Einfluss der Internationalität auf Organisationsstrukturen - Structure follows Strategy

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Hintergrund
1.2 Vorgehensweise

2 Internationale Organisation
2.1 Abgrenzung Internationalisierung und Organisation
2.2 Wege zur Internationalisierung
2.2.1 Motive international tätiger Unternehmen
2.2.2 Zielmärkte analysieren und realisieren
2.2.3 Risiken bei der Umsetzung von Strategien

3 Organisationsstrukturen von ITU
3.1 Anforderungen an Organisationsstrukturen
3.2 Struktur-Stadien-Modell nach Stopford/ Wells
3.3 Klassische Organisationsstrukturen nach Stopford/ Wells
3.3.1 Internationale Division
3.3.2 Weltweite Produktdivision
3.3.3 Globale Gebietsdivision
3.3.4 Zweidimensionale Matrixstruktur
3.3.5 Mischform

4 Kritik am Stopford/ Wells-Modell
4.1 Empirischer Ansatz
4.2 Organisatorischer Ansatz

5 Abschließende Bemerkungen und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: „Struktur-Stadien-Modell“ nach Stopford/ Wells

Abbildung 2: Internationale Division

Abbildung 3: Globale Produktdivision

Abbildung 4: Globale Gebietsdivision

Abbildung 5: Zweidimensionale Matrix

Abbildung 6: Mischform

Abbildung 7: Überarbeitetes Modell von Stopford/ Wells nach Egelhoff

Abbildung A: Erfahrungskurve nach Henderson

Abbildung B: Gestaltungsvariablen des Organisationsmanagement nach Kreikebaum

Abbildung C: Stufen der Strukturveränderung nach Stopford/ Wells

Abbildung D: Internationalisierungsprozess nach Meissner

Abbildung E: Stufenmodell der Internationalisierung nach Weber et al.

Abbildung F: Globale Funktionsdivision

Abbildung G: Dreidimensionale Matrix

Abbildung H: Matrixstruktur der BASF AG

Abbildung I: Organigramm von Gillette

Abbildung J: Globale Produktdivision - Organisationsstruktur P&G

Abbildung K: „P&G at a Glance“

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Hintergrund

„Structure follows strategy“ - mit dieser griffigen Formel zeigte der Wirtschaftshistoriker Alfred Chandler 1962 die Zusammenhänge zwischen Unternehmensstrategie und Organisationsstruktur (OrgS) auf. Basierend auf seinen empirischen Forschungsergebnissen, veröffentlicht in seinem Buch „Strategy and Structure. Chapters in the History of the Industrial Enterprise“, identifizierte er die Unternehmensstrategie als zentrale Ursache für eine Reorganisation des Unternehmens. Durch die Untersuchungen der damals vier größten Unternehmen der Vereinigten Staaten, Dupont, General Motors, Sears Roebuck und Standard Oil, kam er darüber hinaus zum Schluss, dass die jeweilig verfolgte Zielsetzung maßgeblich die Wahl der OrgS bestimmt.

1.2 Vorgehensweise

Ziel dieser Arbeit ist es, die Ursachen des organisatorischen Wandels aufzuzeigen und die verschiedenen Motivationen der Unternehmen vorzustellen. Darüber hinaus, gibt es verschiedene Grundmodelle von Organigrammen, die den heutigen, international bzw. multinational tätigen Unternehmen (ITU) zur Verfügung stehen. Jedoch sind diese nur als idealtypisch zu verstehen, da jedes Unternehmen seine eigenen OrgS, ihren Bedürfnissen entsprechend, aufbaut. Somit wird kein Unternehmen eine ähnliche Struktur aufweisen. Dieser Zusammenhang, sowie die Vor- und Nachteile der einzelnen Modelle werden Gegenstand der Arbeit sein, wobei das „Struktur-Stadien-Modell“ von Stopford/ Wells als Ausgangsmodell dient.

