XING als Kommunikationsinstrument im Employer Branding. Wie beurteilen Kommunalverwaltungen die Nutzung der Plattform?

Inhaltsverzeichnis

Abstract

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einführung

2. Grundlagen der Kommunikation im Employer Branding
2.1 Grundsätze des Employer Brandings
2.2 Kommunikationsinstrumente im Employer Branding
2.3 Kommunikation in den sozialen Medien
2.4 Das Business-Netzwerk XING

3. Empirische Untersuchungen
3.1 Methodik und Ziele
3.2 Auswertung und Interpretation der quantitativen Untersuchung
3.3 Auswertung der qualitativen Untersuchung
3.4 Interpretation der qualitativen Untersuchung

4. Transfer
4.1 Auswahlkriterium: Zielgruppe
4.2 Auswahlkriterium: Beitrag zur Zielerreichung
4.3 Auswahlkriterium: Kosten
4.4 Handlungsempfehlung

5. Fazit

Literatur-und Quellenverzeichnis

Anlagenverzeichnis

Anlagen

Auf die Verwendung weiblicher Sprachformen wird aus Gründen der besseren Lesbarkeit verzichtet.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 2-1: Funktionen der Arbeitgebermarke

Abbildung 2-2: Ziele des internen und externes Employer Branding

Abbildung 2-3: Employer Branding-Prozess

Abbildung 2-4: Nutzungsklassen der sozialen Medien

Abbildung 2-5: Beteiligung der Arbeitgeber in den sozialen Medien

Abbildung 2-6: XING-Logo

Abbildung 2-7: Dimensionen von XING

Abbildung 3-1: Kreisdiagramm: Beteiligung an der Umfrage

Abbildung 3-2: Bildausschnitt SPSS: Kreuztabelle

Abbildung 3-3: Bildausschnitt SPSS: Chi-Quadrat-Test

Abbildung 3-4: Gruppiertes Balkendiagramm: Kommunale Struktur und Nutzung von XING

Abbildung 4-1: Karrierelevel der Nutzer von XING (2017)

Abbildung 4-2: Karrierelevel der Nutzer von XING (2018)

Tabellenverzeichnis

Tabelle 2-1: Differenzierung der Kommunikationsinstrumente

Tabelle 3-1: Vor- und Nachteile der Nutzung von XING

Tabelle 4-1: Kosten der Arbeitgeberprofile auf XING

Abstract

Employer Branding ist für viele Arbeitgeber ein wichtiges Mittel, um dem Fachkräftemangel entgegen zu wirken. Der Aufbau einer Arbeitgebermarke dient der Gewinnung und Bindung von Mitarbeitern. Um dies zu erreichen, ist die Kommunikation der Arbeitgebermarke erforderlich. Ein Instrument hierfür ist das Business-Netzwerk XING.

Die vorliegende Bachelorarbeit thematisiert die Nutzung des Business­Netzwerks von Kommunalverwaltungen. Es werden zunächst die theoretischen Grundlagen der Kommunikation im Employer Branding erläutert. Diese umfassen die Grundsätze und die Kommunikationsinstrumente des Employer Brandings, ebenso wie die Kommunikation in den sozialen Medien und die Plattform XING. Anschließend wird der Status quo der Nutzung des Business-Netzwerks von Kommunalverwaltungen ermittelt. Außerdem zeigt eine weitere empirische Untersuchung, wie Kommunalverwaltungen die Nutzung der Plattform beurteilen. Auf Grundlage der Erkenntnisse wird die Eignung des Kommunikationsinstruments XING für Kommunalverwaltungen geprüft sowie eine Handlungsempfehlung erstellt.

1. Einführung

Der Fachkräftemangel in Deutschland ist heutzutage ein omnipräsentes Thema. Davon sind im gleichen Maße Arbeitgeber in der Privatwirtschaft und im öffentlichen Dienst betroffen. Um diesem entgegenzuwirken, beschäftigen sich Arbeitgeber zunehmend mit dem Thema Employer Branding. Die Positionierung als attraktiver Arbeitgeber soll sowohl zur Gewinnung neuer Mitarbeitern als auch zur Bindung des bestehenden Personals beitragen. Zur Erreichung dieser Ziele werden zahlreiche Maßnahmen umgesetzt und die Liste der Mitarbeitervorteile stetig verlängert. Damit diese Maßnahmen ihre Wirkung entfalten können, müssen Arbeitgeber folgende Frage berücksichtigen:

Was helfen die besten Employer Branding Maßnahmen, wenn sie die Zielgruppen nicht erreichen?

Dies verdeutlicht die Wichtigkeit, die Diskrepanz zwischen denMaßnahmen des Arbeitgebers und den Kenntnissen der Zielgruppe möglichst zu überwinden. Hierfür stehen dem Arbeitgeber zahlreiche Kommunikationsinstrumente zur Verfügung. Von der klassischen Informationsbroschüre bis zum individuellen Angebot von Praktika - die Bandbreite an Kommunikationsinstrumenten im Employer Branding ist immens.

XING stellt eines dieser Kommunikationsinstrumente dar. Zuzuordnen ist diePlattform den sozialen Medien.XING ist ein soziales Netzwerk, welches einen besonderen Fokus auf die berufliche Nutzung legt, sozusagen ein Business-Netzwerk. Die Plattform wird sowohl von Arbeitnehmern, als auch von Arbeitgebern genutzt. Grundlage für eine Beteiligung der Arbeitgeber in diesem Netzwerk ist die Erstellung eines Arbeitgeberprofils, auf welchem sie sich präsentieren können. Darüber hinaus können Arbeitgeber Stellenanzeigen über XING publizieren oder mit dem TalentManager aktiv nach geeigneten Kandidaten suchen.

Diese Bachelorarbeit soll Aufschluss darüber geben, ob XING für Kommunalverwaltungen ein geeignetes Kommunikationsinstrument im Employer Branding darstellt. Dabei wird ausschließlich die Nutzung des Business-Netzwerks mit einem Arbeitgeberprofil betrachtet.

