Kundenmanagement im Sponsoren-After-Sales-Market

Die optimale Kundenbetreuung in der Sportvermarktungsbranche unter Berücksichtigung der Auswirkungen von verschiedenen psychologischen Faktoren der Kundenbindung


Masterarbeit, 2018

83 Seiten, Note: 2,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Ausgangslage und Problemstellung
1.2 Forschungsstand
1.3 Zielsetzung der Untersuchung
1.4 Forschungsleitende Fragen
1.5 Vorgehensweise und Aufbau der Untersuchung

2 Theoretische Grundlagen der Kundenbindung
2.1 Begriffsabgrenzungen und Definitionen
2.1.1 Marketing
2.1.2 Kundenbeziehungsmanagement (auch CRM)
2.1.3 Kundenbindung
2.2 Wirkungskette der Kundenbindung nach Homburg/Bruhn
2.3 Nutzen der Kundenbindung
2.3.1 Direkter Nutzen
2.3.2 Indirekter Nutzen
2.4 Instrumente der Kundenbindung
2.4.1 Produktpolitik
2.4.2 Preispolitik
2.4.3 Kommunikationspolitik
2.4.4 Distributionspolitik
2.5 Erfolgsfaktoren der Kundenbindung
2.6 Psychologische Faktoren der Kundenbindung
2.6.1 Emotionen
2.6.2 Motivationen
2.6.3 Einstellungen

3 Empirische Untersuchung/Qualitative Erhebung
3.1 Ausgangslage der qualitativen Untersuchung
3.2 Forschungsmethodik
3.3 Auswahl der Experten
3.4 Erstellung des Fragebogens
3.5 Durchführung der Befragung
3.6 Zusammenfassung der Ergebnisse

4 Fazit
4.1 Eigenschaften einer optimalen Kundenbetreuung
4.2 Grenzen der empirischen Untersuchung
4.3 Implikationen für Forschung und Praxis

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Wirkungskette der Kundenbindung nach Homburg/Bruhn

Abbildung 2: Nutzen durch Kundenbindung

Abbildung 3: Kundenbindung aus verhaltenswissenschaftlicher Sicht

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Instrumente der Kundenbindung

Tabelle 2: Zeitlicher Überblick über die durchgeführten qualitativen Experteninterviews

1 Einleitung

1.1 Ausgangslage und Problemstellung

„Es dauert viele Momente, um einen Kunden zu gewinnen und von sich zu begeistern, aber nur einen einzigen Moment, um ihn zu verärgern und zu verlieren.“

(Baumann, 2013)

Die Entwicklung des Kundenmanagements basiert auf einer schnelllebigen Steigerung der Kundenanforderungen, die sich durch stetige Veränderungen in den verschiedensten Branchen im permanenten Wandel befinden. Dadurch tritt der Kunde nicht mehr in die Rolle eines nur passiven Empfängers und Konsument einer von Unternehmen erbrachten Leistung, sondern übernimmt die Position eines Unternehmenspartners ein, der die Produkte und Dienstleistungen mitgestaltet und teilweise sogar deren Prozesse, wie Entwicklung und Herstellung, bestimmt (vgl. Reichwald/Piller, 2006). Die Grundidee des Kundenmanagements ist somit, den Kunden Raum für die eigene Präsentation zu geben, um deren Anforderungen und Wünsche an gewissen „Touchpoints“ in Erfahrung zu bringen und mit dem Kunden zu kommunizieren. In diesem Zusammenhang lassen sich aus dem Kundenmanagement Ziele, wie die Verbesserung des Kundenbeziehungsmanagements, die kundenorientierte Strategien, das Beschwerdemanagement und die Erhöhung der Kundenbindung, ableiten, die für Unternehmen darauf ausgerichtet sind, mit den Kunden zu interagieren, um die Wiederverwendung der geäußerten Wünsche und Anforderungen in unternehmensbezogenen Strategien zu gewährleisten. Beispielsweise zeigt eine im Jahr 2014 erhobene Statistik, dass es in jeder Branche zu Beschwerden von Kunden über soziale Netzwerke kommt (Statista GmbH, 2014). Das zeigt, dass jedes Unternehmen die Chance hat, diese Beschwerden in Chancen umzugestalten und die unternehmerischen Handlungen, in Form von verbesserter Kundenbetreuung und -pflege, an den Kunden anzupassen. Eine weitere Umfrage aus dem Jahr 2017 unterstreicht die Bedeutsamkeit von Kundenmanagement im Unternehmen, indem sie den Anteil der Unternehmen in Deutschland mit Nutzung einer CRM-Software beschreibt, die es ermöglicht, Kundendaten zu erfassen, zu speichern und in anderen Unternehmensbereichen zur Verfügung zu stellen (Statista GmbH, 2017). Dabei muss jetzt jedes Unternehmen jedoch auf ihre personenbezogene Datenverarbeitung nach der neuen Datenschutzgrundverordnung vom 25.05.2018 achten. Zudem zeigt diese Umfrage auch, dass bei einigen Wirtschaftszweigen in Sachen Kundenbeziehungsmanagement noch Nachholbedarf besteht. Mittlerweile ist jedoch das Kundenmanagement in vielen Wirtschaftsbereichen eingebunden und präsent. Das Unternehmen SAP, einer der führenden Softwarehersteller weltweit, erkennt auch das Potenzial von CRM-Systemen und ist dabei den Cloud-Anbieter Callidus Software für 2,4 Milliarden Dollar zu kaufen. Damit möchte sich SAP auf dem US-Markt für CRM-Software gegen die Konkurrenz stärken und schafft sich somit eine Cloud-Lösung für Vertriebler an, die gut ins Portfolio vom Unternehmen passt. Dieses Beispiel zeigt, dass das Kundenmanagement durch die Entwicklung von CRM-Softwares ein stetiger Begleiter von Wirtschaftsunternehmen sein wird. Aus einer weiteren Umfrage des Digitalverbandes BITKOM hat sich 2017 ergeben, dass drei von vier Unternehmen Social-Media-Instrumente und –Plattformen als Kundenmanagement-Tools einsetzen (Veltkamp/Tropf, 2017). Weitere Ausführungen dieser Befragung haben veranschaulicht, dass bereits fast jedes zweite Unternehmen Gegenwind von Kunden im Netz bekommen hat (Veltkamp/Tropf, 2017). Somit sind die sozialen Netzwerke als CRM-Tools nicht mehr aus dem Bereich des Kundenmanagements von Wirtschaftsunternehmen wegzudenken.

