Digitale Transformation als Geschäftsmodell für den Einzelhandel

Chancen, Risiken und Herausforderungen


Bachelorarbeit, 2017

62 Seiten, Note: 3,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

DANKSAGUNG

INHALTSVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

TABELLENVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS/GLOSSAR

KURZFASSUNG

EXECUTIVE SUMMARY

1 EINLEITUNG
1.1 PROBLEMSTELLUNG
1.2 ZIELSETZUNG
1.3 AUFBAU UND STRUKTUR
1.4 METHODIK

2 THEORETISCHE GRUNDLAGEN
2.1 BETRIEBSFORMEN DES HANDELS
2.2 GESCHÄFTSMODELLE
2.3 DIGITALE TRANSFORMATION
2.4 ZUSAMMENFASSUNG

3 DER STATUS QUO DES HANDELS
3.1 STANDORTBESTIMMUNG
3.2 EINFLUSSFAKTOREN
3.3 ZUSAMMENFASSUNG

4 CHANCEN , RISIKEN UND HERAUSFORDERUNGEN
4.1 CHANCEN FÜR DEN HANDEL
4.2 RISIKEN FÜR DEN HANDEL
4.3 HERAUSFORDERUNGEN FÜR DEN HANDEL
4.4 ZUSAMMENFASSUNG

5 DIGITALE TRANSFORMATION IM STATIONÄRE NHANDEL
5.1 ELEMENTE DIGITALER GESCHÄFTSMODELLE
5.2 EXEMPLARISCHE ROADMAP
5.3 ZUSAMMENFASSUNG

6 FAZIT UNDAUSBLICK

LITERATURVERZEICHNIS

Danksagung

Ich bedanke mich an dieser Stelle ganz besonders bei meiner Frau Doris für die jahre- lange Geduld mir gegenüber und der liebevollen Fürsorge um unsere Kinder Lucia, Leticia und Luis. Ohne ihre Unterstützung wäre mir der Weg des berufsbegleitenden Studiums verwehrt geblieben.

Des Weiteren gilt mein Dank Herrn Mark Stieninger BA MSc, der mir als Betreuer während der Erstellung dieser Arbeit mit konstruktivem Rat zur Seite stand und in hilf- reichen Diskussionen zusätzliche Betrachtungswinkel eröffnete.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Aufbau und Struktur

Abbildung 2: Kontaktprinzipien im Handel

Abbildung 3: Anteile des Online-Handels in den Warengruppen

Abbildung 4: Lebenszyklus der Betriebstypen des stationären Einzelhandels

Abbildung 5: Vor- und Nachteile des Offline-Handels aus Kunden- und Handelssicht

Abbildung 6: Vor- und Nachteile des Online-Handels aus Kunden- und Handelssicht

Abbildung 7: Digitalisierung der Gesellschaft

Abbildung 8: Der klassische Kaufprozess

Abbildung 9: Der neue Kaufprozess

Abbildung 10: Individuelle Kaufpfade

Abbildung 11: Mobile Maßnahmen und Anwendungen für den stationären Handel

Abbildung 12: Chancen im Multi-Channel-Handel aus Kunden- und Handelssicht

Abbildung 13: Risiken im Multi-Channel-Handel aus Kunden- und Handelssicht

Abbildung 14: Business Model Canvas

Abbildung 15: E-Commerce Business Canvas und E-Commerce Schlüsselfaktoren

Abbildung 16: Roadmap zur Digitalen Transformation von Geschäftsmodellen

Abbildung 17: Vorgehensmodell zur digitalen Transformation von Geschäftsmodellen

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Fragestellungen

Tabelle 2: Methodische Vorgehensweise

Tabelle 3: Gängige Betriebsformen des stationären Einzelhandels

Tabelle 4: Betriebstypen des Online-Handels 2015

Tabelle 5: Definition Digitale Transformation

Tabelle 6: Vorteile der Beacon-Technologie für den Handel

Tabelle 7: Ausgewählte Literatur zu Chancen, Risiken und Herausforderungen

Abkürzungsverzeichnis / Glossar

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Kurzfassung

Die laufende Veränderung der Handelslandschaft hat in einer gesamtheitlichen Betrachtung enorme Auswirkungen auf jeden Einzelnen und somit eine entsprechend hohe Relevanz für die Allgemeinheit. Das Interesse sich mit diesem Thema intensiver auseinander zu setzen, ist für jeden Konsumenten gegeben.