Hierzu wurden neben der Literaturrecherche zwei empirische Untersuchungen durchgeführt. Die gewonnenen Erkenntnisse dienen der Prüfung der Eignung von XING als ein Kommunikationsinstrument sowie der Erstellung einer allgemeinen Handlungsempfehlung. Kommunalverwaltungen, welche das Business-Netzwerk bisher nicht verwenden, sollen einen Anhaltspunkt für den Umgang und die Nutzung von XING erhalten.

Im nächsten Kapitel werden, basierend auf ausführlicher Recherche und Studium der themenbezogenen wissenschaftlichen Literatur, die theoretischen Grundlagen zum Thema Employer Branding erläutert. Der Schwerpunkt liegt dabei auf dem Prozessschritt der Kommunikation. Die Besonderheiten der sozialen Medien sowie des Business-Netzwerks XING, als ein Kommunikationsinstrument im Employer Branding, werden aufgezeigt. Im darauffolgenden Kapitel werden zwei empirische Untersuchungen vorgestellt. Zur Ermittlung des Status quo der Nutzung der Plattform von Kommunalverwaltungen in Baden-Württemberg wurde eine quantitative Analyse durchgeführt. Im Anschluss fanden im Rahmen der qualitativen Untersuchung drei mündliche Befragungen statt. Die Analyse dieser soll Aufschluss darüber geben, wie die Nutzung der Plattform von Kommunalverwaltungen beurteilt wird. In Kapitel vier werden die gewonnenen theoretischen und praktischen Erkenntnisse zur Beurteilung der Auswahlkriterien Zielgruppe, Beitrag zur Zielerreichung und Kosten herangezogen. Diese bilden die Grundlage der anschließenden Handlungsempfehlung für Kommunalverwaltungen. Das letzte Kapitel fasst die Arbeit zusammen und schließt mit einem Ausblick in die Zukunft.

2. Grundlagen der Kommunikation im Employer Branding

Dieses Kapitel beschreibt die theoretischen Grundlagen des Employer Brandings sowie den Prozessschritt der Kommunikation der Arbeitgebermarke. Insbesondere werden die sozialen Medien als ein Kommunikationskanal vertieft betrachtet. Das vierte Unterkapitel fokussiert abschließend das Business-Netzwerk XING.

2.1 Grundsätze des Employer Brandings

Employer Branding wurde erstmals in einem 1996 veröffentlichten Beitrag von den britischen Marketingexperten Ambler und Barrow thematisiert. Seither befassten sich zahlreiche Studien mit der Wirkung einer Arbeitgebermarke und es wurden die verschiedensten Begriffsdefinitionen entwickelt.¹ Dieser Arbeit liegt die im Jahr 2006 veröffentlichte Definition der Deutschen Employer Branding Akademie zu Grunde:

„Employer Branding ist die identitätsbasierte, intern wie extern wirksame Entwicklung und Positionierung eines Unternehmens als glaubwürdiger und attraktiver Arbeitgeber.“²

Demnach handelt es sich beim Employer Branding um einen strategisch orientierten Managementprozess mit dem Ziel, ein einzigartiges Image als Arbeitgeber aufzubauen. Dabei soll die Verwaltung von den Zielgruppen, potenzielle wie aktuelle Mitarbeiter, als attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen werden. Wirksam ist das Employer Branding, wenn die Zielgruppen mit dem Markennamen konkrete Vorstellungen und Assoziationen verbinden. Zur Erreichung dieses Ziels dient der Aufbau einer Arbeitgebermarke (Employer Brand).³

Die Employer Brand beinhaltet alle spezifischen Merkmale und Werte der Verwaltung.⁴ Siestellt die gesamten Vorstellungen von einer Verwaltung als Arbeitgeber dar, welche durch den Namen oder das Logo ausgelöst werden.⁵ Dabei erfüllt die Arbeitgebermarke verschiedene Funktionen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-1: Funktionen der Arbeitgebermarke

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Walter & Kremmel (2016), S. 5 f.

Zum einen soll der Arbeitgeber in den Köpfen der Zielgruppen verankert werden (Profilierungs- und Differenzierungsfunktion). Zum anderen soll die Arbeitgebermarke dazu dienen, mehr und qualitativ hochwertigere Bewerbungen zu erhalten (Rekrutierungsfunktion). Außerdem bezweckt sie eine Bindungsfunktion, bei welcher eine stärkere Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen angestrebt wird.⁶

Die Kernelemente der Arbeitgebermarke werden in der Employer Value Proposition (EVP) zusammengefasst. Dabei wird ein Nutzenversprechen formuliert, welches die inhaltliche Positionierung der Arbeitgebermarke festlegt.⁷ Es werden die Stärken des Arbeitgebers hervorgehoben und authentisch dargestellt, sowie Unterschiede zu anderen Arbeitgebern herausgearbeitet.⁸

Dieses Nutzenversprechen richtet sich an die jeweiligen Zielgruppen, welche sowohl die bestehenden, als auch die potenziellen Mitarbeiter beinhalten.⁹ Daher wird in externes und internes Employer Branding unterteilt.¹⁰

Die Grundlage bildet das interne Employer Branding, welches sich auf die aktuellen Mitarbeiter konzentriert.¹¹ Ziel des internen Employer Brandings ist die Stärkung der Identifikation des bestehenden Personals mit dem Arbeitgeber und die Erhöhung der Zufriedenheit. Dadurch soll die Bindung der Mitarbeiter gestärkt und somit die Fluktuationsrate gesenkt werden.¹² Außerdem stellen die Mitarbeiter aktive Botschafter der Arbeitgebermarke dar.¹³ Mit ihrem Verhalten und ihren Aussagen im Beruflichen wie auch im Privaten beeinflussen sie das Image des Arbeitgebers.¹⁴ Sie stärken die Glaubwürdigkeit der Arbeitgebermarke und verbreiten diese beispielsweise durch einen aktiven Einsatz in sozialen Medien oder durch mündliche Empfehlungen und Fürsprachen.¹⁵

