Nutzung, Möglichkeiten und Grenzen des Einsatzes von Kennzahlen und Kennzahlensystemen im Kontext des digitalen Wandels


Hausarbeit, 2019
24 Seiten, Note: 1,7
Anonym

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung und Ziel dieser Arbeit
1.2 Hinweis zur Verwendung femininer und maskuliner Formulierungen

2. Digitale Transformation
2.1 Arbeitswelt im digitalen Wandel
2.2 Die Notwendigkeit der Agilitat von Unternehmen
2.3 Herausforderungen aus Unternehmensperspektive
2.4 Herausforderungen aus Mitarbeiterperspektive

3. Kennzahlen und Kennzahlensysteme
3.1 Grundidee und Aufbau von Kennzahlen und Kennzahlensystemen

4. Auswirkungen der digitalen Transformation auf Kennzahlen
4.1 Notwendigkeit der Erweiterung herkommlicher Kennzahlen
4.2 Digital Business und Digital Analytics
4.3 Klassische Kennzahlen versus KPIs im digitalen Geschaft
4.3.1 Klassische Kennzahlen
4.3.2 Digitale Kennzahlen
4.4 Fazit

Abbildungsverzeichnis

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

1.1 Problemstellung und Ziel dieser Arbeit

„Mehrals die Halfte der CEOs und Topmanager besitzt keine Metriken fur den digitalen Umbau. “1

Gartner bringt hiermit die Schwierigkeit der Messung digitaler Prozesse punktgenau zum Ausdruck. Der digitale Wandel zwingt Unternehmen dazu, schnell zu handeln. Dies kann problematisch werden, sofern ein Unternehmen keine Ansatze hat, die digitalen Prozesse und Veranderungen zu messen oder auf ihre Wirtschaftlichkeit zu prufen. Diese Arbeit soll die Veranderungen darstellen, die sich im Zuge der digi- talen Transformation vollziehen und auf die reagiert werden muss. Sie soll das Problem der Ungewissheit und der Pflicht zur Reaktion verdeutlichen.

Ziel dieser Arbeit ist es, eine Moglichkeit aufzuzeigen, digitale Prozesse systema- tisch messbar zu machen und die Veranderungen und Herausforderungen des digi- talen Wandels darzustellen.

Um in das Thema einzuleiten, werden im ersten Schritt die Grundlagen der digitalen Transformation betrachtet. Es soll verdeutlicht werden, was sie bedeutet und wie sie unsere Arbeitswelt verandert. AuBerdem wird die Wichtigkeit der Agilitat zum Aus- druck gebracht. AnschlieBend werden die Herausforderungen aus Sicht des Unter- nehmens und aus Sicht des Mitarbeiters offengelegt.

Nachfolgend werden grundlegende Informationen uber Kennzahlen und ihre Funkti- onen gegeben. Es werden Unterschiede von Kennzahlen sowie ihre Rolle zur Mes- sung verschiedener Prozesse dargestellt. Diese Informationen werden aufgrund des Umfangs dieser Arbeit nur grob dargestellt und nur solche gegeben, die fur die wei- tere Thematik relevant sind.

Im Anschluss wird dargestellt, inwiefern Kennzahlen im Rahmen des digitalen Wan- dels erweitert bzw. verandert werden mussen. Die Begriffe .Digital Business" und .Di­gital Analytics" werden darauffolgend erlautert. AnschlieBend werden zum einen die klassischen, zum anderen die digitalen Kennzahlen in verschiedene Bereiche einge- teilt, um einen Uberblick uber die verschiedenen Moglichkeiten zu vermitteln. Auch hier wird sich aufgrund des Umfangs dieser Arbeit auf nur ein ausgewahltes System konzentriert.

Zuletzt wird ein kurzes Fazit gezogen, um die Kernpunkte dieser Arbeit zusammen- fassend darzustellen.

