Der Einsatz von Metamodellen für die Geschäftsprozessmodellierung

Inhalt

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Motivation
1.2 Ziele
1.3 Vorgehen

2 Geschäftsprozessmodellierung und Workflow-Management
2.1 Geschäftsprozessmodellierung
2.1.1 Ziele der Geschäftsprozessmodellierung
2.1.2 Informationen in Geschäftsprozessmodellen
2.1.3 Kriterien eines Geschäftsprozesses
2.2 Workflow-Management
2.2.1 Ziele des Workflow-Managements
2.2.2 Workflow-Typen
2.3 Überführung von Geschäftsprozessmodellen in Workflow-Spezifikationen
2.3.1 Übergang vom Geschäftsprozess zum Workflow
2.3.2 Rückkopplung von der Workflow-Ausführung zum Geschäftsprozessmodell
2.4 Modellierung mit Softwareunterstützung
2.4.1 Anforderungen an die Geschäftsprozessmodellierung
2.4.2 Anforderungen an Workflow-Management-Systeme
2.4.3 Entwicklungsphasen des Workflow-Management-Systems

3 Modellierungstechnik
3.1 Modellierungssprachen
3.1.1 Ereignisgesteuerte Prozessketten
3.1.2 XML Process Definition Language
3.1.3 Business Process Modeling Notation
3.1.4 Organization for the Advancement of Structured Information Standards
3.1.5 Business Process Execution Language
3.1.6 Unified Modeling Language
3.1.7 LOVEM-Methode
3.1.8 IT Infrastructure Library
3.1.9 ADONIS-Standard-Methode
3.2 Aufbau einer Modellierungssprache
3.2.1 Modell und Modellierung
3.2.2 Metamodellierung
3.3 Prozessmodellierungssichten
3.3.1 Sichtenkonzepte der Prozessmodellierung
3.3.2 Sichtenkonzept nach Gadatsch

4 Evaluierung der Anpassung von Metamodellen
4.1 Informationsmodellierung
4.2 Metamodellierung
4.3 Vier-Ebenen-Architektur
4.4 Metamodellierung mehrerer Sichten
4.5 Anforderungen an Metamodellierungswerkzeuge
4.6 Datenbeschreibungssprachen
4.6.1 Konzeptuelle Graphen
4.6.2 Semantische Datenmodelle
4.6.3 Objektorientierte Metamodelle
4.7 Modellierungsprinzipien
4.7.1 Lesbarkeit
4.7.2 Realitätsnähe
4.7.3 Konzeptorientierung
4.7.4 Eindeutigkeit bei Begriffsverwendung

5 Anpassung von Metamodellen in der Praxis
5.1 Grafische Anpassung
5.1.1 Unterschiedliche Symbole für gleiche Objekttypen
5.1.2 Veränderungen am Layout
5.1.3 Zusätzliche Objekttypen
5.1.4 Hinzufügen von Attributen
5.1.5 Anpassung von Restriktionen
5.1.6 Sprachliche Anpassungen
5.1.7 Unternehmensspezifische Anpassungen
5.1.8 Darstellungsvariationen
5.2 Integration verschiedener Notationen
5.3 Analyse und Simulation
5.3.1 Gründe für Analyse und Simulation
5.3.2 Ziele der Simulation
5.3.3 Informationen in Modellen
5.4 Das Werkzeug ADONIS
5.4.1 Meta-Konzept von ADONIS
5.4.2 Modellierungssichten in ADONIS
5.4.3 Anwendungsbibliothek
5.4.4 Bibliothekenverwaltung
5.4.5 Beurteilung der Anpassungsmöglichkeiten in ADONIS
5.5 Nutzen für die Entwicklung von Workflow-Management-Systemen
5.5.1 Überführung von Geschäftsprozessmodellen in Workflow-Spezifikationen
5.5.2 Workflow-Lebenszyklus
5.5.3 Wissensmanagement
5.6 Probleme bei veränderbaren Metamodellen

6 Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abschlusserklärungen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Workflows nach dem Strukturierungsgrad

