Work-Life-Balance als Herausforderung in der Personalführung

Wie können Führungskräfte die Work-Life-Balance ihrer Mitarbeiter positiv beeinflussen?


Fachbuch, 2020

65 Seiten


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 Work-Life-Balance – Grundlagen und Stand der Forschung
2.1 Begriffliche Grundlagen
2.2 Die Rolle von Führungskräften im Work-Life-Balance-Prozess: Sue Campbell Clarks Border Theory
2.3 Die Gesellschaft im Wandel: Entgrenzung von (Führungs-)Arbeit

3 Work-Life-Balance als Aufgabe für Führungskräfte: Einflussmöglichkeiten und begrenzende Faktoren
3.1 Work-Life-Balance als Aufgabe für Führungskräfte?
3.2 Einflussmöglichkeiten von Führungskräften auf die Work-Life-Balance ihrer Mitarbeiter*innen
3.3 Analyse der Einflussmöglichkeiten von Führungskräften auf die Work-Life-Balance ihrer Mitarbeiter*innen
3.4 Die Rolle von Führungskräften im Work-Life-Balance-Prozess ihrer Mitarbeiter*innen – Ergänzung von Sue Campbell Clarks Border Theory

4 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek:

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

Impressum:

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Druck und Bindung: Books on Demand GmbH, Norderstedt, Germany

Covergestaltung: GRIN Publishing GmbH

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Diverse Definitionen von Work-Life-Balance

Tabelle 2: Einflussmöglichkeiten von Führungskräften auf die Work-Life-Balance der Mitarbeiter*innen

Abbildung 1: Das Wippen-Modell nach Kastner

Abbildung 2: Sue Campbell Clarks Border Theory

Abbildung 3: Ressourcen und Stressoren von Führungskräften des unteren und mittleren Managements

Abbildung 4: Um die gewonnenen Erkenntnisse ergänzte Version von Clarks Border Theory

1 Einleitung

Work-Life-Balance – dieser arbeitsweltliche Begriff genießt derzeit große Prominenz in Deutschland. So greift etwa eine große Möbelhauskette aus Schweden die Thematik im Rahmen einer aktuellen Werbekampagne auf und bemängelt, dass niemand mehr Zeit zum Schlafen habe, weil sich jeder nur noch um seine Work-Life-Balance kümmere (vgl. IKEA Deutschland 2019). Der kritische Grundton des Werbevideos lässt sich auch in der einschlägigen Fachliteratur wiederfinden, im Rahmen welcher das Thema kontrovers diskutiert wird. Kritisch werden vor allem anhaltende, sowohl betrieblich als auch gesellschaftlich herbeigeführte Wandlungsprozesse von Arbeit gesehen, welche unter anderem die Entgrenzung und Subjektivierung von Arbeit nach sich ziehen (vgl. u.a. Moldaschl / Voß 2002; Gottschall / Voß 2005). Die damit verbundene Auflockerung oder sogar Aufhebung von Grenzen zwischen den Sphären Arbeit und Leben stellt Arbeitnehmer*innen vor die Aufgabe, die Verzahnung zwischen den Lebensbereichen eigenständig zu bewältigen. Dies hat in den vergangenen Jahren vermehrt zu negativen Auswirkungen auf die physische und psychische Gesundheit von Arbeitskräften geführt (vgl. Krause et al. 2010, S. 34). Ein entscheidender Grund dafür ist, dass gerade die Arbeitnehmer*innen, die in zeitlicher und räumlicher entgrenzten Arbeitsverhältnissen tätig sind, nicht nur neue Freiheiten wahrnehmen. Oftmals gehen diese mit einer Extensivierung und Intensivierung von Arbeit einher und können sich negativ auf die Work-Life-Balance auswirken (vgl. Kratzer 2003).

Auch personalpolitische Konzepte, die das Thema Work-Life-Balance aufgreifen und, interessiert an der Gesunderhaltung der Arbeitskräfte, ihren Mitarbeiter*innen Maßnahmen zur Unterstützung bei Vereinbarkeitsproblemen anbieten, rücken häufig in den Mittelpunkt der Kritik. Grund dafür scheint die von Seiten der Wissenschaft angeprangerte fehlerhafte Implementierung betrieblicher Maßnahmen zu sein: Oftmals entstehen Ambivalenzen durch die Aufrechterhaltung von auf Leistung fokussierten Strukturen bei gleichzeitiger Flexibilisierung von Arbeit (siehe dazu vor allem Kratzer et al. 2015). In diesem Zusammenhang werden Führungskräfte häufig in die Verantwortung gerufen. Ihre elementare Bedeutung für die Work-Life-Balance von Mitarbeiter*innen scheint in der Fachliteratur unumstritten zu sein (vgl. u.a. Felfe et al. 2017; Collatz / Gudat 2011; Seebacher / Klaus 2004). Auch Sue Campbell Clark erkennt im Rahmen ihrer Border Theory die Wichtigkeit von Führungskräften für den Work-Life-Balance-Prozess (siehe Kapitel 2.1.2.) und verortet diese als Border Keepers [ Grenzwächter*innen; Übersetzung d. Verf.] (vgl. Clark 2000). Weder der wissenschaftliche Dikurs um die Möglichkeiten der Einflussnahme von Führungskräften auf die Gesunderhaltung der Mitarbeiterschaft, noch Clarks Theorie berücksichtigen in angemessenem Maße Faktoren, welche die positive Einflussnahme von Personalführenden auf die Work-Life-Balance der Mitarbeiter*innen in der Praxis erschweren oder begrenzen können. Dass Führungskräfte, wie jedes Individuum, in sozialen Kontexten nicht völlig frei in ihrem Handeln sind, konstatieren bereits grundlegende Sozialtheorien (vgl. u.a. Habermas 1981, Luhmann 1984). Die Berücksichtigung jener begrenzenden Faktoren scheint daher unumgänglich, um ein Verständnis davon zu erhalten, was die Aufgabe Work-Life-Balance für Führungskräfte bedeutet und welche Rolle sie im Balanceprozess der Arbeitnehmer*innen spielen bzw. spielen können. Deshalb macht es sich die vorliegende Arbeit zur Aufgabe, einen Beitrag zur Schließung bestehender Forschungslücken zu leisten. Konkret soll die vorliegende Arbeit zur Beantwortung folgender Fragen beitragen:

Welche Faktoren behindern oder begrenzen Führungskräfte in der (positiven) Einflussnahme auf den Balanceakt zwischen den Sphären und somit bei der Bewältigung der Aufgabe Work-Life-Balance ?

Und welche Rolle können Führungskräfte im Work-Life-Balance-Prozess der Mitarbeiter*innen im Kontext entgrenzter Arbeit folglich einnehmen?

Um die aufgeworfenen Forschungsfragen im Rahmen dieser literaturbasierten Arbeit zu beantworten, soll zunächst hinterfragt werden, ob Work-Life-Balance vor dem Hintergrund entgrenzter Arbeit zur Aufgabe von Führungskräften des unteren und mittleren Managements wird. Darauf aufbauend soll untersucht werden, auf welche Art und Weise Personalführende den Balanceprozess ihrer Mitarbeiter*innen (positiv) beeinflussen können, um dieser Aufgabe gerecht zu werden. Dazu sollen Erkenntnisse aus Arbeits- und Führungsforschung sowie sozialwissenschaftlichen Studien zum Thema Work-Life-Balance herangezogen werden. Mit Blick auf die vor allem auf theoretischen Erkenntnissen beruhenden Einflussmöglichkeiten soll im Anschluss die Brücke zur Praxis geschlagen und analysiert werden, welche Faktoren die positive Einflussnahme von Personalverantwortlichen erschweren oder begrenzen können und auf welche Art und Weise sie dies tun. Auf Basis der gewonnenen Erkenntnisse wird das Modell von Sue Campbell Clark abschließend geprüft und ergänzt.

