapitel bereits aufgezeigt bis zur Aufgabenlösung sehr hoch und benötigt ein gewisses Maß an Zeit. Auch die Führung und Messung des Erfolges kann sich durch die Gruppendynamik als schwierig erweisen. Darüber hinaus kann ein Team nicht nur die Motivation der Mitarbeiter steigern, es kann auf der anderen Seite bei sozialen Konflikten auch zu einem Motivationsverlust kommen. Zu einem Motivationsverlust kann es z. B. kommen, wenn nicht alle Teammitglieder die benötigten sozialen Kompetenzen mitbringen und es so immer wieder zu Konfliktsituationen kommt. Ebenso kann es demotivierend wirken, wenn die eigentliche Zusammenarbeit und die Erfolge nicht dem entsprechen, was ich mir vorgestellt habe und eventuell nicht alle Zielvorgaben in diesem Team erreicht werden können.18 Damit eine Teamarbeit funktioniert und zum gewünschten Erfolg führt, muss ein besonderer Blick auf die Gestaltung der Aufgabe und der Teamzusammensetzung geworfen werden. Diese Thematik soll im nächsten Kapitel genauer beleuchtet werden.

4 Faktoren für eine effiziente Teamarbeit

Für eine erfolgreiche Zusammenarbeit im Team gibt es mehrere Faktoren, die maßgeblich dazu beitragen. In diesem Kapitel sollen diese verschiedenen Einflussfaktoren aufgezeigt werden. Wichtig dabei ist die Gestaltung des Umfeldes und der Teamaufgabe, sowie die Zusammensetzung des Teams, um die verschiedenen Kompetenzen der Mitarbeiter optimal einsetzen zu können. Um die Quantität und Qualität eines Teams effizient nutzen zu können, ist es ebenso entscheidend ein Auge auf die Teamsteuerung zu werfen. Diese Steuerung ist besonders wichtig für die Sicherstellung der Zieleinhaltung und der Zufriedenheit innerhalb des Teams.

4.1 Gestaltung des Umfeldes und der Teamaufgabe

Um Höchstleistung, und somit das Beste aus der Zusammenarbeit im Team herauszuholen, wird ein günstiges Umfeld benötigt. Es ist daher sehr wichtig zu wissen, welche Faktoren ein optimales Umfeld besitzt, um Teamarbeit stärken zu können bzw. festzustellen, in welcher Situation sich eine Zusammenarbeit nicht eignet. Zuerst sollten selbstverständlich gewisse Ressourcen vorhanden sein, um eine Teamarbeit gewährleisten zu können. Eine wichtige Ressource hierbei ist u. a. ausreichend Zeit. Um komplexe Aufgaben im Team lösen zu können, benötigen die Mitarbeiter eine ausreichend vorgegebene Zeit zur Bewältigung der Aufgabe, sowie muss den Mitarbeitern auch genügend freie Zeit gelassen werden, um zusammen arbeiten zu können. Hierauf sollte auch von Seiten der Vorgesetzen geachtet werden. Ebenso wichtig für eine gute Teamleistung sind aber auch Ressourcen, wie z. B. Finanzen, Räumlichkeiten, Infrastruktur und der uneingeschränkte Zugang zu benötigten Informationen. Teams sollten z. B. einen geeigneten ruhigen Rückzugsort, wie einen Tagungsraum besitzen, um ungestört an ihren Projekten arbeiten zu können. Problematisch kann es bei der Informationsfreiheit werden. Wenn sich Abteilungen ausspioniert oder hintergangen fühlen, kann sich eine Kooperation mit dieser Abteilung als schwierig gestalten. Grund dafür ist, dass in diesen Fällen nicht selten Informationen geheim gehalten und verzerrt werden.19

