Einfluss transformationaler Führung auf Work-Family-Conflict und Work-Family-Enrichment

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung und Motivation

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Familienunternehmen
2.2 Transformationale Führung
2.3 Identifikation mit dem Familienunternehmen
2.4 Work-Family-Conflict
2.5 Work-Family-Enrichment
2.6 Wahrnehmung förderlicher Unternehmensvergangenheit

3 Hypothesenherleitung

4 Forschungsmethode
4.1 Deskriptive Statistik der Stichprobe
4.2 Aufbau und Durchführung der Studie
4.3 Operationalisierung
4.4 Datenanalyse

5 Ergebnisse

6 Diskussion
6.1 Zusammenfassung der Studie
6.2 Einordnung der Befunde
6.3 Limitationen und Implikationen für die Forschung
6.4 Implikationen für die Praxis

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Hypothesenmodell

Abbildung 2: Einfache Mediation

Abbildung 3: Wahrnehmung förderlicher Unternehmensvergangenheit als Moderator in der Beziehung zwischen transformationaler Führung und Identifikation mit dem Familienunternehmen

Abbildung 4: Identifikation mit dem Familienunternehmen als Mediator in der Beziehung zwischen transformationaler Führung und Work-Family-Conflict

Abbildung 5: Identifikation mit dem Familienunternehmen als Mediator in der Beziehung zwischen transformationaler Führung und Work-Family-Enrichment

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Deskriptive Statistiken, Interkorrel ationen und interne Konsistenzen

Tabelle 2: Überblick über Endergebnisse der Hypothesentestung

1 Einleitung und Motivation

Sowohl im Hinblick auf den globalen Kontext als auch auf die Bundesrepublik Deutschland stellen Familienunternehmen mit 90 % die große Mehrheit unter den verschiedenen Unternehmensformen dar (Monter, 2015; Bernhard & O'Driscoll, 2011). Die Ergebnisse der Studie „Top-Familienunternehmen" der Beratungsgesellschaft EY und des Businesskontaktdienstleisters Matchbird aus dem Jahr 2015 zeigen die enorme Bedeutung der deutschen Familienunternehmen für die Volkswirtschaft: 678 Familienunternehmen konnten identifiziert werden, die jährlich mehr als 300 Millionen Euro Umsatz erwirtschaften. Der Gesamtumsatz von fast 1,5 Billionen Euro entspricht dabei dem addierten Bruttoinlandsprodukt von Spanien und Schweden. Darüber hinaus stellen Familienunternehmen die Hälfte aller verfügbaren Arbeitsplätze und leisten somit nicht nur einen essenziellen Beitrag zum wirtschaftlichen Erfolg, sondern tragen auch einen entscheidenden Anteil zur guten Arbeitsmarktlage und dem Wohlstand in Deutschland bei (Dierig, 2016; Monter, 2015). Doch was ist der ausschlaggebende Erfolgsfaktor, der die heimischen Familienunternehmen zum wesentlichen Pfeiler der deutschen Wirtschaft macht? Während sich Großkonzerne primär auf Umsatz- und Gewinnsteigerungen fokus-sieren, bieten Familienunternehmen ihren Mitarbeitern zusätzlich ein Arbeitsumfeld, das durch eine langfristige Strategieausrichtung gekennzeichnet ist (Kolf, 2019). Stiftungsprofessorin Dr. Christina Hoon, Inhaberin des Stiftungslehrstuhls Führung von Familienunternehmen an der Universität Bielefeld, betont in diesem Zusammenhang insbesondere die Rolle der Unternehmerfamilie, die ihr Unternehmen durch einen ausgeprägten Unternehmergeist und eine starke, regionale Identität einzigartig macht. Die Orientierung an bestehenden Werten und Normen und die besondere Heimatverbundenheit haben auch auf die Mitarbeiter¹ eine enorme Identifikations- und Strahlkraft (Mönter, 2015). Derartige weiche Faktoren bieten bei der Gewinnung von qualifizierten Fachkräften einen entscheidenden Vorteil und wirken sich positiv auf die Motivation und das Engagement der Mitarbeiter aus (Kolf, 2019; Mönter, 2015). In der Literatur wurde dieses Phänomen bereits erkannt und untersucht. Bestehende Forschungen konnten die stark ausgeprägte Identifikation mit dem Familienunternehmen als wesentlichen Wettbewerbsvorteil gegenüber Nicht-Familienunternehmen nachweisen (Bernhard & O'Driscoll, 2011; Frühauf, 2017). Eine Herausforderung für Familienunternehmen ist es daher, identitätsstiftende Faktoren zu ermitteln, sie zielführend einzusetzen und so eine Erhöhung der Identifikation zu erreichen. Studien haben in diesem Zusammenhang die trans- formationale Führung als wirksamen Führungsstil herausgearbeitet. Aspekte wie persönliche Kommunikation und Motivation, Anerkennung und Wertschätzung zeichnen dieses Führungsverhalten aus und beeinflussen nachhaltig die Identifikation und Bindung der Mitarbeiter sowie die erfolgreiche Verfolgung von Unternehmenszielen und -Visionen (Avolio, Zhu, Koh, & Bhatia, 2004; Xenikou, 2017). Gerade diese Ziele und Visionen sind für Familienunternehmen von zentraler Bedeutung, da sie eng mit der einzigartigen Gründungsgeschichte verknüpft sind und auf den ureigenen Werten und Interessen der Unternehmerfamilie aufbauen. Ihre Bedeutung äußert sich vor allem im Umgang mit aktuellen Problemstellungen. Bei Herausforderungen am Arbeitsplatz können sie enorm förderlich sein, da sie als Orientierung und Leitfaden dienen und auf diese Weise die Unternehmensstrategie zum Ausdruck bringen (von Schlippe & Groth, 2007; Suddaby, Foster, & Trank, 2010). Es wird deutlich, dass kulturelle Elemente der Unternehmensvergangenheit bei erfolgreicher Implementierung in das Management große Potenziale bergen. Die Wahrnehmung einer förderlichen Unternehmensvergangenheit trägt dann unmittelbar zur Bildung des Unternehmenscharakters, der Identität von Familienunternehmen und zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen bei.