Für die Analyse relevant werden dabei besonders Führungskräfte des unteren und mittleren Managements, also Team- und Abteilungsleiter*innen, Projektleiter*innen und Meister*innen, sein, da vor allem auf diesen Führungsebenen operative Entscheidungen getroffen werden und sich Wandlungs- und Umstrukturierungsprozesse am deutlichsten bemerkbar machen (vgl. Faust et al. 2000, S. 80). Das untere und mittlere Management scheint daher als Schnittstelle zwischen dem oberen Management und den ausführenden Mitarbeiter*innen für das Thema Work-Life-Balance besonders interessant. Ein branchenspezifischer Interessenfokus soll deshalb nicht gesetzt werden, da davon ausgegangen wird, dass entgrenzte Arbeitsformen potenziell fast jede Branche und nahezu jeden Betrieb betreffen können und sich Führungskräfte mit der Aufgabe Work-Life-Balance konfrontiert sehen (vgl. Beck et al. 2004, S. 339). Dennoch werden sich die gewonnenen Erkenntnisse nicht auf jeden Betrieb und jede Führungskraft (gleichermaßen) übertragen lassen und sich, bedingt durch die Forschungslage, vor allem an größeren, stärker von der Globalisierung und den damit einhergehenden Konkurrenzbedingungen (vgl. Kastner 2013, S. 20) betroffenen Unternehmen orientieren.

2 W ork-Life-Balance – Grundlagen und Stand der Forschung

Im Rahmen dieses Kapitels wird zunächst eine für diese Arbeit adäquate Begriffsdefinition für den Terminus Work-Life-Balance erarbeitet. In einem zweiten Schritt werden anhaltende gesellschaftliche Wandlungsprozesse dargestellt, um die aktuelle Relevanz des Themas zu verdeutlichen. Darüber hinaus können veränderte arbeitsweltliche Abläufe und Gegebenheiten aufschlussreich in Bezug auf die die (positive) Einflussnahme hemmenden Faktoren sein. Im Zuge dessen erscheint es sinnvoll, auch einen potenziellen Wandel von Führungsarbeit zu berücksichtigen. Abschließend wird das Work-Life-Balance-Modell von Sue Campbell Clark vorgestellt. Dadurch sollen Einblicke in den Work-Life-Balance-Prozess ermöglicht werden, innerhalb dessen die Rolle von Führungskräften untersucht werden wird.

2.1 Begriffliche Grundlagen

Für Work-Life-Balance besteht nach wie vor kein einheitliches Begriffsverständnis (vgl. Resch / Bamberg 2005, S. 171; Mohe et al. 2010, S. 107). Daher erscheint es sinnvoll festzulegen, was im Rahmen dieser Arbeit konkret unter dem Terminus Work-Life-Balance verstanden wird. In diesem Kontext sind zunächst auch die begrifflich gegenübergestellten Sphären Arbeit und Leben klar zu definieren.

2.1.1 Arbeit und Leben

Arbeit, die im Rahmen des Work-Life-Balance-Diskurses als Erwerbsarbeit bzw. Erwerbsarbeitszeit verstanden wird (vgl. Spatz 2014, S. 10), ist nach Friedrich Fürstenberg definiert als „ein Grundaspekt menschlicher Lebenswirklichkeit, der durch zielstrebige Auseinandersetzung mit der Umwelt zum Zwecke der Daseinsvorsorge gekennzeichnet wird“ (Fürstenberg 1975, S. 16). Im Zuge eines Wertewandels in der Gesellschaft und des Strukturwandels im Bereich der Arbeit (vgl. Kapitel 2.3.) wird ein Verständnis von Arbeit als „Mittel zum Zweck“ der Realität scheinbar nicht mehr gerecht. Stattdessen sind nach Frey Arbeit und Beruf als prägende Elemente der Selbstverwirklichung und des Menschseins zu begreifen (vgl. Frey 1996, S. 9). Auch das Verständnis von Erwerbsarbeitszeit bedarf genauerer Betrachtung. So ist diese laut Arbeitszeitgesetz definiert als „die Zeit, die zwischen dem Beginn und dem Ende der Arbeit liegt – und zwar ohne die Ruhepausen“ (Bundesministerium für Arbeit und Soziales 2018, S. 11). Im Rahmen der fortschreitenden Flexibilisierung von Arbeitszeit und der damit einhergehenden Extensivierung von Arbeit (siehe Kapitel 2.3.) stellt die vertraglich festgehaltene Arbeitszeit häufig ein Mindestmaß dar (siehe dazu Bornewasser 2013).

Im Rahmen dieser Ausführungen soll Arbeit also, neben ihrer existenzsichernden Funktion, als wichtiger Bestandteil der Selbstverwirklichung betrachtet werden. Als Arbeitszeit sollen nicht nur die vertraglich festgehaltene Zeit, sondern darüber hinaus auch ortsunabhängige Mehrarbeit sowie für Arbeit aufgewendete Zeit, die von Arbeitnehmer*innen als Arbeitszeit erlebt wird, aber auch Pausenzeiten verstanden werden.

Ebenso wenig klar definiert ist, was im Kontext der Work-Life-Balance unter dem Terminus Leben zu verstehen ist. Da dieser der Sphäre Arbeit gegenübergestellt wird, könnte man davon ausgehen, dass mit Leben Freizeit - im Sinne frei gestaltbarer Zeit - gemeint ist. Diese ist sicherlich ein Bestandteil von Leben. Eine Beschränkung der Sphäre Leben auf Freizeit würde jedoch eher einer „fordistisch-tayloristischen Denkweise“ (vgl. Kapitel 2.3.) entsprechen (vgl. Kasper / Heinrich 2004, S. 434) und aktuelle gesellschaftliche Entwicklungen außer acht lassen. Auch das Begreifen von Leben als Residualkategorie, der all jene Zeit zugeordnet wird, die nicht Arbeit ist, scheint der Realität nicht in ausreichendem Maße gerecht zu werden (vgl. Papmeyer 2018, S. 45). So sollen im Rahmen dieser Arbeit neben frei gestaltbarer Zeit auch zweckgebundene, beispielsweise für Gartenarbeit aufgewendete Zeit sowie fremdbestimmte, zum Beispiel für die Pflege von Angehörigen verwendete Zeit, der Sphäre Leben zugerechnet werden. Opaschowski spricht in diesem Kontext von Dispositionszeit, Obligationszeit und Determinationszeit (vgl. Opaschowski 1976, S. 106ff.).

2.1.2 Work-Life-Balance

Work-Life-Balance findet als Untersuchungsgegenstand vor allem im Zuge der fortschreitenden Entgrenzung der Sphären Arbeit und Leben (vgl. Kapitel 2.3.) Anklang in zahlreichen Fachbereichen. So ist das Thema gerade für die Sozialwissenschaften, vor allem für die Wirtschaftswissenschaften, die (Organisations-)Psychologie und die (Arbeits-)Soziologie, von großem Interessse und bietet fruchtbaren Nährboden für Studien und Diskurse. So vielfältig das Interesse für das Thema in den letzten Jahren gewesen ist, so zahlreich gehen Begriffsdefinitionen aus der Fachliteratur hervor. Ein einheitliches Verständnis von Work-Life-Balance scheint derzeit nicht zu existieren (vgl. u.a. Resch 2003, S. 126, Collatz / Gudat 2011, S. 3, Hoff et al. 2005, S. 196). Eine häufig zitierte Definition des Begriffs stammt vom Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend: „Work-Life-Balance bedeutet eine neue, intelligente Verzahnung von Arbeits- und Privatleben vor dem Hintergrund einer veränderten und sich dynamisch verändernden Arbeits- und Lebenswelt“ (BMFSFJ 2005, S. 4). Kritisch zu sehen ist, dass der Eindruck erweckt wird, es handle sich bei Work-Life-Balance um einen Zustand. Fraglich ist ebenfalls, ob es sich dabei um eine „neue“ Verzahnung handelt.

