Leseprobe
INHALTSVERZEICHNIS
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS
TABELLENVERZEICHNIS
1. EINLEITUNG
2. THEORETISCHE GRUNDLAGEN
2.1. Definition der Begriffe „digitale Plattform“, „Ökosystem“ und „Geschäftsmodell“
2.2. Einzelne Komponenten des Geschäftsmodells
3. ENTWICKLUNG DES GESCHÄFTSMODELLS FÜR DIE DIGITALE PLATTFORM
3.1. Ausgangslage und Problemdarstellung
3.2. Methodischer Ansatz
3.3 Geschäftsmodelle für verschiedene Akteursgruppen
3.4 Erweiterte Betrachtung im Ökosystem und Geschäftmodell Canvas für die Plattform
4. FAZIT UND AUSBLICK
LITERATURVERZEICHNISV
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
TABELLENVERZEICHNIS
Tabelle 1. Geschäftsmodelle für die Konsumentengruppe (verschiedene Kundensegmente)
Tabelle 2. Vorteile und Nachteile, sowie Stärken/Schwächen und Chancen/Risiken im System für die Konsumentengruppe
Tabelle 3. Anbindung der Zielgruppen an die Plattformkomponenten
1. EINLEITUNG
Der digitale Wandel bringt viele Veränderungen mit sich, u.a. eine erhöhte Intensität der Umweltbeobachtung, Erweiterung der Planungshorizonte, neue Vertriebswege zu Kunden und Partnern, hohe Komplexität der Beziehungen, Dynamik und Reaktionszwang, Eintritt in globale Märkte, Innovationsdruck auf Unternehmen und Plattformbildungen. Um die Chancen des Wandels für sich nutzen zu können, ist die strategische Ausrichtung von Unternehmen in Bezug auf digitale Strukturen als existenzsichernd zu betrachten. Digitale Plattformen sind als Fundament der zukünftigen Wertschöpfungssysteme anzusehen, sie koordinieren Angebot und Nachfrage in einem Ökosystem (Partner, Entwickler, Kunden, andere Interessengruppen). Eine Plattform ist modular aufgebaut, um schnell auf Marktveränderungen zu reagieren und die Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen anlehnend an das eigene Ökosystem zu beschleunigen1. Der Aufbau einer digitalen Plattform basiert auf Analyse und Überdenken der existierenden Strukturen und resultiert schließlich in der Innovation des Geschäftsmodells. Bei der Erstellung einer datenzentrierten digitalen Plattform müssen zwei Grundrichtungen verfolgt werden: der Ausbau eines digitalen Ökosystems und die Aufstellung eines Geschäftsmodells (Geschäftsmodellinnovation). Diese Arbeit resultiert aus dem Bedarf des Unternehmens AA, das hauptsächlich im B2B Sektor tätig ist, eine digitale Plattform aufzubauen. Die Aufgabenstellung erschwert sich dadurch, dass sich B2C-Plattformen (u.a. Airbnb, AppStore, Playstore) bereits auf dem Markt etabliert haben, während B2B-Plattformen ihren Weg erst finden müssen. Eine neu aufkommende Gruppe, die sich das Konzept von Plattformen zunutze macht, wird unter dem Begriff Industrie 4.0 zusammengefasst2. Diese Arbeit beschäftigt sich mit der Ausarbeitung eines Geschäftsmodells für eine datenzentrierte Plattform mit regionalem Fokus. Nach Einleitung in Kapitel 1 werden in Kapitel 2 die Grundlagen zu den Fachbegriffen „digitale Plattform“ und „Geschäftsmodell“ geliefert. Verschiedene Erfolgskriterien der Geschäftsmodelle und der digitalen Plattformen kurz umrissen. Weiter wird auf einzelne Komponenten des Geschäftsmodells eingegangen. In Kapitel 3 wird das Geschäftsmodell für das vorliegende Konzept der digitalen Plattform aufgestellt. Der Abschluss der Arbeit in Kapitel 4 fasst die Ergebnisse zusammen und liefert Vorschläge für weitere Forschung.