Die ersten Anwendungen des Kundenmanagements fanden seit Ende der 90er Jahre in den verschiedenen Wirtschaftszweigen stark zunehmende Rücksicht. Eine Begründung liegt dabei sowohl in der Entwicklung der Marktsituation durch zeitlich kürzere Produktlebenszyklen, als auch in dem verstärktem Konkurrenzkampf sowie dem erhöhten Innovationsdruck und den gestiegenen Kundenanforderungen (vgl. Schmitt, 2003, S. 37). Heutzutage haben sich die Kundenerwartungen im Verhältnis zu früheren Zeiten rasant entwickelt. Und dieser Vorgang wird auch in Zukunft durch die schnelllebige Technologie Bestand haben. Beispielsweise waren die Menschen vor über 10 Jahren mit der Einführung des ersten Apple IPhone von der Touch-Displaytechnik begeistert. Im Jahr 2018 ist es für jeden Handynutzer ein unverzichtbarer Bestandteil eines Mobiltelefons. Damit passen sich die Kundenanforderungen und somit die Gesellschaft an die aktuelle Entwicklung in der Technologiebranche an. Innovationen werden aufgenommen und nach bestimmter Zeit zu einem Muss-Kriterium am Produkt. Das verdeutlicht, dass auch in der Gesellschaft das Kundenmanagement als wichtiges Unternehmens-Tool eingreifen muss, um die Kundenerwartungen erfüllen zu können und deren Ansprüchen gerecht zu werden.

Dabei wird das Kundenmanagement nicht nur von der Gesellschaft geprägt oder findet in der Wirtschaft statt, sondern trifft auch in der Politik in einer gewissen Form auf Anwendung. Zu jeder neuen Wahl müssen die Parteien nicht nur möglichst viele neue Wähler gewinnen, sondern auch die bestehenden „Kunden“ durch Überzeugung an sich binden. Solche Vorgehensweisen beginnen mit der Analyse der Wählerschaft. Hier werden die Anforderungen der Wähler untersucht und das Wahlprogramm möglichst passend darauf abgestimmt. Ein weiterer Schritt in der Steigerung der Wahlbeteiligung zugunsten der eigenen Partei ist das Auslösen des Gefühls beim potenziellen Wähler zur Mitgestaltung des Wahlprogramms. Damit findet ein Austausch zwischen Partei und Wähler statt, bei dem die Partei die Anforderungen der Bevölkerung bei der Erstellung des Programms berücksichtigen kann. Ein Negativ-Beispiel für Kundenmanagement sind die Präsidentschaftswahlen in den USA zwischen Hillary Clinton und Donald Trump. Dabei wird Trump vorgeworfen, mithilfe des Unternehmens Cambridge Analytica, mindestens 50 Millionen Profile bei Facebook ausgewertet zu haben, um die wichtigsten Trump-Themen für die Wahlen herauszufiltern. Damit hätte Trump gewusst, welche Reisen er unternehmen, welche Werbung er schalten und welche Themen er in seinen Reden erwähnen müsste. Trotz der negativen Vorwürfe bei den US-Wahlen zählt das Kundenmanagement auch in der Politik zu einem wichtigen Faktor, um Wähler an sich zu binden oder neue Stimmen zu gewinnen.

In der Sportvermarktungsbranche nutzen Profifußballvereine, wie Borussia Dortmund mit Evonik Industries AG oder der FC Bayern München mit der Telekom Deutschland GmbH, das Sportsponsoring, um Einnahmen zu generieren und verwenden dabei auch das Kundenmanagement, um ihre Sponsoren an den Fußballverein, für eine langjährige Zusammenarbeit, zu binden. Dabei stehen die Profifußballvereine in einem permanenten Austausch und in einer stetigen Interaktion mit den Sportsponsoren, um gegenseitige Interessen für widerkehrende Vertragsverhandlungen aufzunehmen. Dazu gibt es ein Beispiel aus der 1. Bundesliga. Mithilfe der Sportvermarktungsagentur Infront Germany GmbH hat sich Werder Bremen nach der Suche nach einem geeigneten Sponsor für das umstrittene Unternehmen Wiesenhof als Sponsor entschieden. Diese Entscheidung löste einen enormen Ärger bei den Werder-Fans aus, da der Geflügelproduzent in der Vergangenheit öfters wegen Massentierhaltung größere Kritik einstecken musste. Diese Vorwürfe rückten Werder Bremen einerseits in ein schlechtes Licht, doch die Einnahmen durch den Deal waren andererseits für den Verein notwendig. Für Wiesenhof war es ein gelungener Zusammenschluss, da das Unternehmen das Sponsoring-Engagement bei Werder Bremen in den letzten Jahren nicht nur als Werbeplattform nutzte, sondern auch als Bühne, um die Diskussionen über Tierhaltungsfragen zu klären. In diesem Zusammenhang veranstaltete beispielsweise der Geflügelproduzent Besuche mit Fanvertretern und Fangruppen in Produktionsbetrieben und auf regionalen Höfen, um über die moderne Geflügelhaltung zu diskutieren und das Unternehmensimage zu verbessern. Durch solche Maßnahmen konnte auch das Vereinsimage von Werder Bremen wieder verbessert werden. Dieses Beispiel zeigt, welche immense Bedeutung die Zusammenarbeit zwischen Fußballvereinen und Sportsponsoren hat und welche Möglichkeiten und Chancen sowohl Wirtschaftsunternehmen als auch Profifußballvereine mit Sportsponsoring haben. Vor diesem Hintergrund bewirkt der Einsatz von richtigem Kundenmanagement eine langfristige Zusammenarbeit, bei der beide Unternehmen profitieren können. Auch unterstreicht das die allgemeine Attraktivität des Sports bei Wirtschaftsunternehmen. Beispielsweise haben laut einer Studie in der 1. Fußball-Bundesliga-Saison 2017/18 Borussia Dortmund und der FC Bayern München zusammen einen Zuschauerschnitt pro Spieltag von knapp 155.000 Besuchern erreicht (Statista GmbH, 2018). Das sind 155.000 potenzielle Kunden für Sponsoren pro Spieltag, um Neuakquise zu betreiben oder um Bestandskunden längerfristig zu binden. Mittlerweile haben auch alle Fußballvereine in den drei Bundesligen Sponsoren. Hier gibt es keine Ausnahmen. Das zeigt auch der Sportinformationsdienstleister SPONSORs mit einer Übersicht über alle Hauptsponsoren der Fußball-Bundesligisten aus der Saison 2017/18 (SPONSORs Verlags GmbH, 2017). Die Bedeutsamkeit des Sponsorings lässt sich auch mit der Statistik unterstreichen, bei der die Einnahmen der Bundesligavereine durch Trikotsponsoring in der Saison 2017/18 aufgezeigt werden (Statista GmbH, 2017). Dabei beliefen sich die Sponsoring-Einnahmen bei fünf Vereinen sogar auf zweistellige Millionenbeträge.