1.2 Hinweis zur Verwendung femininer und maskuliner Formulierungen

Aus Grunden der Vereinfachung und um die Lesbarkeit dieser Arbeit zu optimieren wird auf die zusatzliche Formulierung der femininen Form verzichtet. In jedem Falle ist hier gleichwertig die feminine Form mitinbegriffen und gleicherma- Ben von Bedeutung. Die ausschlieBliche Verwendung der maskulinen Form soll als geschlechtsunabhangig verstanden werden.

2. Digitale Transformation

2.1 Arbeitswelt im digitalen Wandel

In Zeiten des digitalen und organisatorischen Wandels herrscht groBe Ungewissheit und Unberechenbarkeit auf dem Arbeitsmarkt. Der Wandel der alten Arbeitswelt zur neuen Arbeitswelt ist von steigender Komplexitat und einer schnell wachsenden Dy- namik gepragt.2 Die neue Arbeitswelt wird auch als sogenannte „VUKA-Welt“ betitelt. VUKA ist ein Akronym und steht fur Volatilitat, Ungewissheit, Komplexitat und Ambi- guitat. Volatilitat steht fur die Fluchtigkeit unserer Welt und druckt die Komplexitat des Verstehens von Ursache und Wirkung durch standige, unvorhersehbare Veranderun- gen und Instabilitat aus. Unsicherheit steht fur die mangelnde Berechenbarkeit von Ereignissen, wodurch Prognosen und Orientierung an Vergangenheitswerten an Aus- sagekraft verlieren. Komplexitat steht fur die Herausforderung, den Zusammenhang vielschichtiger Ebenen verstehen zu konnen und Entscheidungen strukturiert treffen zu konnen. Ambiguitat steht fur die Mehrdeutigkeit, die Prozesse und Ereignisse nicht exakt bestimmbar machen.3

Einzelne Unternehmen sind aufgrund zunehmend flexibler und dynamischer Reakti- onsfahigkeit auf globalen Markten einem extremen Innovationsdruck ausgesetzt. Dies fuhrt zu einer steigenden Verbreitung projektformiger Arbeit.4 Viele Arbeitsprozesse werden automatisiert, sodass die Nachfrage nach Mitarbeitern mit eher geringeren Qualifikationen sinkt und der Trend zu sogenannten Wissensarbeitern geht. Von Wis- sensarbeitern wird innovatives und eigenstandiges Denken gefordert.5 In Kombina- tion mit dem Bevolkerungsruckgang und dem akuten Fachkraftemangel, wandelte sich der bisherige Arbeitgebermarkt zu einem Arbeitnehmermarkt, in dem die Unter- nehmen ihren Mitarbeitern attraktivere Konditionen und Arbeitsbedingungen bieten mussen, als zuvor.6 Dieser Anspruch an das Unternehmen wird auch von heutigen, wachsenden Erwartungen seitens der Mitarbeiter verstarkt. Die Gesellschaft vertont weitaus hohere Anspruche an Flexibilitat und Eigenverantwortung am Arbeitsplatz.7 Auch wollen Arbeitnehmer weniger gerne langfristige Bindungen eingehen und sich Optionen offenhalten. Aus diesen Grunden gilt es fur das Unternehmen, seine Ar- beitsprozesse so arbeitnehmerfreundlich wie moglich zu gestalten.8 Besonders in der Verlagsbranche, bei Banken und Versicherungen sind akute Veranderungen der Ge- schaftsmodelle zu verzeichnen.9 Digitale Medien rucken immer mehr in den Vorder- grund und vereinfachen die Kommunikation zwischen Fuhrungskraften, Mitarbeitern, Kunden und Lieferanten. Die Form der Kommunikation hat sich im Wandel der Ar- beitswelt massiv digitalisiert.10