Die stetige Zunahme von internationalen Tätigkeiten, beginnend bei der Lizenzvergabe bis hin zur Errichtung eines ausländischen Tochterunternehmens zeigt, dass die schon damals durch Chandler verursachte Kontroverse noch immer aktuell ist. Denn neben der Strategie gibt es noch viele weitere interne und externe Faktoren, die maßgeblich Einfluss auf die Struktur eines Unternehmens nehmen und je nach Entwicklungsstufe und strategischer Stoßrichtung der Unternehmen variieren können. Deshalb stellt sich die zentrale Frage, warum und ab wann die „klassischen Organisationsmodelle“^[1] nicht mehr ausreichend sind und welche Bedeutung dem Personal im Kontext eines solchen organisatorischen Wandels zukommt.

Antworten darauf liefern die weiterentwickelten OrgS, wie Mischformen, Sekundärorganisationen und Matrixstrukturen, die am Ende des 3. Kapitels dieser Arbeit intensiver behandelt werden.

Darüber hinaus wird eine Weiterentwicklung des „Struktur-Stadien-Modells nach Egelhoff vorgestellt, der Kritik an der Validität der Stopford/ Wells-Untersuchung übte.

Abschließend wird der Ansatz „Strategy follows Structure“, die daraus resultierenden Konsequenzen betrachtet und Anwendungen der vorgestellten Theoreme in der Praxis aufgezeigt.

2 Internationale Organisation

2.1 Abgrenzung Internationalisierung und Organisation

Der Begriff Internationalisierung bezeichnet in Konkurrenz zum häufig in diesem Kontext gebrauchten Begriff der Globalisierung die fortschreitende Vernetzung internationaler Wirtschaftsprozesse. „Internationalisierung“ ist in sofern genauer, dass ein Großteil der internationalen Wirtschaftsprozesse nicht weltweit, also global, sondern zwischen den einzelnen industrialisierten Nationen, d.h. international abläuft. Das Spektrum der Betrachtungen der „Internationalisierung“ ist vielseitig und reicht von den klassischen Determinanten der beginnenden Auslandsaktivität, wie Export, Direktinvestitionen in ausländische Unternehmen, Lizenzvergaben ins Ausland bis hin zur Gründung ausländischer Tochterunternehmen. Die Internationalisierung umfasst nicht nur die Bereiche des Absatzes oder des Marketings, sondern es werden alle Teilbereiche einer Unternehmung betrachtet, d.h. sie umfasst das Unternehmen als solches.^[2]

Der Begriff der Organisation ist meist mehrdeutig und kann in zwei wesentliche Teile zerlegt werden. Einerseits kann die Organisation ein System als Ganzes darstellen, also als eine Institution, andererseits kann die Organisation auch als Instrument eines Unternehmens verstanden werden.

„Grundsätzlich wird die Organisation als ein Instrument der Betriebsführung begriffen, das den Leistungsprozess steuern hilft.“^[3] Organisation stellt somit eine Art Umsetzungsinstrument dar, welches sicherstellt, dass die Planung eines Unternehmens in die „Wirklichkeit“ umgesetzt wird. Innerhalb des Aufgabenbereichs der Unternehmensführung nimmt die Organisation einen Platz neben bspw. Planung und Kontrolle ein, wobei die Planung der Organisation vorgelagert sein kann.^[4]

Wie schon einleitend erwähnt, wird bei dem institutionellen Organisationsbegriff das gesamte System als Ganzes betrachtet. Wesentliche Merkmale einer solchen Organisation sind spezifische Zweckorientierung, d.h. die Organisation und deren Mitglieder verfolgen ein gemeinsames Ziel. Dieses Ziel wird erreicht, indem eine durch Absprachen geregelte Arbeitsteilung nach einem rationalen Muster zwischen den Mitgliedern stattfindet und diese wiederum miteinander verknüpft werden. Eine OrgS entsteht.^[5]