In einem Umfeld steigender Erwartungen an moderne Handelsformate und der fort- schreitenden Digitalisierung unserer Gesellschaft, sieht sich im speziellen der stationäre Handel mit sinkenden Umsätzen konfrontiert. Betrachtet man in diesem Kontext die Wachstumskurve des Online-Handels, lässt sich aber auch hier bereits eine leichte Abflachung identifizieren. Wie sich die weiteren Entwicklungen in Bezug auf einzelne Branchen und die Geschwindigkeit verhalten werden und wie der Einzelhandel darauf reagieren soll, lässt sich nur schwer prognostizieren. Aktuelle Trends und Meldungen gehen von einer weiteren Vermischung des Offline- und Online-Handels und einer zunehmenden Konsolidierung des Handelsmarktes aus.

Die vorliegende Arbeit basiert auf einer systematischen Literaturrecherche und der daran anschließenden Analyse und bearbeitet in den folgenden Kapiteln neben den Chancen, Risiken und Herausforderungen, mögliche Ansätze einer digitalen Transformation von Geschäftsmodellen für den Einzelhandel. Aufgrund des nötigen Handlungsspiel- raums für die Adaption individueller Geschäftsmodelle wurde keine konkrete Handlungs- empfehlung abgeleitet.

Als konkretes Ergebnis dieser Arbeit lässt sich festhalten, dass die Notwendigkeit einer digitalen Transformation in einem starken Zusammenhang mit der jeweiligen Branche steht und eine Handlungsentscheidung nur in diesem Kontext und unter Berücksichtigung der formulierten Unternehmensstrategie getroffen werden sollte. Die dargestellten Chancen und Risiken können nur als Anstoß für weitere Überlegungen gesehen werden.

Executive Summary

The ongoing change in the retail landscape has an enormous impact on each individual in a holistic view, and therefore a correspondingly high relevance for the general public. The interest in dealing with this topic more intensively is given for each consumer.

In an environment of increasing expectations of modern trade formats and the ongoing digitization of our society, stationary trade is particularly confronted with declining sales. If one considers the growth curve of online trading in this context, however, a slight flattening can also be identified here. It is difficult to predict the future, relating to the developments in individual sectors and the speed, and how the retail trade will react to it. Current trends and reports predict that there will be a further mix of online trade and offline trade and an increasing consolidation of the trading market.

The present work is based on a systematic literature research and a subsequent analysis of the material. In addition to the opportunities, risks and challenges, this work also addresses the possible approaches to digital transformation of business models in the retail sector. Due to the necessary scope for the adaptation of individual business models, no concrete recommendations for action were derived.

As a concrete result of this work, the need for digital transformation is strongly linked to the branch of industry. A decision on this question should only be taken in this context, and should take into account the formulated corporate strategy. The opportunities and risks presented in this work can only be seen as a stimulus for further considerations.

1 Einleitung

Das Internet hat unsere Gesellschaft und die Wirtschaft innerhalb kürzester Zeit derart revolutioniert wie kaum eine andere technische Erfindung. Es bieten uns nahezu unbe- schränkten Zugang zu Informationen und Möglichkeiten unsere Transaktionen online abzuwickeln. Im Bezug auf den Handel führt dies zu einer hohen Vergleichbarkeit und Transparenz sowie zu einer massiven Veränderung des Konsumentenverhaltens. Damit einhergehend erhöht sich der Preisdruck auf den stationären Handel. Mit dem Einsatz neuer Technologien verlagert sich der Kauf von Produkten und Dienstleistungen weiter zunehmend in Richtung Online-Handel. In etwa 50 Prozent der Konsumenten geben an, Einkäufe regelmäßig online zu tätigen. Experten gehen davon aus, dass diese Entwick- lung in den kommenden Jahren anhalten wird und der stationäre Einzelhandel mit steigenden Umsatzverlusten zu rechnen hat.1

Zu den wahrscheinlichen Auswirkungen des Online-Handels auf den stationären Handel gibt es eine breite Diskussion, die oftmals in völlig konträren Einschätzungen endet. Einige Online-Händler läuten bereits die Totenglocken für den Offline-Handel, während sich der Großteil der stationären Händler sehr wohl bedrängt sehen aber dennoch aus- reichend Vorteile in ihren Betriebsformen vermuten. Eine exakte Voraussage über die zukünftige Entwicklung traut sich aber niemand zu.2

Der Einzelhandel erwirtschaftete 2016 in Deutschland einen Umsatz von ca. 482,2 Mrd. Euro, was einem Zuwachs von ca. 10,1% in den letzten sechs Jahren entspricht.3 Im Vergleichszeitraum ist der Umsatz im Online-Handel von 26,3 Mrd. Euro 2011 auf ca. 44 Mrd. Euro 2016 gewachsen. Ein Wachstum von 67,3%.4