2. THEORETISCHE GRUNDLAGEN
2.1. Definition der Begriffe „digitale Plattform“, „Ökosystem“ und „Geschäftsmodell“
Baums3 betrachtet digitale Plattformen als Produkte, Dienstleistungen oder Technologien, die als Basis für eine Vielzahl von Firmen dienen, um komplementäre Produkte, Dienste und Technologien anzubieten. Eine digitale Plattform verknüpft mehrere verschiedene Akteur-gruppen im Markt, wobei jede Gruppe von einer anderen profitiert und ohne die Plattform nicht effizient interagieren kann4. Matyssek5 ist der Ansicht, dass Plattformen die Systeme sind, auf deren Basis andere Anbieter eigene Lösungen anbieten können. Allen Definitionen ist als gemeinsamer Aspekt zu entnehmen, dass Plattformen aus verschiedenen zusammenwirkenden und untereinander kombinierbaren Modulen bestehen, die für verschiedene Nutzergruppen einen einzigartigen Wert liefern. Digitale Plattformen sind internetbasierte Foren für digitale Interaktion und Transaktion6. Sie sind der Dreh- und Angelpunkt eines Ökosystems von Partnern, Entwicklern, Kunden und anderen Interessengruppen, wodurch ein zweiseitiger Markt entsteht, indem Angebot und Nachfrage von einer Plattform koordiniert wird7. TME Research identifiziert geschlossene und offene Plattformen8. Bei einer geschlossenen Plattform unterbindet der Betreiber oder Service Provider komfortablen Zugang zu nicht zugelassenen Anwendungen oder Inhalten (z.B. Apple). Eine offene Plattform bietet API-Schnittstellen zwischen den Programmen und Modulen und bindet damit nach und nach neue Unternehmen an. Baums9 dagegen stellt fest, dass halboffene Plattformen ihren Weg finden. Eine weitere Klassifizierung findet sich bei Evans10, dabei werden die Plattformen in Transaktionsplattformen, Innovationsplattformen, Integrationsplattformen und Investmentplattformen aufgeteilt. Von Engelhardt11 unterteilt in seiner Studie die digitalen Plattformen, die meistens im B2B-Sektor eine Anwendung finden, in zwei Kategorien: transaktionszentrierte und datenzentrierte. Bei der transaktionszentrierten Plattform wird ihre Vermittlungsfunktion als digitaler Marktplatz für das Zusammenbringen des Angebots und Nachfrage fokussiert. Bei der datenzentrierten Plattform steht die Vernetzung mit dem Ziel, komplementäre Produkte (Hardware, Software, Daten und/oder Dienstleistungen) zu einem digitalen Ökosystem zu verknüpfen, im Vordergrund. Dabei identifiziert er auch Hybridplattformen, die beide Kategorien in sich vereinen. Diese Arbeit bezieht sich auf diese Klassifizierung, da sie gezielt den B2B-Sektor fokussiert. Der Begriff „ Ökosystem “ stammt aus der Biologie und bezeichnet eine Modellvorstellung der Wechselwirkungen von Lebewesen und ihrem Lebensraum in einem frei wählbaren Ausschnitt der Biosphäre und bildet damit ein sich selbst regulierendes Wirkungsgefüge, dessen Struktur sich in einem dynamischen Gleichgewicht befindet12. In Bezug auf digitale Plattformen ist die Rede von digitalen Ökosystemen, die verschiedene Partner untereinander verbinden und somit einen Wert für die Plattform liefern, das Hinzukommen von neuen Partnern den Wert erhält und mit keinen zusätzlichen Kosten verbunden ist. Ein strukturell gekoppeltes und gemeinsam weiterentwickeltes digitales Ökosystem und Business Ökosystem ergeben zusammen ein digitales Business Ökosystem13. Nach Masak14 ist ein digitales Ökosystem eine lose gekoppelte, nachfragegetriebene, kollaborative Umgebung in der alle Beteiligten aktiv zu ihrem eigenen Nutzen und Profit agieren. Nach Ansicht von Jakob15 umfasst die Studie von Engelhardt16 im Kern die Definition, dass das dynamische und gemeinsame Ermitteln, Zusammenausführen und Auswerten aller verfügbaren Daten sowie das Zugreifen auf eine gemeinsame digitale Plattform ein digitales Ökosystem ausmacht. Durch die Plattform wird ein datenbasiertes Gesamtsystem geschaffen, bei der Verknüpfung zu diesem System der komplementären Produkte (Hardware, Software, Daten und/oder Dienstleitungen) entsteht ein Ökosystem17. Weitere Definitionen fokussieren die wirtschaftsinformatische Sicht. Nach Ammon18 stellen digitale Ökosysteme den Lebensraum von digitalen Inhalten dar, indem sie ein technisch abgegrenztes System bilden, das verschiedene Arten von Hardware, Software, Content und Dienste miteinander vernetzt. Ein digitales Ökosystem ist eine aus Hard- und Software bestehende Umgebung, in der sich Produkte und Dienstleistungen optimal ergänzen und Medienbrüche vermieden werden19.