2.2 Wege zur Internationalisierung

2.2.1 Motive international tätiger Unternehmen

Die Hauptaufgabe oder Ziel eines jeden Unternehmens, mit Ausnahme von „non-profit-organizations“, ist es, den Umsatz oder besser den Gewinn zu maximieren. Vereinfachend gesagt macht ein Unternehmen Gewinn, wenn der Wert eines Gutes, der der Kunde bereit ist zu bezahlen, höher ist, als die Produktionskosten dieses Gutes. Die Unternehmensführung hat zwei zentrale Wege, um diesen Gewinn zu erhöhen. Zum einen kann sie den Wert des Gutes für den Kunden erhöhen. Das wird erreicht, indem das Unternehmen bspw. Verbesserungen am Produkt vornimmt und dadurch die Qualität dessen erhöht. Weitere Maßnahmen können ein Zuschneiden des Produktes auf die einzelnen Bedürfnisse des Kunden oder das Anbieten bzw. Verbessern von Zusatzservices sein.^[6] Zum anderen wird der Gewinn auch dadurch erhöht, dass die Produktionskosten oder der Stückkostenpreis gesenkt werden. Nach Hill sind diese beiden Strategien, „differentiation-strategy“ und „low-cost-strategy“ die zentralen Handlungsinstrumente der Unternehmensführung, um das Unternehmensziel „Gewinn“ zu erreichen.^[7]

Die Vorteile für ein Unternehmen, das sich entschließt den Markt eines anderen Landes zu bedienen und eine internationale Tätigkeit aufzunehmen, sind vielfältig und setzen mehrere interne und externe Einflüsse voraus. Diese werden im folgenden Teil näher erläutert.

Ein Internationalisierungsmotiv ist die Chance, die Profitabilität des Unternehmens derart zu erhöhen, wie es auf dem „Heimatmarkt“ aufgrund einer Sättigungserscheinung nicht möglich wäre.^[8] Durch das Einbringen von Kernkompetenzen und bspw. markanten Kenntnissen in einem ausländischen Marktsegment, kann der Gewinn merklich erhöht werden. In diesem Fall spricht man von einem „market seeker“. Weitere Motive sind: das Verteilen der einzelnen Wertschöpfungseinheiten an die Orte, wo sie am effizientesten produzieren („production efficiency seeker“) und auf Ressourcenquellen („resource seeker“) bzw. neue Technologien („technology seeker“) zugreifen können. Durch diese Möglichkeiten einer Erhöhung der Effizienz und Produktivität steigt auch langfristig der Gewinn und der Wert eines Unternehmens („market value seeker“).^[9],^[10]

Eine weitere Chance für Gewinnmaximierung beschreibt die Erfahrungskurve^[11] nach B. D. Henderson (Boston Consulting Group)^[12], die den Zusammenhang zwischen Stückkosten und kumulierter Menge aufzeigt. Sie besagt, dass bei jeder Verdopplung der ausgebrachten Menge die Stückkosten potenziell um 20-30% sinken.^[13] Durch neu erschlossenen Märkte kann insgesamt eine Massenproduktion gewährleistet werden, womit wiederum der Umsatz einer Unternehmung steigt.

Da die Voraussetzungen von Land zu Land verschieden sein können, muss die Unternehmensführung aber auch andere Strategien, wie zum Beispiel die Produkte selbst, Marketingstrategien und Businessstrategien verfolgen und dem jeweiligen Zielland anpassen.