Um zu einer für diese Arbeit adäquaten Begriffsdefinition zu gelangen, erscheint es sinnvoll, Definitionen aus verschiedenen, für die Work-Life-Balance-Forschung relevanten Fachbereichen auf Gemeinsamkeiten hin zu analysieren. Da es den Rahmen dieser Arbeit sprengen würde, alle existierenden Definitionen in die Analyse mit einzubeziehen, sollen im Folgenden je Fachbereich eine Definition aus einem Hand- oder Wörterbuch und eine Definition aus Work-Life-Balance nahen Forschungstexten betrachtet werden. So soll sichergestellt werden, dass verschiedene wissenschaftliche Perspektiven in die zu erarbeitende Definition des Begriffs einfließen. Da keines der untersuchten Hand- bzw. Wörterbücher aus dem Fachbereich der Wirtschaftswissenschaften eine Definition von Work-Life-Balance beinhaltet, sollen fünf ausgewählte Definitionen (vgl. Anhang, Tabelle 1) zur Erschließung eines Begriffsverständnisses dienen.

Nach einer ersten Begutachtung der Definitionen fällt auf, dass Work-Life-Balance grundsätzlich auf zwei verschiedene Arten verstanden werden kann, die allerdings eng miteinander verknüpft sind. Diese scheinen aber nicht grundlegend mit der Fachrichtung zusammenzuhängen: So geht aus den Definitionen von Häcker und Stapf sowie Klimpel und Schütte (vgl. Häcker / Stapf 2009, S. 219f.; Klimpel / Schütte 2006, S. 32) hervor, dass es sich bei Work-Life-Balance um ein betriebliches Konzept zur Gesunderhaltung der Mitarbeiter*innen handelt [definitorische Gemeinsamkeiten sind in Tabelle 1 farblich hervorgehoben]. Aus den Begriffsdefinitionen von Kratzer et. al., Minssen und Hirsch-Kreinsen und Freier lässt sich eher ein Verständnis im Sinne eines dynamischen und individuellen Zusammenspiels zwischen den Lebensbereichen Erwerbsarbeit und Privatleben erkennen, deren Ausbalancierung von Konflikten oder Bereicherung geprägt sein könne. Die einzige dieser drei Definitionen allerdings, die all die beschriebenen Gemeinsamkeiten beinhaltet, stammt aus dem Handbuch für Arbeits- und Industriesoziologie. Sie wird daher als Verständnisgrundlage des Work-Life-Balance-Begriffs für diese Arbeit dienen. Work-Life-Balance soll also verstanden werden als ein „bestimmtes Verhältnis zwischen den Bereichen Erwerbsarbeit und Privatleben, [...] das sowohl durch dynamische Veränderlichkeit als auch durch das Bestreben nach Abstimmung und Ausgeglichenheit geprägt ist. […] Balance betont die Vorläufigkeit und Labilität der Arrangements und unterstreicht zudem die Handlungsperspektive, da sie einen Zustand impliziert, der fortlaufend aktiv hergestellt und erhalten werden muss“ (Hirsch-Kreinsen / Minssen 2017, S. 325).

Der von Hirsch-Kreinsen und Minssen beschriebene Balanceprozess von Individuen wird von Betrieben im Rahmen von Work-Life-Balance-Konzepten aufgegriffen. Da der Terminus Work-Life-Balance aus US-amerikanischen Human-Ressources-Ansätzen stammt und darüber Einzug in den betrieblichen, gesellschaftlichen und wissenschaftlichen Diskurs in den deutschsprachigen Raum fand (vgl. Sauer 2018, S. 184), liegt in diesem Verständnis der Ursprung des Begriffs begründet. In Deutschland erweitert und ersetzt er den Begriff der Vereinbarkeit von Beruf und Familie, welcher aufgrund der Fokussierung auf Arbeitnehmerinnen als nicht mehr zeitgemäß gilt (vgl. Bornewasser 2013, S. 190). Die definitorische Dopplung ergibt sich daraus, dass sich im Fachjargon die Kurzform Work-Life-Balance gegen kontextabhängige Begriffe wie Work-Life-Balance-Maßnahmen oder Work-Life-Balance-Konzept durchgesetzt hat. In Anlehnung an Klimpel und Schütte sowie Häcker und Stapf kann Work-Life-Balance also auch als personalpolitisches Konzept bzw. als eine Strategie verstanden werden, die die Arbeitnehmer*innen ganzheitlich betrachtet, also sowohl im arbeitsweltlichen als auch im privaten Kontext. Dadurch, dass sie Aspekte wie Arbeitszufriedenheit, soziale Komponenten und die physische und psychische Gesundheit der Arbeitnehmer*innen aufgreift, sollen diese bei der Vereinbarung der Lebensbereiche unterstützt werden (vgl. Klimpel / Schütte 2013, S. 32; Häcker / Stapf 2009, S. 219f.). Damit man diesem Interesse nachkommt, wird häufig auf Maßnahmen zurückgegriffen, von denen sich die Betriebe einen positiven Einfluss auf die Work-Life-Balance der Arbeitnehmer*innen erhoffen: Um die Basis für eine differenzierte Diskussion zu schaffen, unterscheiden Mohe, Dorniok und Kaiser zwischen primären, sekundären und tertiären Maßnahmen (vgl. Mohe et al. 2010, S. 109). Primäre Maßnahmen betreffen die Arbeitnehmenden am direktesten und beziehen sich auf Arbeitszeit und Arbeitsort, während im Rahmen sekundärer Maßnahmen in der Regel finanzielle oder soziale Unterstützungsleistungen angeboten werden, die sich nur indirekt auf die Arbeit der Mitarbeiter*innen auswirken. Tertiäre Maßnahmen sollen primäre und sekundäre Maßnahmen unterstützen, indem sie über diese informieren und die grundlegende Haltung des Unternehmens unterstreichen (vgl. ebd.).

Im Rahmen dieser Arbeit soll, um begriffliche Eindeutigkeit zu gewährleisten, von Work-Life-Balance-Maßnahmen bzw. -Konzepten gesprochen werden, wenn sich auf betriebliche Unterstützungsleistungen bezogen wird. Work-Life-Balance soll, mit Verweis auf die Definition von Hirsch-Kreinsen und Minssen, den individuellen Balanceprozess von Arbeitnehmer*innen beschreiben.