Genauso wichtig, wie ein geeignetes Umfeld, ist die richtige Gestaltung der Teamaufgabe. Nicht jede Aufgabe ist für eine Zusammenarbeit im Team geeignet, daher muss für eine leistungsfähige Teamarbeit auf die richtige Auswahl und Gestaltung geachtet werden. Man kann dabei mithilfe verschiedener Merkmale erkennen, ob die Aufgabe für eine Teamarbeit sinnvoll ist. Je komplexer, umfangreicher und zeitintensiver die Aufgabe ist, umso mehr ist sie für eine Zusammenarbeit geeignet. Die Aufgabe muss sich dazu auch sinnvoll unter verschiedenen Mitarbeitern aufteilen lassen, wobei sich Verantwortlichkeiten und Rollen klar abgrenzen lassen müssen. Wie schon vorher beschrieben, ist ein vorgefertigter Zeitplan für die Durchführung ebenfalls sehr wichtig. Das Team benötigt eine klare zeitliche Struktur, im Idealfall mit Zwischenzielen (Meilensteine) die erreicht werden sollen, um eine Planung und Selbstorganisation zu ermöglichen. Hat man sich für die Teamarbeit entschieden, ist es wichtig, die Aufgabe möglichst effizient und motivierend zu gestalten.20

Damit die vorgegebene Aufgabe optimal im Team bearbeitet werden kann, sollte sie klar und deutlich formuliert sein. Das Team muss in jedem Punkt wissen was es zu tun hat und welche Ziele erreicht werden sollen, um sich selbst organisieren zu können. Dabei muss ein ausreichender Handlungsspielraum für Eigenverantwortung gegeben sein und dieser auch von den Mitarbeitern wahrgenommen werden. Das Verantwortlichkeitsgefühl und die Motivation der Mitarbeiter steigen bei der Übertragung von verantwortungsvollen Aufgaben und Entscheidungen. Die richtige Mischung führt hier zu einer erfolgreicheren Teamarbeit. Für die Motivation der Mitarbeiter ist es ebenfalls wichtig, dass die Aufgabe einen psychologischen Sinn ergibt und die Tätigkeit ganzheitlich und abwechseln gestaltet ist. Die Wahrnehmung der Aufgabe als ganzen Prozess und nicht nur als möglichen uninteressanten Teilprozess, steigert das Gefühl der Verantwortung und der Wichtigkeit der Mitarbeiter innerhalb des Unternehmens. Mitarbeiter können schnell demotiviert werden, wenn sie auf längere Zeit keine sichtbaren Erfolge ihrer Arbeit sehen können. Deshalb ist es wichtig bei der Aufgabendurchführung zwischenzeitlich Feedback der Führungskraft zu erhalten bzw. auf die Erreichung von Zwischenzielen aufmerksam gemacht zu werden, damit die Mitarbeiter motiviert bleiben und somit die Potentiale voll ausgeschöpft werden können.21 Nicht nur die Gestaltung des Umfeldes und der Arbeitsaufgabe stellen einen wichtigen Punkt für eine erfolgreiche Teamarbeit dar.

Ebenso wichtig ist die Gestaltung der richtigen Teamzusammensetzung, denn nicht alle Mitarbeiter haben die gleichen Ziele, Fähigkeiten oder Kompetenzen.

4.2 Gestaltung der Teamzusammensetzung

Bei einer effizienten Teamzusammensetzung kommt es auf verschiedene Faktoren an, die ausschlagegebend für den Erfolg der Teamarbeit sind.

Je nach Umfang, Komplexität und Zeitvorgabe muss eine ausreichende Größe des Teams festgelegt werden. Darüber hinaus sollte die Aufgabe und die Ziele vom Team klar verständlich formuliert werden und genügend Ressourcen zur Durchführung zur Verfügung stehen. Das Ziel der Teamzusammenstellung sollte es ein, ein Team zusammenzustellen, dessen Wissen und Fähigkeiten der Mitarbeiter optimal auf das Umfeld und die Teamaufgabe ausgerichtet sind.22 Bei der Größe des Teams sollte darauf geachtet werden, dass es bei steigender Anzahl der Mitarbeiter zu zunehmenden Konflikten kommen kann. Ein großes Team kann das Verantwortungsbewusstsein der Mitarbeiter herunterschrauben, es kann zu Problemen in der Gruppendynamik kommen und der Zusammenhalt der Gruppe kann geschwächt werden.