Das externe Employer Branding richtet sich an Personen außerhalb der Kommunalverwaltung. Mittels diverser Maßnahmen des Arbeitgebers, aber auch durch das Verhalten der Mitarbeiter, erreicht die Employer Brand anschließend die externen Zielgruppen.¹⁶ Es sollein „Great Place to Work“- Image geschaffen werden, welches potenzielle Interessenten dazu animiert, sich bei der Verwaltung zu bewerben und schließlich als Arbeitnehmer tätig zu werden. Ziel dabei ist zum einen genügend und zum anderen passende Mitarbeitern zu gewinnen.¹⁷ Bewerber, welche eine hohe Kongruenz zur Arbeitgebermarke aufweisen, werden auch als Right Potentials bezeichnet.¹⁸ Je mehr sich die individuellen Erwartungen der Personen mit den Angeboten der Verwaltung decken und durch den Arbeitgeber erfüllt werden, desto positiver entwickelt sich das Mitarbeiterverhalten.Folglichstellen sie einen größeren Mitarbeiterwert für den Arbeitgeber dar.¹⁹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-3:Employer Branding-Prozess Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Walter & Kremmel (2016), S. 10.

2.2 Kommunikationsinstrumente im Employer Branding

Aufbauend auf den zuvor geschilderten Management-Prozess, wird in diesem Unterkapitel der Prozessschritt „Kommunikation“ vertieft und verschiedene Kriterien zur Unterscheidung der Kommunikationsinstrumente erläutert.

Grundsätzlich muss die Kommunikation der Arbeitgebermarke als eine kontinuierliche Aufgabe verstanden werden.²⁰ Für diesen Zweck können sich Arbeitgeber sowohl der persönlichen als auch der Massenkommunikation bedienen. Bei der persönlichen Kommunikation wird außerdem zwischen erlebnis- und informationsorientierten Instrumenten differenziert.²¹ Die verschiedenen Kommunikationsinstrumente unterscheiden sich insbesondere in den Aspekten der Intensität, Glaubwürdigkeit und Reichweite der Ansprache der Zielgruppe.²²

Die Massenkommunikation hat eine große Reichweite, ist jedoch unspezifisch und bleibt häufig weniger im Gedächtnis des Publikums.²³ Beispiele hierfür sind Stellenanzeigen und Karriere-Websites, aber auch Print, TV oder Werbung.²⁴

Dahingegen bieten persönliche, erlebnisorientierte

Kommunikationsinstrumente einen intensiven Austausch mit möglichen Arbeitnehmern. Dies kann z. B. in Form von Praktika geschehen, wobei diese nur für eine begrenzte Anzahl an Interessenten möglich sind.²⁵ Eine größere Reichweite kann unter anderem mit Angeboten wie einem „Tag der offenen Tür“ erreicht werden.²⁶

Zur persönlichen, informationsorientierten Kommunikation gehören direkte Interaktionen mit Bewerbern, beispielsweise in Vorstellungsgesprächen oder im Assessment Center. Im Vordergrund steht der Austausch von rekrutierungsbezogenen Informationen, dabei wird jedoch auch das Image des Arbeitgebers geprägt. Nachteil dieser Instrumente ist eine limitierte Reichweite. Auch soziale Medien ermöglichen eine direkte Interaktion mit potenziellen Arbeitnehmern und bieten eine vergleichsweise hohe Reichweite.²⁷ Von Bedeutung im Rekrutierungsprozess sind dabei besonders Business-Plattformen wie XING und LinkedIn.²⁸

Die Instrumente der persönlichen Kommunikation und der Massenkommunikation dienen dazu, die zuvor definierten Zielgruppen anzusprechen. Somit kann in einem weiteren Schritt zwischen Kommunikationsmitteln differenziert werden, welche die Botschaft an das bestehende Personal vermitteln wollen, sowie in Kommunikationsmittel, welche zur Ansprache von potenziellen Arbeitnehmern geeignet sind.²⁹

Besonders die interne Kommunikation stellt einen wichtigen Faktor in einem erfolgreichen Employer Branding Prozess dar, denn die Bildung einer Arbeitgebermarke fußt auf den Eindrücken und Kommentaren der Mitarbeiter.³⁰ Die Kommunikation mit den Mitarbeitern muss als eine kontinuierliche Aufgabe verstanden werden, welche bereits bei Projektbeginn ansetzen sollte. Die Mitarbeiter sind transparent zu informieren und in den Prozess einzubeziehen.³¹ Bei der glaubwürdigen Verankerung der Arbeitgebermarke in der Verwaltung haben die Führungskräfte eine entscheidende Rolle inne. Insbesondere der direkte Vorgesetzte leistet einen wichtigen Beitrag dazu, in wie weit die Werte der Arbeitgeberpositionierung verinnerlicht und in das Verhalten der Mitarbeiter integriert werden.³²

Bei der Kommunikation mit potentiellen Mitarbeitern sind im Annäherungsprozess zwischen dem Arbeitgeber und den externen Zielgruppen verschiedene Kontaktphasen zu differenzieren.³³

In der ersten Phase sind Personen ohne kurzfristige Bewerbungsabsicht zu verorten, wie beispielsweise Studenten zu Beginn Ihres Studiums. Ziel des Arbeitgebers bei der Kommunikation mit sogenannten passiv Suchenden ist die Steigerung der Bekanntheit und Aufmerksamkeit.³⁴ Hierfür ist der gezielte Einsatz von Instrumenten, wie beispielsweise soziale Medien oder Werbung, erforderlich. Diese erste Phase wird als Low-Involvement-Phase bezeichnet.³⁵

Dahingegen suchen die Personen in der nächsten Phase aktiv nach Informationen über verschiedene Arbeitgeber. Dabei nutzen die aktiv Suchenden ihr Vorwissen und informieren sich zunächst über die ihnen bekannten Arbeitgebern. Um das Interesse der Zielgruppen zu wecken, müssen die Arbeitgeber an den jeweiligen Kontaktpunkten Zielgruppen Präsenz zeigen.³⁶ Hier können Arbeitgeber auf Instrumente wie soziale Medien oder Messen zurückgreifen.³⁷

