Die Bedeutung und praktische Anwendung von Dialogveranstaltungen im Rahmen der internen Unternehmenskommunikation

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Zielsetzung der Arbeit
1.2. Gliederung der Arbeit

2. Theoretische Grundlagen
2.1. Interne Kommunikation im Unternehmen
2.1.1. Definition und Abgrenzung
2.1.2. Zielgruppe und Aufgaben
2.1.3. Ziele
2.1.4. Instrumente und Maßnahmen
2.2. Dialogveranstaltungen als Instrument der Internen Kommunikation
2.2.1. Definition und Abgrenzung
2.2.2. Aufgaben und Ziele
2.2.3. Besonderheiten
2.3. Change Management im Unternehmen
2.3.1. Definition und Abgrenzung
2.3.2. Anlässe und Phasen
2.3.3. Aufgaben und Ziele

3. Die Bedeutung der Internen Kommunikation im Rahmen des Change Management
3.1. Anforderungen an die Interne Kommunikation
3.2. Funktion im Change-Prozess
3.3. Fazit

4. Die Bedeutung und praktische Anwendung von Dialogveranstaltungen als Instrument im Change Management – Prozess
4.1. Anforderungen des Change Management
4.2. Funktion und Eigenschaften der Dialogveranstaltung im Change-Prozess
4.2.1. Stärken
4.2.2. Schwächen
4.3. Fazit – Bedeutung und praktische Einsatzmöglichkeiten

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Aufgaben der Internen Kommunikation

Abbildung 2: Medien der Mitarbeiterkommunikation

Abbildung 3: Die häufigsten Anlässe für Change Management

Abbildung 4: Kommunikation ist mehr als Information

Abbildung 5: Von Veränderungsprozessen am meisten betroffene Stakeholder

1. Einleitung

Unternehmen sehen sich in Zeiten der Globalisierung, steigendem Wettbewerbsdruck und neuen Technologien mit sehr dynamischen und einflussreichen Umfeldbedingungen konfrontiert. Auf diese gilt es schnell und flexibel zu reagieren, sich die Veränderung zunutze zu machen (also diese reguliert zu managen), um gegen den harten, internationalen Wettbewerb zu bestehen. Andererseits möchte der einzelne, individuelle Mitarbeiter sich als wichtiger Teil des gesamten Netzwerkes der Unternehmung verstehen und dies auch durch die Geschäftsführung vermittelt bekommen. Diese Veränderungen zwingen Unternehmen, die Gestaltung ihrer sprachlichen Austauschprozesse mit den jeweiligen Interessensgruppen den sich wechselnden Rahmenbedingungen anzupassen. Die Einbeziehung der Mitarbeiter in das unternehmerische Handeln ist daher von besonderer Wichtigkeit. Eine Vielzahl unterschiedlicher Medien und Instrumente der Internen Kommunikation, die hierfür systematisch eingesetzt werden können, spielen in diesem Fall eine große Rolle.

1.1. Zielsetzung der Arbeit

Im Rahmen dieser Arbeit soll speziell der Einsatz von Dialogveranstaltungen als ein Instrument der internen Unternehmenskommunikation in Zeiten wichtiger, existenzieller Entscheidungen, die durch o. g. Veränderungen hervorgerufen wurden, analysiert werden. Vor dem Hintergrund, dass aufgrund der schnellen technischen Entwicklung digitale Kommunikationsmedien nicht nur immer stärker im Privatleben, sondern auch zur Kommunikation im Unternehmen eingesetzt werden, soll diskutiert werden, welche Bedeutung im Gegensatz dazu die Dialogveranstaltung als Medium direkter und persönlicher Kommunikation gerade in Ausnahmesituationen des Unternehmens aufweist. Es sollen unter dem Aspekt der praktischen Anwendung die Gewichtung und die Besonderheiten dieses Instrumentes gegenüber den anderen Medien der Internen Kommunikation und die möglichen Chancen und Risiken dieses speziellen Einsatzes erörtert werden.

Da aufgrund der harten Rahmenbedingungen eines Change-Prozesses damit zu rechnen ist, dass Veranstaltungen entweder mit einer sehr kurzen oder, durch vorausschauende Vorbereitungen seitens der Unternehmensleitung, mit einer relativ langfristigen Planung eingesetzt werden können, sollen die Vor- und Nachteile beider Strategien gegenüber gestellt und ein möglicher Lösungsansatz gefunden werden.

