Konzeption, Aufbau und Instrumente des Konzerncontrollings und Ausgestaltung des Führungsinformationssystems

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Ziel und Aufbau

2. Konzeption, Aufbau und Instrumente des Konzerncontrollings
2.1. Konzeption und Aufbau des Konzerncontrollings
2.1.1. Konzeption und Aufbau des Konzerncontrollings in einem Stammhauskonzern
2.1.2. Konzeption und Aufbau des Konzerncontrollings in einer Managementholding
2.1.3. Konzeption und Aufbau des Konzerncontrollings in einer Finanzholding
2.2. Instrumente des Konzerncontrollings
2.2.1. Datenbasis
2.2.1.1. Vergleichbarkeit der Vergangenheit und der Schulden
2.2.1.2. Verrechnungspreise
2.2.2. Kennzahlensysteme

3. Technische Ausgestaltung des Führungsinformationssystems
3.1. Informationsquellen
3.2. Informationsaufbereitung
3.3. Informationsdarstellung

4. Schlussbetrachtung

Anhang

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Konzeption, Aufbau und Instrumente des Konzerncontrollings

und technische Ausgestaltung des Führungsinformationssystems

1. Einleitung

In der gegenwärtigen Zeit, da Begriffe wie Globalisierung und Umstrukturierungen täglich in den Medien präsent sind, ist es wenig verwunderlich, dass viele Unternehmen ihre Struktur verändern und sich den wechselnden Bedingungen des Marktes anpassen. Als besonders vorteilhaft für diese Anpassungen wird offensichtlich die Strukturform des Konzerns angesehen. So stehen bereits seit Beginn der 1990er Jahre fast 90 % der deutschen Kapitalgesellschaften und mehr als die Hälfte aller Personengesellschaften in konzernähnlichen Verbindungen.^[1]

Als Konzern ist der Zusammenschluss von zwei oder mehreren Unternehmen unter einheitlicher Leitung zu verstehen. Die Führung eines Konzerns hat in ihrem finanziellen Führungsbereich nicht nur finanzwirtschaftliche Entscheidungen zu treffen, sondern auch erfolgswirtschaftliche. Das Konzerncontrolling, ein Teilbereich des Controllings im Konzern, unterstützt die Konzernführung bei dieser Führungsaufgabe.^[2]

„Das Konzerncontrolling ist eine der wichtigsten Führungs- und Führungsunterstützungsfunktionen der Konzernführung. [...] Ziel [...] ist es, der Konzernführung die Fähigkeit zur Koordination, Reaktion und Adaption zu geben, um ihr damit die Durchsetzung der übergreifenden Konzernziele zu ermöglichen.“^[3]

Als Konzerncontrolling ist im vorliegenden Text auch der Controllerbereich auf der Ebene der Konzernführung zu verstehen, während die Controllerbereiche auf Ebene der dezentralen Fach- und Geschäftsbereichen als Bereichscontrolling bezeichnet werden.^[4]

Das Konzerncontrolling ist vom Beteiligungscontrolling abzugrenzen. Während das Beteiligungscontrolling alle Gesellschaften, an denen der Konzern beteiligt ist, einbezieht, betrachtet das Konzerncontrolling nur die Gesellschaften, auf die die Konzernführung aktiven Einfluss nehmen kann.^[5]

Diese für die Konzernführung so wichtige Führungs- und Führungsunterstützungsfunktion, das Konzerncontrolling, soll in dieser Arbeit näher betrachtet werden.

1.1. Problemstellung

Das Konzerncontrolling, das auch als mehrmaliges Schnittmengenprodukt (dies wird aus Abbildung 1 im Anhang deutlich) gesehen werden kann, hat einen umfangreichen Aufgabenkatalog. Zu diesen Aufgaben werden neben der Konsolidierung auch strategische Planungs- und Kontrollaufgaben, Abstimmungen zwischen den Geschäftsbereichen, übergreifende Sonderanalysen, die Entwicklung der Controlling-Kultur, die Personalentwicklung der Controller und die Konzeption und die Betreuung des Führungsinformationssystems gezählt.

Obwohl dem Konzerncontrolling schon seit längerem in der Praxis große Bedeutung beigemessen wird^[6], kann im Jahr 1990 die wirtschaftswissenschaftliche Beschäftigung mit diesem Untersuchungsobjekt als gering bezeichnet werden.^[7] Borchers stellt 1999 fest, dass dieser spezifische Bereich des Controllings zunehmend wissenschaftliche Beachtung findet.

Der Leser soll einen Einblick in das Konzerncontrolling bezüglich seiner Konzeption, seines Aufbaus, seiner Instrumente und seines Beitrages zum Führungsinformationssystem bekommen.