Die letzte Phase ist die Bewertungs- und Entscheidungsphase. Diese beinhaltet den Zeitraum zwischen Bewerbung und Eintritt. Kennzeichnend hierfür sind persönliche Begegnungen mit den Bewerbern, z. B. in Vorstellungsgesprächen. Auch schriftliche Korrespondenzen oder das Verteilen einer Arbeitgeberbroschüre kann zu einer konsistenten Wahrnehmung der Arbeitgebermarke beitragen.³⁸

Die thematisierte Unterscheidung zwischen internen und externen Kommunikationsinstrumenten sowie zwischen Instrumenten der persönlichen Kommunikation und der Massenkommunikation wird nachfolgend an Hand von verschiedenen Beispielen verdeutl icht:

Tabelle 2-1: Differenzierung der Kommunikationsinstrumente Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Esch (2018), S. 206.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Aufgabe des Arbeitgebers besteht darin, die für sich und die verschiedenen Zielgruppen passenden Instrumente zu finden.³⁹ Eine inhaltliche und formale Abstimmung der unterschiedlichen Kommunikationsmaßnahmen erhöht die Wiedererkennbarkeit der Arbeitgebermarke und dient der Vermittlung eines konsistenten Eindrucks des Arbeitgebers.⁴⁰

Um die individuell passenden Instrumente zu selektieren, können folgende Bewertungskriterien herangezogen werden:

- Reichweite: Anzahl der Personen der Zielgruppe, welche mit dem Kommunikationsinstrument erreicht werden.
- Beitrag zur Zielerreichung: Eignung des Instruments zur Erreichung der festgelegten Ziele.
- Kosten: Höhe der finanziellen Mittel für die Verwendung des Kommunikationsinstruments . ⁴¹

2.3 Kommunikation in den sozialen Medien

In den vorherigen Kapiteln wurde bereits erwähnt, dass Aktivitäten des Arbeitgebers in den sozialen Medien zur Bildung einer Arbeitgebermarke beitragen können.⁴² Übergeordnetes Ziel der Arbeitgeberaktivitäten in den sozialen Medien ist es, einen Bezug zu den potenziellen Bewerbern aufzubauen und die zielgruppenspezifischen Bedürfnisse zu befriedigen.⁴³ Arbeitgeber können die sozialen Medien nutzen, um potenziellen Mitarbeitern einen authentischen Einblick in die Verwaltung zu geben. Zu einem glaubwürdigen Arbeitgeberauftritt kann das bestehende Personal miteinbezogen werden. Soziale Medien bieten somit eine Präsentationsmöglichkeit bei den Zielgruppen.⁴⁴

Dabei versteht man unter sozialen Medien „bestimmte Angebote und Formen digital vernetzter Medien, die das onlinebasierte Bearbeiten und Veröffentlichen von Inhalten aller Art sowie die Beziehungspflege und den Austausch zwischen Menschen erleichtern.“⁴⁵ Es können drei Nutzungsklassen differenziert werden, welche unterschiedliche Schwerpunkte setzen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-4: Nutzungsklassen der sozialen Medien Grafik: Eigene Darstellung in Anlehnung an Kreutzer (2018), S. 8.

Während bei der ersten Gruppe die Kommunikation im Vordergrund steht, ist bei einer weiteren Gattung die Kooperation zwischen den Nutzern ein zentraler Bestandteil. Schwerpunkt der sog. Media-Sharing-Plattformen ist dagegen das Teilen von Inhalten.⁴⁶ Diese ermöglichen den Austausch von beispielsweise Fotos oder Musikstücken.⁴⁷

Die sozialen Netzwerke können außerdem in private und berufliche Plattformen unterteilt werden.⁴⁸ Zu letzteren gehört das Business-Netzwerk XING, auf welches in dieser Arbeit ein besonderer Fokus liegt.

Da die meisten Plattformen Funktionen mehrerer Nutzungsklassen aufweisen, ist eine eindeutige Zuordnung häufig problematisch. Beispielsweise bestehen bei Snapchat Überschneidungen zwischen den Konzepten von Messenger-Diensten und Media-Sharing-Plattformen. Im Fokus der Plattform ist die Kommunikation zwischen den Nutzern. Diese erfolgt jedoch hauptsächlich durch den Austausch von Bildern.⁴⁹

Soziale Medien weisen im Wesentlichen folgende Vorteile auf:

- Zur Nutzung der sozialen Medien werden keine tiefgründigen Kenntnisse benötigt. Das Teilen von Inhalten ist mit wenig Aufwand und geringen Kosten verbunden.⁵⁰
- Soziale Medien bieten vielfache Möglichkeiten zum Austausch zwischen Nutzern.⁵¹

Somit stellt der Nutzer keinen passiven Teilnehmer dar.⁵² Die genannten Eigenschaften der sozialen Medien tragen zu einer Veränderung der Kommunikation bei. Traditionell haben Arbeitgeber mit Interessenten, beispielsweise in Form einer Informationsbroschüre, nach dem Prinzip One- to-many kommuniziert. Dabei wird die Information nur in eine Richtung gesendet, sodass Partizipation oder ein Feedback des Empfängers schwierig ist. In sozialen Medien wird dagegen das Prinzip der Many-to- many-Kommunikation gefördert. Dabei können viele Personen Informationen senden und es gibt viele Empfänger, sodass keine exakte Differenzierung zwischen Produzent und Konsument möglich ist.⁵³

Die Möglichkeit der Nutzer sich aktiv in den sozialen Medien zu beteiligen, kann von Vor- oder Nachteil für den Arbeitgeber sein. Einerseits können die Nutzer die Kommunalverwaltungen stärken und durch positive Beiträge die Arbeitgeberpräsentation ergänzen. Dadurch wird die Bekanntheit des Arbeitgebers erhöht und Aufmerksamkeit bei anderen Nutzern geweckt. Dabei gelten die in den sozialen Medien verbreiteten Informationen als besonders glaubwürdig.