2.2 Die Notwendigkeit der Agilitat von Unternehmen

Die digitale Transformation bringt einige Anderungen innerhalb des Marktgeschehens mit sich. Da Geschaftsmodelle heutzutage immer haufiger datengetrieben sind, ent- stehen Veranderungsprozesse, die nicht selten eine komplette Disruption des bishe- rigen Geschaftsmodells zur Folge haben.11 Das bedeutet, Geschaftsmodelle, Pro- dukte, Technologien oder Dienstleistungen werden nicht nur weiterentwickelt, son- dern grundlegend verandert. Damit geht die Zerstorung des traditionellen Marktes und der Aufstieg eines neuen Marktes einher.12 Damit etablierte Unternehmen davon nicht negativ getroffen werden, besteht die Notwendigkeit, rasant und effektiv zu rea- gieren. Die Geschwindigkeit am gesamten Markt nimmt an Tempo zu. Und mit ihr wachsen auch die Anspruche an die Leistungen eines jeden Unternehmens.13 Hier gilt es, durch das verstarkte Wachstum und die erhohte Produktivitat nicht an Stand- festigkeit zu verlieren.14

Aus diesen Grunden ist es in Zeiten der digitalen Transformation fur jedes Unterneh- men unabdingbar, seine Agilitat zu fordern, um ein Bestehen und eine Verbesserung seiner Positionierung am Markt zu gewahrleisten. Agilitat befahigt ein Unternehmen, sich ohne groBe Zeitverzogerungen auf neue Wettbewerber, wachsende Anspruche von Kunden und technische Fortschritte einzustellen und sehr flexibel zu handeln. Jedoch unterziehen sich nicht nur die Anspruche der Kunden einem Wandel. Auch Mitarbeiter verspuren zunehmend den Wunsch nach mehr Flexibilitat bezuglich Ar- beitszeit und -ort. Die Vereinbarkeit von Privatleben und Arbeitswelt gewinnt immer mehr an Relevanz. Fur Unternehmen gilt es auch hier ganz klar, sich an die wandeln- den Bedurfnisse der Arbeitnehmer anzupassen.15

Um diese benotigte Agilitat managen zu konnen, greifen Unternehmen haufig auf die „Scrum“ Methode und den ..Design Thinking" Ansatz zuruck.16 Scrum ist ein Modell des Projekt- und Produktmanagements, das insbesondere die agile Softwareentwick­lung unterstutzt. Scrum orientiert sich jedoch nicht Technologien oder Tools, vielmehr fordert es die Absprache und die enge Zusammenarbeit aller Projektmitglieder. Mit- hilfe von Scrum konnen die Arbeitsweise und das Produkt regelmaBig angepasst wer- den. Ziele hierbei sind es, den Abstimmungsaufwand weitgehend zu reduzieren und die Innovationsgeschwindigkeit zu erhohen.17 Design Thinking ist eine Methode zur Innovationsentwicklung. Manager bilden kleine Projektteams, die die Moglichkeit ha- ben, ohne jegliche Ortsbarrieren miteinander arbeiten zu konnen. Mithilfe des Design Thinking Ansatzes wird es Mitarbeitern erleichtert, kreativ und nutzerorientiert denken zu konnen, Ideen visualisieren zu konnen und so auf multidisziplinare Weise Produkte und Prozesse innovativ entwickeln zu konnen.18

2.3 Herausforderungen aus Unternehmensperspektive

Um transformationsfahig auf dem Markt zu agieren, muss ein Unternehmen dazu in der Lage sein, das traditionelle Geschaft mit der Digitalisierung zu vereinen und pa­rallel und widerspruchslos in beiden Welten flexibel zu handeln. Gleichzeitig muss der standige Innovationsgedanke vorhanden sein und effiziente Arbeitsweisen an den Tag gelegt werden.19 Fachbegrifflich wird diese spezielle Herausforderung als Ambi- dextrie betitelt. Ambidextrie fokussiert sich auf die Wichtigkeit der Ausnutzung von Bestehendem und gleichzeitiger Erkundung von Neuem. Es bedarf einer enormen Steigerung der Produktivitat und Wettbewerbsfahigkeit, um sich diese Fahigkeit an- eignen und in zwei Welten parallel handeln zu konnen. Ob ein Unternehmen produktiv arbeitet, ist groBteilig abhangig von seinen Mitarbeitern, deren Kompetenzen und der Motivation, die sie mitbringen.20