2.1.3 Kritik an Begriff und betrieblichen Konzepten der Work-Life-Balance

So sehr sich Work-Life-Balance zum Modebegriff entwickelt hat, so kritisch wird er unter anderem in der Wissenschaft betrachtet. Kastner bemängelt etwa die definitorische Unschärfe des Begriffs: Weder der Arbeits- noch der Freizeitbegriff seien klar definiert. Unklar sei auch, ob es sich ausschließlich um bezahlte Erwerbsarbeit oder auch um unbezahlte Überstunden handle und wie es sich mit dem Weg zur Arbeitsstätte verhalte (vgl. Kastner 2013, S. 307f.). Darüber hinaus wird kritisiert, dass auch unbezahlte Tätigkeiten, wie die Kindererziehung oder Gartenarbeit zum Bereich der Arbeit gezählt werden können. Andersherum könne Arbeit auch als Entlastung empfunden werden oder sogar ein Hobby sein (vgl. Papmeyer 2018, S. 16f.). Ein zweiter, in der Fachliteratur häufig bemängelter Kritikpunkt ist der normative Begriff der Balance. So impliziert der Begriff, dem Bild einer Waage oder Wippe entsprechend, dass eine Work-Life-Balance ausschließlich bei einer gleichen Gewichtung der Sphären erreicht werden kann. Im Rahmen des wissenschaftlichen Work-Life-Balance-Diskurses besteht allerdings weitestgehend Einigkeit, dass eine Ungleichgewichtung der Lebensbereiche nicht zwangsläufig einer Imbalance gleichen muss (vgl. a.a.O., S. 19f.). Auch selbstgewählte berufliche Auszeiten oder besonders intensive Arbeitsphasen schließen eine gelungene Work-Life-Balance nicht aus (vgl. u.a. Abele 2005, Freier 2005). Den zahlreichen kritischen Stimmen hält Manfred Bornewasser entgegen, dass es beim Begriff der Balance mehr um den Prozess des Balancierens als um den Zustand gehe:

Der Begriff der Balance [...] unterstellt ein eher labiles Gleichgewicht und den Zwang zum permanenten Ausbalancieren konkurrierender Anforderungen. Während Gleichgewicht mit dem Bild von Ruhe und Stabilität verknüpft ist, betont Balance die Notwendigkeit des aktiven Handelns des Einzelnen, um ein unsicheres und immer wieder neu herzustellendes Ergebnis zu erreichen (Bornewasser 2013, S. 196).

Als weiterer Kritikpunkt wird die Bipolarität und vor allem das implizierte Gegeneinander der Sphären bemängelt: „Es scheint, als handle es sich um einen Kampf des Privatlebens gegen das einnehmende Arbeitsleben. Der Beruf kann aber auch durch familiäre Anforderungen beeinträchtigt werden, genauso wie beruflicher Stress das Privatleben erschweren kann.“ (Blahopoulou 2013, S. 11)

Der Begriff der Work-Life-Balance wird darüber hinaus auch dahingehend kritisiert, dass die bestehenden Herrschaftsverhältnisse vernachlässigt werden. Ähnlich wie beim Begriff der Vereinbarkeit von Beruf und Familie würden strukturelle Widersprüchlichkeiten verharmlost (vgl. Jürgens 2009, S. 103ff.). Geforderte begriffliche Alternativen zur Work-Life-Balance wurden zwar bereits erarbeitet - hier sind besonders die Begriffe der Life-Domain-Balance (Ulich / Wiese 2011), des Verhältnisses der Hauptlebenssphären (Hoff et al. 2005) und der Work-Life-Integration (Kossek / Lambert 2005) zu nennen - konnten sich bis dato aber nicht etablieren (vgl. Kaiser et al. 2010, S. 69).

Neben dem Begriff sind auch Konzepte zur betrieblichen Förderung der Work-Life-Balance nicht von Kritik verschont geblieben und sind als sogenanntes „best practice Modell“ nicht unumstritten (vgl. Bornewasser 2013, S. 194). Neben einem anhaltenden Diskurs um die Wirtschaftlichkeit der Konzepte wird auch der praktische Nutzen für Mitarbeiter*innen in Frage gestellt. So schreiben sich zahlreiche Unternehmen eine Work-Life-Balance freundliche Unternehmenskultur „auf die Fahne“, in der Hoffnung, dadurch an Attraktivität für potenzielle Arbeitnehmer*innen zu gewinnen, ohne adäquate Fördermaßnahmen eingerichtet zu haben (vgl. Jürgens 2018, S. 118). Bieten Unternehmen Maßnahmen zur Verbesserung der Work-Life-Balance an, werden diese laut Felfe oftmals von den betroffenen Personen wenig genutzt (vgl. Felfe et al. 2017, S. 250). Die Gründe dafür sind verschieden: Beile und Jahnz finden beispielsweise heraus, dass die Maßnahmen oftmals nur für bestimmte Zielgruppen, z.B. Frauen mit Kindern oder Hochqualifizierte, ausgelegt sind und somit große Teile der Belegschaft von vorn herein davon ausschließen (vgl. Beile / Jahnz 2007, S. 98). Auch eine befürchtete karrierehemmende Wirkung der Inanspruchnahme von Work-Life-Balance fördernden Maßnahmen, welche oft mit in der Unternehmenskultur verankerten Leistungsansprüchen einhergehen, führt zur Ablehnung betrieblicher Unterstützungsleistungen (vgl. ebd.). Darüber hinaus können auch persönliche und soziale Faktoren, wie etwa das Gefühl des Eingestehens einer Schwäche (vgl. Felfe 2015, S. 255) oder gender- und rollenspezifische Stigmata (siehe die Ausführungen zum „Flexibility Stigma“ von Williams, Blair-Loy, Berdahl 2013, S. 228) einen Rückgriff auf Work-Life-Balance-Maßnahmen verhindern. Auch die Maßnahmen selbst werden durchaus kritisch gesehen. Zum einen seien sie oftmals lediglich kompensatorischer Natur, also an der Minderung der Auswirkungen bereits bestehender Work-Life-Balance-Konflikte orientiert und nicht an der Bekämpfung der eigentlichen Ursprünge interessiert (vgl. Papmeyer 2018, S. 97). Zum anderen stellen aktuelle Studien fest, dass auch solche Maßnahmen, die die Mitarbeiter*innen direkt in der Austarierung der Sphären unterstützen sollen, negative Effekte auf die Inaspruchnehmer*innen haben können: So zeigen erste, im Spiegel veröffentlichte Ergebnisse des im November 2019 erscheinenden 'Fehlzeiten-Reports', dass Telearbeit zwar zu mehr Zufriedenheit, aber auch zu einer Extensivierung von Arbeit und Zunahme von Stress für Arbeitnehmer*innen führt (vgl. „Wer Homeoffice macht, ist öfter erschöpft - aber zufriedener“ 2019, mit Bezug auf Badura et al. 2019).