Es bleibt weiter offen, ob die Konsumenten in der Zukunft ihre Waren ausschließlich online kaufen werden und der stationäre Handel tatenlos an seinem Aussterben zusehen wird, oder der Fokus auf eine Verschmelzung der Offline- und Online-Welt liegt und so vom Wachstum im elektronischen Handel profitiert.5

1.1 Problemstellung

Der Einfluss der Digitalisierung auf die gesamte Handelsbranche wird immer deutlicher. Entgegen den Umsatzrückgängen im klassischen Offline-Handel, wachsen die Online- Umsätze rasant. In diesem Umfeld treffen innovative Geschäftsmodelle nachhaltig die Kundenerwartungen, erwirtschaften hohe Umsätze und setzen neue Standards in den Bereichen der Verfügbarkeit von Produkten, transparenter Preisvergleiche, angebotener Services und umfangreicher Möglichkeiten, um Informationen zu Produkten und Dienst- leistungen einzuholen. Um dauerhaft gegen die Online-Mitbewerber bestehen zu können, sollte der stationäre Handel aus diesen Entwicklungen lernen und ggf. die bestehenden Geschäftsmodelle zu adaptieren und zu erweitern.6

Handelsunternehmen stehen hier aber meist vor dem Problem, dass Ansätze für über- tragbare Geschäftsmodelle bzw. Indikatoren für eine erfolgversprechende Adaptierung einzelner Bereiche teilweise oder gänzlich fehlen und die Umsetzung oft das gewünschte Ergebnis verfehlt. Aus der bestehenden Literatur geht nicht klar hervor ob sich jedes stationäre Geschäftsmodell für eine Transformation in den Online-Handel eignet bzw. ob dafür grundsätzlich Notwendigkeit besteht.

1.2 Zielsetzung

Das Ziel dieser Bachelorarbeit ist es, die gegenwärtigen Chancen, Risiken und Heraus- forderungen des Handels zu identifizieren und die theoretischen Grundlagen der Digitalen Transformation von Geschäftsmodellen für den stationären Handel zu vermitteln. Um den nötigen Handlungsspielraum für individuelle Umsetzungen zu erhalten werden aufgrund der vielen unterschiedlichen Geschäftsmodelle keine konkreten Handlungs- empfehlungen ausgearbeitet.

Neben der abgeleiteten Hauptforschungsfrage, aus der in Punkt 1.1 beschriebenen Problemstellung, müssen für die Erreichung der Zielsetzung noch zusätzliche Frage- stellungen beantwortet werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Fragestellungen7

1.3 Aufbau und Struktur

Die Arbeit gliedert sich in sechs Kapitel und soll die Nachvollziehbarkeit des bearbeiteten Themas gewährleisten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Aufbau und Struktur8

Das erste Kapitel beinhaltet die Einleitung, die Problemstellung, die Zielsetzung und die für diese Arbeit angewandte Methodik. Die für die Auseinandersetzung mit dem Thema benötigten theoretischen Grundlagen werden im zweiten Kapitel angeführt. Neben der Bestimmung des aktuellen Status, widmet sich das dritte Kapitel auch den Einflüssen auf das Konsumentenverhalten. Zum einen werden im vierten Kapitel die Chancen und Risiken für den Handel abgebildet, zum anderen die Herausforderungen die sich gegen- wärtig dadurch ergeben. Im fünften Kapitel werden exemplarische Vorgehensweisen der Digitalen Transformation dargestellt. Das Fazit und ein Ausblick bilden im sechsten Kapitel den Abschluss dieser Arbeit.

1.4 Methodik

Die Bearbeitung der Forschungsfragen erfolgt über eine systematische Literaturrecherche und der anschließenden Analyse der gefundenen Quellen und folgt dabei der von Döring und Bortz beschriebenen Vorgehensweise zur Entwicklung wissenschaftlicher Arbeiten. 9

1.4.1 Suchbegriffe

Als Basis für die Literaturrecherche dient die Auswahl geeigneter Stichwörter für die Suche nach wissenschaftlichen Quellen und relevanter Datenbanken für akademische Primärquellen. Die Suchbegriffe orientieren sich an den jeweiligen Themenfeldern und werden am Kapitelanfang angeführt.

1.4.2 Datenbanken

Die Auswahl der Fachbüchern, Fachzeitschriften, Konferenzbeiträgen und Artikeln orien- tiert sich an wissenschaftlichen Literaturdatenbanken, welche über einen elektronischen Zugang erreichbar sind. Dafür wurden die Datenbanken Springer-Link, AISeL, Science Direct und Google Scholar ausgewählt. Teile der Literatur wurden über die Bibliothek der FH Oberösterreich und themenspezifische Webseiten bezogen. Bei der Datenbank- abfrage wurden die Suchergebnisse über Suchbegriffskombinationen eingegrenzt.