1.2. Gliederung der Arbeit

Diese wissenschaftliche Arbeit ist in vier Abschnitte gegliedert, die systematisch aufeinander aufbauen. Im ersten Kapitel werden die Rahmenbedingungen, die Zielsetzung und die Gliederung der Arbeit in Form einer Einleitung verdeutlicht. Im zweiten Kapitel wird das zur Analyse notwendige theoretische Fachwissen der drei Bereiche „Interne Kommunikation“, „Dialogveranstaltungen als Instrument der Internen Kommunikation“ und „Change Management im Unternehmen“ erläutert. In diesem Rahmen werden die einzelnen Begriffe definiert und abgegrenzt sowie Aufgaben und Ziele bzw. Beteiligte und Zielgruppen herausgestellt. Weiterhin werden die Maßnahmen und Instrumente, die zur Erreichung der angestrebten Ziele notwendig sind, genannt.

Die eigentliche Analyse der in der Einleitung formulierten Zielsetzung findet im dritten und vierten Kapitel statt. Hier werden die zuvor erörterten theoretischen Grundlagen jeweils entsprechend der Zielsetzung in Zusammenhang zueinander gebracht. In beiden Kapiteln findet zunächst die Einordnung der jeweiligen Begriffe in den Kontext des Change Management statt. Hieraus resultieren für beide Bereiche besondere Anforderungen, aus denen die entsprechenden Funktionen und Eigenschaften im Veränderungsprozess abgeleitet und beschrieben werden können. Aufgrund des Schwerpunktes dieser Arbeit werden im vierten Kapitel die Stärken und Schwächen von Dialogveranstaltungen herausgearbeitet. Die daraus gefolgerte Bedeutung dieses Instrumentes für den Einsatz im Change Management wird zu Ende des vierten Kapitels noch einmal in einem Fazit zusammengefasst. Abschließend wird hier weiterhin vor dem Hintergrund der gewonnenen Erkenntnisse versucht, durch das Gegenüberstellen der möglichen Strategien ein allgemeingültiges Lösungsprinzip für die praktische Anwendung von Dialogveranstaltungen im Change Management zu erörtern.

2. Theoretische Grundlagen

2.1. Interne Kommunikation im Unternehmen

2.1.1. Definition und Abgrenzung

Der Begriff der Internen Kommunikation wird von Meier als ein „Instrument der Unternehmenskommunikation, welches mittels klar definierter, regelmäßig oder nach Bedarf eingesetzter und kontrollierter Medien die Vermittlung von Informationen sowie die Führung des Dialoges zwischen der Unternehmensleitung und den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sicherstellt“^[1] beschrieben. Die Abteilung der Unternehmenskommunikation ist in die Unterbereiche Interne und Externe Kommunikation eingeteilt. Um Widersprüche und Reibungsverluste zwischen den internen und externen Informationen zu vermeiden, ist es notwendig, dass die Bereiche optimal aufeinander abgestimmt werden, da sonst der Mitarbeiter verwirrt werden könnte. Weiterhin können durch diese Koordination Synergieeffekte erzeugt und genutzt werden.^[2]

Da für Bruhn oft Interne Kommunikation und Mitarbeiterkommunikation gleichgesetzt wird, nutzt er eine trennscharfe Begriffsauffassung. Die weite Auffassung besagt: „Interne Kommunikation umfasst alle Aktivitäten der Botschaftsübermittlung zwischen aktuellen oder ehemaligen Mitgliedern einer Organisation auf unterschiedlichen hierarchischen Ebenen.“ Dabei sind Mitarbeiter nicht nur Befehlsempfänger, sondern werden als Anspruchsgruppe gesehen. Daraus lässt sich die engere Auffassung kennzeichnen: „Mitarbeiterkommunikation umfasst alle primär top-down gerichteten Aktivitäten der Botschaftsübermittlung innerhalb einer Organisation.“ (Bruhn, 1997, S. 895)^[3] Für die Zielsetzung dieser Arbeit soll die Mitarbeiterkommunikation im Hinblick auf diese Abgrenzung als eine spezielle Aufgabe der Internen Kommunikation in Veränderungsprozessen definiert werden (vgl. Kap. 3.2.).