2.2.2 Zielmärkte analysieren und realisieren

Die größten Unterschiede in den zukünftigen Absatzländern bestehen in der Wirtschaftskultur oder Mikroökonomie. Da die Wirtschaft zum einen mit der Politik und zum anderen mit der vorherrschenden Kultur oder Mentalität des Landes in einem engen Zusammenhang steht, können die Voraussetzungen von internationalem Agieren sehr unterschiedlich sein. Diese können den Gewinn erhöhen, aber auch vermindern. Deshalb ist es ratsam die potenziellen Märkte zu analysieren und auch verstehen zu lernen, da viele Länder in bestimmten Wirtschaftsbereichen einen komparativen Vorteil in der Produktion von bestimmten Produkten haben. Dieses Handeln kann die Kosten einer Wertschöpfung senken und dem Unternehmen dadurch eine ‚low-cost’ - Position verschaffen, bzw. das Unternehmen befähigen, seine Produkte von denen der Mitbewerber zu unterscheiden.^[14] Zusammenfassend kann man sagen, dass ein Unternehmen nur in der Lage ist, Investitionen im Ausland vorzunehmen, wenn es über firmenspezifische Vorteile gegenüber den einheimischen Konkurrenten verfügt.^[15]

2.2.3 Risiken bei der Umsetzung von Strategien

Die oben geschilderten Strategien sind jedoch mit Abstand zu betrachten, denn jedes Theorem ist nicht einfach auf die Realität adaptierbar. So auch in diesem Fall: Es macht wenig Sinn in einem Land zu produzieren, aus dem die Transportwege zum Absatzmarkt zu lang sind. Auch spielen Zölle, Einfuhr- und Ausfuhrbeschränkungen eine große Rolle. Auch spielen Risiken, verursacht durch die vorherrschende politische Gesinnung, eine übergeordnete Rolle. Soll ein Land. als zukünftige Produktionsstätte o. ä. attraktiv wirken, so muss die Unternehmensführung von einer Investition absehen (wenn bspw. die Regierung instabil oder totalitär organisiert ist). Das Risiko einer daraus resultierenden Fehlinvestition wäre unverhältnismäßig hoch.^[16]

Weitere Nachteile der Internationalisierung treten in Form von Ressourcen-, Koordinations- und Kommunikationskosten auf. Diese Kosten resultieren aus einer weit vernetzten Kommunikationsstruktur, die die Internationalisierung mit sich bringt. Um solch eine Kommunikationsstruktur aufzubauen und zu pflegen, bedarf es Investitionen in neue Informationstechnologien (Ressourcenkosten), welche wiederum in das vorhandene Berichtssystem des Unternehmens integriert werden müssen(Kommunikationskosten). Weiterhin muss je nach Internationalisierungsgrad^[17] der administrative und operative Bereich der Unternehmung verstärkt und gegebenenfalls umstrukturiert werden (Koordinationskosten).^[18]

3 Organisationsstrukturen von ITU

Im vorigen Kapitel wurde festgestellt, dass eines der grundlegendsten Ziele des Unternehmens die langfristige Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit ist und dass ein Unternehmen eine Vielzahl von Instrumenten zur Verfügung hat. Jedoch müssen die OrgS wie auch die Strategien einigen internen und externen Einflüssen gerecht werden. Solche Faktoren werden im folgenden Teil erläutert.

3.1 Anforderungen an Organisationsstrukturen

So wie das Umfeld, in dem ein Unternehmen sich bewegt, muss das Unternehmen selbst flexibel auf sich verändernde Situationen reagieren. Die Vielzahl von Umweltbedingungen und –konstellationen machen es notwendig, dass ITU Organisationsstrukturen wählen, die eine schnelle Anpassung ermöglichen. Jedoch ist die Gestaltung einer OrgS nicht als einmaliger Vorgang anzusehen. Vielmehr ist es ein sich immer wiederholender Ablauf, der die Überprüfung sowohl von Einflüssen, als auch von den bestehenden Strukturen und Prozessen beinhaltet.^[19]

Hier wird deutlich, dass es eine Fülle von Variablen gibt, die die Unternehmensführung bei der Gestaltung in Betracht ziehen muss. John führt folgende beispielhaft an: Alter, Geschichte und Herkunft des Unternehmens, Unternehmensgröße in Bezug auf Umsatz und Angestelltenzahl, Produktart, Produktdiversifizierung, geographische Diversifizierung, Technologien und Produktmethoden, Mitbewerber und Geschäftsumfeld.^[20]