Auch wenn ein paar Profifußballvereine es schaffen, eine längere wirtschaftliche Beziehung mit ihrem Sponsor aufrechtzuerhalten, ist es nun für viele Fußballvereine ein großes Problem, Sponsoren erstmal zu finden und diese anschließend längerfristig an sich zu binden. Dabei greifen viele Vereine auf Sportvermarktungsagenturen, wie die Infront Germany GmbH oder die Lagardère Sports Germany GmbH, zurück, die ihnen bei der Suche nach geeigneten Sponsoren helfen. Vor diesem Hintergrund ist die Sponsorensuche ein Prozess, der viel Zeit in Anspruch nimmt und durch die Beauftragung von Vermarktungsagenturen auch viel Geld kosten kann. Eine weitere Herausforderung ist die Bindung von Sponsoren an den Fußballverein. Dazu zählen viele Gründe, warum ein Sponsor die Zusammenarbeit mit einem Profifußballverein kündigt. Einerseits sind sportliche Gründe, wie Dopingfälle, Wettskandale oder auch sportliche Misserfolge, Gründe für eine Beendigung der wirtschaftlichen Beziehung zum Verein. Andererseits können auch wirtschaftliche oder unternehmerische Aspekte für eine Kündigung verantwortlich sein. Vielleicht haben sich beim Sponsor Unternehmensstrategien oder Marktstrategien geändert oder Marketingziele, wie Präsentation neuer Produkteinführungen, wurden mit dem Sportsponsoring erreicht. Auch finanzielle Sorgen des Wirtschaftsunternehmens können einen Rückzug aus dem Verhältnis mit dem Fußballverein bewirken. Im Zuge einer wirtschaftlichen Zusammenarbeit können jedoch auch psychologische Faktoren der Kundenbindung dazu führen, dass Sponsoren den Vertrag mit dem Verein nicht verlängern. Hierzu gehören beispielsweise die Emotionen, die Motivationen oder die Einstellungen. Dabei können Sponsoren in eine Unzufriedenheitsphase fallen oder vergleichen die Zusammenarbeit mit dem Verein mit früheren Erfahrungen oder mit negativen Beispielen aus dem Sportsponsoring. In diesem Zusammenhang liegt es somit nahe, dass Fußballvereine Maßnahmen entwickeln, mit denen sie Sponsoren längerfristig an sich binden können und diese Maßnahmen an psychologische Faktoren der Kundenbindung anpassen.

Nach den Erkenntnissen, welche enorme Strahlkraft das Kundenmanagement, sowohl in der Gesellschaft, als auch in der Politik und in der Wirtschaft, besonders im Sport, hat, sind die Elemente des Kundenmanagements, wie Marketing, Kundenbindung, Kundenzufriedenheit, Kundenbeziehungsmanagement, etc., eine kundenorientierte Möglichkeit, die durch bestimmte Eigenschaften einer optimalen Kundenbetreuung hervorgerufen werden. Dabei ist jedoch die Voraussetzung, dass die Fußballvereine eine optimale Kundenbetreuung umsetzen und auch psychologische Faktoren der Kundenbindung erkennen, um den Verlust von Kunden entgegenwirken zu können. Die vorliegende Forschungsarbeit soll dazu beitragen, eine optimale Kundenbetreuung in der Sportvermarktungsbranche unter der Berücksichtigung der Auswirkungen von verschiedenen psychologischen Faktoren der Kundenbindung darzustellen, indem sie besondere Eigenschaften einer optimalen Kundenbetreuung in der Sportvermarktungsbranche identifiziert.

1.2 Forschungsstand

Die Marketing-Forschung ist seit Ende der 70er Jahre ein fester Bestandteil im Sport, wobei zu Beginn nur Sportevents, Marketing mit Testimonials aus dem Sport oder Sportanlagen berücksichtigt wurden (vgl. Cowell/Henry, 1997 und Baig, 1985). In Bezug auf aktuellere Forschungsarbeiten aus dem Bereich „Marketing im Sport“ treten Themen wie „Marke“ (vgl. Adjouri/Stastny, 2006; Ströbel, 2012 und Bouchet/Hillairet/Bodet, 2013) und „Sponsoring“ (vgl. Bühler, 2006; Hermanns/Kiendl, 2007 und Noori, 2012) auf. Mitte der 80er Jahre folgte nach den Anfängen der Marketing-Forschung die wissenschaftliche Forschung im Bereich der Sportvermarktung, welche sich zuerst einmal auf die Grundlagenforschung im Bereich der Sportvermarktung konzentrierte (vgl. Pearsall, 1987 und Heilbrunn, 1990). In diesem Zusammenhang umfassten zunächst zeitgleiche Forschungsarbeiten aus dem Bereich der Sportvermarktung das Thema „Vermarktungsrechte im Sport“ (vgl. Wenig, 2000; Elter, 2003 und Schilhaneck, 2009). In den 90er Jahren hat sich dann auch das Kundenmanagement im Bereich der Kundenbindung zu einem zentralen Thema der deutschsprachigen Marketingliteratur entwickelt (vgl. Eggert, 1999, S. 1). Danach behandelten neuere Forschungsarbeiten zum ersten Mal auch die Themen, wie Kundengewinnung und Kundenbindung im Sport (vgl. Pharr/Lough, 2012). Zeitgleich wurden auch erstmalig das Sportsponsoring im Internet (vgl. Chaang-Yung/Ming-Yuan/Pei-Chi, 2011) und Internetseiten aus dem Bereich des Sports mit in die wissenschaftlichen Forschungen aufgenommen (Ekmekci, 2013).

1.3 Zielsetzung der Untersuchung

Nach der Darstellung der enormen Strahlkraft des Kundenmanagements und der Problemstellungen, denen Fußballvereine im Sponsoring ausgesetzt sind, soll diese empirische Forschungsarbeit grundsätzlich einen Beitrag dazu leisten, was eine optimale Kundenbetreuung in der Sportvermarktungsbranche aus Sicht eines Profifußballvereins ausmachen könnte. Darüber hinaus soll die Untersuchung auch die Auswirkungen verschiedener psychologischer Faktoren der Kundenbindung, wie die Emotionen, die Motivationen und die Einstellungen, berücksichtigen. Im Zuge dessen wird in der vorliegenden Forschungsarbeit auf die Profifußballbranche eingegangen, da der Fußball deutschlandweit der populärste Sport ist und deshalb in dieser Forschungsarbeit stellvertretend auch für die anderen Sportarten steht. Des Weiteren soll mit dieser Untersuchung die aktuelle Forschung im Bereich der Kundenbindung in der Sportvermarktungsbranche hinsichtlich wissenschaftlicher Ergebnisse verdichtet werden, indem durch Experteninterviews empirische Erhebungen durchgeführt werden, die ein ausführliches Fazit über eine optimale Kundenbetreuung in der Sportvermarktungsbranche und damit auf die Praxis zulassen. Zudem sollen mit der Forschungsarbeit die „besten“ Eigenschaften herausgearbeitet werden, die aus Sicht der Profifußballvereine ein optimales Kundenmanagement beschreiben. Darüber hinaus soll der Einfluss der verschiedenen psychologischen Faktoren der Kundenbindung untersucht werden, um die Sponsorenbindung positiv gestalten zu können. Außerdem wird es im Laufe der Untersuchung wichtig sein, Fußballvereine, die bislang nicht optimal im Bereich der Kundenbetreuung hinsichtlich der Aussetzung der Sponsoren psychologischer Faktoren der Kundenbindung arbeiten, an das Thema heranzuführen. Auch sollte aufgezeigt werden, dass eine optimale Kundenbetreuung im Zusammenhang einer langfristigen Zusammenarbeit ebenfalls andere Chancen und Möglichkeiten bietet. Des Weiteren ist die empirische Erhebung des Forschungsprozesses eine wissenschaftliche Untersuchung, die direkt in dem Bereich der Kundenbindung in der Sportvermarktungsbranche durchgeführt wird. Damit soll eine hohe externe Gültigkeit verwirklicht werden, um entsprechende Forschungen vorantreiben zu können. Abschließend sollen die gewonnenen Erkenntnisse über die Eigenschaften einer optimalen Kundenbetreuung in der Sportvermarktungsbranche unter Berücksichtigung der Auswirkungen verschiedener psychologischer Faktoren der Kundenbindung aus der vorliegenden Forschungsarbeit als Grundlage für die Darstellung von potenziellen Implikationen für die Forschung und Praxis genutzt werden.