Um eine langfristige Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen zu erreichen, darf zudem der aktuelle Strukturumbruch der traditionellen Arbeitswelt nicht ignoriert werden. Während in der Vergangenheit ein hohes Leistungslevel ausschließlich mit der Anwesenheit eines Mitarbeiters assoziiert wurde, verlangen Mitarbeiter nun mehr Flexibilität bezüglich ihres Standorts und ihrer Zeitverteilung. Im Hinblick auf den bestehenden Fachkräftemangel ist es für Unternehmen demnach von großem Interesse, ein Arbeitsverhältnis zu kreieren, das den Bedürfnissen und Anforderungen ihrer Mitarbeiter gerecht wird. Dem Begriff Work-Life-Balance wird ein immer größerer Stellenwert zugesprochen, den Unternehmen deshalb nicht ignorieren dürfen. Die aktuelle Arbeitsmarktlage zeigt jedoch, dass Arbeitnehmer aufgrund von Personaleinsparungen, Schichtarbeit und eines stetig ansteigenden Arbeitspensums ein effizientes Management von arbeitsspezifischen und familiären Verpflichtungen nicht realisieren können, was wiederum zu schwerwiegenden Belastungen und Konflikten (Work-Family-Conflict) führt (Munir, Nielsen, Garde, Albertsen, & Carneiro, 2012). Darüber hinaus zeigen vorangegangene Forschungen, dass Führungskräfte nicht nur die Arbeitserfahrung ihrer Mitarbeiter beeinflussen, sondern auch einen ausschlaggebenden Einfluss auf das allgemeine Wohlbefinden des Mitarbeiters haben und Bereicherungseffekte zwischen den Domänen Arbeit und Familie (Work-Family-Enrichment) initiieren können (Hammond, Cleveland, O'Neill, Stawski, & Tate, 2015). Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, die Komplexität des transformationalen Führungsprozesses über das Arbeitsumfeld hinaus zu untersuchen und eine mögliche praktische Relevanz für Familienunternehmen herauszustellen. Dazu wird sich mit den folgenden Forschungsfragen beschäftigt: Kann transformationale Führung eine Erhöhung des Identifikationsniveaus der Mitarbeiter mit dem Familienunternehmen initiieren? Inwiefern trägt transformationale Führung zur Vereinbarkeit von Arbeit und Familie bei? Fungiert die Identifikation in solch einem Prozess als vermittelnder Mechanismus? Diese Überlegungen sind weiterhin vor dem Hintergrund der organi-sationalen Vergangenheit zu betrachten, sodass sich eine weitere Frage formulieren lässt, die das zu untersuchende Forschungskonzept abschließt: Übt die Wahrnehmung förderlicher Unternehmensvergangenheit in der Wirkungsweise transformationaler Führung eine moderierende Rolle aus?

Um ein besseres Verständnis der Masterarbeit zu gewährleisten, bedarf es zunächst der Erläuterung aller relevanten Begriffe. Da Familienunternehmen einen besonderen Unternehmenstypus darstellen, erfordert ihre Betrachtung die Auseinandersetzung mit ihren wesentlichen Charakteristiken. Ferner werden im nachfolgenden Kapitel die theoretischen Konstrukte transformationale Führung, Identifikation mit dem Familienunternehmen, Work-Family-Conflict (WFC) und Work-Family-Enrichment (WFE) sowie die Wahrnehmung förderlicher Unternehmensvergangenheit vorgestellt. Anschließend werden in Kapitel 3 auf Basis einer umfangreichen Auseinandersetzung mit dem aktuellen Forschungsstand die zu untersuchenden Hypothesen formuliert und anhand eines Modells visualisiert. Kapitel 4 und 5 bilden den empirischen Bestandteil der vorliegenden Arbeit. In diesen Kapiteln werden das durchgeführte Studiendesign und die genutzten Methoden beschrieben. Dazu gehört neben der Erläuterung des Aufbaus der Studie und der Opera-tionalisierung der Konstrukte auch ein Überblick über die deskriptive Statistik der Stichprobe. In einem nächsten Schritt werden die Ergebnisse der Hypothesentestung herausgearbeitet. Schließlich werden die Ergebnisse zusammengefasst und im Rahmen einer Diskussion kritisch betrachtet. Darüber hinaus werden die innerhalb der Studie aufgetretenen Limitationen thematisiert, um darauf aufbauend weiterführende Forschungsmöglichkeiten und Implikationen für die Praxis aufzuzeigen.

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Familienunternehmen

Familienunternehmen dominieren nicht nur die Volkswirtschaft in Deutschland, sondern prägen auch global das Wirtschaftsbild. Damit stellen Familienunternehmen einen besonderen Unternehmenstypus mit einzigartigen Eigenschaften dar, der eine genauere Betrachtung erfordert (Bird, Welsch, Astrachan, & Pistrui, 2002; Habbershon & Williams, 1999). Um das grundlegende Verständnis der vorliegenden Arbeit zu verbessern, ist es daher sinnvoll, sich zunächst mit den spezifischen Charakteristiken von Familienunternehmen zu beschäftigen und die wesentlichen Unterschiede zu anderen Unternehmensarten aufzuzeigen.

Lange Zeit wurde das spezifische Forschungsfeld der Familienunternehmen von der Wissenschaft nur aus dem Blickwinkel der Managementforschung betrachtet und als eigenständige Disziplin weitestgehend ignoriert. In den letzten Jahrzehnten wuchs das wissenschaftliche Interesse an dieser Unternehmensform jedoch stark an, sodass sich ein separates akademisches Forschungsfeld herausbilden konnte. Da sich Familienunternehmen durch vielseitige Dimensionen auszeichnen, wurden in den bestehenden Studien unterschiedliche Schwerpunkte gesetzt, um das System des Familienunternehmens abzubilden. In vielen Arbeiten wurde jedoch auf eine übergreifende Definition von Familienunternehmen verzichtet und stattdessen das jeweils betrachtete Charakteristikum als Grundstein für eine Definition festgelegt. So konnte sich in der wissenschaftlichen Literatur bisher keine einheitliche Definition von Familienunternehmen durchsetzen (Bird et al., 2002; Chua, Chrisman, & Sharma, 1999; Habbershon & Williams, 1999). Grundsätzlich wird in der gegenwärtigen Forschung zum Thema Familienunternehmen die Meinung vertreten, dass sich die Einzigartigkeit dieser Unternehmensform durch die Einbindung der Unternehmerfamilie auszeichnet. Der Components-of-Involvement-Ansatz greift diese Argumentation auf und beschreibt den Grad der Einbindung der Familie im Unternehmen. Die aktive Teilnahme einzelner Familienmitglieder an der Geschäftsführung sowie die Verteilung der Eigentums- und Kontrollrechte stehen bei diesem Ansatz im Fokus (Chua et al., 1999). Chua et al. (1999) merken in ihrer Arbeit jedoch an, dass eine defini-torische Erläuterung auf Basis dieser Komponenten nicht ausreicht, um die Einzigartigkeit von Familienunternehmen ausreichend zu beschreiben. Obwohl die Komposition von Eigentums- und Kontrollrechten einen relevanten Aspekt darstellt, heben Chua et al. (1999) und Habbershon und Williams (1999) insbesondere den prägenden Einfluss der Unternehmerfamilie auf das Organisationsverhalten hervor. Der herausgearbeitete Es-sence-Amatz beschreibt die Unternehmerfamilie als besonderen Einflussfaktor, der die Unternehmensstrategie, Visionen und Ziele in einer einzigartigen Weise formt. Gerade hier liegt der wesentliche Unterschied zu Nicht-Familienunternehmen. Während nicht-familiengeführte Konzerne eine kurzfristige Strategie verfolgen, gelingt es Familienunternehmen ein Arbeitsumfeld zu erschaffen, das auf die Verfolgung einer bestimmten, generationsübergreifenden Unternehmensvision abzielt. Familienunternehmen investieren in eine langfristige Strategieausrichtung, indem sie nachhaltige Ziele formulieren und Familienmitgliedern sowie Mitarbeitern gleichermaßen ein neues, optimiertes Zukunftsbild aufzeigen. Familienunternehmen schaffen Raum für die persönliche Entwicklung der Mitarbeiter und vermitteln das Gefühl der Wertschätzung, was sich wiederum in einer ausgeprägten Mitarbeiterbindung und -treue äußert. Ein Differenzierungsmerkmal von Familienunternehmen im Vergleich zu Nicht-Familienunternehmen ist folglich in der Integration emotionaler Faktoren im strategischen Management zu erkennen. Als Zusammenspiel dieser Komponenten kristallisiert sich schließlich das für das Familienunternehmen spezifische Organisationsverhalten heraus (Bernhard & O'Driscoll, 2011; Chua et al., 1999; Habbershon & Williams, 1999). Dass diese intensive Interaktion zwischen Familie, Unternehmen und Mitarbeitern als eine besondere Ressource angesehen werden kann, zeigen auch Habbershon und Williams (1999) in ihrem Konzept der Familiness. Sowohl die individuelle Unternehmensgeschichte als auch die wert- und zukunftsorientierte Unternehmenskultur kreieren eine schwer imitierbare Ressource, die die Einzigartigkeit von Familienunternehmen bildet und gleichzeitig den entscheidenden Wettbewerbsvorteil gegenüber Nicht-Familienunternehmen repräsentiert.