Durch die Veränderungen in der Arbeitskultur, der Globalisierung und dem demografischen Wandel hat die Vielfalt in Teams immer mehr an Bedeutung gewonnen. Ohne Unterschiede innerhalb des Teams, wäre es für die Mitarbeiter nicht möglich Punkte aus verschieden Blickwinkeln wahr zu nehmen. Man spricht hier von einer sogenannten Diversität (Diversity). Faktoren zwischen denen hier unterschieden werden, sind nicht nur demografische Merkmale, sondern auch Fähigkeiten bzw. Kompetenzen und Persönlichkeitsmerkmale. Vor allem heterogene Teams, die aufgabenbezogen ausgewählt werden, führen durch verschiedene Kompetenzen und Wissen der Teammitglieder eher zu einem erfolgreichen Ergebnis. Die unterschiedlichen Stärken der Mitarbeiter können so durch die Zusammenarbeit optimal genutzt werden, zugleich können Schwächen kompensiert werden. Ebenso wie bei den fachlichen Punkten, können sich Teammitglieder aber auch anhand ihrer Persönlichkeitseigenschaften oder ihren unterschiedlichen Wertevorstellungen ergänzen. So können sich eine eher risikofreudigere Person und eine eher vorsichtigere Person gegenseitig ergänzen und sich gegebenenfalls einen neuen Blickpunkt verschaffen.23 Es hat sich gezeigt, dass heterogene Teams, deren Teammitglieder unterschiedliches Wissen, Erfahrungen und Fähigkeiten besitzen, Probleme differenzierter wahrnehmen können und entsprechende Lösungen effizienter entwickeln können als homogene Teams.24 Neben den grundsätzlichen fachlichen Kompetenzen der Teammitglieder, sollte man auch die Teamkompetenzen der Mitarbeiter beachten, die über die reine Leistung hinausgehen. Wichtig sind hierbei u. a. die sogenannte T-Kompetenz, die ein Fachbereich übergreifendes Grundverständnis wiedergibt, sowie soziale und kommunikative Fähigkeiten. Vor allem mindestens ein Teammitglied sollte im besten Falle eine starke Ausprägung in einer kritischen Kompetenz, z. B. Intelligenz besitzen, um das Team eventuell in diesem Bereich führen bzw. unterstützen zu können.25 Diese Kompetenzen sind essentiell, für eine gute und unkomplizierte Zusammenarbeit, für eine gute Kommunikation unter einander und um gemeinsame Konflikte zu lösen. Selbstmanagement und Eigenverantwortung spielen ebenso eine wichtige Rolle, um innerhalb des Teams selbständig planen, organisieren, teaminterne Probleme lösen und wichtige Entscheidungen treffen zu können.26 Wie bereits erwähnt sind nicht nur demografische Merkmale und Kompetenzen ausschlaggebend für eine erfolgreiche Teamarbeit, sondern auch die unterschiedlichen Persönlichkeitsmerkmale der Teammitglieder. Zu beachten ist hier vor allem die Teamfähigkeit der Mitarbeiter.

Die Teamfähigkeit beschreibt die Fähigkeit mit anderen im Team erfolgreich an einer Lösung für ein Problem zu arbeiten und dabei untereinander kompetent zu kooperieren und kommunizieren zu können. Dabei sollten alle Teammitglieder sich gewissenhaft an der Arbeitsaufgabe beteiligen und eine gewisse emotionale Stabilität in schwierigen Situationen bzw. entstehenden Konflikten besitzen. Allerdings sollte auf Bezug der Diversity und den Persönlichkeitsmerkmalen darauf geachtet werden, dass eine zu große unterschiedliche Anzahl an verschiedenen Persönlichkeitsmerkmalen innerhalb eines Teams zu möglichen Konflikten führen kann. So können u. a. unterschiedliche Ausprägungen in den Merkmalen Gewissenhaftigkeit oder Offenheit zu Problemen führen und eventuell die allgemeine Teamleistung verringern.27

Man kann also sagen, dass bei der richtigen Teamzusammenstellung neben dem Umfeld und der geeigneten Größenauswahl, die Diversity bei der Auswahl der Teammitglieder ebenso eine wichtige Rolle spielt. Es macht wenig Sinn die Mitglieder nur einzeln isoliert zu betrachten, vielmehr sollten die Mitglieder als Gesamtheit betrachtet werden. So kann ein Team aufgestellt werden, deren Mitglieder sich in vielerlei Punkte ergänzen und sich gegenseitig zu Höchstleistungen antreiben.

Das nächste Kapitel soll die Rolle der Führungskraft in einer erfolgreichen Teamarbeit genauer beleuchten. Die Steuerung eines Teams ist wichtig, um ein motivierendes Arbeitsumfeld zu schaffen und bei der Entwicklung von Kompetenzen und Fähigkeiten behilflich zu sein.