Andererseits können negative Äußerungen der Arbeitgebermarke schaden. Sollten sich beispielsweise Nutzer über schlechte Erfahrungen mit dem Arbeitgeber austauschen, kann dies gravierende Folgen haben.⁵⁴ Im Vergleich zu traditionellen Informationsflüssen, nehmen positive wie auch negative Kommentare über soziale Medien größere Dimensionen an. Die sozialen Medien ermöglichen eine schnellere und öffentlichere Vernetzung.⁵⁵ Dies wird dadurch verstärkt, dass Informationen zwischen den verschiedenen Social-Media-Kanälen leicht verknüpft und multipliziert werden können.⁵⁶ Die geteilten Informationen können Images prägen und Entscheidungen potenzieller Mitarbeiter verändern.⁵⁷

Damit das Bild des Arbeitgebers in den sozialen Medien nicht von unerwünschten Kommentaren geprägt wird, ist es wichtig, den Zielgruppen zuzuhören. Nur so kann auf Kritik reagiert und die Chance zu einem Dialog mit den Zielgruppen genutzt werden.⁵⁸ Es können Informationen, wie z. B. die Bewertung des Arbeitgebers von Seiten der Zielgruppe, gesammelt werden. Das sogenannte Social-Media-Monitoring stellt die Basis für eine weitere Beteiligung in den sozialen Medien dar.⁵⁹

Darüber hinaus können sich Arbeitgeber auf den für die Erreichung der Zielgruppen relevanten Plattformen aktiv beteiligen.⁶⁰ Sie zeigen in den Netzwerken Präsenz und integrieren sich in die vorhandenen kommunikativen Prozesse. Hierzu können sie beispielsweise zu spezifischen Themen Stellung nehmen oder Video-Botschaften verbreiten.⁶¹

Bei der abschließenden Beteiligungsform, dem Agieren, gründen die Arbeitgeber eigene Plattformen und Foren. Dabei bringen sie sich aktiv in die Meinungsbildung der Zielgruppen ein.⁶²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-5: Beteiligung der Arbeitgeber in den sozialen Medien

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Kreutzer (2018), S. 22 f.

2.4 Das Business-Netzwerk XING

In dem vorherigen Unterkapitelwurden verschiedene Nutzungsklassen der sozialen Medien beschrieben. Dabei zeigte sich unter anderem, dass soziale Netzwerke die Kommunikation zwischen den Nutzern fokussieren. Hierzu gehört auch die Plattform XING, welche nun betrachtet werdensoll.

Anmerkung der Redaktion: Diese Abbildung wurde aus urheberrechtlichen Gründen entfernt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-6: XING-Logo

Quelle: https://corporate.xing.com/fileadmin/department/press/1LogoRGBPos01.png (zuletzt aufgerufen am 02.09.2018).

Den Ursprung fand das Business-Netzwerk im Jahr 2003. Es wurde damals von Lars Hinrichs unter dem Namen „openBC“ gegründet. Drei Jahre später wurde die Plattform umbenannt und ist seither unter dem Namen „XING“ bekannt.⁶³ XING ist besonders im deutschsprachigen Raum vertreten und stellt in der DACH-Region (Deutschland-Österreich-Schweiz) das marktführende Business-Netzwerk dar.⁶⁴

Derzeit weist XING insgesamt rund 14 Millionen Mitglieder auf.⁶⁵ Nach einer Auswertung vom April 2018 sind diese größtenteils zwischen 31 und 50 Jahre alt. Insgesamt weisen die Nutzer ein hohes Bildungsniveauauf.Über ein Drittel der Nutzer absolvierte einen Fach-oder Hochschulabschluss.Die Mehrheit der Nutzer istberufserfahren und als Fach-oderFührungskraft in unterschiedlichen Branchentätig.⁶⁶

Auch von Seiten der Arbeitgeber ist XING nicht auf einen spezifischen beruflichen Sektor fokussiert, sondern kann branchenübergreifend von Arbeitgebern genutzt werden.⁶⁷ Insgesamt wird XING von mehr als 400.000 Arbeitgebern genutzt.⁶⁸ Dabei sind Unternehmen in den unterschiedlichsten Größenordnungen in dem Business-Netzwerk vertreten. Beispielsweise beschäftigen 15 % der Arbeitgeber zwei bis zehn Mitarbeiter und 16% der Arbeitgeber weisen auf XING mehr als 10.000 Mitarbeitern auf.⁶⁹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-7: Dimensionen von XING

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Kreutzer (2018), S. 95 ff.

Das Business-Netzwerk kann in Recruiting Prozessen zur Personalsuche eingesetzt werden.⁷⁰ Hierfür können Arbeitgeber über XING Stellenanzeigen veröffentlichen oder aktiv nach potenziellen Bewerbern suchen und diese ansprechen.⁷¹ Neben den Profildaten der Nutzer kann auch das Verhalten dieser analysiert werden. Beispielsweise kann ausgewertet werden, wie viele Nutzer eine veröffentlichte Information gesehen haben oder wie die Nutzer untereinander vernetzt sind. Um bestimmte Personen zusammenzuführen, können auch themenspezifische Gruppen etabliert werden. Damit dient XING als ein wichtiges Informationsreservoir für Arbeitgeber. Abschließend bietet die beruflich ausgerichtete Plattform diverse Werbemöglichkeiten. Arbeitgeber können beispielsweise die von ihnen auf XING veröffentlichten Veranstaltungen oder ihr Arbeitgeberprofil, aber auch anderweitige Informationen, wie beispielsweise die eigene Homepage, bei den Nutzern bewerben.⁷²

Im Zusammenhang mit der übergeordneten Thematik des Employer Brandings wird das soeben genannte Arbeitgeberprofil fokussiert betrachtet.

XING wirbt damit, dass ein Profil auf ihrer Plattform den Arbeitgebern die Möglichkeit bietet, sich aussagekräftig darzustellen und von der Konkurrenz abzuheben.⁷³ Für die Gestaltung des Arbeitgeberprofils bestehen drei verschiedene Stufen. Im Gegensatz zu der kostenfreien Variante erlaubt die kostenpflichtige Standard- oder Premiumstufe eine individuellere Arbeitgeberpräsentation.⁷⁴ Bei diesen können z. B. zahlreiche Bilder, Videos, Mitarbeiterprofile und Auszeichnungen eingebunden werden, um die Stärken des Arbeitgebers hervorzuheben. Zusätzlich beinhalten die kostenpflichtigen Arbeitgeberprofile eine Präsentation auf der Arbeitgeberbewertungsplattform kununu.⁷⁵ Diese gibt Aufschluss über die Attraktivität des Arbeitgebers aus Sicht der Mitarbeiter.⁷⁶

3. Empirische Untersuchungen

Im Anschluss an die theoretische Betrachtung des Business-Netzwerks thematisiert das dritte Kapitel die Perspektive der kommunalen Praxis. Hierfür wurden eine quantitative und eine qualitative Untersuchung durchgeführt. Nachfolgend werden diese Untersuchungsmethoden erläutert sowie die Ergebnisse der Erhebungen ausgewertet und interpretiert.