1.4.3 Sichtung der Fundstellen

Nach Sichtung der Fundstellen und dem Ausschluss ungeeigneter Quellen widmet sich die Arbeit der schlüssigen Begründung der Forschungsfragen. Die erwarteten Ergebnisse werden in Tabelle 2 skizziert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Methodische Vorgehensweise10

2 Theoretische Grundlagen

Dieses Kapitel widmet sich der Präzisierung der nachfolgenden Begriffe und soll das nötige Grundverständnis für die Betriebsformen des Handels, bekannter Geschäfts- modelle und der Digitalen Transformation schaffen. Des Weiteren dient es der erforder- lichen Abgrenzung für die weitere Bearbeitung. Der Begriff Handel bezieht sich in dieser Arbeit auf die unterschiedlichen Offline- und Online-Betriebsformen im B2C Segment des Einzelhandels.

2.1 Betriebsformen des Handels

Für Handelsunternehmen ist die Auswahl der Betriebsform eine der entscheidenden strategischen Fragen und hat wesentlichen Einfluss auf die Konkurrenzfähigkeit. Während die Entwicklungen in anderen Wirtschaftszweigen eher statisch verlaufen, unterliegt der Einzelhandel einer hohen Dynamik. Die steigende Konzentration und Marktanteils- zuwächse neuerer Betriebstypen bewegen den ohnehin schon starken Wettbewerb. Durch das Entstehen neuer Betriebsformen und die Adaption traditioneller Betriebstypen wird im Einzelhandel die Einteilung nach Klassifikationen und deren klare Abgrenzung zusehends komplexer.11

Die Interaktion zwischen Kunden und stationären Einzelhandelsunternehmen kann heutzutage sehr unterschiedlich erfolgen. Die Kontaktanbahnung erfolgt klassischerweise über vier Prinzipien (vgl. Abbildung 2):

- Das Residenzprinzip ist dadurch gekennzeichnet, dass Kunden im Verkaufslokal des stationären Einzelhändlers mit ihm Kontakt aufnehmen (z.B. Filialverkauf).
- Von Domizilprinzip spricht man, wenn der Händler in den Wohnräumlichkeiten des Kunden in Kontakt tritt (z.B. Haustürgeschäfte)
- Beim Treffprinzip erfolgt der Verkauf an einem unabhängigen Ort (z.B. Wochen- markt).
- Das Distanzprinzip liegt vor, wenn Kunde und Händler keinen physisch Kontakt zueinander haben, sondern Kataloge oder das Internet zur Überbrückung der räum- lichen Trennung einsetzen (z.B. Katalogversand, Online-Shop).

In Bezug auf die Internetnutzung, ist vor allem das Hybridprinzip weit verbreitet. Dabei handelt es sich um eine Mischform, in der die Internetnutzung den stationären Kauf im Verkaufslokal vorbereitet oder unterstützt.12

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Kontaktprinzipien im Handel13

Diese Charakteristiken können auch als Ansatz für eine Unterscheidung angewendet werden. Das Domizilprinzip und das Treffprinzip werden nicht genauer betrachtet, da diese Prinzipien für die weitere Bearbeitung keine Relevanz besitzen.

2.1.1 Stationärer Handel

Handelsbetriebe, die an einem festen Standort angesiedelt sind, werden im Sammel- begriff Stationärer Handel zusammengefasst. Um Waren einkaufen zu können, müssen Kunden dessen Verkaufslokale (Residenz) aufsuchen. Erfolgt der Verkauf an Endkunden spricht man vom Stationären Einzelhandel.14

Für die Auswahl des Geschäftes ist es für den Kunden meist entscheidend, ob er die Ware vor Ort begutachten und sofort ausprobieren kann („Touch and Feel“). In Abhängig- keit vom Betriebstyp wird der Kunde bedient oder kann sich selbst bedienen. Die Über- gabe der gekauften Ware findet im Regelfall unmittelbar statt. Aus Kundensicht werden die Öffnungszeiten, Anfahrtszeiten, Parkplatzsuche und der damit verbundene Zeit- aufwand meist als ungünstig bewertet.15

Der stationäre Handel kann nach den in Tabelle 3 angeführten Betriebstypen unter- schieden werden, die hauptsächlich durch die Sortimentsgestaltung, die Größe der Ver- kaufsfläche, Stadt- oder Randlage und dem Serviceniveau zueinander variieren.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: Gängige Betriebsformen des stationären Einzelhandels16

Als Ergänzung zu Tabelle 3 sollten des Weiteren Spezialgeschäfte, Boutiquen, Gemischtwarenläden, Convenience-Stores und Mono-Label-Stores angeführt werden.17