4.3 Gestaltung der Teamsteuerung

Die Teamsteuerung ist ein weiterer wichtiger Faktor für eine erfolgreiche Teamarbeit. Die Führungskraft bzw. ein Coach können bei einer richtigen Steuerung des Teams die Effizienz erhöhen und Interessen der Teammitglieder pflegen. Dabei geht es weniger darum aktiv in den Prozess der Teamarbeit einzugreifen, sondern vielmehr darum das Team in wichtigen Punkten, wie z. B. der Kommunikation und der benötigen Ressourcen zu unterstützen. Die Führungskraft sollte gewisse Rahmenbedingungen vorgeben, damit das Team selbständig Ziele erarbeiten kann und die Selbstorganisation gestärkt wird.

Durch eine klar formulierte Aufgabe und vorgegebenen Rahmenbedingungen kann das Team Eigenverantwortung und Selbstorganisation entwickeln. Die Führung hilft aber auch bei dem langfristigen Zusammenhalt des Teams. In diesem Zusammenhang kann eine richtige Führung u. a. unterstützend wirken bei der Teamzugehörigkeit, dem Wettbewerb, der Motivation durch erreichte Erfolge und der Kommunikation.28

Die Rolle der Führung ist es nicht, die Autonomie eines Teams zu unterbinden, sondern diese zu stärken. Durch eine hohe Selbstbestimmung innerhalb des Teams steigt das Bewusstsein für Eigenverantwortung und Selbstorganisation. Die Führung sollte Feedback geben, Ziele klar aufzeigen, das Konfliktmanagement stärken und eine reibungslose Kommunikation ermöglichen. Bei der Teamsteuerung geht es also um eine Bereitstellung von gewissen Rahmenbedingungen und das Ermöglichen von Hilfestellungen, ohne aber aktiv in den Teamprozess bzw. der Leistungserbringung einzugreifen.29

Ein Team, dass selbstständig orientiert arbeitet und einen freien Handlungsspielraum bei der Zielentwicklung und der Organisation besitzt, bedarf einer guten und strukturierte Führung. Damit ein Team Höchstleistungen erzielen kann, muss die Führung bei der Kommunikation, Kooperation und dem Teamzusammenhalt unterstützend wirken. So kann sichergestellt werden, dass die erbrachten Leistungen des Teams mit der Leistungserwartung des Unternehmens übereinstimmen.

4.4 Zwischenfazit

Aus den vorherigen Kapiteln wurde deutlich, dass der Begriff der Selbstorganisation und die klassische Teamarbeit sich gut für eine effiziente Leistung mit einander verbinden lassen. Vor allem in der stetigen Veränderung der Arbeitskultur, der wachsenden Globalisierung und der sich wandelnden Rolle von Führungskraft und Mitarbeitern, bringt die selbstorganisierte Teamarbeit zahlreiche Vorteile mit sich. Auf der anderen Seite birgt dieses Modell aber auch Nachteile und Herausforderungen. Diese können sich z B. in der erschwerten Kommunikation, Planung bzw. Organisation, sowie möglichen Konflikten innerhalb der Teams äußern. Viele Führungskräfte sehen die selbstorganisierende Teamarbeit immer noch eher kritisch, da sie den Verlust von Kontrolle und Führung fürchten.

In diesem Zusammenhang werden in den nachfolgenden Kapiteln die Vorteile und Nachteile der selbstorganisierten Teamarbeit genauer betrachtet. Ebenso werden Maßnahmen und Lösungen für mögliche entstehende Konflikte aufgezeigt, die durch die Selbstorganisation und die hohe Eigenverantwortung auftreten können.

Selbst bei einem Team, dass hohe Selbstorganisation und Eigenverantwortung besitzt spielt die Führung, durch die Schaffung von Rahmenbedingungen und Handlungsspielräumen eine wichtige Rolle. So kann durch eine gute Teamführung, den möglichen Nachteilen selbstorganisierten Teams entgegengewirkt werden.

Im folgenden Kapitel Selbstorganisierte Teamarbeit soll das System dieser Teamarbeit genauer betrachtet werden und die wachsende Bedeutung von Agilität, sowie der damit verbundenen neuen Denkweise in der Führungsebene erläutert werden.

[...]


1 vgl. Kaltenecker, S. (2018): Selbstorganisierte Teams führen, 2. Aufl., Heidelberg: Dpunkt.Verlag, S. 19 f.