Mitarbeiter haben heutzutage haufig den Ansporn, zeit- und ortsunabhangig arbeiten zu konnen. Dadurch fallt es ihnen leichter, Berufs- und Privatleben zu vereinen. Un- ternehmen sollten dem Mitarbeiter ermoglichen, sowohl in den unternehmenseigenen Raumlichkeiten als auch von zu Hause aus arbeiten zu konnen. Gerade der Aspekt „Home-Office“ und flexible Einteilung der Arbeitszeit stoBt vor allem in traditionellen Unternehmen auf Gegenwind. Die Herausforderung ist es hier, das Vertrauen zum Mitarbeiter aufzubauen und ihm zuzutrauen, dass er seine Arbeitszeit eigenverant- wortlich ausschopft. Problematisch hierbei sind momentan allerdings noch die Rege- lungen im deutschen Arbeitsgesetz. Auch hier gilt es, neue Freiraume zu schaffen und die Hochstarbeitszeit nicht tages- sondern wochenorientiert auszurichten, wie es laut EU-Richtlinie vorgesehen ist. Mindestpausen und Ruhezeiten sollten ebenfalls gelockert werden. Die EU-Richtlinie sieht auBerdem vor, dass es pro Kalenderwoche mindestens einen freien Tag geben sollte. Dieser muss allerdings nicht zwanghaft ein Sonntag sein. Auch diese Lockerung im Gesetz wird benotigt, um die Arbeitszeiten des Mitarbeiters so flexibel wie moglich gestalten zu konnen.21

Um produktiv und effizient arbeiten zu konnen, bedarf es an Expertise und speziellen Kompetenzen, gerade in Zeiten der digitalen Transformation. Die vorhandenen Kom- petenzen variieren jedoch von Mitarbeiter zu Mitarbeiter, von Arbeitsplatz zu Arbeits- platz, von Altersgruppe zu Altersgruppe. Trotzdem ist es notwendig, jeden Mitarbeiter angemessen seines Arbeitsplatzes weiterzubilden. Hierzu wird ein mitarbeiterspezifi- sches „Skill-Management“ benotigt, das vorhandene Kompetenzen erkennt und mit dem Anforderungsprofil abgleicht. Defizite konnen so explizit erkannt und ausgegli- chen werden. Qualifikationen sollen so aufgebaut und aktualisiert werden- das ganze Leben lang. Im Rahmen der Digitalisierung sollten Weiterbildungsangebote in ihrem Umfang und ihrer Tiefe erweitert werden. Sie sollten jederzeit zuganglich und abruf- bar sein, sodass Mitarbeiter die Moglichkeit haben, wann und wie viel sie wollen, dazu zu lernen. Auf das Thema lebenslanges Lernen wird im nachsten Teilkapitel expliziter eingegangen.22

Die Qualitat agiler Arbeit wird durch die Kommunikation zwischen Fuhrungskraft und Mitarbeiter erheblich gesteigert. Fuhrungskrafte konnen genauer kommunizieren, was fur eine Erwartungshaltung sie haben und wie der Mitarbeiter dieser gerecht wird. Der Mitarbeiter erhalt so regelmaBiges Feedback und kann seine Arbeitsweise dem- entsprechend anpassen. Das fordert die Motivation und die Produktivitat des Mitar- beiters, da er offene Ruckmeldung erhalt. Der Mitarbeiter kann in dem Zuge auch Feedback an seine Fuhrungskraft geben. Dadurch kann die Arbeitsweise von beiden Parteien optimiert werden. Zur Unterstutzung und Vereinfachung dessen lassen sich Feedback Instrumente zur Steigerung des Performance Managements einfuhren. Diese ermoglichen beispielsweise durch Apps die schnelle Kommunikation zwischen Fuhrungskraften und Mitarbeitern. Unternehmen sollten versuchen, das Tagesgeschaft weitestgehend zu automatisieren indem sie sich technische Unterstut- zung suchen. Durch diese Zeitersparnis bekommen Mitarbeiter mehr Zeit und Raum zum kreativen Denken und Arbeiten. Lernforderliche Arbeitsplatze und digitale Mittel unterstutzen dabei.23