Die Interne Kommunikation gehört nach Wöhe der Öffentlichkeitsarbeit an, die „durch verschiedene kommunikationspolitische Maßnahmen zur Verbesserung des Unternehmensbildes in der Öffentlichkeit, zur Steigerung des Image“ beiträgt (Wöhe 2000, S. 597).^[4] Damit ist auch die interne Öffentlichkeit, also der Mitarbeiter angesprochen. Klöfer und Nies definieren daher die Interne Kommunikation und Mitarbeiterkommunikation als ein Phänomen der Personalführung. Dabei sollte die Interne Kommunikation allerdings nicht als „Anhängsel“ der Externen Kommunikation betrachtet werden, da hier der Mitarbeiter sonst nur als Botschafter nach außen angesehen und der Führungsaspekt vernachlässigt wird. Der Angestellte sollte vielmehr als spezielle Teilöffentlichkeit betrachtet werden. Hierdurch wird die partizipative Mitarbeiterführung (vgl. Kap. 2.3.3.2.) gewährleistet. Diese stellt sicher, dass sich der Angestellte über Informationen und im Gespräch mit Kollegen aller hierarchischen Ebenen in die Lage der Unternehmensführung versetzen kann. So arbeitet er selbstverantwortlich an den betrieblichen Zielen mit und ist an der Erfolgskontrolle beteiligt.^[5]

In vier von fünf großen Unternehmen nimmt eine Person aus der Unternehmensleitung die direkte Verantwortung für die Interne Kommunikation wahr. Nur in 42 % aller Fälle übernimmt der Personalleiter die Verantwortung und nur zu 8 % wird ein spezieller Manager eingesetzt.^[6] Die Verantwortlichkeiten sind daher hierarchisch hoch angesiedelt. So haben die Führungskräfte die Möglichkeit, durch einen kommunikativen Prozess Einfluss auf ihre Mitarbeiter zu nehmen, um sie zu führen. Durch mündliche oder schriftliche Äußerungen wird versucht, in einer bestimmten Weise auf das Gegenüber einzuwirken (intentionales Handeln – vgl. Kap. 2.1.2.). Allerdings gelten Informationen noch als Herrschaftswissen, das ungern mit unterstellten Personen geteilt bzw. diskutiert wird.^[7] Hier besteht also die Gefahr, dass wichtige Informationen nicht hierarchieübergreifend weitergeleitet werden (vgl. Kap. 2.1.3.). Ein besonders Merkmal der Internen Kommunikation ist die Fachsprache, die der genaueren und schnelleren Verständigung dient und die durch Explizitheit, Standardisierung und Formalisierung gekennzeichnet ist.^[8]

2.1.2. Zielgruppe und Aufgaben

Die Zielgruppe der Internen Kommunikation sind ehemalige und aktuelle Mitarbeiter aller hierarchischen Ebenen. Diese gilt es über unternehmensspezifische Neuigkeiten und Veränderungen möglichst schnell und umfassend in Kenntnis zu setzen.^[9] Diesem Instrument liegt die Vermittlung von Informationen an den Mitarbeiter zugrunde. Die Information wird dabei als erste Stufe eines Kommunikationsprozesses angesehen. Sie hat die Aufgabe, die Aufmerksamkeit der Rezipienten auf das spezielle Thema zu richten, um in Zeiten der Reizüberflutung das Interesse des Mitarbeiters zu wecken. Die Mitarbeiterkommunikation möchte beim Adressaten eine positive, betrieblich relevante Wirkung erzielen.^[10]