Kreikebaum fasst dies wie folgt zusammen: „Voraussetzung für die Förderung der organisatorischen Flexibilität ist die gleichzeitige Berücksichtigung der Dimensionen Struktur, Strategie, Kultur und Personal und der zwischen diesen Variablen bestehenden Wechselbeziehungen.“^[21], verdeutlicht in einem Radialdiagramm.^[22]

Zusätzlich führt Perlitz weitere situationsspezifische Umstände an: Soziokulturelle Einflussfaktoren, wie z.B. Führungsstil und Unternehmensphilosophie; technisch-ökonomische Faktoren, u. a. verwendete Technologien und Entwicklungsstand der Märkte; Informations- und Kommunikationstechnologie, d. h. Datenbanken und –netze zur weltweiten Integration von Prozessabläufen innerhalb der Mutter-Tochter-Unternehmen; politisch-rechtliche Bestimmungsfaktoren, wie z.B. mögliche Rechtsformenbildung und lokale Kontrollanforderungen.

[...]

^[1] Diese Grundmodelle werden hier als traditionell bzw. klassisch bezeichnet, da sie bisher ausschließlich Gültigkeit hatten. Sie beinhalten bewusst nicht andere Strukturen, wie bspw. die Staborganisation, die in der Fachliteratur als „klassische Organisationsstrukturen“ bezeichnet werden.

^[2] Vgl. Perlitz, Manfred (2000): Internationales Management: 4. Auflage, Stuttgart 2000, S. 8f.

^[3] Schreyögg, Georg (2003): Organisation. Grundlagen moderner Organisationsgestaltung: 4. Auflage, Wiesbaden 2003, S.5.

^[4] Vgl. Schreyögg, Georg (2003), a. a. O., S. 5ff.

^[5] Vgl. Schreyögg, Georg (2003), a. a. O., S. 5ff.

^[6] Vgl. Hill, Charles (2001): International Business: Competing in the Global Marketplace: 3rd ed., New York 2001, S. 379.

^[7] Vgl. Hill, Charles (2001), a. a. O., S. 380.

^[8] Vgl. Hill, Charles (2001), a. a. O., S. 381f.

^[9] Vgl. Kreikebaum, Hartmut/ Gilbert, Dirk Ulrich/ Reinhardt, Glenn O. (2002): Organisationsmanagement internationaler Unternehmen. Grundlagen und moderne Netzwerkstrukturen: 2. Auflage, Wiesbaden 2002, S. 9.

^[10] Vgl. Hill, Charles (2001), a. a. O., S. 381f.

^[11] S. h. Anhang I, Abbildung A, S. X.

^[12] Vgl. Hill, Charles (2001), a. a. O., S. 381f.

^[13] Vgl. Schierenbeck, Henner (2000): Grundzüge der Betriebswirtschaftslehre: 15. Auflage, München u. a. (2000), S. 121.

^[14] Vgl. Hill, Charles (2001), a. a. O., S. 382f.

^[15] Vgl. Dülfer, Eberhard (1999): Internationales Management in unterschiedlichen Kulturbereichen, München (1999), S. 85f.

^[16] Vgl. Dülfer, Eberhard (1999), a. a. O., S. 384.

^[17] S. h. hierzu weiterführend Anhang IV, S. XIII ff.

^[18] Vgl. Kreikebaum, Hartmut/ Gilbert, Dirk Ulrich/ Reinhardt, Glenn O. (2002), a. a. O., S. 69f.

^[19] Vgl. Kreikebaum, Hartmut/ Gilbert, Dirk Ulrich/ Reinhardt, Glenn O. (2002), a. a. O., S. 122f.

^[20] Vgl. John, Robin/ Ietto-Gillies, Grazia/ Cox, Howard/ Grimwade, Nigel (1997): Global Business Strategy, London u. a. 1997, S.273f.

^[21] Kreikebaum, Hartmut/ Gilbert, Dirk Ulrich/ Reinhardt, Glenn O. (2002), a. a. O., S. 123.

^[22] S. h. Anhang I, Abbildung B, S. XI.