Das Konstrukt „ Geschäftsmodell “ wird in der Literatur auf verschiedene Weise definiert. Nach Müller-Stewens20 ist unter einem Geschäftsmodell ein Design von vernetzten Aktivitäten, welches ein bestimmtes Nutzenversprechen realisieren will, zu verstehen. Nach Ansicht von Kuckerts21 beschreibt das Geschäftsmodell das Zusammenwirken wesentlicher Komponenten eines Unternehmens zur Generierung von Werten. Wirtz22 versteht unter einem Geschäftsmodell eine stark vereinfachte und aggregierte Abbildung der fließenden Ressourcen in die Unternehmung und deren Transformation durch den innerbetrieblichen Leistungserstellungsprozess in vermarktungsfähige Informationen, Produkte und/oder Dienstleistungen. In Betrachtung von Osterwalder23 ist ein Geschäftsmodell eine Vorlage für eine Strategie, die durch organisationale Strukturen, Prozesse und Systeme umgesetzt werden soll. Es beschreibt das Grundprinzip, nach dem eine Organisation Werte schafft, vermittelt und erfasst.24 Schallmo25 definiert das Geschäftsmodell als Grundlogik eines Unternehmens, die beschreibt, welcher Nutzen auf welche Weise für Kunden und Partner generiert wird. Nach Rusnjak26 beschreibt ein Geschäftsmodell in abstrahierter Art und Weise eine betrachtungsrelevante Auswahl an Produkten und Dienstleistungen sowie die zur Leistungserbringung notwendigen Hilfsmittel und dazugehörigen Informations-, Transfer- und Finanzflüsse entlang der Wertschöpfungskette(n) eines Unternehmens. Nach Möller27 bietet das Geschäftsmodell einen Darstellungs- und Analyserahmen für die Leistungstreiber eines Unternehmens. Ein digitales Geschäftsmodell ist eine Rahmenstruktur der Eingabe-, Verarbeitungs- und Ausgabesysteme, die Skalierbarkeit des Geschäfts in drei Dimensionen (Nachfrage, Leistung, Abläufe einer Transaktion) auf digitalen Weg ermöglicht28. Allen Definitionen ist als gemeinsamer Aspekt zu entnehmen, dass die Geschäftsmodellarchitektur aus verschiedenen zusammenwirkenden und untereinander kombinierbaren Komponenten besteht und die Erkenntnis über die Wege zur Erzielung des finanziellen Erfolgs liefert.