Abbildung 2 Workflow-Typen

Abbildung 3 Metamodellierung der Architektur

Abbildung 4 Sichtenkonzepte der Prozessmodellierung

Abbildung 5 Sichtenkonzept nach Gadatsch

Abbildung 6 Informationsmodellierung

Abbildung 7 Metamodellierung

Abbildung 8 Metamodellierung – Nummerierung der Ebenen

Abbildung 9 Metamodellierung – Vier-Ebenen-Architektur

Abbildung 10 Metamodelle A und B

Abbildung 11 Beispiel für Symbolunterschiede

Abbildung 12 BPMN – Pools und Swimlanes

Abbildung 13 ADONIS-Modellierungshierarchie

Abbildung 14 Modellzusammenhänge

Abbildung 15 ADONIS Anwendungsbibliothek

Abbildung 16 ADONIS Klassenattribute

Abbildung 17 Beispiel für Klassenattribut GraphRep

Abbildung 18 Workflow Life Cycle

1 Einleitung

1.1 Motivation

Die Prozessorganisation in einem Unternehmen ist eine Notwendigkeit, um die Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten. Die Aufgaben des Managements bei Geschäftsprozessen sind die Planung, Steuerung und Kontrolle von inner- und überbetrieblichen Prozessen.^[1]

Geschäftsprozesse sollen darauf untersucht werden, ob sie zur Wertschöpfung des Unternehmens beitragen. Leistet ein Prozess dies nicht, so verursacht er lediglich Kosten. Ziel der Prozessorganisation ist dabei, die Prozesse optimal zu gestalten, wobei Probleme vernetzt im Gesamtzusammenhang des Unternehmens zu sehen sind. So können ganzheitliche und nachhaltige Lösungen generiert werden.

Die Prozessmodellierung umfasst den Entwurf und die Implementierung von Geschäftsprozessen mit Hilfe eines Geschäftsprozessmanagement-Werkzeuges. Dazu stehen in der Regel grafische Editoren zur Verfügung. Für die Modellierung entstanden Spezifikationen zur Beschreibung von Prozessen. Allerdings konnte sich bis heute kein einheitlicher Standard für die Geschäftsprozessmodellierung durchsetzen.

Die 1991 von Wilhelm-August Scheer veröffentlichte "Architektur integrierter Informationssysteme" (ARIS) und das Softwaresystem ARIS-Toolset setzten sich auf dem Gebiet der Unternehmensorganisation und der betriebswirtschaftlichen Informationsverarbeitung vor allem im deutschsprachigen Raum durch. Immer wieder gibt es neue Ansätze im Bereich des Business Process Modeling durch verschiedene Gruppen. Als ein Beispiel ist zu nennen die 1993 gegründete Workflow Management Coalition, eine Organisation von Herstellern, Beratern und Anwendern, mit dem Ziel der Standardisierung der Architektur und Schnittstellen von Workflow-Management-Systemen. Ein weiteres Beispiel ist die 1999 gegründete Business Process Management Initiation (BPMI), eine Organisation, die den Zweck der Standardisierung der Architektur und Schnittstellen von Business Process Management Systemen verfolgt und im Jahr 2004 die Business Process Modeling Notation (BPMN) veröffentlichte.^[2] Der BPMN-Ansatz wird mittlerweile von immer mehr Werkzeugen unterstützt und hat die Chance, sich als neuer Standard durchzusetzen.

Allen Modellierungsmethoden ist gemeinsam, dass es eine Reihe von Elementen zur Darstellung von Geschäftsprozessen gibt, die bestimmte Funktionen erfüllen, aber andere Funktionen ausschließen. Hier ist die Grenze vieler Geschäftsprozessmanagement-Werkzeuge zu sehen, die zwar oft mehrere Modellierungsmethoden unterstützen, welche alle nur statisch sind und keine Veränderungen zulassen.

Einige Werkzeuge, darunter ADONIS des Softwareherstellers BOC GmbH, erlauben den Anwendern auf der Meta-Modellierungsebene Veränderungen wie zum Beispiel an Grafiken oder Attributen. Derartige Software werden auch als „Geschäftsprozessmanagement-Werkzeuge der nächsten Generation“^[3] bezeichnet. Die Erweiterung der Modellierungssprache ist insbesondere für die informationstechnische Umsetzung bei Workflow-Management-Systemen erforderlich, da hier andere Informationen relevant sind als bei der zur fachlichen Abbildung und Auswertung von Geschäftsprozessen.