Aufgrund der zuvor dargelegten Argumentation wird in der vorliegenden Arbeit der Essence- Ansatz in Verbindung mit dem Familiness-Konzept zur Definition von Familienunternehmen herangezogen: Die Unternehmerfamilie formt nicht nur die Unternehmensgeschichte, die Traditionen und Werte im Unternehmen, sondern schafft eine Kultur, in der sich sowohl Familienmitglieder als auch familienfremde Mitarbeiter als Teil der gemeinsamen Unternehmensvision fühlen. Das spezifische Organisationsverhalten zielt auf die Verfolgung langfristiger Ziele und Visionen ab. Diese Charakteristika verdichten sich in einer unnachahmlichen Ressourcenausstattung, die einen wertvollen Wettbewerbsvorteil gegenüber Nicht-Familienunternehmen darstellt und die Grundlage für den hier verwendeten défini tori sehen Ansatz bildet.

2.2 Transformationale F ührung

Führung ist allgemein als ein sozialer Prozess definiert, in dem Führungspersonen Mitarbeiter sowie deren Motivation und Kompetenzen durch ihr Führungsverhalten beeinflussen. Zahlreiche Studien konnten Führung im organisationalen Zusammenhang bereits als wesentlichen Erfolgsfaktor identifizieren (Avolio et al., 2004; Felfe, 2006; Zhang, Kwan, Everett, & Jian, 2012; Xenikou, 2017). In der Führungsforschung wächst seit Mitte der 1980er Jahre besonders das Interesse an der transformational en Führung. Grund für die ansteigende Popularität ist die Annahme, dass transformationale Führungskräfte ausgeprägte Fähigkeiten besitzen, in der zunehmenden Globalisierung und der damit zusammenhängenden verstärkten Konkurrenz essenzielle, organisationale Veränderungen anzutreiben und herausragende Leistungen zu erzielen (Felfe, 2006). Im Vergleich mit anderen menschlichen Faktoren bietet effektives Führungsverhalten für Organisationen ein bedeutendes Portfolio an unterschiedlichen Vorteilen. Transformationale Führung kann unter korrekter Ausführung nicht nur objektive Erfolgskriterien wie Verkaufszahlen positiv beeinflussen, sondern auch subjektive Faktoren auf individueller Ebene begünstigen. Zahlreiche Studien belegen den positiven Zusammenhang zwischen transformatio-naler Führung und subjektiven Erfolgskriterien wie Identifikation, Mitarbeiterbindung o-der die Reduzierung von Stresserlebnissen (Felfe, 2006; Humphrey, 2012; Xenikou, 2017). Zudem ist das Interesse an situativen und kognitiven Ansätzen enorm stagniert, sodass Konzepte wie die charismatische und transformationale Führung in der Wissenschaft wieder größere Beachtung finden. Aufgrund der großen Überschneidungen zwischen charismatischer und transformationaler Führung werden diese Begriffe häufig als Synonyme verwendet. Felfe (2006) weist zu diesem Thema auf die Psycinfo-Recherche aus dem Jahr 2006 hin. Allein im Zeitraum von 2002 bis 2005 wurden in fachlich anerkannten Journals 74 Artikel veröffentlicht, die im Titel die Begriffe Charismatic Leadership oder Transformational Leadership führen. Nach anfänglicher Kritik wird das Konstrukt transformationale Führung auch im deutschsprachigen Raum in die Wissenschaft einbezogen und tiefgehend untersucht. Die anfangs eher ideologisch geprägte Diskussion nimmt einen empirisch fundierten Charakter an und motiviert zu weiteren Forschungsarbeiten (Felfe, 2006). Aufgrund der regen Forschungsaktivität in den vergangenen Jahren sind zahlreiche Arbeiten mit heterogenen Schwerpunkten entstanden, was die Multidimensionalität des Konzepts der transformationalen Führung und die enge Verflechtung mit anderen Forschungsfeldern deutlich hervorhebt (Felfe, 2006; Podsakoff, MacKenzie, Moorman, & Fetter, 1990; Zhang et al., 2012). Aufgrund dieser Komplexität existieren in der wissenschaftlichen Literatur mehrere Ansätze, die sich mit transforma-tionaler Führung auseinandersetzen und dabei ihr Augenmerk auf unterschiedliche Verhaltensweisen legen. Diesbezüglich stellt sich nun die Frage, welche Charakteristika und Verhaltensweisen eine transformationale Führungskraft verkörpert. Laut Humphrey (2012) wurde das Konstrukt der transformationalen Führung in der Arbeit von Burns aus dem Jahr 1978 erstmals begrifflich modelliert. Demnach basiert die transformationale Führung auf einer Verbindung zwischen Führungskraft und geführtem Mitarbeiter, die eine Veränderung von bestimmten Aspekten beider Parteien mit sich zieht. Seit dieser anfänglichen Begriffsbildung arbeiteten diverse Forscher an der Weiterentwicklung des Konzepts der transformationalen Führung (Humphrey, 2012). Die einschlägigen Arbeiten weisen jedoch weitgehende Übereinstimmungen auf. Grundsätzlich beschreibt die Hauptannahme der transformationalen Führung die Umwandlung kurzzeitiger, egoistischer Vorhaben und Motive in langfristige und teamorientierte Ziele (Felfe, 2006; Podsakoff et al., 1990). Durch diesen Umwandlungsprozess lassen sich bewusst Maßnahmen zur Beeinflussung und Gestaltung der Unternehmenskultur initiieren. Mithilfe des transformationalen Führungsstils ist es möglich, die bestehende Unternehmenskultur zu festigen, zu entwickeln oder gänzlich zu verändern. Weiterhin gelingt es transformationalen Führungskräften, die Werte und Einstellungen der Mitarbeiter hinreichend zu transformieren. Dadurch wird nicht nur eine Motivations- und Leistungssteigerung erreicht, sondern auch das Selbstbild des Mitarbeiters insofern stabilisiert, dass Selbstvertrauen und Einsatzbereitschaft erhöht werden. Die Transformation setzt folglich nicht nur auf organisational er Ebene an, sondern modifiziert Bedürfnisse, Werte, Präferenzen und gar Identitäten mit dem Ziel, das Potenzial eines jeden Individuums voll auszuschöpfen (Avolio et al., 2004; Felfe, 2006; Xenikou, 2017). Die Mehrheit der vorherrschenden Studien, die sich mit transformationaler Führung beschäftigen, konnten einen positiven Effekt auf die erhöhte Leistung am Arbeitsplatz belegen. Podsakoff et al. (1990) betonen in ihrer Arbeit jedoch, dass hier nicht die eigentliche Essenz des transformationalen Führungsstils liegt. Das Hauptmerkmal der transformationalen Führung bildet der starke Effekt auf die Erbringung von Leistungen, die über die gewöhnlichen Erwartungen hinausgehen. Transformationale Führungskräfte motivieren Mitarbeiter dazu, außergewöhnliches Arbeitsengagement zu zeigen und zusätzliche Leistungen zu erbringen, die in erster Linie nicht zwangsläufig dem Rollenprofil des Arbeitsplatzes entsprechen.