2.1.2 Online-Handel

Im Ansatz kann die Definition für Online-Handel so verstanden werden, dass ein Unter- nehmen seine Produkte oder Dienstleistungen über das Internet anbietet. Die Präsentati- on der Angebote erfolgt dabei vorrangig in Online-Shops. Bestellungen können dabei über elektronische oder über traditionelle Kommunikationswege wie Telefon, Fax oder E-Mail erfolgen. Die Bezahlung kann mittels Kreditkarte, Rechnung oder andere elektronische Bezahlsysteme abgewickelt.18

Neben dem stationären Handel, werden von Händlern seit über hundert Jahren, Formen des Distanzhandels genutzt. Dabei gilt es für die Warenpräsentation, die Warenbestellung und die Übergabe der Ware die räumliche Trennung zu überbrücken. Für die Präsentation stehen dem Handel beispielsweise folgende Möglichkeiten zur Verfügung:

- Printmedien (z.B. Kataloge, Prospekte)
- Internetseiten
- Tele-Shopping-Kanäle
- Mobile Apps

Die Bestellung erfolgt über den Postweg, über Telefon oder Fax, online oder per e-Mail. Die Ware wird direkt an den Kunden, an einen bestimmten Laden oder eine Packstation geliefert.19

Die unterschiedlichen Varianten des Online-Handels lassen sich durch die Ausprägung der Merkmale in folgende Betriebstypen zusammenfassen und werden in Tabelle 4 mit Beispielen dargestellt:

- Im Pure-Online-Handel werden Unternehmen zusammengefasst, die ihre Produkte ausschließlich über Online-Shops vertreiben. Diese Gruppe besitzt mit ca. 35,4% den größten Marktanteil und bietet auch kleineren Online-Händlern mit teilweise hoch- spezialisierten Angeboten die passende Verkaufsform.
- Im Kooperierenden Online-Handel bedienen sich beispielsweise Großhändler, Hersteller oder eigenständige Institutionen an beliebten Handelsplattformen und profi- tieren von deren Bekanntheit und Werbemaßnahmen. Die Kooperation ist einfach durchführbar und verhältnismäßig kostengünstig.
- Der Multi-Channel-Handel wird zum einen durch den stationären Handel gebildet, der seine Vertriebsform um Online-Shops erweitert hat, zum anderen durch Online- Händler, die ihre Chancen durch stationäre Geschäfte steigern wollen.
- Von Hybridem Online-Handel spricht man, wenn klassische Katalogversender auch Online-Handel als Vertriebsform wählen. Sie betreiben hybriden Internethandel als Form des Distanzhandels und werden nicht als Multi-Channel-Händler bezeichnet.
- Der Vertikale Online-Handel wird von Markenherstellern genutzt, um sich über die Eigenmarkenpolitik zu profilieren und auf Vertriebspartner verzichten zu können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 4: Betriebstypen des Online-Handels 201520

2.2 Geschäftsmodelle

Um einen Ansatz einer Definition, wie der Begriff Geschäftsmodelle verstanden werden kann, bemüht sich die Definition von Schallmo die versucht die Charakteristiken, der in der wissenschaftlichen Literatur beschriebenen unterschiedliche Ansätze, für ein all- gemeines Verständnis zusammenzufassen.

Demnach wird in einem Geschäftsmodell die Grundlogik eines Unternehmens be- schrieben, auf welche Art und Weise für Kunden und Geschäftspartner Nutzen generiert werden kann. Des weiteren wird demnach die Frage beantwortet, wie dieser Nutzen in monetärer Form in das Unternehmen zurückfließt. Der generierte Nutzen trägt zur Differenzierung von den Mitbewerbern bei, zahlt in gefestigte Kundenbeziehungen ein und schafft Wettbewerbsvorteile. Geschäftsmodelle beinhalten die angeführten Dimensionen und Elemente:

- In der Kundendimension werden die Kundensegmente, die Kundenkanäle und die Kundenbeziehungen eingeschlossen.
- Die Nutzendimension setzt sich aus Nutzen und Leistungen zusammen.
- Die Partnerdimension umfasst die Partner, die Partnerkanäle und die Beziehungen zu den Partnern.
- Die Finanzdimension enthält die Umsätze und die Kosten.