Nun können auf der Basis, der in diesem Kapitel aufgeführten Anforderungen, folgende eindeutige Zielsetzungen für die vorliegende Untersuchung zusammenfassend formuliert werden:

- Kernziel: Die Erarbeitung von Eigenschaften, die eine optimale Kundenbetreuung in der Sportvermarktungsbranche unter Berücksichtigung der Auswirkungen von verschiedenen psychologischen Faktoren der Kundenbindung ausmachen.
- Die Darstellung wichtiger theoretischer Aspekte der Kundenbindung und der psychologischen Faktoren der Kundenbindung, um die Grundlage für eine wissenschaftliche Forschungsarbeit zu schaffen.
- Die Darstellung und Identifikation wichtiger Bestandteile der Kundenbindung, bezogen auf die Sportvermarktungsbranche, um die Themenbereiche zu verknüpfen.
- Die Darstellung von Eigenschaften einer optimalen Kundenbetreuung in der Sportvermarktungsbranche durch die empirische Untersuchung, um neben einer langfristigen Zusammenarbeit zwischen Fußballverein und Sponsor auch andere Chancen und Möglichkeiten den Profifußballklubs zu veranschaulichen.
- Im Rahmen der Sportvermarktungsbranche soll eine qualitative Erhebung durch Experteninterviews durchgeführt werden, um Meinungen über die Kundenbindung aus verschiedenen Sichtweisen (Sportvermarktung & Profifußball) darzustellen.
- Die Herausarbeitung von Implikationen für weitere Forschungen und für die Praxis aus der durchgeführten empirischen Untersuchung.

1.4 Forschungsleitende Fragen

Das Kundenmanagement ist grundsätzlich ein fester Bestandteil der gesellschaftlichen, politischen und wirtschaftlichen Bereiche und ist auch aus dem Tagesgeschäft von Profifußballvereinen nicht mehr wegzudenken. Aufgrund der schnelllebigen und permanenten Steigerung von Kundenanforderungen lassen sich dabei Chancen und Möglichkeiten, aber auch Risiken, in der Kundenbetreuung für die Profifußballvereine erkennen. Ganz besonders eine längerfristige Zusammenarbeit zwischen Fußballklub und Sponsor als eine grundsätzliche wirtschaftliche Beziehung. In diesem Zusammenhang bekommt ein Fußballverein Sponsorengelder, wenn er beispielsweise Wirtschaftsunternehmen die Möglichkeiten bietet, Werbung an Fußballspieltagen im Stadion zu präsentieren und das Fußballspiel als Kommunikationsplattform zu nutzen. Dazu gehört auch die Interaktion mit den Fans des Fußballvereins, die damit nicht nur dem sportlichen Teil ihre Aufmerksamkeit schenken, sondern über den persönlichen Kontakt mit dem Fußballverein, auch zum Austausch mit Sponsoren kommen. Im Umkehrschluss kann ebenfalls der Verein diesen Informationsaustausch für den Umgang mit Fans und Sponsoren gut gebrauchen und die Ausrichtung des eigenen Kundenmanagements darauf abzielen. Somit können Fußballvereine nicht nur den hohen Kundenanforderungen der Sponsoren gerecht werden, sondern verschaffen sich auch einen Überblick über die psychologischen Faktoren der Kundenbindung, welche die Wirtschaftsunternehmen als Sponsoren ausgesetzt sind.

In der vorliegenden Untersuchung soll die Frage beantwortet werden, ob die psychologischen Faktoren der Kundenbindung einen Einfluss auf die Sponsoren haben. Zusätzlich soll in diesem Zusammenhang überprüft werden, welche Eigenschaften der Sponsorenbetreuung die Profifußballvereine unter Berücksichtigung dieser psychologischen Faktoren der Kundenbindung beachten müssen, um eine langfristige Geschäftsbeziehung mit dem Sponsor zu erreichen. Vor diesem Hintergrund sollen hier nun konkret folgende Forschungsfragen empirisch erforscht und beantwortet werden:

- Was bedeutet der Begriff Kundenbindung?
- Wie wichtig ist die Kundenbindung für Profifußballvereine?
- Welchen Nutzen hat die Kundenbindung?
- Welche Instrumente existieren im Bereich der Kundenbindung?
- Was für bestimmte Erfolgsfaktoren hat die Kundenbindung?
- Beeinflussen die verschiedenen psychologischen Faktoren der Kundenbindung die Sponsoren und damit die Eigenschaften von der Kundenbetreuung?
- Welche Bedeutungen haben die aus der empirischen Untersuchung gewonnen Eigenschaften einer optimalen Kundenbetreuung für die Forschung und Praxis?

1.5 Vorgehensweise und Aufbau der Untersuchung

Nach der einleitenden Ausgangslage und der Problemstellung zum Thema „Kundenmanagement im Sponsoren-After-Sales-Market: Die optimale Kundenbetreuung in der Sportvermarktungsbranche unter Berücksichtigung der Auswirkungen verschiedener psychologischer Faktoren der Kundenbindung“ folgten zuerst der Forschungsstand (1.2), die Zielsetzungen (1.3) und die Fragestellungen (1.4) der vorliegenden Forschungsarbeit.

Im weiteren Verlauf dieser Untersuchung sollen nun im zweiten Kapitel die theoretischen Grundlagen der Kundenbindung dargestellt werden und als Basis für die empirische Erhebungen verwendet werden (2.). Zuerst ist es wichtig, die Begriffsabgrenzungen und Definitionen der Begriffe, wie Marketing (2.1.1), Kundenbeziehungsmanagement (CRM oder Kundenmanagement) (2.1.2) und Kundenbindung (2.1.3) zu verstehen, um sich der Bedeutung dieser entscheidenden Wörter Bewusst zu sein. Das Verständnis dieser Begriffe soll als Grundlage für die weiterführende Forschungsarbeit genutzt werden. Im Anschluss an die Definitionen folgen neben der Wirkungskette der Kundenbindung nach Homburg und Bruhn (2.2), auch der Nutzen der Kundenbindung (2.3) mit den Unterkapiteln „Direkter Nutzen“ (2.3.1) und „Indirekter Nutzen“ (2.3.2), die Instrumente der Kundenbindung (2.4) in den Bereichen der Produktpolitik (2.4.1), der Preispolitik (2.4.2), der Kommunikationspolitik (2.4.3) und der Distributionspolitik (2.4.4), die Erfolgsfaktoren der Kundenbindung (2.5) und die psychologischen Faktoren der Kundenbindung (2.6), wie Emotionen (2.6.1), Motivationen (2.6.2) und Einstellungen (2.6.3). Nach diesen Ausgangspunkten des Untersuchungsgegenstandes ist der theoretische Aufbau dieser vorliegenden Forschungsarbeit abgeschlossen.