Für die Darlegung der theoretischen Grundlagen verweisen einige Autoren in ihren Arbeiten auf die vier Dimensionen nach Bass (1985) (z.B. Hammond et al., 2015 oder Humphrey, 2012), die in der einschlägigen Literatur als Schlüsselkomponenten der transformationalen Führung anerkannt sind (Felfe, 2006). Nach einer Sichtung der bestehenden Literatur erweiterten Podsakoff et al. (1990) dieses Konzept um zwei weitere Elemente. Diese sechs zentralen Charakteristika werden in der Wissenschaft maßgeblich mit der transformationalen Führung assoziiert und sollen im Folgenden vorgestellt werden. 1) Identifying and articulating a vision: Die Führungskraft identifiziert neue Möglichkeiten für ihr Team und entwickelt auf dieser Basis Handlungsmöglichkeiten für die Zukunft. Transformationale Führungskräfte vermitteln durch gezielte Kommunikation ein optimiertes Bild der Zukunft und begeistern ihre Mitarbeiter mit attraktiven und überzeugenden Visionen. Die Führungsperson bindet die Mitarbeiter unmittelbar in die Vision mit ein, sodass sich die Mitarbeiter als Teil der neuen Unternehmenszukunft fühlen. Die Mitarbeiter werden so dazu angeregt, ein besonderes Engagement zur gemeinsamen Erreichung des optimierten Zukunftsbilds zu entwickeln (Avolio et al., 2004; Felfe, 2006; Podsakoff et al., 1990). Diese Komponente wurde in der Forschung bereits mehrfach als eines der Hauptbestandteile des transformationalen Führungsstils anerkannt (Podsakoff et al., 1990). 2) Providing an appropriate model: Die Führungsperson nimmt eine fachliche und moralische Vorbildfunktion ein und verkörpert in ihren Verhaltensweisen die von ihr kommunizierten Werte und Normen. Sie inspiriert das Team dazu, sich erwünschte Verhaltensweisen anzueignen und somit für bestimmte Werte einzutreten. Dazu gehört ebenfalls die Investition zusätzlicher Ressourcen in die zugewiesenen Tätigkeitsbereiche und in das Unternehmen. Die Vorbildfunktion hat weiterhin den Effekt, dass Mitarbeiter sich mit ihrem Vorgesetzten identifizieren können und ihm Respekt und Vertrauen entgegenbringen (Avolio et al., 2004; Bernhard & O'Driscoll, 2011; Felfe, 2006; Podsakoff et al., 1990). 3) Fostering the acceptance of group goals: Transformationale Führung soll die Werthaltung der Mitarbeiter dahingehend beeinflussen, dass übergeordnete Ziele an Stelle von individuellen und egoistischen Interessen treten. Indem die Führungskraft innerhalb ihrer Gruppe einen hohen moralischen Standard, Integrität und Optimismus etabliert, kann ein ausgeprägter Teamgeist aufgebaut und damit die auf ein gemeinsames Ziel ausgerichtete Zusammenarbeit gefördert werden (Avolio et al., 2004; Podsakoff et al., 1990; Felfe, 2006). So wird nicht nur eine gesteigerte individuelle Leistung, sondern auch ein höheres Effektivitätslevel bei Lösungsfindungen auf Gruppenebene erzielt. Vorangegangene Studien zeigen diesbezüglich, dass transformationale Führung einen entscheidenden positiven Einfluss auf die kollektive Selbstwirksamkeitserwartung und auf die Qualität von Gruppenergebnissen hat. Im Rahmen eines Versuchs konnten Probanden, die unter transformationalen Bedingungen an einer Brainstormingaufgabe teilnahmen, eine größere Anzahl an differenzierten Lösungsansätzen erarbeiten (Felfe, 2006). 4) High performance expectations: Die Erwartungshaltung der transformationalen Führungskraft hinsichtlich eines hohen Leistungsniveaus seitens des Mitarbeiters baut auf der zuvor diskutierten Komponente auf. Durch das Kommunizieren höherer Erwartungen an das Leistungsniveau der Geführten wird zu mehr Arbeitsaufwand und zur Steigerung der Arbeitsqualität angeregt (Felfe, 2006; Podsakoff et al., 1990). 5) Providing individu alized support: Transformationale Führungskräfte nehmen die Position eines Mentors ein. Aktives Zuhören und bedachte Rücksichtnahme auf persönliche Gefühle und Wünsche des Mitarbeiters vermitteln eine hohe individuelle Wertschätzung und Respekt. Das Bedürfnis des Mitarbeiters nach persönlicher Weiterentwicklung wird erkannt und systematisch gefördert. Durch die Einbindung von Mitarbeitern in verschiedene Arbeits- und Ent-scheidungsprozesse sowie durch die Übertragung von Verantwortlichkeiten fühlt sich der Mitarbeiter in seiner Leistung bestätigt und zusätzlich wertgeschätzt. Ein Ziel der transformationalen Führung ist es, eine eigenverantwortliche Arbeitsweise und Autonomität zu unterstützen. Dadurch wird dem Mitarbeiter ermöglicht, sich selbstständig relevantes Wissen über das Unternehmen im Allgemeinen sowie über spezifische Arbeitsprozesse anzueignen. Die unmittelbare Mitwirkungsmöglichkeit resultiert wiederum in einem gesteigerten Selbstwertgefühl sowie einer stärkeren emotionalen Verbundenheit mit dem Unternehmen (Avolio et al., 2004; Bernhard & O'Driscoll, 2011; Felfe, 2006; Podsakoff et al., 1990). Der Zusammenhang zwischen transformationaler Führung und emotionaler Bindung zum Unternehmen wurde in zahlreichen Studien ebenfalls belegt. Die intensive Analyse von Meyer, Stanley, Herscovitch und Topolnytsky (2002) verdeutlicht die bedeutsamen Zusammenhänge. 6) Intellectual Stimulation: Durch eine gezielte Stimulation werden bestehende Werthaltungen, Denkmuster und Überzeugungen infrage gestellt. Die Führungsperson ermutigt ihre Teammitglieder dazu, traditionelle Arbeitsmuster aufzubrechen und mithilfe eines kreativen Denkprozesses neue Problemlösungen zu entwickeln. Auf diese Weise lernen Mitarbeiter nicht nur aktuelle Problemstellungen aus anderen Blickwinkeln zu betrachten, sondern bereiten sich gleichzeitig auch auf zukünftige Herausforderungen effektiv vor (Avolio et al., 2004; Bernhard & O'Driscoll, 2011; Felfe, 2006; Podsakoff et al., 1990). Die Förderung von Innovation und Kreativität ist wesentlicher Bestandteil des Konzepts der transformationalen Führung und gewinnt in der Forschung immer mehr an Bedeutung. Studien zeigen, dass transformationale Führung das Engagement im Ideenmanagement steigert und Organisationen, deren Geschäftsführer als transformational eingeschätzt werden, ein größeres Investitionsvolumen in Innovationen aufweisen (Felfe, 2006).