3.1 Methodik und Ziele

In der empirischen Sozialforschung wird zwischen der quantitativen und der qualitativen Untersuchungsmethode unterschieden. Dabei kann zum einen die Begriffsform differenziert werden. Die meisten Alltagsbegriffe, wie beispielsweise das Wort „Haus“, sind qualitativ. Dagegen beinhaltet der Wertebereich der quantitativen Begriffe lediglich Zahlen. Zum anderen lässt sich die Orientierung der beiden Analysen unterscheiden. Während sich die quantitative Analyse am Allgemeinen orientiert (deduktiv), setzt die qualitative Analyse am Besonderen an (induktiv) und beschäftigt sich mit Einzelfällen und individuellen Ansichten.⁷⁷ In dieser Arbeit werden beide Forschungsmethoden verwendet. Die Erhebungsinstrumente und die mit der Durchführung der Untersuchungen verbundenen Ziele werden nachfolgend beschrieben.

Im Sinne der quantitativen Analyse wurde mit einem Onlinefragebogen der Status quo der Nutzung des Business-Netzwerks von Kommunalverwaltungen erforscht. Dieses Erhebungsinstrument wurde ausgewählt, da es eine große Reichweite gewährt. Es sollten für ein repräsentatives Abbild der Grundgesamtheit möglichst viele Kommunalverwaltungen befragt werden.

Die Grundgesamtheit der Befragung bilden die 1.136 Kommunalverwaltungen in Baden-Württemberg.⁷⁸ Davon wurden in einer Stichprobe 574 Kommunen befragt. Die Auswahl dieser Kommunalverwaltungen erfolgte zufällig. Da jede Kommune in Baden- Württemberg die gleiche Wahrscheinlichkeit hatte,einTeil der Stichprobe zu werden, handelt es sich bei der durchgeführten Befragung um eine Zufallsstichprobe.⁷⁹ Befragt wurden gezielt Führungskräfte und Mitarbeiter aus dem Personalbereich, da bei dieser Zielgruppe Fachwissen und Vorkenntnisse zu der Verwendung von XING vermutet wurden. Die Kontaktdaten konnten über die Webseiten der jeweiligen Kommunen ermittelt werden. Innerhalb eines Zeitraums von zwei Wochen beantworteten 212 Mitarbeiter die Umfrage. Dies entspricht einer Rücklaufquote von ca. 37 %. Somit nahmen 18,7 % aller Kommunen in Baden-Württemberg an der Umfrage teil. Um eine solche Anzahl an Personen in diesem kurzen Zeitraum zu erreichen und räumliche Barrieren zu überwinden, wurde die Befragung online durchgeführt. Dabei wurde eine anonyme Datenerhebung sichergestellt.

Der Fragebogen wurde mit dem Programm EvaSys erstellt und inhaltlichin zwei Teile gegliedert. Der erste Teil enthältallgemeine Angaben und konnte von jeder Kommune ausgefüllt werden. In dem zweiten Teil wurde die Ausgestaltung der Nutzung von XING erfragt und war somit nur für die Nutzer von XING bestimmt. Damit eine Vergleichbarkeit gewährt werden konnte, wurden hauptsächlich geschlossene Fragen mit vorgegebenen Antwortmöglichkeiten gestellt. Der Fragebogen ist als Anlage 1 der Bachelorarbeit beigefügt.

Die Auswertung der Ergebnisse wurde mit dem Programm SPSS durchgeführt. Insbesondere das nächste Kapitel bezieht sich auf die Auswertung der quantitativen Untersuchung. Weitere Erkenntnisse sind auch dem Anhang zu entnehmen.

Um die Erkenntnisse der quantitativen Analyse zu vertiefen, wurde eine qualitative Untersuchung durchgeführt. Für diese ist die verbale Erhebung von zentraler Bedeutung.⁸⁰ Im Rahmen dieser Arbeit fanden drei Experteninterviews statt.Diese sollen zeigen, wie die Nutzung der Plattform vonderkommunalenPraxisbeurteilt wird.Interviewssindhierfürbesonders geeignet, da individuelle Ansichten ausführlich geschildert und begründet werden können.

Es wurden dabei Personen befragt, welche bereits Erfahrungen mit XING gesammelt haben. Diese sollten unterschiedliche Perspektiven auf das Business-Netzwerk haben. In einem Gruppeninterview wurden die Ansprechpartner der Großen Kreisstadt Rheinfelden (Baden), Herr H. und Frau Fr., befragt. Die Kommune nutzt ein kostenpflichtiges Arbeitgeberprofil und publiziert mit XING Stellenanzeigen. Ebenfalls aus der Perspektive des Arbeitgebers befragt wurde Frau F., welche das kostenfreie Arbeitgeberprofil des Landratsamts Lörrach auf XING betreut. Die Arbeitgeber unterscheiden sich hinsichtlich ihrer Größenordnung sowie des verwendeten Profils. Daneben sollte die Nutzung von XING aus Sicht einer typischen Zielgruppe im öffentlichen Dienst betrachtet werden. Als eine beispielhafte Zielgruppe wurden die Absolventen der Hochschulen für öffentliche Verwaltung in Kehl und Ludwigsburg ausgewählt. Dieser Zielgruppe gehört Frau Z. an, die ebenfalls interviewt wurde.