2.2 Die Rolle von Führungskräften im Work-Life-Balance-Prozess: Sue Campbell Clarks Border Theory

Um den komplexen und hoch individuellen Prozess der Work-Life-Balance zu beleuchten, wurden in der Vergangenheit vor allem im Fachbereich der Psychologie zahlreiche Modelle entwickelt. Diese lassen sich anhand mehrerer Kriterien unterscheiden: Eine Möglichkeit ist es, dazu das Verständnis des Zusammenhangs der Sphären Arbeit und Leben heranzuziehen (siehe dazu Frone 2003). So lässt sich grob unterscheiden zwischen Modellen, die keine Wechselwirkung zwischen den Sphären erkennen, wie z.B. das Segmentationsmodell (vgl. Lambert 1990, S. 249), und solchen, die eine Interaktion zwischen den Sphären vermuten. Als „Extremform“ dieser Interaktion wird die vollkommene „Integration“ der Lebensbereiche gesehen (vgl. Standen et al. 1999, S. 371ff.). Während die Segmentation der Lebensbereiche, wie es beispielsweise im Rahmen fordistisch-tayloristischer Normalarbeit üblich war, im Zuge der Entgrenzung von Arbeit (vgl. Kapitel 2.3.) immer seltener gelebt wird (vgl. Minssen 2019, S. 96), scheint sich das (wissenschaftliche) Interesse für die Integration der Lebensbereiche, auch als Work-Life-Blending bezeichnet, in den vergangenen Jahren zu verstärken (vgl. u.a. den normativen Beitrag von Scholz 2018). Grund dafür sind vor allem Entwicklungstendenzen einer betrieblich forcierten Integration, welche allerdings nicht nur von Scholz, sondern unter anderem auch von Kratzer und Sauer kritisch betrachtet werden (vgl. Kratzer / Sauer 2005, S. 106f.). Zahlreiche Work-Life-Balance-Modelle beziehen sich auf die Typologie der Interaktion zwischen den Sphären. Zu nennen sind in diesem Zusammenhang vor allem das Spillover-Modell, basierend auf dem von Ernst Haas geprägten Begriffs des Spillover-Effekts (vgl. Haas 1958), das Wippenmodell von Michael Kastner und die Border Theory von Sue Campbell Clark (vgl. Kastner 2004 und Clark 2000). Während das Spillover-Modell durchlässige Grenzen zwischen den Sphären sieht und die Möglichkeit einer direkten oder indirekten Auswirkung auf den jeweils anderen Lebensbereich konstatiert (vgl. Lambert 1990, S. 249), löst sich Kastner gänzlich von der Vorstellung einer Gegenüberstellung der Lebensbereiche und stellt den Prozess der Work-Life-Balance als Balanceakt zwischen personalen, situationsbezogenen und organisationalen Ressourcen bzw. Anforderungen dar (vgl. Anhang, Abbildung 1). Da Clarks Modell versucht, Zusammenhänge und Einflüsse zwischen den handelnden Akteuren innerhalb des Work-Life-Balance-Prozesses herauszustellen und in diesem Zusammenhang auch Aussagen über die Rolle von Führungskräften getroffen werden, scheint die Border Theory einen besonders interessanten Ansatz zur Beantwortung der Forschungsfragen darzustellen. Gleichzeitig werden, beispielsweise in der Annahme, dass Akteure aktives Grenzmanagement betreiben müssen, um Work-Life-Balance erreichen zu können (vgl. Clark 2000, S. 759) aktuelle gesellschaftliche Entwicklungen, wie etwa die Subjektivierung von Arbeit (vgl. Kapitel 2.3.), berücksichtigt. Deshalb soll die Theorie im Folgenden näher betrachtet werden.

Clarks Theorie basiert auf der Feldtheorie von Kurt Lewin (vgl. Lewin 2012, Neuauflage der ursprünglich 1963 verfassten Theorie). Für diese ist der Begriff des Lebensraums zentral, welcher „alle inneren und äußeren Kräfte, die auf das Individuum einwirken – und strukturelle Beziehungen zwischen der Person und ihrer Umgebung“ (Friedman et al. 2004, S. 287) beschreibt. Clark übernimmt diese Vorstellung für ihre Theorie. Sie stellt Individuen als Border Crossers [ Grenzgänger*innen, Übersetzung d. Verf.] dar, die zwischen den Domänen Arbeit und Familie bzw. Leben hin- und herwandern (siehe Abbildung 2). Arbeit und Leben werden dabei als zwei unterschiedliche Lebenswelten angesehen, die unter Umständen auf verschiedene Denkmuster, Kulturen und Strukturen zurückgreifen (vgl. Clark 2000, S. 751). Grenzgänger*innen sind dabei den Domänen nicht ausgeliefert, sondern werden als handelnde, machtvolle Akteure begriffen, die Einfluss auf ihr Umfeld nehmen können. Dies gilt ebenso für die Grenzen zwischen den Sphären (vgl. ebd.). Ebenfalls relevant für die Work-Life-Balance der Individuen und die Gestaltung von Grenzen sind die sogenannten Border Keepers [ Grenzwächter*innen; wörtl. Übersetzung d. Verf.]. Im Bereich der Familie zählen dazu besonders Partner*innen; aber auch weitere für den/die Grenzgänger*in relevante Personen, wie Freunde oder Nachbarn, können eine wichtige Rolle einnehmen (vgl. a.a.O. S. 761). Besonders interessant für diese Arbeit ist, dass Clark Führungskräften einen entscheidenden Einfluss auf das Erreichen von Work-Life-Balance zuschreibt und sie als Grenzwächter*innen für die Sphäre Arbeit betrachtet (vgl. ebd.). Der Border Theory legt Clark acht Thesen zugrunde, welche die entscheidenden Faktoren für eine Balance zwischen den Domänen beschreiben. Beispielsweise stellt sie die Relevanz des aktiven Gestaltens von Grenzen und Domänen durch die Akteure heraus (vgl. a.a.O., S. 765). In besonderem Maße interessant für die Rolle und die Aufgaben von Führungskräften sind die Thesen fünf, sechs und acht (vgl. ebd.). So haben nach Clark Individuen, deren Domain Members [ Sphärenmitglieder; Übersetzung d. Verf.] ein hohes Engagement für sie und eine großes Interesse an der anderen Sphäre zeigen, bessere Möglichkeiten, Work-Life-Balance zu erreichen. (vgl. ebd.) Darüber hinaus unterstreicht sie die Relevanz von regelmäßiger Kommunikation über den anderen Lebensbereich zwischen Grenzgänger*innen und Grenzwächter*innen: „Frequent supportive communication between border-keepers and border-crossers about other-domain activities will moderate the ill-effects of situations that would otherwise lead to imbalance“ (ebd.).

Weitestgehend unberücksichtigt bleiben in Clarks Theorie jedoch Faktoren, die die positive Einflussnahme von Führungskräften auf die Work-Life-Balance der Mitarbeiter*innen begrenzen. Stattdessen wird der Eindruck erweckt, dass Führungskräfte völlig frei in ihrem Handeln seien und es allein vom guten Willen der Vorgesetzten abhänge, wie sie die Grenzen der Sphäre Arbeit gestalten. Fraglich ist ebenfalls, ob der Begriff der der Grenzwächter*innen, der eine strenge Beaufsichtigung oder Kontrolle von etwas oder jemandem impliziert (vgl. Duden online Begriffsbedeutung der Wächter 2019), die Rolle von Führungskräften im Work-Life-Balance-Prozess vor dem Hintergrund entgrenzter Arbeit und dem Wandel von Führungsarbeit (noch) adäquat beschreibt.

2.3 Die Gesellschaft im Wandel: Entgrenzung von (Führungs-)Arbeit

Die gesellschaftlichen Sphären Arbeit und Leben befinden sich seit dem Ende der 1990er Jahre in einem grundlegenden Wandlungsprozess (vgl. u.a. Kratzer 2003, Moldaschl / Voß 2002, Jurczyk et. al. 2009, Gottschall / Voß 2005). Ulrich Beck spricht in diesem Kontext vom Eintritt in das Zeitalter der „Reflexiven Moderne“, dessen zentrales Merkmal die Pluralisierung und Entgrenzung von Arbeits-, Lebens-, Familien- und Souveränitätsformen sei (vgl. Beck et. al. 2004, S. 16). Grundsätzlich ist der Begriff Entgrenzung zu einer wichtigen Formel für die sozialwissenschaftliche Diagnose des aktuellen gesellschaftlichen Wandels geworden. [...] Inzwischen erweist sich die Vorstellung einer zunehmenden Brüchigkeit, Ausdünnung und zum Teil auch Auflösung bis dahin sicherer (oder zumindest für sicher gehaltener) struktureller Ab- und Begrenzungen von Sphären der Gesellschaft und des persönlichen Lebens als hilfreich, um Aspekte einer forcierten Modernisierung von entwickelten Gesellschaften im Übergang zum 21. Jahrhundert, wenn schon nicht umfassend zu verstehen, so doch zumindest zu benennen und aspekthaft zu beleuchten. (Jurczyk et. al. 2009, S. 27)

Kritisch anzumerken ist, dass der Begriff der Entgrenzung dahingehend missverstanden werden könnte, als würde er das Abhandensein jeglicher Grenzen implizieren. Die Erosion „alter Grenzen“ verlangt jedoch gerade das eigenständige Setzen und den aktiven Umgang mit neuen Grenzen (vgl. Moldaschl / Voß, S. 70). Jurczyk et al. sprechen in diesem Zusammenhang von „Doing Boundary“ (vgl. a.a.O. S. 30). Neuartige Grenzen werden als entscheidungsoffener, kontextabhängiger und zeitinstabiler charakterisiert (vgl. Beck et. al. 2004, S. 351).