2.3 Identifikation mit dem Familienunternehmen

Den Grundstein des Konzepts der Identifikation bildet die Verbindung zwischen einem Individuum und seiner Umwelt. Zunächst wurde Identifikation als emotionale Beziehung zu einer anderen, einzelnen Person interpretiert. Erst später erweckte die Massenidentifikation respektive die Identifikation bestimmter Gruppen, wie sie bspw. in dem Nationalismus zu finden ist, das Interesse der Wissenschaft. Identifikation gibt in weiten Teilen eine Antwort auf die Frage „Wer bin ich?" und beschäftigt sich mit dem Ausmaß, in dem sich Individuen selbst anhand der Beziehung zu anderen Individuen oder Gruppen definieren. Im Allgemeinen kann von Identifikation gesprochen werden, wenn Ansichten und Meinungen einer anderen Person oder Gruppe als défini tori sehe Merkmale für das eigene Selbstkonzept verwendet werden (Gautam, van Dick, & Wagner, 2004; Horstmeier, Boer, Homan, & Voelpel, 2017). Das spezifische Konzept der organisational en Identifikation wurde in der Literatur bereits früh aufgegriffen und erforscht. Insbesondere in den vergangenen 25 Jahren stellte dieses Konstrukt einen höchst relevanten Themenschwerpunkt in der Unternehmensforschung dar (Gautam et al., 2004; Li, Fan, & Zhao, 2015; Mael & Tetrick, 1992). In der einschlägigen Literatur wird die Identifikation mit einer Organisation der übergeordneten Bezeichnung „Identifikation mit einer psychologischen Gruppe" zugewiesen und gilt damit als eine besondere Form der sozialen Identifikation. Anfänglich wurde die organisationale Identifikation jedoch als eine allgemeine Beziehung zwischen Mitarbeiter und Organisation charakterisiert (Gautam et al., 2004; Humphrey, 2012). Es wurde davon ausgegangen, dass sich die Identifikation lediglich in dem Bewusstseinszustand eines Mitarbeiters äußerte, Mitglied einer Organisation zu sein. Die Definition der organisationalen Identifikation beinhaltete zu diesem Zeitpunkt folglich nur eine kognitive Komponente und vernachlässigte mögliche affektive Aspekte innerhalb dieses Konstrukts. In der aktuellen Forschung finden jedoch sowohl kognitive als auch affektive Faktoren Zuspruch (Xenikou, 2017). Im Rahmen unterschiedlicher Forschungen wurden weitestgehend übereinstimmende Konzeptualisierungen dieses Konstrukts erarbeitet. Um das komplexe Multifacettenmodell empirisch greifbar zu machen, wurden die folgenden vier grundlegenden Komponenten entwickelt: 1) Kognitive Komponente: Diese Komponente beinhaltet das allgemeine Bewusstsein und das kognitive Wissen um die Zugehörigkeit zu einer Organisation. 2) Evaluative Komponente: Die eigene Zugehörigkeit sowie die Organisation werden einer Bewertung unterzogen. 3) Affektive Komponente: Der Mitarbeiter entwickelt eine individuelle, affektive Bindung zur Organisation und spricht seiner Mitgliedschaft eine besondere emotionale Bedeutung zu.

4) Behaviorale Komponente: Diese Komponente bezieht sich auf den Einsatz des Mitarbeiters, für bestimmte Werte und Ziele der Organisation einzustehen. Das Konstrukt der organisationalen Identifikation ist in der Sozialpsychologie verwurzelt und wurde in den vergangenen Jahrzehnten vor allem durch die Social Identity Theory und die Self-Cate-gorization Theory sehr stark geprägt (Franke & Felfe, 2008; Gautam et al., 2004; Humphrey, 2012, Xenikou, 2017). Während der Schwerpunkt der Social Identity Theory in der Erklärung von Intergruppenkonflikten und der Begünstigungspolitik innerhalb einer bestimmten Gruppe liegt, beschäftigt sich die Self-Categorization Theory mit der Einordnung von Mitmenschen in soziale Kategorien, wodurch gleichzeitig eine Simplifizierung der sozialen Umwelt erreicht wird. Dabei wird auch die eigene Person einer bestimmten Gruppe zugeordnet, sodass sowohl eine deutliche Abgrenzung zu anderen Gruppen als auch die Zugehörigkeit zu einer bestimmten Gruppe stattfinden kann. Mit der Arbeit von Ashforth und Mael (1989) wurden die Kernelemente dieser beiden Denkansätze erstmals in einen organisationalen Kontext eingebettet und untersucht. Ihre Analyse stellt damit eine fundamentale Arbeit für weitere Forschungsprojekte dar. Heute trägt die Kombination von Social Identity Theory, Self-Categorization Theory und der Unternehmensforschung einen wesentlichen Anteil zur Klärung von Mitarbeiteridentifikation und den damit zusammenhängenden Prozessen bei (Gautam et al., 2004; Humphrey, 2012). Ashforth und Mael (1989) definieren die Identifikation mit einer Organisation als eine Form der sozialen Identifikation, die das ausgeprägte Zugehörigkeitsgefühl und die eigene Zuweisung zu einer bestimmten sozialen Kategorie als zentrale Aspekte beinhaltet. Studien zeigen diesbezüglich, dass die Organisation eine der prägenden sozialen Kategorien für ein Individuum darstellt. Identifikation kann somit als ein Prozess der Selbst-kategorisierung verstanden werden. Im organisationalen Kontext kann an dieser Stelle zwischen Identifikation mit der Organisation als Ganzes, mit dem Team oder der Führungsperson differenziert werden. Obwohl es von hoher Relevanz ist, den Fokus der Mit-arbeiteridentifikation zu erkennen, da sich dadurch Verhaltensweisen und Werteinstellungen des Mitarbeiters grundlegend verändern, fand die Untersuchung der Vierdimensi-onalität unter Berücksichtigung der verschiedenen Fokusse bisher nur in wenigen Studien statt (Franke & Felfe, 2008). Dennoch konnten anfängliche Forschungen hinsichtlich dieser Fragestellung bereits erste Ergebnisse erzielen. Diese zeigen deutlich, dass davon ausgegangen werden kann, dass unterschiedliche Fokusse der Identifikation auch unterschiedliche Auswirkungen auf organisational er und individueller Ebene mit sich ziehen (Horstmeier et al., 2017). In der vorliegenden Arbeit gilt die Identifikation mit einer Organisation als relevantes Forschungsobjekt.