1.2. Ziel und Aufbau

Ziel dieser Hausarbeit ist es, das Konzerncontrolling bezüglich der drei im Titel genannten Aspekte zu beleuchten. Dem Leser soll deutlich werden, welche Konzeption, welcher Aufbau und welche Instrumente das Konzerncontrolling auszeichnen und welche technischen Möglichkeiten es gibt, ein Führungsinformationssystem zu gestalten.

Die Ausführungen sind so gegliedert, dass zu Beginn die Konzeption und der Aufbau des Konzerncontrollings betrachtet werden und darauf folgend die Instrumente des Konzerncontrollings beleuchtet werden. Abschließend wird eine Softwarelösung für ein Führungsinformationssystem vorgestellt.

2. Konzeption, Aufbau und Instrumente des Konzerncontrollings

Konzeption, Aufbau und Instrumente des Konzerncontrollings sollen der Steuerung und Überwachung des Konzerns und der Konzerngesellschaften, der Einführung und Weiterentwicklung von Planungs- und Informationssystemen und der Koordinierung der Managemententscheidungen und Entscheidungsabläufen dienen.^[8]

Konzeption, Aufbau und Instrumente des Konzerncontrollings sind stark vom Konzerntypus abhängig. Dies gilt im Besonderen für die Konzeption und den Aufbau.

2.1. Konzeption und Aufbau des Konzerncontrollings

Die Konzeption des Konzerncontrollings muss alle Konzerngesellschaften miteinbeziehen. Rückgrat dieser Konzeption ist das Planungs-, Informations- und Abrechnungssystem des Konzerns. Dieses muss den Managementanforderungen der Konzernunternehmen entsprechen und als Führungsinstrument für die Konzernleitung brauchbar sein.^[9]

Des Weiteren ist die Konzeption des Konzerncontrollings auch von rechtlichen und volkswirtschaftlichen Analyseebenen abhängig.^[10]

Der Bereich Konzerncontrolling muss sachlich und personell so gestaltet sein, dass alle geforderten Berichte zeit- und sachgerecht erstellt werden können.^[11] Die Art, der Inhalt und die Zeitpunkte der Berichte, die das Bereichscontrolling an das Konzerncontrolling erstattet, werden durch das Konzerncontrolling vorgegeben. Das Konzerncontrolling muss neben den Routineinformationen auch zusätzliche Informationen vom Bereichscontrolling verlangen können.^[12]

Der generelle Aufgabenkern des Konzerncontrollings besteht aus bereichsübergreifenden, methodischen und überwachenden Aufgaben.^[13]

2.1.1. Konzeption und Aufbau des Konzerncontrollings in einem Stammhauskonzern

Der Stammhauskonzern ist die Urform des Konzerns. Dieser Konzerntyp entstand meist durch Investition in verwandte Geschäftsfelder der Konzernmutter. Es existiert ein zentrales Führungskonzept, welches zentrale Planungs- und Kontrollanstrengungen voraussetzt. Die Eingriffstiefe der Konzernführung erstreckt sich bis hinein in die Aufgaben der operativen Führung.^[14] Wesentliche Geschäftsbereiche sind in der Konzernmutter integriert, die somit einen Großteil der Wertschöpfung des Konzerns erbringen.^[15]

Im Stammhauskonzern erfüllt das Konzerncontrolling die umfassendsten operativen Aufgaben, im Vergleich zu anderen Konzerntypen.^[16]

Intern ist das Konzerncontrolling mehrdimensional strukturiert. Es umfasst ebenso das Rechnungswesen des Konzerns, jedoch nicht die strategische Planung.^[17] Im Jahr 2000 wurde in einer Erhebung unter den 50 größten deutschen Konzernen eine durchschnittliche Mitarbeiterzahl von 75 im Konzerncontrolling ermittelt.^[18]

Hierarchisch ist eine Einordnung des Konzerncontrollings auf erster oder zweiter Führungsebene als ideal anzusehen. Bei einer Ansiedelung auf zweiter Ebene ist die Unterstellung unter den Finanzvorstand zu bevorzugen.^[19]

Das Konzerncontrolling ist mit Methoden- und Datenhoheit ausgestattet sowie mit funktionalen Weisungsrechten gegenüber dem Management der Konzerngesellschaften. Das Bereichscontrolling ist dem Konzerncontrolling fachlich unterstellt, um eine vergleichbare Informationstransparenz zu erzeugen. Dies wird auch durch die konzernweite Vorgabe einheitlicher Standards im Bereich des Controllings durch das Konzerncontrolling erreicht.^[20] Das Bereichscontrolling dient im Stammhauskonzern dem Konzerncontrolling als Informationslieferant und Unterstützer bei Planungsaufgaben.