Um die beschriebenen Wandlungsprozesse im Bereich der Arbeit erkennen zu können, braucht es einen Referenzpunkt. Dazu dient häufig die in der industriellen Postmoderne vorherrschende „fordistisch-tayloristische Normalarbeit“ (vgl. u.a. Moldaschl / Voß 2002; Gottschall / Voß 2005). Diese zeichnet sich als Rationalisierungsstrategie nicht nur durch eine Normierung von Beschäftigungsverhältnissen und eine Standardisierung von Qualifikationen und Tätigkeiten aus, sondern vor allem durch eine strikte Trennung von Arbeitswelt und Lebenswelt sowie Subjekt und Arbeitskraft (vgl. Kratzer / Sauer 2005, S. 94). Im Kontrast dazu sind für entgrenzte Formen von Arbeit die Heterogenität von Anstellungsarten, zeitlich und räumlich flexibilisierte Arbeit, die Anerkennung des Arbeitnehmers als Subjekt und die Selbstorganisation des Arbeitseinsatzes durch die Arbeitnehmer*innen kennzeichnend (vgl. a.a.O., S. 111-115). Arbeit wird darüber hinaus heute häufig in Projekten organisiert, im Rahmen derer die Arbeitnehmer*innen die Zielvereinbarungen erfüllen sollen, die sich häufig an den Marktanforderungen orientieren (vgl. Gottschall / Voß 2005, S. 106). Manfred Bonß identifiziert in diesem Kontext indirekte Steuerungsformen als Herrschaftstypus entgrenzter Arbeit. (vgl. Bonß 2011, S. 362). Um die gestiegenen Ansprüche erfüllen zu können, greifen die Arbeitnehmenden häufig auf subjektive Potenziale zurück. Manfred Moldaschl und Günther Voß sprechen in diesem Kontext von der Subjektivierung von Arbeit (vgl. Moldaschl / Voß 2002). Trotz typischer Merkmale besteht allerdings kein einheitliches Verständnis von entgrenzter Arbeit. Sie ist nicht als „reiner Typus“ zu verstehen, sondern existiert in vielfältigen, unterschiedlichen Variationen neben bestehenden Formen fordistisch-tayloristischer Normalarbeit (vgl. Beck et al. 2004, S. 32). Angesichts der rasanten Ausbreitung flexibler (d.h. entgrenzter) Arbeitsformen (vgl. Beck et. al. 2014, S. 339) kann nicht länger von einer Erosion, sondern vom Ende des Normalarbeitsverhältnisses gesprochen werden (vgl. Minssen 2019, S. 96). Die Gründe für die anhaltenden Wandlungsprozesse sind vielfältig: So müssen sich Betriebe im Zuge der Globalisierung stärker am Markt orientieren, um wettbewerbsfähig zu bleiben (Eichhorst / Tobsch 2014, S. 7). Gleichzeitig sind diese bestrebt, im Rahmen des demographischen Wandels und des daraus resultierenden „war for talents“, dem zwischenbetrieblichen Kampf um rar gewordene Fachkräfte, einen attraktiven Arbeitgeber darzustellen und den Wünschen der nach Freiheit und Selbstbestimmung strebenden Arbeitnehmerschaft zu entsprechen (vgl. Kleemann et al. 2002, S. 66; Bornewasser 2013, S. 19; Kratzer / Sauer 2005, S. 97). Das im Zuge des gesellschaftlichen Wertewandels beschriebene verstärkte Interesse an arbeitsweltlichen Handlungsspielräumen seitens der Arbeitnehmer*innen ist dabei besonders relevant, da es die dargestellten Wandlungsprozesse legitimiert (vgl. Kratzer 2003, S. 41-42). Diese Legitimationsgrundlage ist unbedingt notwendig, da die Entgrenzung von Arbeit nicht nur die von Arbeitnehmerseite erhofften Handlungsspielräume mit sich bringt. So konstatieren Kleemann, Matuschek und Voß kritisch: „Die neuen post-tayloristischen Arbeitsformen beruhen, so wird argumentiert, in hohem Maße darauf, daß [sic] die betriebliche Kontrolle der Arbeit nun durch Gewährung partiell erweiterter Autonomien vollzogen wird - bei allerdings zugleich steigenden Leistungsanforderungen und einer verstärkten Überwachung der Arbeitsergebnisse“ (Kleemann et al. 2002, S. 67). Kratzer und Sauer stellen darüber hinaus fest, dass die Flexibilisierung von Arbeitsort und Arbeitszeit oft mit einer Extensivierung von Arbeit einhergeht (vgl. Kratzer / Sauer 2005, S. 112). Kratzer sieht allerdings nicht allein die Mehrarbeit als Problemfaktor an, sondern stellt vor allem die von ihm konstatierte Intensivierung von Arbeit als Herausforderung für die Arbeitnehmenden heraus (vgl. Kratzer 2003, S. 23). Insgesamt ist festzustellen, dass entgrenzte Formen von Arbeit nicht etwa die Humanisierung der Arbeitswelt bewirken. Vielmehr sind diese zu verstehen als eine neuartige Rationalisierungsstrategie, ein Herrschaftsmodus (vgl. Kratzer 2003, S. 219f.), der anstelle von direkter Kontrolle auf indirekte Steuerungsformen zurückgreift, um durch die forcierte Selbstrationalisierung der Arbeitnehmer*innen an die subjektiven Potenziale dieser zu gelangen, welche es braucht, um in einem globalisierten und digitalisierten Markt wettbewerbsfähig zu bleiben (vgl. Kratzer 2003, S.198, Kratzer / Sauer 2005, S. 113). Die beschriebenen Prozesse der Extensivierung und Intensivierung von Arbeit und die damit einhergehenden Mehrbelastungen von Arbeitnehmer*innen lassen sich auch anhand aktueller empirischer Studien aufzeigen: Laut einer Erhebung der Bundeszentrale für politische Bildung, welche im Rahmen des Datenreports 2018 erschien, sinkt zwar die Zahl der Arbeitsstunden pro Kopf seit Jahren kontinuierlich. Eine Erklärung für diesen vermutlich irreführenden Trend wird in der massiv gestiegenen Anzahl von in Teilzeit arbeitenden Bürger*innen gesehen (vgl. Bundeszentrale für Politische Bildung 2018, S. 152). Gleichzeitig zeigen Daten des Instituts für Arbeits- und Berufsforschung einen Anstieg von mehr als 48 Stunden pro Woche Arbeitenden von 1,3 auf 1,7 Millionen (vgl. Bundesministerium für Arbeit und Soziales 2016, S. 20). Darüber hinaus wird ein erheblicher Anstieg atypischer Arbeitszeiten verzeichnet, welche als für Arbeitnehmer*innen potenziell belastend angenommen werden, wie zum Beispiel das Arbeiten nach 18 Uhr, nachts oder am Wochenende (vgl. a.a.O, S. 22ff.).

Die Krankenversicherung AOK stellt im Rahmen ihres jährlich erscheinenden 'Fehlzeiten-Reports' fest, dass der Krankenstand seit 2006 kontinuierlich steigt. Lediglich im Jahr 2017 ist ein marginaler Rückgang zu verzeichnen. Die Werte bleiben dennoch verhältnismäßig hoch (vgl. Badura et al. 2018, S. 337). Der direkte Bezug zu den Auswirkungen entgrenzter Arbeitsformen lässt sich anhand der Statistik zu den Gründen der Arbeitsunfähigkeit herstellen. Demnach ist der mit Abstand häufigste Ausfallgrund die psychische Erkrankung der Arbeitnehmer*innen (vgl. a.a.O., S. 358). Erklärt wird dies einerseits durch die Sensibilisierung von Angestellten und Medizinern für psychische Erkrankungen, aber auch anhand „der Zunahme belastender Arbeitsbedingungen in der modernen Gesellschaft“ (a.a.O., S. 359).