1.2 Ziele

In dieser Arbeit werden die Ziele, Methoden und Abläufe des Geschäftsprozessmanagements mit Hilfe von Geschäftsmanagement-Werkzeugen dargelegt. Schwerpunktmäßig wird der Einsatz der Meta-Modellierung bei Geschäftsprozessmanagement-Systemen und Workflow-Management-Systemen durch den Anwender erörtert. Dazu werden der konzeptuelle Aufbau von Modellierungssprachen und Metamodellen evaluiert und Anforderungen an Modellierungswerkzeuge begründet.

Besonderes Augenmerk gilt der Anpassungsfähigkeit der Metamodelle in Werkzeugen durch den Anwender. Dazu werden die möglichen Anpassungsbereiche der Modellierungssprachen gezeigt und die gegebenen Anpassungsmöglichkeiten des Werkzeuges ADONIS exemplarisch demonstriert.

1.3 Vorgehen

Diese Arbeit ist in vier Teile gegliedert und stellt zunächst in Kapitel 2 Geschäftsprozessmodellierung und Workflow-Management die begriffliche Trennung der Geschäftsprozessmodellierung und dem Workflow-Management vor. Weiter wird die Überführung von Geschäftsprozessmodellen in Workflow-Spezifikationen erläutert und auf die Softwareunterstützung bei der Geschäftsprozessmodellierung und in Workflow-Management-Systemen eingegangen.

Das Kapitel 3 Modellierungstechnik beschäftigt sich mit der Historie der Modellierungssprachen und stellt einige weit verbreitete Sprachen vor. Neben dem Aufbau der Modellierungssprachen wird auf das Konzept der Modellierung in verschiedenen Prozesssichten eingegangen.

Die Evaluierung der Anpassung von Metamodellen wird in Kapitel 4 durchgeführt. Hier werden auf das Konzept der Metamodellierung und auf die Anforderungen an Metamodellierungswerkzeuge eingegangen und die verschiedenen Datenbeschreibungssprachen und Modellierungsprinzipien erläutert.

In Kapitel 5 wird die Anpassung von Metamodellen in der Praxis behandelt. Es werden die Einsatzmöglichkeiten der veränderbaren Metamodelle gezeigt und anhand des Werkzeuges ADONIS demonstriert. Weiter werden der Nutzen der anpassungsfähigen Metamodellierung für die modellübergreifenden Beziehungen zwischen Geschäftsprozessmodellen und Workflow-Management-Spezifikationen dargelegt und die Auswirkung auf das unternehmensinterne Wissensmanagement betrachtet. Abschließend werden mögliche Probleme, die bei veränderbaren Metamodellen auftreten können, kritisch analysiert.

2 Geschäftsprozessmodellierung und Workflow-Management

Die Geschäftsprozessmodellierung und das Workflow-Management werden in der Regel als unterschiedliche Sichtweisen auf die Geschäftsprozesse eines Unternehmens verstanden. Die Ansätze der Geschäftsprozessmodellierung dienen der Analyse und Gestaltung der Prozesse. Workflow-Management-Systeme unterstützen die Durchführung der Prozesse.

Dieses Kapitel beschäftigt sich mit den Zielen von Geschäftsprozessmodellen und Workflow-Management-Systemen und den in ihnen enthaltenen Informationen und deren Beziehungen zueinander. Darüber hinaus wird in Kapitel 2.4 Modellierung mit Softwareunterstützung auf die grundsätzlichen Softwareanforderungen eingegangen.