2.2. Einzelne Komponenten des Geschäftsmodells
Die Geschäftsmodellorientierung erfordert die Entwicklung einer neuen Sichtweise. Im Fokus steht das Kundennutzen und Schaffen von Werten, in der Konsequenz ergibt sich die Ausrichtung auf die Entwicklung von innovativen Angeboten. Der Blickpunkt richtet sich auf das Zusammenwirken der einzelnen Komponenten (Dimensionen) des Geschäftsmodells, die von verschiedenen Autoren unterschiedlich aufgestellt werden. Gassmann29 definiert das Geschäftsmodell über Wer-Was-Wie-Wert -Dimensionen. Osterwalder30 ist der Auffassung, dass das Geschäftsmodell mit neun Bausteinen beschrieben werden kann: Kundensegmente, Wertangebote (Value Proposition), Kanäle, Kundenbeziehungen, Einnahmequellen, Schlüsselressourcen, Schlüsselaktivitäten, Schlüsselpartnerschaften, Kostenstruktur. Rusnjak31 identifiziert als wichtigste Elemente eines Geschäftsmodells: beteiligte Akteure (z.B. Kunden, Lieferanten, Kooperationspartner, Wettbewerber, etc.) und deren Ziele/Motivation, das Leistungs-/Nutzenversprechen des Unternehmens, Absatzkanäle, Schlüsselressourcen und Schlüsselaktivitäten, relevante Kosten und Erlöse sowie Erfolgsfaktoren und die Darstellung relevanter Strategien. Müller-Stewens32 ermittelt fünf Dimensionen des Geschäftsmodells: Nutzenversprechen, Design der Aktivitäten, Steuerung der Aktivitäten, zentrale Ressourcen und Ertragsmechanik. Schallmo33 sieht das Geschäftsmodell als Konstrukt aus fünf Dimensionen und dreizehn Elementen: Nutzendimension (Leistungen, Nutzen), Finanzdimension (Kosten, Umsatz), Wertschöpfungsdimension (Fähigkeiten, Ressourcen, Prozesse), Partnerdimension (Partner, Partnerkanäle, Partnerbeziehung), Kundendimension (Kundensegmente, Kundenkanäle, Kundenbeziehung). Pöppelbuß34 entwickelt „Smart Service Canvas“, das eine Erweiterung des Geschäftsmodells von Osterwalder darstellt. Das Framework umfasst vier Bereiche: die Kundensicht, die Wertschöpfungssicht, die Ökosystemsicht sowie den Fit aller Sichte. Basierend auf Value Proposition Canvas von Osterwalder35 beinhaltet die Kundensicht die zusätzliche Komponenten Kontext der Kundenaufgaben und Kontextdinge und Daten und die Wertschöpfungssicht ist leicht angepasst auf Smart Service und ergänzt durch Analytische Fähigkeiten und Daten. Die Ökosystemsicht beschreibt die technische Infrastruktur und digitale Plattform. Der Fit aus Kunden und Wertschöpfungssicht wird auf drei Ebenen expliziert: Erlösmodell, Interaktionsniveau und Smartes Produkt. Das digitale Geschäftsmodell von Hoffmeister36 besteht aus den Elementen: Principals, Agents, Leistungen, Softwareagenten, Gratifikationen, Komplementoren, Richtungen, Transaktionen, Geschäftsmodellpartner und Netzwerke. Hebestreit37 arbeitet ein Ökosystem Geschäftsmodell aus, das aus der Sicht der Verhaltenspsychologie der Kundengruppe basierend auf dem EmotionalCommerce©-System vier Zielwerte (Ziele, Normen, Ästhetik, Fähigkeiten & Hürden) identifiziert und sie auf das Geschäftsmodell Canvas von Osterwalder überträgt. In Bezug auf Konzeption und Beschreibung eines Ökosystems ist von Lewrick38 das „Business Ökosystem Canvas“ ausgearbeitet, das Angebote für jede Gruppe des Ökosystem auswertet und die mehrdimensionale Betrachtung der Geschäftsmodelle voraussieht. Das Plattform Business Model Canvas von Hoogendoorn39 stellt das Zusammenbringen und den Werteaustausch mehrerer Akteure dar: für 4 Teilnehmergruppen (Produzenten, Konsumenten, Partner, Eigentümer) werden die Kernkomponenten der Plattform (Wertangebote, Werttransaktionen, Schlüsselkomponenten) angeboten. In dieser Arbeit wird dieser Ansatz fokussiert.