Durch die Kombination einzelner Geschäftsmodell-Elemente soll eine Verstärkung des Geschäftsmodells erzielt werden, dass Wachstum ermöglicht und eine Imitation durch die Mitbewerber erschwert.21

2.3 Digitale Transformation

Die Digitale Transformation wurde in den wissenschaftlichen Veröffentlichungen der letzten Jahre oftmals im Kontext von Themen wie Internet of Things, Industrie 4.0 und Big Data verwendet, ohne eine speziellen Fokus auf die Verbindung zu Geschäftsmodellen zu legen. Neben der Anwendung in Produktionsprozessen oder Online-Kanälen besitzt die Digitale Transformation weitreichende Relevanz in der Adaption von Produkten und Dienstleistungen und den Prozessen der Wertschöpfungskette.22

Einen einfachen Ansatz einer Definition beschreibt Kreutzer wie folgt:

„Damit gemeint ist im Wesentlichen die Neuausrichtung von Produkten, Dienst- leistungen, Prozessen und Geschäftsmodellen etablierter Unternehmen an den Bedingungen einer zunehmend digitaler werdenden Welt.“23

Um einer allgemein gültigen Definition näher zu kommen, fasst Schallmo hingegen ausgewählte Definitionen zusammen, die im Kontext der Digitalen Transformation ver- öffentlicht wurden:

„Im Rahmen der Digitalen Transformation sind die Vernetzung von Akteuren, wie z.B. Unternehmen und Kunden, über alle Wertschöpfungsstufen hinweg und unter Einsatz neuer Technologien wesentliche Bestandteile. Darauf aufbauend erfordert die Digitale Transformation Fähigkeiten, die die Gewinnung und den Austausch von Daten sowie deren Analyse und Umwandlung in Informationen beinhalten. Diese Informationen sollen genutzt werden, um Optionen zu berechnen und zu bewerten, um somit Ent- scheidungen zu ermöglichen, bzw. Aktivitäten zu initiieren. Die Digitale Transformation kann dabei für Unternehmen Geschäftsmodelle, Prozesse, Beziehungen, Produkte etc. erfolgen, um die Leistung und Reichweite eines Unternehmens zu erhöhen.“24

2.3.1 Digitale Transformation von Geschäftsmodellen

Die Digitale Transformation von Geschäftsmodellen kann sich auf einzelne Elemente beschränken oder über komplette Geschäftsmodelle, Wertschöpfungsketten und Wertschöpfungsnetzwerke hinziehen. Das Vorgehen erfolgt dabei in einem logischen Ablauf, der in zeitlichem Zusammenhang mit den umzusetzenden Aufgaben und den zu treffenden Entscheidungen steht. Zeit, Finanzen, Raum und Qualität sind die vier betroffenen Zieldimensionen.25

In der folgenden Tabelle 5 werden die Bestandteile der Definition abgebildet, die der Begriff Digitale Transformation umfasst.

Zieldimensionen : WELCHE Zieldimensionen die Transformation betrifft:

- Zeit: z.B. schnellere Bereitstellung von Leistungen, schnellere Produktion
- Finanzen: z.B. Kosteneinsparungen, Umsatzsteigerungen
- Raum: z.B. Vernetzung, Automatisierung
- Qualität: z.B. Produktqualität, Beziehungsqualität, Prozessqualität.

Vorgehen : WIE die Transformation erfolgt:

- Abfolge von Aufgaben und Entscheidungen, die in logischem und zeitlichem Zusammenhang zueinander stehen.
- Einsatz von Technologien/Enablern, um neue Anwendungen/Leistungen zu erzeugen.
- Gewinnung und Austausch von Daten sowie deren Analyse und Nutzung zur Berechnung von Optionen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Objekte : WAS transformiert wird:

- Einzelne Geschäftsmodell-Elemente (z.B. Prozesse, Kundenbeziehungen, Produkte)
- Gesamte Geschäftsmodelle
- Wertschöpfungsketten
- Wertschöpfungsnetzwerke.

Tabelle 5: Definition Digitale Transformation26

2.4 Zusammenfassung

Die Betriebsformen des Handels legen als strategische Entscheidung die Vertriebsform eines Handelsunternehmens fest und beeinflussen die Konkurrenzfähigkeit. Während der stationäre Handel für den Vertrieb seiner Produkte oder Dienstleistungen Kunden in seine Verkaufsräumlichkeiten bringen muss (Residenzprinzip), überwindet der Online- Handel die räumliche Trennung mittels Katalogen oder Online-Shops (Distanzprinzip) und benötigt dafür keinen physischen Kontakt.

Geschäftsmodelle bilden die vereinfachte Darstellung der Unternehmenslogik, unter welchen Voraussetzungen Nutzen und Werte für Kunden und Partner generiert werden können und welche Erlösquellen die anfallenden Kosten decken sollen.

Die Digitale Transformation, hier speziell in Bezug auf den Handel, setzt sich mit den Bedingungen der digitalen Welt auseinander, die eine Neuausrichtung der Produkte und Dienstleistungen eines Unternehmens erfordern und beispielsweise die Leistung oder die Reichweite erhöhen soll.