2.4 Herausforderungen aus Mitarbeiterperspektive

Nicht nur die Anforderungen an das Unternehmen wachsen. Auch die Mitarbeiter mussen sich neuen Herausforderungen stellen. Arbeitsplatze und die dazugehorigen Tatigkeitsprofile befinden sich in stetiger Rotation und Erweiterung. Dementspre- chend mussen sich auch die Mitarbeiter samt ihren Kompetenzen anpassen. Neue Arbeitsplatze werden geschaffen, alte Arbeitsplatze verandern sich pausenlos. Mitar- beiter mussen in der Lage sein, selbststandig und eigenverantwortlich zu handeln.24 Diese Erwartungshaltung an die Mitarbeiter brachte der ehemalige CEO von Micro­soft Deutschland, Klaus von Rottkay, mit seiner Aussage exakt zum Ausdruck: ,,Fru- her haben wir Mitarbeiter gebraucht, die machen, was wir sagen. Heute brauchen wir Mitarbeiter, die machen, was wir ihnen nicht sagen25 “. Auch der ehemalige VW-Chef Matthias Muller schlieRt sich seinerzeit dessen an: ,,Wir brauchen keine Ja-Sager, sondern Manager und Techniker, die mit guten Argumenten fur ihre Uberzeugungen und ihre Projekte kampfen- die unternehmerisch denken und agieren26 “.

Ein lebenslanger Lernprozess ist der Schlussel zur Erhaltung der Arbeits- und Be- schaftigungsfahigkeit. Die Sicherung der Arbeits- und Beschaftigungsfahigkeit unter- liegt einer geteilten Verantwortung. Zum einen haben Unternehmen sicherzustellen, dass Weiterbildungsangebote entsprechend der Veranderung der Anspruche an die jeweiligen Arbeitsplatze zur freien Verfugung stehen mussen, auf der anderen Seite benotigen die Mitarbeiter die zur Aneignung neuer Fahigkeiten notwendige Motiva- tion.27

Dieser geforderte Lernprozess ist von Mitarbeiter zu Mitarbeiter unterschiedlich und es existiert keine eindeutige Losung, die generalisierbar und auf jedermann ubertrag- bar ist. Er muss bedarfsgerecht und individuell auf den Mitarbeiter angepasst sein. An dieser Stelle muss der Mitarbeiter seine moglichen Defizite offenlegen, sodass das Unternehmen ihm helfen kann, diese abzubauen. Er muss den Nutzen erkennen, den er selbst aus dem Lernen zieht und er soll sich der Unterstutzung durch seinen Vorgesetzten gewiss sein. AuBerdem sollte er selbst den Glauben haben, sich die Fahigkeiten, die er durch den Lernprozess erlangt, auch im Nachhinein zunutze ma­chen zu konnen.28