3. ENTWICKLUNG DES GESCHÄFTSMODELLS FÜR DIE DIGITALE PLATTFORM
3.1. Ausgangslage und Problemdarstellung
Einer der Gründe für den schwierigen Einstieg der B2B-Plattformen liegt in der Verschmelzung von physischen Produkten mit Dienstleistungen. Folglich muss ein neues kundennutzenorientiertes Diensleistungspaket erstellt werden. Weitere Gründe resultieren aus dem Überdenken nicht nur der Geschäftsmodelle, sondern des kompletten Managements der Versorgungsketten. Die bisherigen Supply Chains verändern sich durch die Enflüsse der digitalen Welt zu komplexen Ökosystemen. Damit werden die bestehenden Branchen-strukturen abgelöst und Unternehmen im B2B Sektor müssen sich neu orientieren, wie am Beispiel des Unternehmens AB deutlich sichtbar wird. Das Unternehmen AA spezialisiert sich auf den Elektrogroßhandel aufgeteilt in drei verschiedene Produktbereiche: Gebäudetechnik, Industrietechnik und Consumer Electronics. Die Zielgruppen sind Elektroinstallationsbetriebe, der Elektrofachhandel und Industriebetriebe. In letzten Jahren werden erkennbar mehr Dienstleistungen in Bereichen Planung, Engineering, Energieoptimierung, Beschaffung und Logistik angeboten und Kooperationen eingegangen. Das Unternehmen hat eine starke Position in der Region und profitiert von Kundennähe. Die positive persönliche Betreuung und Kauferfahrung erzeugen für den Kunden einen Mehrwert, der einen Preisunterschied rechtfertigt. Weiter ist anzumerken, dass der Digitalisierungsgrad im Elektofachhandelsektor noch nicht gut ausgeprägt ist, was mögliche Preiskriege als Folge der Digitalisierung fernhält. Dennoch ist es spürbar, dass nicht-digitale Marktstrukturen nicht mehr tragend sind und dass ein neuer digitaler Marktbereich geschaffen werden muss, der eigene Eigenschaften und Gesetzmäßigkeiten aufweist. Den Ausgangspunkt für diese Arbeit bildet die Entscheidung über den Aufbau einer digitalen Plattform und die damit verbundene Ausarbeitung verschiedener Konzepte. In ersten Schritten wurde auf die einzelnen Plattformmodule und den Aufbau des Ökosystems eingegangen. Diese Arbeit fokussiert die Entwicklung eines Geschäftsmodells für die digitale Plattform. Es wird auch nicht bezweckt ein detailliertes Plattformkonzept auszuarbeiten. Der Ansatz soll zu einem Lernzyklus zur Methodik der Entwicklung eines Geschäftsmodels für eine digitale Plattform im B2B Sektor beitragen. Das Design der Ausarbeitung ist weiterzuentwicklen und unternehmensspezifisch weiterzuverfeinern. Aus der beschriebenen Situation wird folgendes Ziel abgeleitet: die Aufstellung eines Vorgehenskonzepts für die Erstellung eines Geschäftsmodells der digitalen B2B-Plattform. Im Unternehmen AA wurden folgende datenzentrierte Plattformtypen in Betracht gezogen: E-Commerce Plattform (Aufbau der Onlineshops für die B2B-Kunden), Angebot-Nachfrage Plattform (Handwerker & Elektriker-Tausch), technologiebasierte Plattform (Anwendung der AR- und VR-Technologie), E-Learning Plattform, regionale Plattform. Da die Ausarbeitung der Geschäftsmodelle für jeden Plattfromtyp den Rahmen dieser Arbeit sprengen würde, wird nur auf die E-Learning-Plattform eingegangen. Diese Plattform soll sowohl den B2C, als auch den B2B-Sektor bedienen.