Bei den Interviews handelte es sich um offene Befragungen. Die Befragten konnten ihre Antworten frei formulieren und ihre persönlichen Perspektiven darstellen. Mit Hilfe eines Interviewleitfadens wurde der Gesprächsinhalt auf die Fragestellung fokussiert. Dennoch bestand der Freiraum, weitere Fragen zu stellen.⁸¹ Für die Durchführung der Interviews wurden zwei Leitfäden erstellt. Ein Leitfaden diente der Befragung der Praxisexperten aus den Kommunen und ein weiterer dem Interview mit der Vertreterin der Zielgruppe. Die Interviewleitfäden sind im Anhang beigefügt.

Das aufgezeichnete Material wurde dann mit Hilfe der wörtlichen Transkription aufbereitet. Dabei wird das verbal erhobene Material zu einem Text verfasst.⁸² Die Transkriptionen sind dem Anhang zu entnehmen. Die Befragten stimmten der Aufnahme und der Veröffentlichung der Transkription zu.

Auf Grundlage der Transkription wurde das Material anschließend mit der qualitativen Inhaltsanalyse ausgewertet. Es wurde hierfür die Grundform der inhaltsanalytischen Zusammenfassung gewählt, bei der das Material auf die zentralen Inhalte reduziert wird.⁸³ Dieses Vorgehen wird in dem dritten Unterkapitel Auswertung der qualitativen Untersuchung weiter ausgeführt.

3.2 Auswertung und Interpretation der quantitativen Untersuchung

Die quantitative Umfrage dient der Ermittlung des Status quo der XING- Nutzung von Kommunalverwaltungen in Baden-Württemberg. In diesem Unterkapitel werden die wesentlichen Ergebnisse der Prüfung einer Hypothese sowie einige für den weiteren Verlauf der Arbeit relevanten Erkenntnisse dargestellt. Die gesamte Auswertung der empirischen Untersuchung ist im Anhang aufgeführt.

An der Umfrage nahmen insgesamt 212 Kommunen teil. Die Mehrheit hiervon waren Gemeinden. Die geringste Beteiligung von 0,47 % wiesen Stadtkreise vor.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Diese Verteilung stimmt ungefähr mit der kommunalen Struktur in Baden- Württemberg überein.⁸⁴ Kommunale Zusammenschlüsse wie beispielsweise Verwaltungsgemeinschaften wurden nicht berücksichtigt.

Von den befragten 212 Kommunen gaben lediglich fünf an XING zu nutzen. Dies entspricht einem Anteil von 2,36 %.

Um zu prüfen, ob die Nutzung des Business-Netzwerks von der kommunalen Struktur abhängig ist, wurde folgende Hypothese aufgestellt:

Nullhypothese:Es besteht kein Zusammenhang zwischen der kommunalen Struktur und der Nutzung von XING.

Alternativhypothese:Es besteht ein Zusammenhang zwischen der kommunalen Struktur und der Nutzung von XING.

Die Prüfung der beiden nominalskalierten Variablen Kommunale Struktur und Nutzung von XING ist mit einem Chi-Quadrat-Unabhängigkeitstest möglich. Mit dem Hypothesentest kann festgestellt werden, ob zwischen den Variablen ein signifikanter Einfluss besteht.⁸⁵ Er beurteilt also den Zufall des Zusammenhangs der Variablen Kommunale Struktur und Nutzung von XING.⁸⁶ Dafür berechnet das verwendete Programm SPSS die Wahrscheinlichkeit, dass der beobachtete Wert eintritt. Die Nullhypothese wird verworfen, wenn diese Wahrscheinlichkeit sehr gering ist.⁸⁷ Es gilt dann die Alternativhypothese. Diese wird mit dem empirischen (asymptotischen) Signifikanzniveau a* dargestellt. In der inferenzstatistischen Analyse wird häufig das Signifikanzniveau a = 0,05 gewählt. Dies entspricht einer Irrtumswahrscheinlichkeit von 5 %.⁸⁸ In der vorliegenden Arbeit wurde daher a = 0,05 festgelegt.

Die zur Berechnung des Chi-Quadrat-Unabhängigkeitstests benötigten Fragen wurden von 211 Kommunen beantwortet. Aufschluss über die Antworten dieser gibt die nachfolgende Kreuztabelle.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3-2: Bildausschnitt SPSS: Kreuztabelle

Quelle: Hypothesentest mit SPSS.

Die Kreuztabelle vermittelt einen ersten Eindruck über die Nutzung der Plattform von den Kommunen in Baden-Württemberg. Ein Viertel der Landratsämter verwenden XING. Dagegen nutzt nur eine der 149 befragten Gemeinden das Business-Netzwerk.

Auf Basis der Kreuztabelle wird anschließend der Chi-Quadrat­Unabhängigkeitstest durchgeführt. Die berechneten Ergebnisse sind der anschließenden Tabelle zu entnehmen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3-3: Bildausschnitt SPSS: Chi-Quadrat-Test

Quelle: Hypothesentest mit SPSS.

Der Hypothesentest zeigt eine Signifikanz von a = 0,000. Damit liegt das Ergebnis im zuvor definierten Ablehnungsbereich der Nullhypothese. Es gilt somit die Alternativhypothese. Es besteht ein signifikanter Zusammenhang zwischen der kommunalen Struktur und der Nutzung von XING. Dieses Ergebnis wird durch folgende Grafik verdeutlicht:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

[...]

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¹ Vgl. Walter & Kremmel (2016), S. 4.

² Wilbers (2018), S. 2.

³ Vgl. Kremmel & Walter (2016), S. 39 ff.

⁴ Vgl. Schrodt (2017), S. 109.

⁵ Vgl. Walter & Kremmel (2016), S. 5.

⁶ Vgl. ebd., S. 6.

⁷ Vgl. Kremmel & Walter (2016), S. 61.

⁸ Vgl. Baran (2018), S. 48 f.

⁹ Vgl. Kremmel & Walter (2016), S. 61.

¹⁰ Vgl. Kriegler (2015), S. 210.

¹¹ Vgl. ebd., S. 210.

¹² Vgl. Tometschek (2017), S. 80.

¹³ Vgl. Baran (2018), S. 109.

¹⁴ Vgl. Buckmann (2017), S. 49.

¹⁵ Vgl. Kriegler (2015), S. 233.