Das anhaltende Interesse am Thema Work-Life-Balance liegt also vor allem in den gesellschaftlich, politisch und betrieblich forcierten Entgrenzungsprozessen begründet. Diese gewähren Arbeitnehmer*innen einerseits mehr Freiräume hinsichtlich einer individuellen Verzahnung der Lebensbereiche, fordern aber gleichzeitig auch eine aktive und anhaltende Auseinandersetzung damit. Die Komplexität des Themas tangiert Unternehmen, Politik und Wissenschaft ebenso wie breite Teile der Gesellschaft, sodass sich auch Führungskräfte immer öfter mit Work-Life-Balance auseinandersetzen müssen (vgl. Michalk / Nieder 2007, S. 77ff.).

Als Folge eines gesellschaftlichen Wertewandels und der Entgrenzung von Arbeit befindet sich auch Führungsarbeit - verstanden als Prozess, welcher aus Handlungen in oder mit Referenz zu der asymmetrischen sozialen Beziehung zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter*in besteht (vgl. Pongratz 2003, S. 35 sowie Minssen 2019, S. 162) - „in einem tiefgreifenden Prozess der Neuorientierung“ (Seeberg / Runde 2004, S. 129f.). Die Führungskraft wird dabei nicht länger ausschließlich als Erfüllungsgehilfe von Rationalisierungsstrategien betrachtet, sondern als „lebensweltlich verankertes Subjekt“ (vgl. Ellguth et al. 1998, S. 520). Arbeitnehmer*innen werden hingegen nicht mehr als Objekt betrieblicher Herrschaft, sondern als machtvolles Subjekt mit der Möglichkeit der Einflussnahme auf die beschriebene soziale Beziehung verstanden (vgl. u.a. Minssen 2019, S. 162f., Pongratz 2003, S. 28). Im Rahmen der Entgrenzung von Arbeit kann von einem leicht asymmetrischen Abhängigkeitsverhältnis von Führungskraft und Mitarbeiter*innen ausgegangen werden. So ist der Vorgesetzte etwa „auf Vorsortierung angewiesen. Er wäre verloren , würde der Untergebene alle Probleme nach oben geben“ (Luhmann 2006, S. 97). Insgesamt geht im Zuge der betrieblichen „Enthierarchisierung“ Macht immer stärker von den wertschöpfenden Akteuren aus (vgl. Michalk / Nieder 2007, S. 77). Es besteht allerdings weitestgehend Einigkeit darüber, dass die festgestellte Entwertung von betrieblichen Hierarchien nicht in die Bedeutungslosigkeit von Führungsarbeit mündet, sondern diese sich lediglich neu definieren muss (vgl. Bonß 2011, S. 246). Führung muss sowohl den Ansprüchen der Mitarbeiter*innen als auch neuer Formen von Arbeitsorganisation genügen und darüber hinaus weiterhin die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens fördern. Deshalb haben sogenannte „weiche Führungsstrategien“, also Führungsstile, die harte Herrschaftsansprüche verschleiern und in denen Vorgesetzte der machtsensiblen Mitarbeiterschaft auf Augenhöhe begegnen, an Bedeutung gewonnen (vgl. Pongratz 2003, S. 19f.). Führungskräfte werden dabei zu Coaches, Mentor*innen, Konfliktmanager*innen und Unterstützer*innen, die helfen, für schwierige Aufgaben Lösungen zu erarbeiten (vgl u.a. Lohmer et. al. 2012, S. 83, Bonß 2011, S. 246, Schmidt-Wellenburg 2009, S. 331). Die neue, mehr auf personenorientierte Aufgaben (für eine Übersicht siehe Stöckl et al. 2009, S. 8) anstelle fachlicher und administrativer Kompetenzen fokussierte Rolle stellt Personalführende vor komplexe Herausforderungen (vgl. Freitag / Freitag 2016, S. 72ff.). Anhand aktueller Erkenntnisse der Führungsforschung lässt sich dabei ein Trend ablesen, womöglich eine Norm, hin zu mitarbeiterorientierter und auf die Gesunderhaltung dieser fokussierter Führung (vgl. u.a. Felfe 2015, Blessin / Wick 2017). Unter anderem vor dem Hintergrund dieser Erkenntnis soll im Folgenden diskutiert werden, ob Work-Life-Balance zur Aufgabe von Führungskräften wird.

3 W ork-Life-Balance als Aufgabe für Führungskräfte: Einflussmöglichkeiten und begrenzende Faktoren

Im Rahmen dieses Kapitels soll in einem ersten Schritt hinterfragt werden, ob Work-Life-Balance als Führungsaufgabe zu verstehen ist. In einem nächsten Schritt sollen Einflussmöglichkeiten von Führungskräften auf die Work-Life-Balance ihrer Mitarbeiter*innen identifiziert werden. Diese Möglichkeiten sollen darüber hinaus auf Faktoren untersucht werden, die die Einflussnahme begrenzen oder hemmen. Abschließend soll Clarks Border Theory um die gewonnenen Erkenntnisse ergänzt werden.

3.1 Work-Life-Balance als Aufgabe für Führungskräfte?

Sue Campbell Clark bezeichnet Führungskräfte als Grenzwächter*innen und erklärt Work-Life-Balance somit unter anderem zur Führungsaufgabe. Auch die offenbar zur Norm werdenden Formen von Führungsstilen, die an der Gesunderhaltung der Mitarbeiter*innen orientiert sind, deuten darauf hin. Um festzustellen, ob Work-Life-Balance tatsächlich als Aufgabe von Führungskräften charakterisiert werden kann, gilt es zwei Dinge herauszustellen:

1. Sind Führungskräfte überhaupt in der Verantwortung, sich um die physische und psychische Gesunderhaltung ihrer Mitarbeiter*innen und somit um Fragen der (betrieblichen) Work-Life-Balance zu kümmern?
2. (Inwiefern) Haben Führungskräfte Einfluss auf die Work-Life-Balance ihrer Mitarbeiter*innen?

Laut §§ 617 und 618 des Bürgerlichen Gesetzbuches haben Unternehmen in Deutschland eine Fürsorgepflicht für ihre Angestellten. Diese Paragraphen halten fest, dass Arbeitgeber dafür Sorge zu tragen haben, die Arbeitsumstände so zu gestalten, dass daraus keine Gefahren für Leben und Gesundheit der Arbeitnehmer*innen resultieren (vgl. §§ 617 und 618 BGB). Weiterführend konstatiert das Arbeitsschutzgesetz: „Der Arbeitgeber ist verpflichtet, […] erforderliche Maßnahmen des Arbeitsschutzes unter Berücksichtigung der Umstände zu treffen, die Sicherheit und Gesundheit der Beschäftigten bei der Arbeit beeinflussen. Er hat die Maßnahmen auf ihre Wirksamkeit zu überprüfen und erforderlichenfalls sich ändernden Gegebenheiten anzupassen. Dabei hat er eine Verbesserung von Sicherheit und Gesundheitsschutz der Beschäftigten anzustreben.“ (ArbSchG §3, Absatz 1). Für die Einhaltung dieser Pflichten sieht das Gesetz dabei nicht nur die Arbeitgeber*innen selbst als Verantwortliche, sondern auch mit der Leitung von Unternehmen oder Betrieben beauftragte Personen im Rahmen der ihnen übertragenen Verantwortung (vgl. ArbSchG § 13 Absatz 1). Führungskräfte können also nach dem Gesetz als mit der Fürsorge für die Gesunderhaltung ihrer Mitarbeiter*innen beauftragte Personen charakterisiert werden. Ein Urteil des Bundesarbeitsgerichts vom 16.02.2012 zeigt, dass sich diese Pflichten durchaus nicht nur auf die körperliche Unversehrtheit, sondern auch auf psychische Faktoren wie Stress und Überlastung beziehen (vgl. Bundesarbeitsgericht 2012).