Organisationale Identifikation ist selb stdefini tori seh, was bedeutet, dass während des Identifikationsprozesses die organisationale und die individuelle Identität nahtlos zusammengeführt werden. Die Mitarbeiter einer Organisation definieren ihre eigene Identität mit Eigenschaften, die sie auch zur Charakterisierung des Unternehmens verwenden. Es kann von einer starken Identifikation gesprochen werden, je mehr die eigene Identität als Mitglied der Organisation nach außen getragen wird und als zentrale Definition des Selbstbildes genutzt wird. Im Gegensatz zu der situativen Identifikation, die aufgrund gleicher Interessen zwar schnell aufgebaut werden kann, aber temporär auftritt, basiert eine tiefgehende Identifikation auf der Kombination von Organisation und Selbstbild. Diese intensive Identifikation baut in den meisten Fällen auf situativer Identifikation auf (Humphrey, 2012). Je größer das Identifikationslevel mit der Organisation, desto mehr nimmt das Individuum die Denkweise der Organisation an und wird aus der Perspektive der Organisation agieren. So wird das organisationale Zugehörigkeitsgefühl nicht nur aufrechterhalten, sondern sogar gesteigert. Dieses Verhalten tritt bei sich hochidentifizierenden Mitarbeitern auch dann auf, wenn die Verfolgung bestimmter Ziele nicht explizit in der Tätigkeitsbeschreibung des Mitarbeiters manifestiert ist oder die Mitarbeiter durch Kontrollmechanismen formell dazu gedrängt werden. Während des Prozesses werden Interessen und Präferenzen verändert und zum Teil neue Antworten auf die Frage nach den Eigenschaften des eigenen Selbstbildes gefunden (Gautam et al., 2004; Li et al., 2015). Aufgrund dieser starken Verflechtung der eigenen und organisationalen Identität überträgt ein Mitarbeiter mit einem hohen Identifikationsgrad Erfolge und Errungenschaften auf die eigene Person. Eine starke Identifikation unterstützt in dieser Hinsicht die Entwicklung des Gefühls, Teil zentraler Leistungen zu sein, die über die eigenen Fähigkeiten und Möglichkeiten hinausgehen (Gautam et al., 2004; Mael & Tetrick, 1992). Mitarbeiter mit einem hohen Identifikationsgrad handeln freiwillig zu Gunsten der Organisation, da sich ihre Überzeugungen mit den Wertvorstellungen und Zielen des Unternehmens decken. Im Fall eines Verlassens der Organisation können diese Mitarbeiter einen psychischen Verlust empfinden (Humphrey, 2012). Wie auch bei dem Konstrukt transformati-onale Führung existieren zahlreiche empirische Hinweise darauf, dass die Identifikation mit der Organisation in einem positiven Zusammenhang mit unternehmerischen Ergebnissen wie z.B. mit einer erhöhten Arbeitszufriedenheit oder gesteigertem Innovationsverhalten steht. Auch in Bezug auf die persönliche Ebene der Mitarbeiter respektive auf das allgemeine Wohlbefinden und die Zufriedenheit konnten vorangegangene Studien positive Zusammenhänge belegen (Horstmeier et al., 2017; Xenikou, 2017). Der negative Effekt auf Variablen, die für die Organisation schädlich sind, wie der Absentismus und die Kündigungsabsicht, konnte in der Vergangenheit ebenfalls mehrfach nachgewiesen werden. Neben Erfolgen werden jedoch auch Misserfolge und Fehler auf die eigene Person projiziert. Ein hohes Identifikationslevel mit der Organisation kann selbst dann fortbestehen, wenn die Zugehörigkeit nachteilige Züge für das Individuum aufweist. In solchen Fällen werden schädliche Aktivitäten dennoch als lohnend empfunden, da sie dem übergeordneten Gesamtwohl dienen (Li et al., 2015; Mael & Tetrick, 1992).

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass die ausgeprägte, psychologische Bindung eines Mitarbeiters zu einer bestimmten Organisation sowie deren kognitive Wahrnehmung den Kern dieser Identitätsform darstellt. Individuen mit einem hohen Identifikationslevel vollziehen die Definition ihres Selbstbildes über typische Charakteristika und gemeinsame Werte der Organisation, was mit einer hohen Wertschätzung der Mitgliedschaft einhergeht. Die Identifikation mit einer Organisation reflektiert somit den Grad der Verflechtung zwischen Mitgliedschaft und Selbstbild des Individuums. Es wird deutlich, dass die Verinnerlichung einer bestimmten Kombination von Werten und Zielen nicht nur zukünftige Handlungen und Verhaltensweisen des Mitarbeiters beeinflusst, sondern auch für die eigene Identität von hoher Relevanz ist (Gautam et al., 2004; Horstmeier et al., 2017; Li et al., 2015; Mael & Tetrick, 1992; Xenikou, 2017).

2.4 Work-Family-Conflict

Ein Individuum bewegt sich innerhalb verschiedener Lebensbereiche, die nicht trennscharf voneinander abgegrenzt werden können. Die Interaktion zwischen diesen unterschiedlichen Subsystemen erregte in den letzten Jahrzehnten große Aufmerksamkeit. Insbesondere die Felder Arbeit und Familie stellen dabei zwei zentrale Bereiche dar, die Wissenschaftlern interessante Ansatzpunkte für Forschungsarbeiten liefern. Inzwischen existiert ein umfangreicher Literaturbestand, der die Schnittstelle zwischen Arbeit und Familie thematisiert und sich damit einer relevanten praxisnahen Problemstellung widmet: In der heutigen Zeit zeichnen sich Familien immer häufiger durch zwei erwerbstätige Partner aus. Genauso prägen aber auch Familienkonstellationen mit erwerbstätigen Alleinerziehenden oder Elternteilen, die sich neben der beruflichen Tätigkeit der Betreuung pflegebedürftiger Angehöriger widmen, das Bild der Gesellschaft. Der demografische Wandel, technologische und umweltbedingte Veränderungen sowie ein bedeutender Umbruch in der Erwartungshaltung und Werteinstellung von Arbeitnehmern sind weitere wichtige Faktoren, die die Koexistenz von Arbeit und Familie beeinflussen (Baral & Bhargava, 2010; Carlson & Kacmar, 2000; Greenhaus & Powell, 2006). Individuen sehen sich immer stärker mit der Herausforderung konfrontiert, ihre spezifischen Anforderungen im Bereich Arbeit und Familie zufriedenstellend zusammenzuführen und die damit einhergehenden Aufgaben und Pflichten effizient und gleichberechtigt zu bewältigen. Obwohl die Mechanismen der Interaktion zwischen diesen beiden Bereichen noch nicht vollständig erforscht sind, kann von einem starken bidirektionalen Einfluss ausgegangen werden, der wiederum Konsequenzen für das Individuum, seine Familie und die Organisation mit sich zieht. Allerdings sind familiäre Verpflichtungen hinsichtlich der Belastung und des Zeitkonsums weitestgehend konstant geblieben, während die Arbeitswelt einen verstärkt dynamischen Charakter annimmt und so das Wachstum von Druckempfinden fördert. Es wird deutlich, dass insbesondere der Wirkungsrichtung von dem Bereich Arbeit auf das Familienumfeld eine große Bedeutung zugesprochen werden kann, da sie mit einem großen Konfliktpotenzial einhergeht (Allen, Crowe, Baran, & Scott, 2016; Green-haus & Powell, 2006; Hammond et al., 2015). Analysen (z.B. Amstad, Meier, Fasel, Elfering, & Semmer, 2011) bestätigen die Relevanz dieses spezifischen Ursachen-Wir-kungs-Gefüges und zeigen, dass Mitarbeiter ihren erlebten Rollenkonflikt in der Arbeitsrolle begründet sehen und nicht in der Ausübung der familiären Rolle (Hammond et al., 2015). Aus diesen Gründen fokussiert sich die vorliegende Arbeit ebenfalls auf die Wirkungsrichtung von Arbeit auf die Familie.