¹⁶ Vgl. Kremmel & Walter (2016), S. 43.

¹⁷ Vgl. ebd., S. 50.

¹⁸ Vgl. Esch (2018), S. 160.

¹⁹ Vgl. Baran (2018), S. 17 f.

²⁰ Vgl. Baran (2018), S. 52 f.

²¹ Vgl. Kremmel et al. (2016), S. 185.

²² Vgl. Esch (2018), S.154.

²³ Vgl. ebd., S. 154 f.

²⁴ Vgl. Kremmel et al. (2016), S. 190 f.

²⁵ Vgl. Esch (2018), S. 155.

²⁶ Vgl. Kremmel et al. (2016), S. 186 f.

²⁷ Vgl. Kremmel et al. (2016), S. 187 ff.

²⁸ Vgl. Esch (2018), S. 156.

²⁹ Vgl. ebd., S. 205.

³⁰ Vgl. Baran (2018), S. 51.

³¹ Vgl. Wilbers (2018), S. 129 f.

³² Vgl. Kriegler (2015), S. 226.

³³ Vgl. Kriegler (2015) S. 267.

³⁴ Vgl. ebd., S. 267.

³⁵ Vgl. Kremmel et al. (2016), S. 171.

³⁶ Vgl. Kriegler (2015), S. 267.

³⁷ Vgl. Kremmel et al. (2016), S. 172.

³⁸ Vgl. ebd., S. 172 f.

³⁹ Vgl. Kriegler (2015), S. 262.

⁴⁰ Vgl. Kremmel et al. (2016), S. 194.

⁴¹ Vgl. ebd., S. 191 ff.

⁴² Vgl. Kriegler (2015), S. 299.

⁴³ Vgl. Sorg (2017), S. 226.

⁴⁴ Vgl. Schneider (2012), S. 26.

⁴⁵ Schmidt (2018), S. 17.

⁴⁶ Vgl. Kreutzer (2018), S. 7 f.

⁴⁷ Vgl. Schmidt (2018), S. 13.

⁴⁸ Vgl. ebd., S. 12.

⁴⁹ Vgl. Kreutzer (2018), S. 8.

⁵⁰ Vgl. Mergel et al. (2013), S. 29.

⁵¹ Vgl. Schmidt (2018), S. 11.

⁵² Vgl. Kreutzer (2018), S. 7.

⁵³ Vgl. Mergel et al. (2013), S. 24 f.

⁵⁴ Vgl. Kreutzer (2018), S. 14 ff.

⁵⁵ Vgl. Sorg (2017), S. 224 f.

⁵⁶ Vgl. Mergel et al. (2013), S. 25.

⁵⁷ Vgl. Sorg (2017), S. 224 f.

⁵⁸ Vgl. Grothe (2015), S. 1 f.

⁵⁹ Vgl. Kreutzer. (2018), S. 22.

⁶⁰ Vgl. Grothe (2015), S. 2.

⁶¹ Vgl. Kreutzer (2018), S. 22.

⁶² Vgl. ebd., S. 23.

⁶³ Quelle: XING SE: https://corporate.xing.com/de/unternehmen/daten-und-fakten/ (zuletzt aufgerufen am 14.07.2018).

⁶⁴ Vgl. Hinkelbein(2018), S. 1.

⁶⁵ Quelle: XING sE: http://www.equitystory.com/download/companies/openbc/factsheet 1600 German.pdf (zuletzt aufgerufen am 14.07.2018).

⁶⁶ Quelle: XING SE: https://werben.xing.com/fileadmin/user upload/user upload/Imagebroschuere XING Juni 2018.pdf (zuletzt aufgerufen am 28.08.2018).

⁶⁷ Vgl. Schneider (2012), S. 34.

⁶⁸ Quelle: XING SE: https://recruiting.xing.com/e-recruiting-loesungen/employerbranding/ (zuletzt aufgerufen am 28.08.2018).

⁶⁹ Quelle: XING SE: https://werben.xing.com/fileadmin/user upload/user upload/Imagebroschuere XING Juni 2018.pdf (zuletzt aufgerufen am 28.08.2018).

⁷⁰ Vgl. Kreutzer (2018), S. 95f.

⁷¹ Vgl. Esch (2018), S. 155.

⁷² Vgl. Kreutzer (2018), S. 96 f.

⁷³ Quelle: XING SE: https://recruiting.xing.com/e-recruiting-loesungen/employerbranding/ (zuletzt aufgerufen am 28.08.2018).

⁷⁴ Vgl. Schneider (2012), S. 35.

⁷⁵ Quelle: XING SE: file:///C:/Users/PC/AppData/Local/Packages/Microsoft.MicrosoftEdge 8wekyb3d8bbwe/TempState/Downloads/ XING EmployerBrandingProfil DE%20(1).pdf (zuletzt aufgerufen am 28.08.2018).

⁷⁶ Vgl. Esch (2018), S. 163.

⁷⁷ Vgl. Mayring (2015), S. 17 ff.

⁷⁸ Quelle: Ministerium für Inneres, Digitalisierung und Migration Baden-Württemberg: https://im.baden- wuerttemberg.de/de/land-kommunen/starke-kommunen/zahlen-daten-fakten/ (zuletzt aufgerufen am 21.08.2018).

⁷⁹ Vgl. Natrop (2015), S. 38.

⁸⁰ Vgl. Mayring (2016), S. 66.

⁸¹ Vgl. Mayring (2016), S. 67 ff.

⁸² Vgl. ebd., S. 89.

⁸³ Vgl. ebd., S. 115.

⁸⁴ Quelle: Ministerium für Inneres, Digitalisierung und Migration Baden-Württemberg: https://im.baden- wuerttemberg.de/de/land-kommunen/starke-kommunen/zahlen-daten-fakten/ (zuletzt aufgerufen am 21.08.2018).

⁸⁵ Vgl. Natrop (2015), S. 347.

⁸⁶ Vgl. Natrop (2015), S. 222.

⁸⁷ Vgl. Zwerenz (2015), S. 390.

⁸⁸ Vgl. Natrop (2015), S. 346 f.