2.1 Geschäftsprozessmodellierung

2.1.1 Ziele der Geschäftsprozessmodellierung

Das Ziel der Geschäftsprozessmodellierung ist die prozessorientierte, umfassende Abbildung der betrieblichen Abläufe aus fachlicher Sicht. Die Erstellung eines Geschäftsprozessmodells hilft dabei, die komplexen Sachverhalte eines betrieblichen Ablaufes besser zu verstehen. Für die Modellierung stehen verschiedene Methoden wie Vorgangsketten, Aktivitätenmodelle oder Ablaufpläne zur Verfügung. Typischerweise eingesetzt wird die Geschäftsprozessmodellierung als Hilfsmittel der Geschäftsprozessoptimierung, zur Unterstützung bei der Entscheidung für ein Informationssystem und zur Schaffung einer gemeinsamen Grundlage bei der Einführung von Software.^[4]

Die Modelle können dabei Abbilder der betrieblichen Abläufe sein, z. B. zur Dokumentation oder für Analysezwecke. Im Business Process Reengineering (BPR) werden diese Modelle vor allem für die Neugestaltung von Abläufen erstellt. Sie bilden häufig auch die Basis für die Entwicklung oder Anpassung von Informationssystemen. Die organisatorischen Veränderungen im Rahmen eines BPR setzen meistens die Einführung neuer bzw. eine prozessorientierte Anpassung der vorhandenen Anwendungssysteme voraus.^[5]

2.1.2 Informationen in Geschäftsprozessmodellen

Geschäftsprozessmodelle enthalten Informationen über die Leistungserstellung in einem Unternehmen. In den meisten Modellierungsmethoden werden typischerweise mindestens die folgenden Sachverhalte modelliert:

- Prozessschritte,
- Objekte und Objektflüsse, die zwischen den Prozessschritten ausgetauscht werden,
- Übergänge bzw. Schnittstellen zwischen den Prozessschritten und
- mögliche Typen von Aufgabenträgern für die Prozessschritte, wie beispielsweise Bearbeiter, Maschinen etc.

Diese vier Sachverhalte stellen eine stark abstrahierte Sicht auf viele Modellierungsansätze dar. Sie werden in den jeweiligen Ansätzen unterschiedlich betont und mit unterschiedlichen Bezeichnungen versehen.^[6]

In der betrieblichen Realität lassen sich Geschäftsprozesse nicht immer starr definieren. In Abhängigkeit von den individuellen Kundenanforderungen können beispielsweise zusätzliche oder andere Prozessschritte erforderlich sein. Für diesen Zweck werden generische Geschäftsprozesse bzw. Referenzmodelle definiert, aus denen sich andere Geschäftsprozesse ableiten lassen.^[7]

2.1.3 Kriterien eines Geschäftsprozesses

Bei einem Geschäftsprozess handelt es sich um eine zeitlich-logische Folge von messbaren Aktivitäten, die zur Bearbeitung eines bestimmten betriebswirtschaftlich relevanten Objektes erforderlich sind. Der Ablauf eines Geschäftsprozesses ist dynamisch, das heißt es gibt sequentielle, parallele und alternative Verläufe.

Die Aktivitäten weisen immer einen definierten Anfang und ein definiertes Ende auf und ihnen sind klar identifizierbare In- und Outputs zugeordnet. In der Regel werden Geschäftsprozesse in mehrere Ebenen zerlegt, so dass Teil- oder Unterprozesse entstehen. Geschäftsprozesse verursachen Kosten und haben eine definierte Durchlaufzeit, die es mithilfe des Geschäftsprozessmanagements zu optimieren gilt.^[8]

Typische Geschäftsprozesse in einem Unternehmen sind beispielsweise der Kundenauftrag, die Produktentwicklung, die Personalbeschaffung und das Angebotswesen.

2.2 Workflow-Management

2.2.1 Ziele des Workflow-Managements

Ein Workflow (engl. Arbeitsablauf) beschreibt im Gegensatz zum Prozess ausführlich die operative Ebene. Diese Beschreibung ist idealer Weise so exakt, dass die folgende Aktivität durch den Ausgang der jeweils vorangehenden determiniert ist. Die einzelnen Aktivitäten stehen demnach in Abhängigkeit zueinander.

Das Ziel ist hierbei weniger eine Dokumentation für die Mitarbeiter als eine mögliche ganz oder teilweise automatisierte Ablauffolge. Workflow-Modelle sollen dabei helfen, die anfallenden Tätigkeiten eines Arbeitsablaufes optimal in verschiedenste Applikationen (Textverarbeitungen, Tabellenkalkulationen, Datenbanken usw.) einzubinden.