Konzeption und Aufbau des Konzerncontrollings im Stammhauskonzern soll die Erfüllung folgender Aufgaben ermöglichen:

- Gestaltung und Management der Unternehmensplanung,
- bereichsspezifische Überwachung,
- Konzeption und Betreuung eines Führungsinformationssystems und
- bereichsübergreifende Kontrollen.^[21]

Ziel ist die gemeinsame Ausrichtung des Konzerns und Schaffung von Transparenz für die Konzernführung.^[22]

2.1.2. Konzeption und Aufbau des Konzerncontrollings in einer Managementholding

Die Managementholding, oder auch Strategische Holding, hat zur Hauptaufgabe die Nutzung von Synergien.^[23] Die Geschäftsfelder sind weiter diversifiziert als in einem Stammhauskonzern. Aufgrund mangelnden Fachwissens ist es der Konzernführung nicht möglich, die Konzerngesellschaften so eng zu führen, wie dies im Stammhauskonzern möglich ist. Die Konzernführung hat eine mittlere Eingriffstiefe, die jedoch bis in die Vorgabe strategischer Maßnahmenpläne hineinreichen kann. Die Konzernführung hat die strategische Führung des Konzerns inne; die Formulierung der Geschäftsfeldstrategien erfolgt in Zusammenarbeit mit den jeweiligen Konzernunternehmen.^[24]

Der Fokus des Konzerncontrollings liegt stärker auf koordinierenden, weniger auf operativen Aufgaben; es ist für die Steuerung und Umsetzung der Strategie zuständig.^[25]

Das Konzerncontrolling ist intern mehrdimensional strukturiert. Es gibt so genannte Methodenteams. Das Konzerncontrolling umfasst ebenfalls die strategische Planung. Im Rahmen einer Erhebung ist im Jahr 2000 unter den 50 größten deutschen Konzernen eine Mitarbeiterzahl von durchschnittlich 30 im Konzerncontrolling ermittelt worden.^[26]

Eine Einordnung in der Hierarchie ist auf erster oder zweiter Hierarchieebene vorzunehmen. Bei einer Einordnung auf zweiter Hierarchieebene ist eine Unterstellung unter den Finanzvorstand oder die Bildung einer Stabsabteilung zu favorisieren.^[27]

[...]

^[1] Vgl. Hopfenbeck, W.: Betriebs- und Managementlehre, 2000, S. 262.

^[2] Vgl. Scheffler, E.: Konzernmanagement, 1992, S. 47.

^[3] Vgl. Schmidt, B. T.: Konzernführung, 1993, S. 214.

^[4] Vgl. Weber, J./Hunold, C./Prenzler, C./Thust, S.: Controllerorganisation, 2001, S. 12.

^[5] Vgl. Landsmann, C.: Finanzplanorientiertes Konzerncontrolling, 1999, S. 2.

^[6] Vgl. Borchers, S./Trebes, D.: Konzerncontroller in der Praxis, 1999, S. 23.

^[7] Vgl. Lube, M.-M.: Strategisches Konzerncontrolling, 1996, S. 2.

^[8] Vgl. Scheffler, E.: Konzernmanagement, 1992, S. 55.

^[9] Vgl. ebd., S. 88.

^[10] Vgl. Reichmann, T.: Euro-Controlling, 1995, S. 75.

^[11] Vgl. Scheffler, E.: Konzernmanagement, 1992, S. 90f.

^[12] Vgl. ebd., S. 91.

^[13] Vgl. Hahn, D./Hugenberg, H.: Planung und Kontrolle, 2001, S. 927.

^[14] Vgl. Weber, J./Hunold, C./Prenzler, C./Thust, S.: Controllerorganisation, 2001, S. 10.

^[15] Vgl. Bühner, R.: Aussagefähigkeit, 1994, S. 437.

^[16] Vgl. Weber, J./Hunold, C./Prenzler, C./Thust, S.: Controllerorganisation, 2001, S. 27.

^[17] Vgl. ebd., S. 21.

^[18] Vgl. ebd., S. 28.

^[19] Vgl. ebd., S. 21.

^[20] Vgl. ebd., S. 19.

^[21] Vgl. Weber, J./Hunold, C./Prenzler, C./Thust, S.: Controllerorganisation, 2001, S. 21.

^[22] Vgl. ebd., S. 14.

^[23] Vgl. Weber, J.: Controlling, 2004, S. 576.

^[24] Vgl. Weber, J./Hunold, C./Prenzler, C./Thust, S.: Controllerorganisation, 2001, S. 11.

^[25] Vgl. ebd., S. 20.

^[26] Vgl. ebd., S. 28.

^[27] Vgl. ebd., S. 21.