3 Der Status quo des Handels

In diesem Kapitel wird der Frage nachgegangen in welcher Situation sich der Handel gegenwärtig befindet und welchen Einfluss das Konsumentenverhalten darauf hat. Die Literaturrecherche wurde im März 2017 durchgeführt und bezog sich auf die Stichworte „Handel“ im Allgemeinen und „Kundenverhalten“ im Speziellen. Um eine für die Literatur- analysen durchführbare Anzahl an Fachliteratur, Fachartikeln und Studien zu erhalten, erfolgte die Eingrenzung der Suche auf den Titel und einen Erscheinungszeitraum zwischen 2012 bis 2017. Aktuelle Studien zu diesem Thema wurden mittels Rückwärts- suche gefunden.

3.1 Standortbestimmung

Im Jahr 2016 wurde das Internet von mehr als 3,4 Mrd. Usern weltweit genutzt. In Deutschland, Österreich und der Schweiz waren rund 87% der Bevölkerung online. Das entspricht rund 85 Mio. Benutzern. Immer mehr Menschen verbringen ihre Freizeit auf Social Media Plattformen und nutzen diese Kanäle oftmals zum Informationsaustausch und der Informationssuche die einem Kaufprozess vorgelagert sind. Durch diese Entwick- lung kann auch eine Veränderung des Kaufverhaltens beobachtet werden. Der Einsatz des Internets zur Informationsbeschaffung lässt auch die Online-Umsätze weiter steigen.27 Bei einem Gesamtumsatz im deutschen Einzelhandel von 482,2 Mrd. Euro28, im Jahr 2016, lag der Umsatz in Online-Handel mit 44,0 Mrd. Euro29 bei 9,1% und damit fast im europäischen Durchschnitt von 9,4%30. Wird der Umsatz um FMCG bereinigt, erzielt der Online-Handel im Non-Food Bereich aktuell bereits ca. 20% des Gesamtumsatzes in dieser Kategorie.31

Die Non-Food-Umsätze lassen sich in folgenden Warengruppen aufteilen und wird in Abbildung 3 grafisch dargestellt:

- Technik & Medien ist mit 20,9% die umsatzstärkste Warengruppe und erzielt einen Online-Umsatz von ca. 15,1 Mrd. Euro. Durch sinkende Wachstumsraten lässt sich ein zunehmender Reifegrad feststellen.
- Fashion & Lifestyle zählt mit einem Online-Anteil von 18,9% und einem Volumen von 9,7 Mrd. Euro zu den wichtigsten Branchen im eCommerce.
- Sport & Freizeit hat einen vergleichsweise hohen Online-Anteil, konnte online aber nur 3,8 Mrd. Euro umsetzen.
- Garten und Heimwerken mit 7,9% und
- Einrichten & Wohnen mit 7,8% zählen trotz hohen Umsätzen zu den vergleichsweise Offline-getriebenen Handelsbranchen.

Mit einem Online-Anteil von 1,2% liegt der Lebensmitteleinzelhandel auf einem sehr niedrigem Niveau und hat trotz eines Umsatzes von 2,6 Mrd. Euro in der Branche eine geringe Bedeutung. Der stationäre Handel verspürt in diesem Bereich noch keinen Druck, für Online-Händler und Logistiker ist dennoch Relevanz gegeben.32

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Anteile des Online-Handels in den Warengruppen33

Das dynamische Wachstum der Online-Umsätze im Einzelhandel kann darauf zurück- geführt werden, dass das Online-Shopping aus Konsumentensicht viele Vorteile zu bieten hat. So kann man 24 Stunden täglich die gewünschten Artikel ganz einfach von zu Hause oder von mobilen Endgeräten bestellen. Für Konsumenten kann dabei die angebotene Produktvielfalt aber auch schnell zu Überforderung führen. Persönliche Beratungskompe- tenz steht den Kunden bis dato fast ausschließlich im stationären Handel zur Verfügung. Selbst ansprechende Online-Shops können das Konsumerlebnis beim klassischen Ein- kauf nicht annähernd wiedergeben, wie es dem stationären Handel möglich ist.34

3.1.1 Entwicklungsphasen im stationären Einzelhandel

Geprägt durch die hohe Dynamik in der Handelslandschaft unterliegen die Entwicklungen im stationären Handel einem wiederkehrenden Zyklus und können auf die Phasen der Entstehung und dem Verschwinden unterschiedlicher Betriebsformen übertragen werden. Dabei kann beobachtet werden, wie Handelsunternehmen versuchen innovative Betriebs- typen zu entwickeln, durch den Gewinn von Marktanteilen, Sortiments- und Service- kompetenz aufzuwerten, traditionelle Betriebstypen an neue Konzepte anzunähern oder diese zu integrieren. (Vgl. dazu Abbildung 4).35