Im Hinblick auf die Abbildung und Untersuchung der Konfliktdimension zwischen Arbeit und Familie findet aktuell das Konstrukt WFC große wissenschaftliche Beachtung und gilt als intensiv untersuchtes Objekt in der Forschung des Organisationsverhaltens (Baral & Bhargava, 2010; Carlson & Kacmar, 2000; Carlson, Kacmar, & Williams, 2000; Gareis, Barnett, Eitel, & Berkman, 2009; Greenhaus & Powell, 2006). Grundsätzlich beschreibt WFC den Rollenkonflikt zwischen den Bereichen Arbeit und Familie. Die Anforderungen, die innerhalb dieser Lebensumfelder an ein Individuum gestellt werden, sind nur eingeschränkt kompatibel und können somit nicht in einem befriedigenden Umfang erfüllt werden. WFC gilt als Stressfaktor, da in den Bereichen Arbeit und Familie rollenspezifischer Druck aufgebaut wird, der von beiden Seiten simultan auf eine Person einwirkt (Carlson et al., 2000, Greenhaus & Beuteil, 1985). Zudem kann die Dominanz der Konfliktperspektive in der einschlägigen Literatur auf die weit verbreitete Scarcity Theory zurückgeführt werden. Laut dieser Theorie sind Zeit, Energie und Aufmerksamkeit eines Individuums begrenzt, sodass eine zufriedenstellende Allokation dieser Ressourcen erforderlich ist. Individuen, die sich zwischen multiplen Rollen bewegen, erfahren demnach zwangsläufig ein gewisses Maß an Konflikten, die die Lebensqualität einschränken (Greenhaus & Powell, 2003). Explizit auf die Wirkungsrichtung von dem Subsystem Arbeit auf den Bereich Familie bezogen, tritt WFC dann auf, wenn kontinuierlich ansteigende Anforderungen und Belastungen am Arbeitsplatz ihre Wirkung nicht ausschließlich im Umfeld der Erwerbstätigkeit zeigen, sondern auch spürbare Effekte auf das Privatleben haben. Negative Erfahrungen werden somit auf das private Umfeld übertragen und behindern die Ausführung von familiären Aufgaben und Pflichten sowie die Verfolgung von privaten Zielen. Als relevante Faktoren, die zu WFC führen können, nennen Studien unter anderem Überstunden, Schichtarbeit oder eine Überbelastung hinsichtlich arbeitsplatzspezifischer und emotionaler Verpflichtungen in der Organisation (Allen et al., 2016; Pleck, Staines, & Lang, 1980). Insbesondere wenn ein Individuum Schwierigkeiten mit unklaren Aufgabenverteilungen und Verantwortlichkeiten innerhalb der Rollen hat (Kahn, Wolfe, Quinn, Snoek, & Rosenthal, 1964), kann diese Mehrdeutigkeit der rollenspezifischen Zielverfolgung zu WFC führen. Forschungen von Carlson und Kacmar (2000) sowie Jones und Butler (1980) bestätigen diesen positiven Zusammenhang. WFC zeigt seine Wirkungen sowohl in Zusammenhang mit arbeitsbezogenen Variablen wie einer niedrigen Arbeitszufriedenheit (Carlson & Kacmar, 2000) oder Burnout (Amstad et al., 2011) als auch mit Indikatoren des Gesundheitszustandes. Es ist nachzu-vollziehen, dass insbesondere Krankheitsbilder wie Depressionen, Erschöpfung und Angstzustände bereichsübergreifende Auswirkungen haben und einen außerordentlichen Konflikt herbeiführen können (Allen et al., 2016; Greenhaus & Beuteil, 1985; Hammond et al., 2015). Wie zuvor beschrieben, befindet sich die Werteinstellung gegenüber der beruflichen Karriere in einem fundamentalen Umschwung. Die Selbstverwirklichung durch die Berufstätigkeit nimmt aktuell einen immer höheren Stellenwert ein. Die Priori-sierung der ausgelebten Rollen und die Werteinstellung des Individuums können folglich als entscheidende Ursachen für einen erlebten WFC angeführt werden. Je nachdem welchen Bereich das Individuum als zentrales Element seines Selbstbildes wählt, verändert sich die Wahrnehmung des WFC maßgeblich. Wenn ein Individuum seinen beruflichen Verpflichtungen ein höheres Gewicht zuschreibt und dementsprechend familiäre Pläne zurückstellt, kann dies zu einer ausgeprägten Wahrnehmung von rollenspezifischem Druck und damit zu WFC führen (Carlson & Kacmar, 2000; Greenhaus & Beuteil, 1985).

Greenhaus und Beuteil (1985) identifizierten drei Formen von WFC, die in der Wissenschaft als grundlegende Komponenten dieses Konstrukts anerkannt werden. Der zeitbezogene Konflikt {time-based pressure) beschreibt die Verteilungsproblematik der zur Verfügung stehenden Zeit auf die Bereiche Arbeit und Familie. Die Teilnahme an mehreren Rollen erfordert ein effizientes Zeitmanagement, da die zeitliche Ressource grundsätzlich nicht simultan für zwei (oder mehr) Rollen verwendet werden kann (Green-haus & Beuteil, 1985; Carlson et al., 2000). Dem Individuum ist es entweder physisch nicht möglich, den zeitlichen Anforderungen einer Rolle gerecht zu werden oder das Individuum ist aufgrund seiner gedanklichen Abwesenheit und mentalen Verfolgung einer anderen Rolle verhindert, die physische Partizipation der aktuellen Rolle hinreichend zu erfüllen. In der Argumentation ist die zeitbezogene Komponente des WFC mit den Erkenntnissen der Studie von Pleck et al. (1980) konsistent. Weiterhin weist das Role Over- /oaJ-Konzept nach Kahn et al. (1964) grundlegende Parallelen zu dieser Komponente auf. Ein greifbares Beispiel für den zeitbezogenen Konflikt ist die absolute Summe an Zeit, die für die Verfolgung der Arbeitsrolle genutzt wird. Vor allem Überstunden, Pendelzeiten und eine unregelmäßige Zeitverteilung durch Schichtarbeit wird mit WFC assoziiert (Pleck et al., 1980; Greenhaus & Beuteil, 1985). Obwohl nicht zwangsläufig davon ausgegangen werden kann, dass eine eigenverantwortliche Arbeitszeiteinteilung die Wahrnehmung von WFC in jedem Fall reduziert, zeigen vorausgegangene Forschungen den positiven Zusammenhang zwischen vorgeschriebenen, starren Arbeitszeiten und WFC (Greenhaus & Beuteil, 1985). Die zweite Ausprägung des WFC basiert auf Belastungen, die durch bestimmte Ereignisse innerhalb einer Rolle erzeugt werden {strain-ba sed pressure). Stressfaktoren am Arbeitsplatz können Belastungssymptome wie Angstzustände, Ermüdungserscheinungen oder gar Apathie und Depressionen auslösen. Diese Komponente des WFC spiegelt sich ebenfalls in der Arbeit von Pleck und Kollegen (1980) wider, die sich mit der Dimension Erschöpfung bzw. Gereiztheit beschäftigt. Aus ihren Ergebnissen geht hervor, dass belastungsbezogener Konflikt dann auftritt, wenn Belastungssymptome innerhalb einer Rolle hervorgerufen werden und sich negativ auf die Rollenausführung in einem anderen Lebensbereich auswirken. Aufgrund der empfundenen Belastung ist es dem Individuum nicht möglich, den Ansprüchen der anderen Rolle gerecht zu werden. In diesem Zusammenhang kann die Forschung von Bartolomé und Evans (1980) zum Thema negative emotional spillover angeführt werden. Die Autoren weisen darauf hin, dass belastende Ereignisse am Arbeitsplatz Erschöpfung, Angst und Frustration hervorrufen können, die als Konsequenz die Lebensqualität und -Zufriedenheit im privaten Bereich einschränken. Als solch belastende Ereignisse nennen Bartolomé und Evans (1980) unter anderem Enttäuschungen bezüglich der Erwartungen an den Arbeitsplatz oder einen fehlenden Fit zwischen Individuum und seiner arbeitsplatzspezifischen Tätigkeit. Als besonderer Stressfaktor, der zu belastungsbezogenem Konflikt führen kann, wird in der Literatur außerdem die Beziehung zu der Führungsperson genannt.