Mitarbeiterkommunikation wird auch als wichtiges Führungsinstrument angesehen und will daher mehr als nur informieren. Führungskräfte erfolgreicher Unternehmen sind bis zu 80 % ihrer Zeit mit Kommunikation beschäftigt. Kommunikation kann daher als die eigentliche Arbeit der Führung bezeichnet werden. „Denn wer dafür sorgt, dass die richtigen Informationen zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort ankommen und dass die richtigen Leute zur richtigen Zeit die richtigen Fragen auf die richtige Art und Weise miteinander besprechen, der hat seinen Job als Führungskraft hervorragend getan.“^[11] Die Infrastruktur der Kommunikation ist daher das Nervensystem des Unternehmens.^[12] Nach Zerfaß werden beim Kommunikationsprozess primäre und sekundäre Absichten unterschieden (Zerfaß 1996, S. 231): Durch die Vermittlung von Informationen möchte man dem Gegenüber etwas zu verstehen geben (sekundäre Absicht), wodurch wiederum die Intention oder Situation des Gegenübers beeinflusst werden soll (primäre Absicht).^[13] Der Mitarbeiter soll daher durch die rasche und umfassende Vermittlung von aktuellen Informationen über das Unternehmen in den Entscheidungsprozess mit einbezogen werden, da er so die wirtschaftlichen Zusammenhänge besser verstehen kann. Dies führt zu einer Motivationssteigerung bei den Angestellten, woraus wiederum auch eine erhöhte Leistungsfähigkeit resultiert, weil der Mitarbeiter so den Sinn und die Notwendigkeit seiner Aufgaben nachvollziehen kann.

2.1.2.1. Wirkungsweisen

Durch die beschriebene Einbindung des Mitarbeiters in das unternehmerische Geschehen versteht er die Unternehmensziele und ist bereit, sich für die Erreichung dieser Ziele zu engagieren. Meier bezeichnet diese Wirkung der Internen Kommunikation als Innenwirkung.^[14] Weitere Wirkungsweisen sind die Kosten- und die Außenwirkung: Durch die erhöhte Motivation des Angestellten arbeitet dieser mit mehr Engagement und somit deutlich effizienter. Aufgrund des hohen Informationsstandes kann er selbständig Reibungsverluste und Missverständnisse vermeiden und dadurch die Produktionskosten senken. Kommunikation wird hier als „unterstützender Produktionsfaktor“ für einen verbesserten Einsatz menschlicher Arbeit angesehen.^[15] Aber auch Kosten, die sonst aus sozialen Problemen, wie z.B. Mobbing und schlechten Arbeitsverhältnissen resultieren, können vermieden werden. Für den Mitarbeiter bedeutet der erhöhte Informationsstand weiterhin, dass er dadurch seine Qualifikationen auf die Zusammenhänge hin verbessern und somit auch anspruchsvollere Aufgaben übernehmen kann.^[16] Dies spiegelt sich natürlich auch nach außen, direkt an den Kunden wider; denn nur überzeugte und motivierte Mitarbeiter können einen kompetenten, angenehmen und sympathischen Kundenkontakt sicherstellen. Die Integration des Mitarbeiters durch die Interne Kommunikation ermöglicht eine vertrauensvolle Repräsentation des Unternehmens nach außen. Gerade im Wettbewerb, der durch eine starke Kundenorientierung geprägt ist, kann das umfangreiche Hintergrundwissen eines Mitarbeiters zum effektiven Wettbewerbsvorteil werden.^[17] Aufgrund dieser vielschichtigen Wirkungsrichtungen gilt die Interne Kommunikation als Schlüsselkompetenz, als Grundvoraussetzung und Lebensnerv für das Funktionieren jedes Unternehmens.^[18]

2.1.2.2. Informations- und Dialogfunktion

Die Informationsfunktion der Internen Kommunikation sichert, dass das bestehende Bedürfnis der Mitarbeiter nach weiteren Informationen über das Unternehmen schnell und umfassend befriedigt wird.^[19] 63 % möchten mehr als bisher über Planungen und Entscheidungen der Unternehmensleitung erfahren und 60 % der Mitarbeiter sind an mehr Informationen über die gegenwärtige wirtschaftliche Situation des Unternehmens interessiert.^[20] Die Informationsfunktion soll daher ermöglichen, dass die Mitarbeiter, die oftmals nicht in der Lage sind die Zusammenhänge zwischen den gesamtwirtschaftlichen Entwicklungen und ihrer eigenen Arbeit herzustellen, ein schlüssiges Gesamtbild erhalten. Sie können sich so besser über die produkt-, branchen- und marktspezifischen Entwicklungen und Zusammenhänge sowie über die unternehmenspolitischen Vorgänge und Zielsetzungen orientieren. Die Mitarbeiter erkennen wie sich das Unternehmen entwickelt und was dies für ihre persönliche Zukunft bedeutet.^[21]

Des Weiteren sollen die Handlungen der einzelnen Arbeitsbereiche durch die vermittelten Informationen den veränderten Rahmenbedingungen angepasst werden. Diese Anordnungen können innerhalb kürzester Zeit unternehmensweit verbreitet werden und sichern so, dass das Unternehmen flexibel auf dem Markt agieren kann. Weiterhin koordiniert die Interne Kommunikation verschiedene, stellenweise teilautonom funktionierende Organisationseinheiten und stimmt diese aufeinander ab, so dass ihre eigenständigen Leistungen einem gemeinsamen Ziel dienen.