3. Kennzahlen und Kennzahlensysteme

3.1 Grundidee und Aufbau von Kennzahlen und Kennzahlensystemen

Kennzahlen und Kennzahlensysteme machen umfassende, schwer verstandliche Geschehnisse innerhalb eines Unternehmens kontrollierbar. Plan- und Ist-Situationen lassen sich vergleichen und mogliche Abweichungen konnen erkannt werden. Eine Kennzahl enthalt eine quantitative Information, die es dem Unternehmen erlaubt, sie einer umfassenden Analyse zu unterziehen. Hierbei kann zwischen relativen und ab- soluten Kennzahlen unterschieden werden.29 Absolute Kennzahlen sind rein fakti- sche Zahlen, die entweder stichtags- oder zeitraumbezogen sein konnen. Die Bilanz- summe oder der Lagerbestand sind bspw. solche stichtagsbezogenen, absoluten Kennzahlen. Wird der Lagerbestand uber einen langeren Zeitraum betrachtet, so gilt der durchschnittliche Lagerbestand als absolute, zeitraumbezogene Kennzahl. Rela­tive Kennzahlen werden auch Verhaltniszahlen genannt. Wie der Name schon sagt, werden hier gewisse Zahlen mit anderen GroBen in ein Verhaltnis gesetzt. Verhalt- niszahlen lassen sich in Gliederungszahlen, Beziehungszahlen und Indexzahlen ein- teilen. Gliederungszahlen bieten eine gute Basis fur den Betriebsvergleich. Sie zeigen den Anteil einzelner, kleiner GroBen an einer Grundgesamtheit. So lasst sich bei- spielsweise prozentual feststellen, welchen Anteil der Materialaufwand an dem Ge- samtaufwand hat. Beziehungszahlen zielen darauf ab, einen kausalen Zusammen- hang aufzuweisen. Soll zum Beispiel zum Ausdruck gebracht werden, welchen Ein- fluss ein Mitarbeiter mehr oder weniger auf den Umsatz hat, so werden diese GroBen zueinander ins Verhaltnis gesetzt. Zu beachten gilt hier, dass nur GroBen in Bezie- hung gesetzt werden konnen, die einen kausalen Zusammenhang aufweisen, also voneinander abhangig sind. Indexzahlen messen die Veranderung einer Zahl im Laufe der Zeit. In diesem Fall werden keine Aussagen uber die absolute Hohe getrof- fen. Lediglich die Entwicklung einer GroBe steht im Mittelpunkt. So kann zum Beispiel die Gewinnentwicklung im Zeitablauf dargestellt werden.30

[...]


1 Gartner 2017.

2 Ameln und Wimmer 2016, S. 11-12.

3 Guwak und Strolz 2012, S. 39-45.

4 Ameln und Wimmer 2016, S. 12.

5 Cordes et al. 2012.

6 Ameln und Wimmer 2016, S. 12.

7 Eberhardt 2016.

8 Wimmer 2012, S. 147-172.

9 Brynjolfsson und McAfee 2014.

10 Schlick 2015.

11 Hamm und Schneider 2019.

12 Keese 2017.

13 Jacobs et al. 2017, S. 15.

14 Hamm und Schneider 2019.

15 Jacobs et al. 2017, S. 15-16.

16 Brandes et al. 2014.

17 Pichler 2008.

18 Plattner et al. 2016.

19 Jacobs et al. 2017.

20 O'Reilly und Tushman, S. 185-206.

21 Jacobs et al. 2017, S. 15-20.

22 Jacobs et al. 2017, S. 20-25.

23 Jacobs et al. 2017, S. 15-30.

24 Jacobs et al. 2017, S. 30.

25 Sattelberger 2015, S. 249-259.

26 Fromm und Slavik 2015.

27 Jacobs et al. 2017, S. 45.

28 Jacobs et al. 2017, S. 30.

29 Gladen 2011, S. 11.

30 Brecht 2012, 163 f.

Ende der Leseprobe aus 24 Seiten

Details

Titel
Nutzung, Möglichkeiten und Grenzen des Einsatzes von Kennzahlen und Kennzahlensystemen im Kontext des digitalen Wandels
Hochschule
Fachhochschule Bielefeld
Note
1,7
Jahr
2019
Seiten
24
Katalognummer
V519902
ISBN (eBook)
9783346120960
ISBN (Buch)
9783346120977
Sprache
Deutsch
Schlagworte
nutzung, möglichkeiten, grenzen, einsatzes, kennzahlen, kennzahlensystemen, kontext, wandels
Arbeit zitieren
Anonym, 2019, Nutzung, Möglichkeiten und Grenzen des Einsatzes von Kennzahlen und Kennzahlensystemen im Kontext des digitalen Wandels, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/519902

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