3.2. Methodischer Ansatz
Bei der Auswahl der geeigneten Modellkonzeption für das Geschäftsmodell ist erkennbar geworden, dass das Canvas Modell von Osterwalder40 zwar als eine Grundlage dienen kann, jedoch für das Vorhaben ergänzt werden muss, denn es fehlen digitale Elemente und die Partnerdimension ist nicht detailliert beleuchtet. Das Model von Schallmo41 geht verstärkt auf die Partnerperspektive ein, aber dennoch reicht es nicht, um das gesamte Ökosystem abzubilden. Eine wichtige Ergänzung könnte das Smart Services Canvas42 durch die ausführliche Betrachtung der Business Analytik liefern, um den digitalen Aspekt des Vorhabens aufzugreifen. Bei der Betrachtung der oben genannten Konstrukte wird erkennbar, dass die linearen Geschäftsmodelle eine Plattform nicht abbilden können. Aufgrund dessen ist zu überlegen, ob nur ein Geschäftsmodell oder mehrere für die richtige Abbildung der digitalen Plattform notwendig sind. Hoffmeister43 ist der Meinung, dass digitale Geschäftsmodelle als Regelkreisfraktale (sich immer wiederholende Strukturen) betrachtet werden können. Sie formen sich zu einem komplexen Gebilde aus und können mit den drei Regelkreisen Eingabe, Ausgabe und Verarbeitung beschrieben werden44. Demzufolge soll ein interaktives und mehrseitig digitalisiertes Geschäftsmodellmuster entstehen, das über mehrere Ebenen abzubilden ist. Es soll ein skalierbares Geschäftsmodell darstellen, das sowohl die Plattformrolle als ein Vermittler, als auch anderer Akteure des zweiseitigen Markts darstellen kann. Dabei muss beachtet werden, dass bei B2B-Plattformen die Mehrwerte nicht nur für die Businesskunden, sondern auch für die Kunden der Businesskunden geliefert werden sollen. Deswegen empfiehlt es sich im Rahmen von B2B-Beziehungen jeweils eine eigene Canvas zu erstellen, da unterschiedliche Stakeholder auf Kundenseite zu betrachten sind45. In diesem Zusammenhang ist ein 3-stufiges Konstrukt denkbar: Geschäftsmodell für jede Akteurgruppe, Übertragung der Werte auf die Ökosystemebene und Weiterführung bis zur Plattformebene. Das Business Ökosystem Canvas46 bestätigt den Ansatz der multidimensionalen Betrachtung der Geschäftsmodelle. Für jede Akteurgruppe soll das jeweilige Geschäftsmodell zur Core Value Proposition beitragen und die Summe der Wertangebote die definierte Core Value Proposition ergeben47. Dabei bietet das Business Ökosystem Design Canvas einzelne Komponenten (Auswertung der Dynamik der Wertströme, Re-Design des Ökosystems, Prototype & Improve Business), die nicht auf die Erstaufstellung der Plattform bezogen sind, sondern ein bereits funktionierendes System zwecks Wachstum und Nachhaltigkeit auswerten sollen, wobei sich die Frage aufwirft, in welcher Phase welche Komponentenerweiterungen benötigt werden. Parker48 identifiziert den Lebenszyklus einer Plattform (Anfangs-, Wachstums- und Reifephase) indem er ein phasenbezogenes Kennzahlensystem ausarbeitet. Da sich diese Arbeit erst auf die Anfangsphase bzw. die Erstaufstellung eines Geschäftsmodells bezieht, werden diese Komponenten nicht behandelt. Der Ansatz der Geschäftsmodellaufstellung aus der Sicht eines Ökosystem Geschäftsmodells von Hebestreit49 wird wegen der Komplexität nicht weiterverfolgt. Damit wird folgendes methodisches Vorgehen eingesetzt. Für jede Akteurgruppe (Produzenten, Konsumenten, Partner, Eigentümern) werden die Geschäftsmodelle anhand der Ausarbeitung von Schallmo50 (erweiterte Partnerdimension) mit Ergänzung der Kundenkomponente durch Kontext der Kundenaufgaben aus dem Smart Service Canvas51 aufgestellt. Diese Werte werden in Bezug auf Core Value Proposition und Nachteile und Vorteile der Akteure ausgewertet. Weitere Komponenten des Business Ökosystem Design Canvas werden nicht verfolgt, da sie bereits bei der Aufstellung der Geschäftsmodelle behandelt wurden oder zu den weiteren Phasen des Plattformaufbaus gehören. Darauf folgend wird das Plattform Canvas erstellt.