In dem dritten Kapitel soll nun nach den theoretischen Grundlagen die qualitative Untersuchung auf Basis von Experteninterviews, die in der empirischen Forschungsarbeit durchgeführt wurde, aufgezeigt werden (3.). Dabei wird zunächst auf die Ausgangslage der qualitativen Untersuchung eingegangen (3.1). Anschließend werden im Kapitel Forschungsmethodik die zwei Fachbereiche „Sponsoring/Marketing“ und „Profifußball“, aus denen die Experten kommen, klar definiert (3.2). Nach der Forschungsmethodik folgt die Auswahl der Experten, bei der die Interviewpartner nacheinander vorgestellt werden (3.3). Um Expertenbefragungen durchführen zu können, wird im Kapitel 3.4 die Erstellung des Fragebogens geklärt. Hierbei werden die Fragen aufgestellt und erklärt, wie diese abgeleitet wurden. Als nächstes folgt die Beschreibung der Durchführung der Experteninterviews und somit der Vorgang dieser Befragungen (3.5). Schließlich werden im Kapitel 3.6 die wichtigsten Erkenntnisse aus den Interviews aufgezeigt und interpretiert.

Im vierten und damit letzten Kapitel dieser empirischen Forschungsarbeit folgt das Fazit als Abschluss der vorliegenden Untersuchung (4.). Dabei werden zunächst die Eigenschaften einer optimalen Kundenbetreuung herausgearbeitet, die aus den Erkenntnissen der Experteninterviews gewonnen werden konnten (4.1). Als nächstes werden die Grenzen der empirischen Untersuchung aufgezeigt, um die Schwierigkeiten dieser Forschungsarbeit zu verdeutlichen (4.2). Abschließend folgen im Kapitel 4.3 noch die Implikationen für Forschung und Praxis, um die hohe Bedeutsamkeit der Kundenbetreuung zu veranschaulichen.

2 Theoretische Grundlagen der Kundenbindung

„Get closer than ever to your customers.

So close that you tell them what they need well before they realize it themselves.“ – Steve Jobs, Apple (Leung, 2013)

Durch eine permanente Wandlung und Steigerung der Kundenanforderungen hat die Kundenbindung eine sehr wichtige Bedeutung für wirtschaftliche und sportliche Unternehmen. Deshalb ist es erstmal notwendig, die aktuell wichtigsten theoretischen Kriterien des Kundenmanagements im Allgemeinen und der Kundenbindung im Speziellen, als Basis des Forschungsprogramms und der empirischen Untersuchung, aufzuzeigen und um ein Verständnis für diese Thematik zu entwickeln. Dabei wird der Bereich der Kundenbindung wissenschaftlich fundiert erfasst und ins Sportsponsoring eingeordnet. An dieser Stelle ist außerdem zu erwähnen, dass das Hauptaugenmerk dieser Forschungsarbeit auf der Kundenbindung als Teilaspekt des Kundenmanagements liegt, da durch eine ausführlichere Ausarbeitung mit weiteren Teilbereichen der Rahmen dieser Untersuchung gesprengt werden würde.

Vor diesem Hintergrund sollen nun hinsichtlich der folgenden Kapitel zuerst Definitionen und Begriffsabgrenzungen beschrieben werden, bevor anschließend die Wirkungskette der Kundenbindung nach Homburg/Bruhn und der Nutzen von Kundenbindung vorgestellt werden. Um das Kapitel „Theoretische Grundlagen der Kundenbindung“ abzuschließen, werden neben der Instrumente der Kundenbindung auch die Erfolgsfaktoren der Kundenbindung und die psychologischen Faktoren aufgezeigt.

2.1 Begriffsabgrenzungen und Definitionen

Die Kundenbindung umfasst als Unternehmensziel einige begriffliche HHHHhhhHHintergründe. Das zeigt auch die historische Entwicklung der Kundenbindung, dass der Begriff durch viele Ableitungen geprägt ist. Basierend darauf lässt sich die Kundenbindung vom klassischen Marketing ableiten. Deshalb ist es an dieser Stelle am sinnvollsten, eine konkrete Abgrenzung der Begriffe Marketing, Kundenbeziehungsmanagement (CRM) und Kundenbindung zu erarbeiten, bevor die gesamte Vertiefung des Themas Kundenbindung näher dargestellt wird.

2.1.1 Marketing

Die ersten Marketing-Tätigkeiten wurden schon 6000 Jahre v. Chr. ausgeübt (vgl. Kotler/Keller/Bliemel, 2007, S. 8f.). Damals machten es die Anfänge des Tauschhandels den Händlern zur unabdingbaren Aufgabe, potenzielle Verhandlungspartner zu finden, um ihre Waren an den Mann bringen zu können. Der klare Grundgedanke des Marketings nach heutiger Auffassung im Zusammenhang mit der amerikanischen Industrialisierung wurde jedoch erst im 20. Jahrhundert ersichtlich. Vor diesem Hintergrund gehörte der Begriff des Marketings in den 30er Jahren mit der Durchsetzung der Massenproduktion zur amerikanischen Wirtschaft. Aufgrund der verspäteten Industrialisierung und den Kriegsjahren etablierte sich der Marketing-Begriff in Deutschland erst Ende der 50er Jahre. In der Forschungsliteratur tauchte der wirtschaftliche Fachbegriff jedoch bereits 1906 durch Samuel Sparling zum ersten Mal im Buch „Introduction to Business Organization“ auf (vgl. Sparling, 1906), bis im Jahre 1960 McCarthy bei seiner Begriffsdefinition den Kunden in den Mittelpunkt stellte (vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg, 2012, S. 7). Im Jahre 1922 definierte Duncan den Begriff des Marketings wie folgt: „The terms most nearly synonymous with commercial organizations are marketing and merchandising. Marketing, however, has local and provincial meanings. Merchandising is being specialized to indicate the bargaining process between buyer and seller, and is becoming synonymous with salesmanship. Commercial organization as used here, then, means the mechanisms and devices in modern industrial society for the actual transfer of economic goods, whether by wholesale or retail, from one party to another, on their way from origin to consumption. A study of commercial organizations is therefore, a study of marketing problems and methods (vgl. Duncan, 1922, S. 1).” Wright und Landon formulierten die Begriffserklärung im Jahre 1928 auf Grundlage von Angebot und Nachfrage wie folgt: „The essence of marketing is the bringing together of demand and supply. Ordinarily the men who do the work of marketing must give considerable attention to such matters as the transportation and care of the goods in which they deal; and no discussion of the subject would be complete which ignored the conditions under which the goods are actually handled. Primarily, however, marketing is a matter of purchase and sale (vgl. Wright/Landon, 1928, S. 1).” Auf Basis der immer weiter steigernden Etablierung des Marketings in Deutschland in den 60er Jahren verfasste Kotler 1967 die Begriffsdefinition wie folgt: „Marketing ist die Analyse, Organisation, Planung und Kontrolle der kundenbezogenen Ressourcen, Verhaltensweisen und Aktionsorientierung einer Firma mit dem Ziel, die Wünsche und Bedürfnisse des Marketings ausgewählter Kundengruppen gewinnbringend zu befriedigen (vgl. Kotler, 1967).“ In den 70er Jahren definierte Meffert 1974 die erste prozessorientierte Erklärung des Marketings folgendermaßen: „Marketing ist die Planung, Koordination und Kontrolle aller auf die aktuellen und potentiellen Märkte ausgerichteten Unternehmensaktivitäten. Durch eine dauerhafte Befriedigung der Kundenbedürfnisse sollen die Unternehmensziele im gesamtwirtschaftlichen Güterversorgungsprozess verwirklicht werden (vgl. Meffert, 1974, S. 8).“ Im Jahre 1998 formulierte Becker den Marketing-Begriff zum ersten Mal neu, indem er den Kerngedanken des Marketings auf den Käufermarkt ausrichtete: „Marketing als Führungsphilosophie kann umschrieben werden als die bewusste Führung des gesamten Unternehmens vom Absatzmarkt her, d.h. der Kunde und seine Nutzenansprüche sowie ihre konsequente Erfüllung stehen im Mittelpunkt des unternehmerischen Handelns, um so unter Käufermarkt-Bedingungen Erfolg und Existenz des Unternehmens dauerhaft zu sichern (vgl. Becker, 1998).“ Kotler et al. Verfassten im Jahr 2007 eine weitere prozessorientierte Definition: Marketing ist ein Prozess im Wirtschafts- und Sozialgefüge, durch den Einzelpersonen und Gruppen ihre Bedürfnisse und Wünsche befriedigen, indem sie Produkte und andere Austauschobjekte von Wert erzeugen, anbieten und miteinander tauschen (vgl. Kotler et al., 2007, S. 11).” Im Jahr 2007 formulierte Freyer, in Anlehnung an Becker (1998), ebenfalls einen Definitionsansatz, der das Marketing als „[…] eine Konzeption der Unternehmensführung, als eine Unternehmensphilosophie, Denkrichtung, Leitidee oder Maxime, bei der im Interesse der Erreichung der Unternehmensziele alle betrieblichen Aktivitäten konsequent auf die gegenwärtige und künftigen Erfordernisse der Märkte ausgerichtet werden (vgl. Freyer, 2007, S. 41).“ Bruhn stellte 2016 eine umfassende Definition des Marketing-Begriffes auf: „Marketing ist eine unternehmerische Denkhaltung. Sie konkretisiert sich in der Analyse, Planung, Umsetzung und Kontrolle sämtlicher interner und externer Unternehmensaktivitäten, die durch eine Ausrichtung der Unternehmensleistungen am Kundennutzen im Sinne einer konsequenten Kundenorientierung darauf abzielen, absatzmarktorientierte Unternehmensziele zu erreichen (vgl. Bruhn, 2016, S. 14).“