Das Workflow-Management beinhaltet die fachlichen, zeitlichen und ressourcenbezogenen Spezifikationen, die für Modellierung, Simulation und eine automatisierte Steuerung des Arbeitsablaufes auf der operativen Ebene erforderlich sind.^[9]

2.2.2 Workflow-Typen

Bei Workflows wird hinsichtlich des Strukturierungsgrades und des Grades der Computerunterstützung unterschieden. Diese Unterscheidung ist sehr wichtig für deren Umsetzung in Workflow-Management-Systemen, da nicht alle Workflows modellierbar sind (vgl. Abbildung 1 „Workflows nach dem Strukturierungsgrad“).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 Workflows nach dem Strukturierungsgrad

Der allgemeine Workflow wird durch seine stark strukturierten Arbeitsabläufe mit Wiederholungscharakter und der detaillierten Spezifikation aller Ablaufschritte gekennzeichnet. Beim fallbezogenen Workflow handelt es sich um weitgehend strukturierte Arbeitsabläufe mit unstrukturierten Teilaufgaben. Individuelle Entscheidungen können den Arbeitsablauf beeinflussen oder einzelne Arbeitsschritte können übersprungen werden. Sowohl allgemeine wie auch fallbezogene Workflows lassen sich modellieren.

Der Ad-hoc Workflow, der nicht modellierbar ist, hat wenig strukturierte Einzelvorgänge oder Prozesse, deren Ablauffolge sich zudem nicht im Voraus bestimmen lässt. Er bietet den Beteiligten relativ hohe Freiheiten hinsichtlich des Verlaufs der einzelnen Ablaufschritte.^[10]

Die Unterscheidung nach dem Grad der Computerunterstützung erfolgt, wie in Abbildung 2 „Workflow-Typen“ dargestellt, in drei Kategorien:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 Workflow-Typen

Der freie Workflow wird von einer Person manuell durchgeführt. Bei einem teilautomatisierten Workflow wird der Bearbeiter durch ein Informationssystem unterstützt, wie z. B. bei der Datenerfassung an einem Computer. Der automatisierte Workflow wird vollständig und ohne Eingriffe einer Person durch ein Computersystem ausgeführt.^[11]

2.3 Überführung von Geschäftsprozessmodellen in Workflow-Spezifikationen

2.3.1 Übergang vom Geschäftsprozess zum Workflow

Ein detailliertes Geschäftsprozessmodell beschreibt Geschäftsprozesse aus fachlicher Sicht und auf konzeptioneller Ebene in der feinsten modellierten Detaillierungsstufe. Die Workflow-Spezifikation beschreibt die Abläufe auf Typ-Ebene. Der Workflow-Typ definiert Workflows, aus dem das Workflow-Management-System möglichst mehrere gleichartige Arbeitsabläufe erzeugen und ausführen kann. Der Workflow-Typ nimmt Bezug auf konkrete Bearbeiter oder Informationssysteme.^[12]

Um einen Geschäftsprozess in einen Workflow zu überführen, sollte der Geschäftsprozess auf einer hohen Detaillierungsebene vorliegen. Im Einzelfall kann es erforderlich sein, die Geschäftsprozessmodelle stärker zu detaillieren. Die Aufgaben werden einzelnen Bearbeitern oder Anwendungssystemen zugewiesen. Die Schritte des Geschäftsprozesses können nahezu direkt in die Bearbeitungsschritte des Workflows übernommen werden.

In Workflow-Systemen werden die Bearbeitungsschritte in der Regel mit Dokumenten verknüpft. Hier ist zu beachten, dass unter Umständen nicht alle Dokumente im Geschäftsprozessmodell berücksichtigt worden sind und diese im Workflow-System hinzugefügt werden müssen. In manchen Fällen gibt es mündliche Informationen, wie z. B. ein Telefonat. Diese mündlichen Informationen sollten als künstliche Dokumente eingeführt werden, wenn eine spätere Rückkopplung vom Workflow zum Geschäftsprozessmodell realisiert werden soll.^[13]

Um Ablauflogik des Workflows zu definieren werden die Übergänge der Prozessschritte übernommen. Anpassungen erfolgen bei Prozessschritten, die nicht zu Bearbeitungsschritten im Workflow werden. Hierbei kann es sich z. B. um nicht von Dokumenten begleitete Prozessschritte handeln.