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1 Vgl. Hein at al. (2019), S.182
2 Hein at al. (2019), S.182
3 Baums (2015), http://plattform-maerkte.de/wp-content/uploads/2015/10/Kompendium-I40-Analyserahmen.pdf, Abruf von 28.04.2019
4 von Engelhardt et al. (2017), S. 5
5 Matyssek (2017), S.168
6 Bundesministerium für Wirtschaft und Energie (2017), S. 21
7 Vgl. Hein et al. (2019), S.182
8 Vgl. Ebner ( 2018), S. 2 f, https://tme-ag.de/whitepaper/vorgehensmodell-zum-aufbau-eines-digitalen-oekosystems/, Abruf von 28.04.2019
9 Vgl. Baums, S.17 f, http://plattform-maerkte.de/wp-content/uploads/2015/10/Kompendium-I40-Analyserahmen.pdf, Abruf von 28.04.2019
10 Evans (2016), S.7, https://www.thecge.net/app/uploads/2016/01/PDF-WEB-Platform-Survey_01_12.pdf, Abruf von 28.04.2019
11 von Engelhardt et al. (2017), S.5
12 Vgl. Lexikon der Geowissenschaften (2000), https://www.spektrum.de/lexikon/geowissenschaften/oekosystem/11525, Abruf von 28.04.2019
13 Vgl. Francesco Nachira, http://www.digital-ecosystems.org/events/2006.06-sardegna/nachira-sardegna-ict.pdf, Abruf von 28.04.2019. Übersetzung von Autor
14 Vgl. Masak (2009), S.186
15 Jacob (2018), S.112
16 von Engelhardt et al. (2017)
17 von Engelhardt et al. (2017), S.17
18 Vgl. Ammon (2013), S.101
19 Ebner (2018), S. 1, https://tme-ag.de/wp-content/uploads/2018/10/TME-Whitepaper-Online-Banking-digitales-%C3%96kosystem.pdf, Abruf von 28.04.2019
20 Vgl. Müller-Stewens et al. (2016), S.372
21 Vgl. Kuckertz (2015), S.59
22 Vgl. Wirtz (2018), S.4
23 Vgl. Osterwalder et al. (2011), S.19
24 Vgl. Osterwalder et al. (2011), S. 18
25 Schallmo (2013), S. 16
26 Vgl. Rusnjak (2014), S.31
27 Möller et al. (2011), S.213
28 Vgl. Hoffmeister (2015), S.36 ff
29 Vgl. Gassmann et al. (2017), S.7
30 Osterwalder et al. (2011), S. 20 ff
31 Rusnjak (2014), S.31
32 Müller-Stewens et al. (2016), S.372
33 Schalmo (2013), S.52
34 Vgl. Pöppelbuß et al. (2017), S.97
35 Osterwalder et al. (2015)
36 Hoffmeister (2015), S.46 f
37 Hebestreit (2016), https://www.manymize.com/%C3%B6kosystem-gesch%C3%A4ftsmodell-case-study, Abruf von 28.04.2019
38 Lewrick et al. (2018), S.251
39 Hoogendoorn (2017), https://www.creatlr.com/template/um2yxrXADndCd8ftsGgY2/platform-business-model-canvas/, Abruf von 28.04.2019
40 Osterwalder et al. (2011)
41 Schalmo (2013), S.52
42 Pöppelbuß et al. (2017), S.94
43 Vgl.Hoffmeister (2015), S.30 ff
44 Vgl.Hoffmeister (2015), S.30 ff
45 Vgl. Osterwalder et al. (2015), S.52
46 Lewrick et al. (2018), S.251
47 Lewrick et al. (2018), S.251
48 Parker et al. (2017), S.191 ff
49 Hebestreit (2016), https://www.manymize.com/%C3%B6kosystem-gesch%C3%A4ftsmodell-case-study, Abruf von 28.04.2019
50 Schallmo (2013), S.52
51 Pöppelbuß et al. (2017), S.97