Jones und Butler (1980) betonen in ihrer Arbeit, dass sowohl eine fehlende Unterstützung durch die Führungskraft als auch ein geringes Maß an Interaktion und Kommunikation zu WFC führen kann. Andere Arbeiten unterstützen diese Aussage, indem sie die negative Beziehung zwischen einer familienfreundlichen Führungsperson und einem niedrigen Level des WFC belegen (Greenhaus & Powell, 2003). Zeitbezogener WFC, der z.B. durch inflexible Arbeitszeiten oder Überstunden erzeugt wird, kann ebenfalls Belastungssymptome hervorrufen und hat damit einen indirekten Effekt auf die Wahrnehmung von belas-tungsbasierten WFC (Greenhaus & Beuteil, 1985). Mit der Partizipation an den Lebensumfeldern Arbeit und Familie gehen auch bestimmte Rollenerwartungen einher. Wenn die Erwartungen an die bereichsspezifischen Verhaltensweisen nicht übereinstimmen, kommt es zu einem verhaltensbasierten WFC {behavior-basedpressure). Um diese Art von Konflikt zu vermeiden, muss ein Individuum demnach in der Lage sein, die unterschiedlichen Erwartungen an sein Verhalten zu regulieren und anzupassen. Vor allem junge, männliche Manager sehen sich in solch einem verhaltensbezogenen Konflikt. Während der Anspruch an eine männliche Führungsperson ein gewisses Maß an Aggressivität, Objektivität und Autorität voraussetzt, erwarten Familienmitglieder hingegen ein fürsorgliches und emotionales Verhalten. Diese Divergenz der Erwartungshaltung an das Verhalten eines Individuums kann schließlich zu WFC führen (Carlson et al., 2000; Greenhaus & Beuteil, 1985). WFC stellt somit aufgrund seines bidirektionalen Charakters und der dreiteiligen Typologie ein multidimensionales Konstrukt dar. In der bisherigen Forschung wurde WFC dennoch weitestgehend als ein in sich geschlossenes Konstrukt untersucht (z.B. Hammond et al., 2015). Carlson (1999) nennt als Grund für dieses verbreitete Vorgehen neben der starken Korrelation zwischen dem zeit- und belastungs-bezogenen Konflikt auch die allgemeine persönliche Wahrnehmung des Individuums, auf die die drei Formen des WFC grundlegend aufbauen. Studien belegen, dass eine allgemeine Beeinträchtigung der mentalen und physischen Gesundheit als Folge des Rollenkonflikts unabhängig vom spezifischen WFC-Typus auftreten kann (Gareis et al., 2009).

2.5 Work-Family-Enrichment

Im Gegensatz zum WFC beschreibt das Konstrukt WFE nicht die reziproke Beeinträchtigung, sondern den wechselseitigen Nutzen, den das Individuum aus den Bereichen Arbeit und Familie voneinander ziehen kann. In Relation zu dem Konstrukt WFC gilt WFE sowohl konzeptionell als auch empirisch als stark unterpräsentiert. Der ursprüngliche Fokus auf WFC dominiert auch noch 35 Jahre nach der fundamentalen Arbeit von Greenhaus und Beuteil (1985) die Literatur in diesem Forschungsbereich (Gareis et al., 2009, Greenhaus & Powell, 2006). Mit der Aufnahme des Konstrukts WFE in den Forschungsrahmen der vorliegenden Arbeit wird dem Aufruf einer großen Anzahl von Forschern gefolgt, den positiven Zusammenhang zwischen Arbeit und Familie zu untersuchen. Sie betonen die Notwendigkeit der ganzheitlichen Betrachtung und ausgewogenen Herangehensweise an diese Thematik. Es wird suggeriert, dass die Kombination von Arbeits- und Familienrollen nicht ausschließlich Nachteile, sondern auch deutliche Vorteile mit sich bringt, die negative Faktoren sogar überwiegen können und daher einen interessanten Forschungsansatz bieten (Carlson, Kacmar, Wayne, & Grzywacz, 2006; Gareis et al., 2009; Greenhaus & Powell, 2006). WFE wird als Ausmaß definiert, in dem die Bereitstellung von verschiedenen Ressourcen und Erfahrungen aus Arbeit und Familie zu einer verbesserten bereichsübergreifenden Lebensqualität führt. Zu diesen Ressourcen werden sowohl materielle Faktoren als auch fachliche, kognitive Fähigkeiten und soziale Kompetenzen sowie psychologische (bspw. Selbstwertgefühl und Optimismus) und physische Faktoren gezählt. Ressourcen stellen somit verschiedenartige Kapitalformen dar, die zur Problemlösung und Bewältigung von herausfordernden Situationen genutzt werden können. Die Ressourcen stehen dabei in einem wechselseitigen Wirkungszusammenhang. Aufgrund dieser Interdependenz kann die Aneignung einer bestimmten Ressource gleichzeitig die Generierung einer anderen Ressource hervorrufen. So entsteht die Möglichkeit, von Synergieeffekten zwischen den beiden Lebensumfeldern Arbeit und Familie zu profitieren und eine Erhöhung der Lebensqualität zu erreichen, indem individuelle Leistungssteigerungen oder die Verbesserung der Gefühlslage erzielt werden. Das Individuum profitiert von einer erweiterten Persönlichkeit, die sich aus der Beteiligung an verschiedenen Rollen zusammensetzt (Carlson et al., 2006; Greenhaus & Powell, 2006).

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¹ Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf die geschlechtsspezifische Differenzierung verzichtet und das generische Maskulinum verwendet. Sämtliche Personenbezeichnungen beziehen sich gleichermaßen auf beide Geschlechter.