Das o. g. Bedürfnis der Mitarbeiter am Unternehmensgeschehen und den Entwicklungschancen teilhaben zu wollen erfordert allerdings mehr als die reine Kommunikation von Informationen, da erst durch Rückfragen und Gespräche das Informationsdefizit abgebaut werden kann.^[22] Neben der beschriebenen Informationsfunktion hat die Interne Kommunikation daher noch die zweite Aufgabe der Dialogfunktion (vgl. Abb. 1). Im direkten, persönlichen Kontakt zwischen den Führungskräften und den Angestellten soll die soziale Beziehung der unterschiedlichen Hierarchieebenen zueinander sichergestellt werden. Die Interne Kommunikation möchte bei den Mitarbeitern das Gefühl von sozialer Sicherheit und Geborgenheit im Unternehmen erwecken und so Gefühle der Ausgeschlossenheit, Vereinsamung und den subjektiven Eindruck der Bedeutungs- und Sinnlosigkeit der eigenen Arbeit aufgrund von Informationsdefiziten vermeiden. In Form von entsprechenden Medien (vgl. Kap. 2.1.4.) werden die Angestellten thematisch in die Kommunikation miteinbezogen (Artikel, Interview etc.) und über sämtliche Neuigkeiten informiert bzw. orientiert. Sie haben weiterhin die Möglichkeit, sich mit den Kollegen – vor allem aus anderen, höheren Abteilungen – über aktuelle Themen auszutauschen.^[23] Über diese persönliche Beziehung zum Mitarbeiter kann die Unternehmensleitung Einwände und Befürchtungen seitens des Angestellten zu einem bestimmten Thema leichter abbauen, um ihn so besser von dieser Angelegenheit zu überzeugen.^[24]

[...]

^[1] Vgl.: Meier, P., 2002, (S. 17)

^[2] Vgl.: Klöfer, F., Nies, U., 2003, (S. 95 - 97)

^[3] Vgl.: Burgstahler, H., 2001, (S. 50)

^[4] Vgl.: Klöfer, F., Nies, U., 2003, (S. 93)

^[5] Vgl.: Klöfer, F., Nies, U., 2003, (S. 94)

^[6] Vgl.: Meier, P., 2002, (S. 84)

^[7] Vgl.: Klöfer, F., Nies, U., 2003, (S. 63)

^[8] Vgl.: Meier, P., 2002, (S. 23)

^[9] Vgl.: Meier, P., 2002, (S. 29)

^[10] Vgl.: Klöfer, F., Nies, U., 2003, (S. 27 & 28)

^[11] Vgl.: Burger, T., 2002

^[12] Vgl.: Doppler, K., Lauterburg, C., 2002, (S. 335)

^[13] Vgl.: Klöfer, F., Nies, U., 2003, (S. 29)

^[14] Vgl.: Meier, P., 2002, (S. 25)

^[15] Vgl.: Klöfer, F., Nies, U., 2003, (S. 55)

^[16] Vgl.: Klöfer, F., Nies, U., 2003, (S. 33)

^[17] Vgl.: Meier, P., 2002, (S. 26 & 27)

^[18] Vgl.: Meier, P., 2002, (S. 24)

^[19] Vgl.: Meier, P., 2002, (S. 28)

^[20] Vgl.: Klöfer, F., Nies, U., 2003, (S. 31)

^[21] Vgl.: Meier, P., 2002, (S. 31)

^[22] Vgl.: Klöfer, F., Nies, U., 2003, (S. 31)

^[23] Vgl.: Meier, P., 2002, (S. 32)

^[24] Vgl.: Klöfer, F., Nies, U., 2003, (S. 29)