Im Rahmen des Leitfadens Prävention stellt der Verband der gesetzlichen Krankenversicherungen (GKV) fest, dass Führungskräfte einen „erheblichen Einfluss auf Gesundheit und Gesundheitsverhalten der Beschäftigten haben – im positiven, wie im negativen Sinne“ (GKV-Spitzenverband 2014, S. 111). Eine Studie der AOK stellt darüber hinaus den Zusammenhang von an der Gesundheit der Mitarbeiter*innen interessierter Führungsarbeit mit einem geringeren Risiko physischer und psychischer Beeinträchtigungen durch Arbeit und einer höheren Arbeitszufriedenheit fest (vgl. Zok 2011, S. 29-31). Zu dieser Erkenntnis gelangen auch zahlreiche Ausführungen aus den sozialwissenschaftlichen Fachbereichen der Arbeitssoziologie (vgl. Kratzer et al. 2015), Arbeits- und Organisationspsychologie (vgl. Felfe et al. 2015; Collatz / Gudat 2011) und den Wirtschaftswissenschaften (vgl. Seebacher / Klaus 2004; Blessin / Wick 2017): So stellen beispielsweise Collatz und Gudat fest, dass der Führungsstil des direkten Vorgesetzten eine wichtige Ressource für Arbeitnehmer im Work-Life-Balance-Prozess darstellt (vgl. Collatz / Gudat 2011, S. 7). Betont wird in diesem Zusammenhang ebenfalls die Bedeutung von Führungskräften für die Implementierung von Work-Life-Balance-Konzepten. Diese Einschätzung findet sich in noch grundlegenderem Maße in zahlreichen Beiträgen aus der Führungsforschung wieder, in welchen Führungskräfte als Hauptverantwortliche für den Umgang mit Änderungsprozessen ausgemacht werden (vgl. u.a. Blessin / Wick 2017, S. 297f.; Seebacher / Klaus 2004, S. 129). Auch Papmeyer stellt den Einfluss von Vorgesetzten auf die Work-Life-Balance ihrer Mitarbeiter*innen fest. Sie konstatiert, dass sich vor allem die gelebten Werte und das Verhalten auf die Vereinbarkeitsfrage auswirken (vgl. Papmeyer 2018, S. 114). Mit Blick auf die Rolle von Führungskräften im Work-Life-Balance-Prozess der Arbeitnehmenden werden diese von Michalk und Nieder als Work-Life-Balance-Manager (vgl. Michalk / Nieder 2007, S. 79ff.) und von Rockrohr und Glazinski als Work-Life-Balance-Coaches (vgl. Rockrohr / Glazinski 2004, S. 368) charakterisiert.

Führungskräfte sehen sich also nicht nur mit gesetzlichen Auflagen und unausgesprochenen Erwartungen der Arbeitnehmer*innen an deren Gesunderhaltung konfrontiert, sondern tragen darüber hinaus eine soziale Verantwortung für die Work-Life-Balance ihrer Mitarbeiter*innen, welche sich aus ihrer Personalverantwortung ergibt. In Kombination mit einem verstärkten politischen, gesellschaftlichen und betrieblichen Interesse an der Gesunderhaltung der Arbeitnehmenden wird die Ermöglichung von Work-Life-Balance zur Führungsaufgabe und stellt neue Ansprüche an Führungsarbeit. An der Gesunderhaltung und damit an der Work-Life-Balance der Mitarbeiter*innen orientierte Führung wird somit immer mehr zur Norm (vgl. Felfe et al. 2015, S. 242-243).

3.2 Einflussmöglichkeiten von Führungskräften auf die Work-Life-Balance ihrer Mitarbeiter*innen

Um verstehen zu können, welche Faktoren die positive Einflussnahme von Führungskräften begrenzen, soll zunächst erarbeitet werden, durch welche Faktoren Vorgesetzte den Balanceprozess ihrer Mitarbeiter*innen überhaupt beeinflussen können. Angemerkt werden soll an dieser Stelle, dass nicht davon ausgegangen werden kann, dass jede Führungskraft ständig daran interessiert ist, die Work-Life-Balance der Mitarbeiter*innen zu verbessern oder positiv zu beeinflussen. Vielmehr soll erarbeitet werden, welche Faktoren die Führungskräfte, die jenes Bestreben an den Tag legen, in diesem Vorhaben behindern oder begrenzen. Dass Führungskräfte auf den Work-Life-Balance-Prozess, egal ob bewusst oder unbewusst, einwirken, scheint nicht von der Hand zu weisen zu sein: In Anlehnung an Paul Watzlawicks erstes Axiom seines Kommunikationsmodells (vgl. Watzlawick et al. 1969) stellen Michalk und Nieder fest, dass Führungskräfte „nicht nicht führen können“ (vgl. Michalk / Nieder 2007, S. 78). Folglich beeinflussen sie durch ihr Verhalten und Handeln direkt oder indirekt die Work-Life-Balance ihrer Mitarbeiter*innen. Doch durch welche Faktoren wird Einfluss genommen? Und welches Verhalten wird als Work-Life-Balance- fördernd bzw. -hemmend wahrgenommen? Mit dieser Frage hat sich die Work-Life-Balance-Forschung bisher anscheinend kaum auseinandergesetzt. Aufschlussreicher sind in diesem Kontext hingegen Studien aus dem Bereich der Führungsforschung, die sich mit Fragen gesundheitsförderlicher Führung beschäftigen (vgl. u.a. Lohmer et al. 2012, Felfe 2015, Rexroth et al. 2011 und Zok 2011). Die Gesunderhaltung der Mitarbeiter*innen (durch die bessere Vereinbarkeit der Lebensbereiche) ist das Hauptanliegen von Work-Life-Balance-Konzepten. Darüber hinaus gleichen sich Erkenntnisse über Work-Life-Balance-förderliche und gesundheitsförderliche Führung. Deshalb soll davon ausgegangen werden, dass im Rahmen gesundheitsförderlicher Führungsforschung ermittelte Faktoren, welchen ein Einfluss auf die Gesundheit der Mitarbeitenden zugesprochen wird, gleichermaßen Einfluss auf die Work-Life-Balance dieser haben können.

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Ende der Leseprobe aus 65 Seiten

Details

Titel
Work-Life-Balance als Herausforderung in der Personalführung
Untertitel
Wie können Führungskräfte die Work-Life-Balance ihrer Mitarbeiter positiv beeinflussen?
Autor
Jahr
2020
Seiten
65
Katalognummer
V535037
ISBN (eBook)
9783963550584
ISBN (Buch)
9783963550591
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Work-Life-Balance, Führungsaufgaben, Führungsarbeit, Arbeit 4.0, Subjektivierung, Entgrenzung, Sue Campbell Clark, Modell, Generation X und Y, Wertewandel, Personalmanagement, Home-Office, Schaubild, Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben, Vereinbarkeit von Beruf und Familie, Führen auf Distanz, Flexibilisierung, Arbeitszeit, Arbeitsort, Work-Life-Balance Maßnahmen, betriebliche Maßnahmen, Führungskräfte, Border Theory, sozialwissenschaftliche Analyse
Arbeit zitieren
Julian van Essen (Autor), 2020, Work-Life-Balance als Herausforderung in der Personalführung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/535037

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