Die Überführung von Objektflüssen, die aus Informationen bestehen, ist unproblematisch. Die Informationen werden im Workflow-Management-System in Dokumenten abgelegt und mit den an das System angeschlossenen Anwendungen verarbeitet.

Die Aufgabenträger in einem Geschäftsprozessmodell werden im Workflow dem Bearbeiter, genauer gesagt der Personalressource oder dem Anwendungssystem, zugeordnet. Zusätzlich werden Informationen zu Stundenkapazität des Bearbeiters, Stellvertretungsregeln oder ähnliches hinzugefügt. Bei Anwendungssystemen als Aufgabenträger werden die Schnittstellen und die beteiligten Dokumente erfasst.^[14]

2.3.2 Rückkopplung von der Workflow-Ausführung zum Geschäftsprozessmodell

Nach der Umsetzung der modellierten Geschäftsprozesse in die Organisationsform und die Anwendungssysteme besteht häufig das Problem, wie notwendige Änderungen erkannt und realisiert werden können. Vor allem besteht die Gefahr, dass Änderungen nur lokal, in einem Arbeitsablauf oder in einem Anwendungssystem vorgenommen werden, wobei die Auswirkung auf den Gesamtprozess oder auf andere Bereiche des Unternehmens unbedacht bleibt.

Hier ist das Zusammenspiel der Geschäftsprozessmodellierung und der Workflow-Spezifikation vorteilhaft, da die Modellierungsergebnisse weitere Verwendung finden und die Möglichkeit der Rückkopplung bieten. So können Daten, die bei der Ausführung eines Workflows anfallen, Hinweise auf Effizienzen der modellierten Geschäftsprozesse liefern, wie beispielsweise zu hohe Durchlaufzeiten.

Die Rückkopplung von der Workflow-Spezifikation her unterstützt damit die Dynamisierung der Geschäftsprozessstruktur, stellt aber hohe Anforderungen die Verständlichkeit und Erweiterbarkeit der Modellierungsmethode und an die Schnittstellen zwischen der Geschäftsprozessmethode und der Workflow-Spezifikationssprache.^[15]

2.4 Modellierung mit Softwareunterstützung

2.4.1 Anforderungen an die Geschäftsprozessmodellierung

Die Geschäftsprozessmodellierung löst eine große Flut von Informationen in Form von Texten, Grafiken und Tabellen aus, die die Navigation und Übersicht innerhalb der Modelle erschweren. Die Informationen verteilen sich über mehrere Dokumente und müssen manuell konsistent gehalten werden.

Einfache Programme bieten keine Unterstützung zur übersichtlichen Gestaltung von Funktionsketten, Verknüpfungen von Abläufen und Organigrammen und auch keine methodische Hilfestellung für eine Kosten- und Zeitbetrachtung der Geschäftsprozesse.

Spezielle Software für die Geschäftsprozessmodellierung unterstützt den Organisationsprozess im Bereich Modellierung, Analyse und Dokumentation. Die Darstellung erfolgt mit Hilfe von Prozess-, Funktions-, Ressourcen- und Stellenmodellen. Sie finden Verwendung bei

- der Modellierung eines Unternehmens,
- der Geschäftprozessanalyse und -optimierung,
- der Implementierung einer Prozesskostenrechnung,
- der Dokumentation in Organisations- oder Qualitätshandbüchern und
- der Konzeption von Anwendungssystemen.

Kennzeichnend für die Software für Geschäftsprozessmodellierung ist, dass einzelne Methoden bzw. Methodenkonzepte unterstützt werden. Sie sollten so benutzerfreundlich sein, dass der Aufwand zur Einarbeitung gering und die Bedienung einfach ist. Vor allem sollte die Software auch in den Fachabteilungen und nicht nur durch Experten eingesetzt werden können.^[16]

Folgende Funktionen sollten die Tools unterstützen:

- Entwerfen von Geschäftsprozessen,
- Unterstützung der Verknüpfung von Sichten und Detaillierungsstufen,
- Entscheidungsgrundlagen,
- Bereitstellung von Informationen und
- Weiterverwendbarkeit von Daten.