2 vgl. Achouri, C. (2018): Human Resources Karriere im Personalmanagement, 1. Aufl., Stuttgart: Kohlhammer, S. 235 f.

3 vgl. Achouri, C. (2013): Wenn Sie wollen, nennen Sie es Führung, 2. Aufl., Offenbach am Main: Gabal, S. 218 f.

4 vgl. Aulinger, A. (2017): Selbstorganisation – ein Organisationsprinzip für Agilität. URL: https://steinbeis-iom.de/app/uploads/2017-10-Whitepaper_Selbstorganisation.pdf (abgerufen am 25.10.2019)

5 vgl. Bhagwati, M. (o.J.): Selbstorganisation. URL: http://www.daswirtschaftslexikon.com/d/selbstorganisation/selbstorganisation.htm (abgerufen am 25.10.2019)

6 ebd.

7 vgl. Becker, F. (2016): Teamarbeit, Teampsychologie, Teamentwicklung, 1. Aufl., Berlin: Springer, S. 1 ff.

8 vgl. Nerdinger, F.; Blickle, G.; Schaper, N. (o.J.): Arbeits- und Organisationspsychologie, 4.Aufl., Berlin: Springer, S. 120

9 vgl. Rosenberger, V. (2018.): Selbstorganisierte Teams. Konstruktive Konfliktlösung für eine erfolgreiche Teamarbeit, 1. Aufl., München: Grin Verlag, S. 4 ff.

10 vgl. Nerdinger; Blickle; Schaper o.J., S. 120 ff.

11 vgl. Meier, R. (2012): 30 Minuten Teamarbeit, 5. Aufl., Offenbach: Gabal, S. 10 ff.

12 vgl. Diepenhorst, H. (o.J.): Tuckman Phasenmodell. URL: https://teamentwicklung-lab.de/tuckman-phasenmodell (abgerufen am 30.10.2019)

13 vgl. Meier 2012, S. 22 f.

14 vgl. Meier 2012, S. 27

15 Gloger, B.; Rösner, D. (2018): Selbstorganisation braucht Führung 2. Aufl., München: Carl Hanser Verlag, S. 108

16 vgl. Eberhardt, D. (Hrsg.) (2013): Together is better?, 1. Aufl., Berlin: Springer, S. 12 ff.

17 vgl. Warkentin, N. (o.J.): Teamarbeit: Voraussetzungen, Vorteile, Tipps. URL: https://karrierebibel.de/teamarbeit/phasenmodell (abgerufen am 30.10.2019)

18 vgl. Nerdinger; Blickle; Schaper o.J., S. 125 ff.

19 vgl. Becker 2016, S. 25 ff.

20 vgl. Becker 2016, S. 30 ff.

21 vgl. Becker 2016, S. 33 ff.

22 vgl. Becker 2016, S. 45

23 vgl. Meves, Y. (2012): Emotionale Intelligenz als Schlüsselfaktor der Teamzusammensetzung, 1. Aufl., Wiesbaden: Springer Gabler, S. 18

24 vgl. Keuper, F.; Groten, H. (Hrsg.) (2007): Nachhaltiges Change Management, 1. Aufl., Wiesbaden: Gabler, S. 326

25 vgl. Becker 2016, S. 58

26 vgl. Becker 2016, S. 57

27 vgl. Becker 2016, S. 59 ff.

28 vgl. Becker 2016, S. 83

29 vgl. Niermeyer, R. (2016): Teams führen, 2 Aufl., Freiburg: Haufe, S. 67 ff.

Ende der Leseprobe aus 74 Seiten

Details

Titel
Wie selbstorganisierte Teamarbeit zum Erfolg führt. Voraussetzungen, Chancen und Nachteile agiler Teams
Autor
Jahr
2020
Seiten
74
Katalognummer
V518359
ISBN (eBook)
9783963560705
ISBN (Buch)
9783963560712
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Selbstorganisation, Selbstorganisierte Teamarbeit, Human Ressource Managment, Teamarbeit, Business Agility, Effizienzsteigerung, Geteilte Führung, Konfliktmanagement, Strukturkompetenz, Agile Denkweise
Arbeit zitieren
Timo Gottleuber (Autor), 2020, Wie selbstorganisierte Teamarbeit zum Erfolg führt. Voraussetzungen, Chancen und Nachteile agiler Teams, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/518359

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