Diese Definitionen zeigen, dass es keine vereinheitliche Begriffserklärung für das Marketing in der Literatur gibt. Aufgrund der Aktualität und der Ableitungen dient die Definition von Bruhn als Grundlage für das Marketingverständnis der vorliegenden Forschungsarbeit.

2.1.2 Kundenbeziehungsmanagement (auch CRM)

Der Ursprung des Kundenbeziehungsmanagements, auch Customer Relationship Management (CRM) als Teilbereich des Kundenmanagements, liegt in den ansteigenden Zweifeln an der Validität des traditionellen Marketingansatzes und der hohen Bedeutsamkeit von langanhaltenden Geschäftsbeziehungen (vgl. Rapp, 2005, S. 40). Auch bei diesem Begriff des Kundenbeziehungsmanagements existiert keine allgemein gültige Definition, sondern verschiedene Ideen und Konzepte (vgl. Rapp, 2005, S. 40). Laut den Universitäten Atlanta, Cranfield und Stockholm ist das CRM beispielweise eine Weiterentwicklung des produktorientierten Marketings (vgl. Rapp, 2005, S. 40). Im Jahr 1996 definiert Diller den Begriff des Kundenbeziehungsmanagements folgendermaßen: „Kundenbeziehungsmanagement ist die systematische Analyse, Planung, Durchführung sowie Kontrolle sämtlicher auf den Kundenstamm gerichteten Maßnahmen mit dem Ziel, dass diese Kunden auch in Zukunft die Geschäftsbeziehung aufrechterhalten und intensiver pflegen (vgl. Diller, 1996, S. 82).“ Der Deutsche Direktmarketing Verband formulierte im Jahr 2000 die Definition von Kundenbeziehungsmanagement wie folgt: „CRM ist ein ganzheitlicher Ansatz zur Unternehmensführung. Er integriert und optimiert abteilungsübergreifend alle kundenbezogenen Prozesse in Marketing, Vertrieb, Kundendienst sowie Forschung & Entwicklung. Dies geschieht auf der Grundlage einer Datenbank mit einer entsprechenden Software zur Marktbearbeitung und anhand eines vorher definierten Verkaufsprozesses. Zielsetzung von CRM ist dabei die Schaffung von Mehrwerten auf Kunden- und Lieferantenseite im Rahmen von Geschäftsbeziehungen (vgl. Ihlenfeld, 2000).“ Anderson und Kerr definierten das Kundenbeziehungsmanagement folgendermaßen: „CRM is a comprehensive approach for creating, maintaining and expanding customer relationships (vgl. Anderson/Kerr, 2002, S. 2).“ Rapp erklärte im Jahre 2005 ebenfalls den Begriff des Kundenbeziehungsmanagements wie folgt: „Customer Relationship Management definiert die Neuorientierung vom funktionalen, klassischen Marketing, das produktorientiert ist und sich auf die Kundenakquisition konzentriert, hin zum übergreifenden, ganzheitlichen Marketing, das auf die Beziehungen zwischen Unternehmen und Kunden fokussiert ist. Sein Kerngedanke ist die Steigerung des Unternehmens- und Kundenwerts durch das systematische Management der existierenden Kunden (vgl. Rapp, 2005, S. 40).“ Im Jahr 2009 verfasste Bruhn folgende Definition zum Begriff Kundenbeziehungsmanagement: „Relationship Marketing umfasst sämtliche Maßnahmen der Planung, Durchführung und Kontrolle der, die der Initiierung, Stabilisierung, Intensivierung und Wiederaufnahme sowie gegebenenfalls der Beendigung von Geschäftsbeziehungen zu den Anspruchsgruppen – insbesondere zu den Kunden – des Unternehmens mit dem Ziel des gegenseitigen Nutzens dienen (vgl. Bruhn, 2009, S. 10).“ Schließlich definierte auch Daniel Catalán-Matamoros eine Begriffserklärung: „CRM is a combination of people, processes and technology that seeks to understand a company’s customers. It is an integrated approach to managing relationships by focusing on customer retention an relationship development (vgl. Catalán-Matamoros, 2012, S. 1).“

Auch wenn es viele verschiedene Definitionen zum Begriff Kundenbeziehungsmanagement gibt, nennen diese vorliegenden Erklärungen alle den kundenorientierten Ansatz und stellen den gegenseitigen Nutzen als Ziel des CRM dar. Zusammenfassend soll mit dem Kundenbeziehungsmanagement sowohl ein Mehrwert für den Kunden, als auch für das Unternehmen geschaffen werden. An dieser Stelle ist es deshalb wichtig, dass in einer Geschäftsbeziehung auch der Kunde mitarbeitet und beide Seiten eine aktive Rolle in der Kundenbeziehung übernehmen, um einen Return on Investment (ROI) zu erreichen (vgl. Biesel, 2007, S. 271). In der weiterführenden Forschungsarbeit soll daher der Nutzen und Mehrwert für beide Seiten und die Interaktion zwischen beiden Parteien als Grundlage für den Begriff Kundenbeziehungsmanagement dienen.