Die Tools für die Geschäftsprozessmodellierung lassen sich in die Gruppen passive, aktive und integrierte Tools einteilen. Die passiven Tools bieten nur Dokumentationsfunktionen. Sie verschaffen eine übersichtliche Darstellung der Prozesse und sind sehr einfach und schnell nutzbar.

Aktive Tools bieten neben der Dokumentation Entscheidungsunterstützungsmethoden wie die Analyse und Simulation von Prozessabläufen oder Kosten- und Zeitberechnungen.

Die umfangreichsten sind die integrierten Tools, die zusätzlich über Schnittstellen verfügen, welche die Ergebnisdaten des Prozessentwurfs zur Konfiguration von Standardsoftware an CASE (Computer-Aided Software Engineering)-Werkzeuge oder Workflow-Management-Systeme weitergeben können. Darüber hinaus verfügen integrierte Tools meist über Anwendungen wie Tabellenkalkulationen, Hypertextprogramme, Textverarbeitungsprogramme oder Projektmanagementsysteme.^[17]

Ein Problem stellt die Weiterverwendbarkeit der Geschäftsprozessmodelle für die Softwareparametrisierung oder CASE-Tools dar. In vielen Fällen kann das Geschäftsprozessmodell die erforderlichen Einstellungen zu den Geschäftsprozessen in der Anwendungssoftware nicht automatisch vornehmen. Es gibt einen Bruch zwischen der Modellebene und der Umsetzungsebene, da die Programmierung und Parametrisierung der Anwendungssoftware mit anderen Methoden durchgeführt wird als die Modellierung.

Um einen größeren Nutzen aus der Modellierung zu ziehen, sollte das Ziel verfolgt werden, die gewonnenen Informationen der Modelle als Teil einer integrierten Softwareentwicklung und somit als Grundlage der Anwendungssoftware-Parametrisierung zu verwenden. Als Bestandteil des Workflow-Managements entsteht so eine Verteilungsgrundlage für Ressourcen.^[18]

2.4.2 Anforderungen an Workflow-Management-Systeme

Unter einem Workflow-Management-System wird die flexibel gestaltbare Software verstanden, die einen über mehrere Arbeitsplätze gehenden Prozess aktiv steuert und dabei andere Anwendungssoftware einbindet. Die Durchführung von Geschäftsprozessen geschieht auf Basis der Informationstechnologie.^[19]

Allgemein gelten Workflow-Management-Systeme als Garant für die Unterstützung von zeitbezogenen Zielen wie etwa die Reduktion von Durchlauf-, Liege- und Transportzeiten von Geschäftsprozessen. Mit dem Einsatz von Workflow-Management-Systemen werden darüber hinaus auch Verbesserungen bei der Zielerreichung bei Kundenorientierung, Qualität, Kosten, Flexibilität und Mitarbeiterorientierung erreicht.^[20]

Die ständige Verbesserung eines Prozesses erfordert eine entsprechende Flexibilität der Workflow-Management-Systeme, um z. B. eine unkomplizierte Anpassung der Workflow-Modelle an neue Gegebenheiten zu ermöglichen.^[21] Um diese Flexibilität zu gewährleisten, sind gewisse Anforderungen an die Modellierung der workflow-gestützten Geschäftsprozesse und die Workflow-Anwendungen zu stellen:

- Während der Modellierung darf es keine Restriktionen geben, welche die spätere Prozessinstanz inflexibel machen. Erreicht wird das durch eine unvollständige Modellierung der Prozesse. So könnte beispielsweise der Bearbeiter des nachfolgenden Schrittes zunächst nicht festgelegt werden, sondern wird erst bei der späteren Ausführung durch das System erfragt.
- Der konkrete Ablauf eines Teilprozesses kann in einigen Fällen nicht im Voraus ausreichend geplant und modelliert werden. Aus diesem Grund müssen Modellierungskonstrukte bereitgestellt werden, die es erlauben, die Modellierung eines unplanbaren Teilprozesses in die Ausführung zu verlegen. In der Ausführung wird zu Beginn dieser Teilprozesse eine Nachmodellierung angestoßen.
- Die Organisationsstruktur eines Unternehmens sollte im Workflow-Management-System möglichst vollständig hinterlegt werden, da die Struktur in der Regel langfristig und allgemeingültig festgelegt wird. Damit kann auf Änderungen in der Aufbauorganisation sehr flexibel reagiert werden, wie z. B. bei Stellenneu- oder -umbesetzungen.