2.1.3 Kundenbindung

Seit Beginn der 90er Jahre liegt das Hauptaugenmerk von Unternehmen auf die Bindung als Teilaspekt des Kundenmanagements von Kunden bzw. auf den Aufbau stabiler Geschäftsbeziehungen (vgl. Peter, 1998, S. 74). Dabei konnte sich auch für den Begriff der Kundenbindung bisher noch keine einheitliche Definition in der Marketingliteratur durchsetzen. Hier bestehen verschiedene Ansätze zur Begriffserklärung. Zum einen bezieht sich die Kundenbindung auf die Tätigkeiten des Anbieters, zum zweiten bezeichnet die Kundenbindung ein umfassendes Merkmal der Kunden und zum dritten umfasst die Kundenbindung die Geschäftsbeziehung zwischen Anbieter und Kunde.

Aus Sicht des Anbieters bezeichnet Diller im Jahr 1996 die Kundenbindung wie folgt: „Die Kundenbindung sind die Aktivitäten des Anbieters, die geeignet erscheinen, Geschäftsbeziehungen zu Kunden enger zu gestalten (vgl. Diller, 1996, S. 82).“ Im Jahr 1997 formulierten Nieschlag, Dichtl und Hörschgen den Begriff der Kundenbindung folgendermaßen: „Kundenbindung ist das Bemühen, Abnehmer mit ökonomischen, sozialen, technischen oder juristischen Mitteln an einen Lieferanten zu ketten (vgl. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen, 1997, S. 125).“ Homburg und Bruhn definieren den Begriff der Kundenbindung im Jahr 1998 wie folgt: „[…] sämtliche Maßnahmen eines Unternehmens, die darauf abzielen, sowohl die bisherigen als auch die zukünftigen Verhaltensabsichten eines Kunden gegenüber einem Anbieter oder dessen Leistungen positiv zu gestalten, um die Beziehung zu diesem Kunden für die Zukunft zu stabilisieren beziehungsweise auszuweiten (vgl. Homburg/Bruhn, 1998).“

Aus dem Blickwinkel des Kunden verdeutlicht Pepels 1993 den Begriff wie folgt: „Kundenbindung ist die Loyalität vorhandener Nachfrager zum eigenen Angebot (vgl. Pepels, 1993, S. 211).“ Homburg, Giering und Hentschel haben eine ähnliche Definition für die Kundenbindung: „Die Bindung eines Kunden ist mit dessen Treue gleichzusetzen, das heißt ein Kunde ist gebunden, wenn er gegenüber dem jeweiligen Anbieter loyal ist (vgl. Homburg/Giering/Hentschel, 1998, S. 88).“ Diller formuliert 1996 die Erklärung des Kundenbindungsbegriffs folgendermaßen: „Kundenbindung ist die Einstellung eines Kunden zur Geschäftsbeziehung mit einem Anbieter, die sich in dessen Bereitschaft zu Folgetransaktionen niederschlägt (vgl. Diller, 1996, S. 83).“ Diese Definition kann auch in den dritten Ansatz der Geschäftsbeziehung transferiert werden. Weinberg’s Begriffserklärung lautet wie folgt: „Aus verhaltenswirtschaftlicher Sicht wird Kundenbindung als ein psychisches Konstrukt der Verpflichtung und Verbundenheit einer Person gegenüber einer anderen Person oder einer Geschäftsbeziehung verstanden (vgl. Weinberg in: Bruhn/Homburg, 1998 S. 42).“

In Bezug auf die Geschäftsbeziehung definieren Meyer und Oevermann (1995) den Kundenbindungsbegriff wie folgt: „Die aktuelle Kundenbindung umfasst einerseits das bisherige Kauf- und Weiterempfehlungsverhalten und andererseits die zukünftigen Wiederkauf-, Zusatzkauf- (Cross-Selling-) und Weiterempfehlungsabsichten eines Kunden gegenüber einem Anbieter oder dessen Leistungen (vgl. Meyer/Oevermann, 1995, in: Tietz/Köhler/Zentes, S. 1341).“

Nach diesem Überblick von Definitionen ist festzustellen, dass es auch bei der Begriffserklärung der Kundenbindung verschiedene Ansätze gibt. Die Kundenbindung kann aus vielen Gesichtspunkten unterschiedlich definiert werden, je nachdem aus welchem Blickwinkel die Kundenbindung betrachtet wird. Aufgrund der dreifachen Definition von Diller werden diese Begriffserklärungen als Grundlage für den weiteren Verlauf für die vorliegende Untersuchung verwendet. Vor diesem Hintergrund ist die Kundenbindung nicht nur die Aktivitäten des Anbieters, die für eine engere Gestaltung der Geschäftsbeziehung zum Kunden verantwortlich sind, sondern auch die Einstellung und Bereitschaft des Kunden Folgetransaktionen innerhalb einer Geschäftsbeziehung durchführen zu wollen.

Um nun Eigenschaften einer optimalen Kundenbindung in der Sportvermarktungsbranche unter Berücksichtigung der Auswirkungen von psychologischer Faktoren der Kundenbindung herausarbeiten zu können, folgt im weiteren Verlauf der vorliegenden Forschungsarbeit eine Vertiefung in das Thema Kundenbindung, bevor die psychologischen Faktoren erklärt werden.

2.2 Wirkungskette der Kundenbindung nach Homburg/Bruhn

Für die Herausarbeitung von Eigenschaften einer optimalen Kundenbetreuung in der Sportvermarktungsbranche müssen, nach den Definitionen als Grundlage für diese Untersuchung, Determinanten beschrieben werden, die zu einer Kundenbindung führen. Darüber hinaus bewirken diese Kriterien nicht nur eine langfristige Geschäftsbeziehung, sondern auch einen ökonomischen Erfolg des Unternehmens. In diesem Zusammenhang entwickelten Homburg und Bruhn eine Wirkungskette der Kundenbindung als klassisches Modell, um solche Determinanten, die zur Kundenbindung führen, darzustellen (vgl. Homburg/Bruhn, 2003, S. 9f). Im Folgenden zeigt die Abbildung 1 eine Wirkungskette der Kundenbindung grafisch auf, die in Anlehnung an Homburg/Bruhn entworfen wurde:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Wirkungskette der Kundenbindung nach Homburg/Bruhn (vgl. Galinanes-Garcia/Rennhak, 2005, S. 4, in Anlehnung an Homburg/Bruhn, 2003)

In der ersten Phase kommt es zwischen dem Anbieter und dem Kunden zum Erstkontakt (siehe Abbildung 1). Hier wird entweder ein Kauf eines Produktes abgeschlossen oder eine bestimmte Leistung in Anspruch genommen. In Bezug auf das Verhältnis zwischen Profifußballverein und Sponsor kommt es hier zu einem Vertragsschluss zwischen den beiden Unternehmen. Nach erfolgreicher Suche nach einem geeigneten Sponsor, eventuell mithilfe einer Sportvermarktungsagentur, und einer erfolgreichen Verhandlung schließen der Fußballverein und der Sponsor eine Geschäftsbeziehung ab. Dieser Verhandlungsabschluss und damit der Beginn einer Zusammenarbeit wird in der Sportvermarktungsbranche meistens vertraglich beschlossen. In diesem Zusammenhang werden auch die Leistungen und die Sponsorengelder festgelegt. Auch die Dauer der Geschäftsbeziehung kann Bestandteil eines solchen Vertrages sein, wobei nach Auslaufen des wirtschaftlichen Verhältnisses keine endgültige Beendigung der Zusammenarbeit automatisch erfolgen muss. Vor diesem Hintergrund besteht immer die Option einer Vertragsverlängerung, wenn beide Seiten damit einverstanden sind. Die zweite Phase umfasst die Kundenzufriedenheit (siehe Abbildung 1). Hier bewertet der Kunde die Situation und führt an dieser Stelle einen Soll-Ist-Vergleich durch. In der Sportvermarktungsbranche entsteht damit beim Sponsor ein persönliches Zufriedenheitsurteil, indem das Unternehmen seine Anforderungen an die Geschäftsbeziehungen mit dem Profifußballverein vergleicht und abschätzt, ob diese unter den Erwartungen geblieben oder erfüllt worden sind. Wenn das persönliche Zufriedenheitsurteil des Sponsors positiv ausfällt, folgt in der dritten Phase die Kundenloyalität (siehe Abbildung 1). Diese Kundenloyalität entsteht bei einem aufgebauten Vertrauensverhältnis, einer positiven Einstellung und die Akzeptanz des Sponsors gegenüber des Profifußballvereins und seiner Leistungen. In diesem Zusammenhang ist es an dieser Stelle wichtig zu erwähnen, dass der Profifußballverein dem Sponsor eine Kommunikationsplattform als Leistung bietet, auf der der Sponsor seine Kunden durch Werbung erreichen kann. Beispielsweise könnte es der Fall sein, dass eine Geschäftsbeziehung zwischen einem Fußballverein und einem Unternehmen zustande kommt. Das Stadion des Fußballklubs ist an jedem Spieltag komplett ausverkauft und bietet somit für den Sponsor eine optimale Plattform für seine Produkte zu werben. Es kann jedoch nun sein, dass nach sportlichen Misserfolgen die Zuschauerzahlen stark zurückgehen. Vor diesem Hintergrund verliert das Fußballstadion als Kommunikationsplattform für den Sponsor an Attraktivität, was zu einer Reduzierung oder gar zu einem Verlust der Zufriedenheit führen kann. Im schlimmsten Fall wird der Sponsor unzufrieden und ist an einer langfristigen Zusammenarbeit nicht mehr interessiert. Im besten Fall ist der Sponsor mit dem Leistungsangebot des Profifußballvereins zufrieden, was dazu führt, dass der Sponsor nicht gewillt ist, das Sportsponsoring beim derzeitigen Fußballverein zu beenden. Damit folgt in der vierten Phase die Kundenbindung, die mit einem Wiederkauf, einem Cross-Buying oder einer Weiterempfehlung einhergeht (siehe Abbildung 1). In der Sportvermarktungsbranche wird mit dieser Phase die Vertragsverlängerung verbunden. Nachdem die Zusammenarbeit zwischen Sponsor und Fußballverein zustande gekommen ist, die Zufriedenheit des Sponsors erreicht wurde und die Loyalität des Sponsors gewonnen werden konnte, ist die Chance auf eine Vertragsverlängerung und damit auf die Bindung des Sponsors an den Fußballverein sehr hoch. Dadurch folgt in der fünften Phase der wirtschaftliche Erfolg für den Profifußballverein durch Sponsorengelder (siehe Abbildung 1). Nun beschreiben Homburg und Bruhn in ihrer Wirkungskette der Kundenbindung auch unternehmensinterne und –externe moderierende Faktoren, die auf den Prozess sowohl positive als auch negative Auswirkungen haben und somit die Wirkungskette beeinflussen (vgl. Homburg/Bruhn, 2003, S. 9f.). Die Determinante der gebundenheitsgetriebenen Kundenbindung wird in der Wirkungskette von Homburg und Bruhn zwar nicht genannt, spielt aber in der Sportvermarktungsbranche eine wichtige Rolle. Denn bei der gebundenen Art der Kundenbindung besteht der Zustand einer Geschäftsbeziehung, in die einerseits der Sponsor zwar freiwillig eintreten kann, andererseits ist er dann jedoch für einen festen Zeitraum an den Profifußballverein vertraglich gebunden (vgl. Georgi, 2003, in Bruhn/Homburg, S. 230). Diese Gebundenheit des Sponsors an den Fußballverein durch einen Vertrag hat den Zweck, dass die frühzeitige Beendigung der Geschäftsbeziehung verhindert wird (vgl. Galinanes-Garcia/Rennhak, 2005, S. 5). Zusammenfassend geht der Sponsor letzten Endes nach freiwilliger Einwilligung einer Zusammenarbeit eine vertragliche Gebundenheit mit dem Fußballverein ein, in der er sich für einen bestimmten Zeitraum verpflichtet, die Leistungen des Profifußballvereins in Anspruch zu nehmen.

2.3 Nutzen der Kundenbindung

Nach der Darlegung einiger Determinanten im vorherigen Kapitel, die zu einer Kundenbindung führen, müssen Profifußballvereine auch den Nutzen der Kundenbindung wissen, um Eigenschaften einer optimalen Kundenbetreuung in der Sportvermarktungsbranche ausfindig zu können, da mit den Kenntnissen über den Nutzen Fußballvereine die Kriterien priorisieren und einen optimierten Fokus setzen können. Vor diesem Hintergrund wird in der folgenden Abbildung 2 eine Übersicht über Kategorien des Kundenbindungsnutzens dargestellt:

[...]

Ende der Leseprobe aus 83 Seiten

Details

Titel
Kundenmanagement im Sponsoren-After-Sales-Market
Untertitel
Die optimale Kundenbetreuung in der Sportvermarktungsbranche unter Berücksichtigung der Auswirkungen von verschiedenen psychologischen Faktoren der Kundenbindung
Hochschule
Hochschule Wismar
Note
2,0
Autor
Jahr
2018
Seiten
83
Katalognummer
V519961
ISBN (eBook)
9783346132659
ISBN (Buch)
9783346132666
Sprache
Deutsch
Schlagworte
kundenmanagement, sponsoren-after-sales-market, kundenbetreuung, sportvermarktungsbranche, berücksichtigung, auswirkungen, faktoren, kundenbindung
Arbeit zitieren
Philipp Steinkamp (Autor), 2018, Kundenmanagement im Sponsoren-After-Sales-Market, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/519961

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