[...]

---

^[1] vgl. Staud, J.: Geschäftsprozessanalyse mit Ereignisgesteuerten Prozessketten, Berlin, Heidelberg 1999, S. 10

^[2] vgl. zur Muehlen, M.: Workflow-based Process Controlling, Berlin 2004, S. 152

^[3] Junginger, S.; Kühn, H.; Strobl, R.; Karagiannis, D.: Ein Geschäftsprozessmanagement-Werkzeug der nächsten Generation - ADONIS: Konzeption und Anwendungen, in: Wirtschaftsinformatik 42, 2000, S. 392

^[4] vgl. Hohmann, P.: Geschäftsprozesse und integrierte Anwendungssysteme, Köln 1999, S. 167

^[5] vgl. Kurbel, K.; Nenoglu, G.; Schwarz, C.: Von der Geschäftsprozessmodellierung zur Workflowspezifikation - Kompatibilität von Modellen und Werkzeugen, in: HMD - Theorie und Praxis der Wirtschafsinformatik, Heft 198, Heidelberg 1997, S. 67

^[6] vgl. a. a. O., S. 69

^[7] vgl. a. a. O., S. 68

^[8] vgl. Hohmann, P.: Geschäftsprozesse und integrierte Anwendungssysteme, Köln 1999, S. 141

^[9] vgl. Gadatsch, A.: Management von Geschäftsprozessen, Braunschweig, Wiesbaden 2001, S. 31

^[10] vgl. Gadatsch, A.: Management von Geschäftsprozessen, Braunschweig, Wiesbaden 2001, S. 33

^[11] vgl. a. a. O., S. 34

^[12] vgl. Kurbel, K.; Nenoglu, G.; Schwarz, C.: Von der Geschäftsprozessmodellierung zur Workflowspezifikation - Kompatibilität von Modellen und Werkzeugen, in: HMD - Theorie und Praxis der Wirtschafsinformatik, Heft 198, Heidelberg 1997, S. 72

^[13] vgl. a. a. O., S. 73

^[14] vgl. Kurbel, K.; Nenoglu, G.; Schwarz, C.: Von der Geschäftsprozessmodellierung zur Workflowspezifikation - Kompatibilität von Modellen und Werkzeugen, in: HMD - Theorie und Praxis der Wirtschafsinformatik, Heft 198, Heidelberg 1997, S. 74

^[15] vgl. Kurbel, K.; Nenoglu, G.; Schwarz, C.: Von der Geschäftsprozessmodellierung zur Workflowspezifikation - Kompatibilität von Modellen und Werkzeugen, in: HMD - Theorie und Praxis der Wirtschafsinformatik, Heft 198, Heidelberg 1997, S. 74

^[16] vgl. Hohmann, P.: Geschäftsprozesse und integrierte Anwendungssysteme, Köln 1999, S. 175

^[17] vgl. a. a. O., S. 177

^[18] vgl. Hohmann, P.: Geschäftsprozesse und integrierte Anwendungssysteme, Köln 1999, S. 182

^[19] vgl. Rolles, R.: Kontinuierliche Verbesserung von workflow-gestützten Geschäftsprozessen, in: Herrmann, T.; Scheer, A.-W.; Weber, H. (Hrsg.): Verbesserung von Geschäftsprozessen mit flexiblen Workflow-Management-Systemen 1, Heidelberg 1998, S. 111

^[20] vgl. a. a. O., S. 121

^[21] vgl. Rolles, R.: Kontinuierliche Verbesserung von workflow-gestützten Geschäftsprozessen, in: Herrmann, T.; Scheer, A.-W.; Weber, H. (Hrsg.): Verbesserung von Geschäftsprozessen mit flexiblen Workflow-Management-Systemen 1, Heidelberg 1998, S. 122