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Lebenszyklus der Betriebstypen des stationären Einzelhandels36

In der bearbeiteten Fachliteratur gibt es weit voneinander abweichende Aussagen, wie die Zukunft des stationären Handels aussehen könnte. So wird einerseits von einem Auslaufmodell37, dem Tod des Einzelhandels38 oder über die Daseinsberechtigung39 diskutiert, andererseits von der Neuerfindung des stationären Einzelhandels40 gesprochen. Die einhellige Meinung der Experten erachtet als kleinsten gemeinsamen Nenner eine Veränderung der klassischen Geschäftsmodelle für unumgänglich.

[...]


1 Vgl. Heinemann (2013), S. 1ff.

2 Vgl. Bullinger (2015), S. 457f.

3 Vgl. HDE, Online im WWW unter URL: https://de.statista.com/statistik/daten/studie/70190/umfrage/umsatz- im-deutschen-einzelhandel-zeitreihe [11.03.2017].

4 Vgl. HDE Online-Monitor (20.07.2016), Online im WWW unter URL: http://www.einzelhandel.de/online- monitor [10.4.2017].

5 Vgl. Ternès u.a. (2015), S. 2f.

6 Vgl. Heinemann (2017b), S. 1.

7 Eigene Darstellung.

8 Eigene Darstellung.

9 Vgl. Döring/Bortz (2016), S. 158ff.

10 Eigene Darstellung.

11 Vgl. Jäger (2016), S. 3f.

12 Vgl. Heinemann (2017b), S. 4f.

13 Quelle: modifiziert übernommen aus: Heinemann (2017b), S. 5.

14 Vgl. Heinemann (2017b), S. 1.

15 Vgl. Heinemann (2011), S. 23.

16 Quelle: modifiziert übernommen aus: Jäger (2016), S. 4.

17 Vgl. Heinemann (2011), S. 24f.

18 Vgl. Zentes u.a. (2017), S. 71.

19 Vgl. Zentes u.a. (2012), S. 375f.

20 Quelle: modifiziert übernommen aus: Heinemann (2017a), S. 113.

21 Vgl. Schallmo (2016), S. 6.

22 Vgl. Schallmo u.a. (2017), S. V.

23 Vgl. Kreutzer u.a. (2017), S. 1.

24 Schallmo (2016), S. 5.

25 Vgl. Schallmo (2016), S. 7.

26 Quelle: modifiziert übernommen aus: Schallmo u.a. (2016), S. 8.

27 Vgl. Heinemann (2017a), S. 1f.

28 Vgl. HDE, Online im WWW unter URL: https://de.statista.com/statistik/daten/studie/70190/umfrage/umsatz- im-deutschen-einzelhandel-zeitreihe [11.03.2017].

29 Vgl. HDE – Handelsverband Deutschland)/GfK – Gesellschaft für Konsumforschung (2016), Handel digital. Online-Monitor 2016, Online im WWW unter URL: http://www.einzelhandel.de/online-monitor [10.03.2017].

30 Vgl. CRR, Online im WWW unter URL: https://de.statista.com/statistik/daten/studie/515485/umfrage/online- anteil-am-gesamthandelsumsatz-in-europa [11.03.2017].

31 Vgl. HDE, Online im WWW unter URL: https://de.statista.com/statistik/daten/studie/233696/umfrage/ umsatzanteile-im-deutschen-online-handel-nach-produktkategorien [11.03.2017].

32 Vgl. Doplbauer, Gerold: Ecommerce: Wachstum ohne Grenzen?/Online-Anteile der Sortimente – heute und morgen (2015), Online im WWW unter URL: http://www.gfk-geomarketing.de/fileadmin/gfkgeomarketing/de/ beratung/20150723_GfK-eCommerce-Studie_fin.pdf [10.03.2017].

33 Vgl. ebenda, S. 6.

34 Vgl. Ternès u.a. (2015), S. 13.

35 Vgl. Jäger (2016), S. 3f.

36 Quelle: modifiziert übernommen aus: Jäger (2016), S. 5.

37 Vgl. Gläß/Leukert (2017), S. 25ff.

38 Vgl. Ternès u.a. (2015), S. 1ff.

39 Vgl. Heinemann u.a. (2013), S. 51ff.

40 Vgl. Heinemann (2017b), S. 73ff.

Ende der Leseprobe aus 62 Seiten

Details

Titel
Digitale Transformation als Geschäftsmodell für den Einzelhandel
Untertitel
Chancen, Risiken und Herausforderungen
Hochschule
FH OÖ Standort Steyr  (Wirtschaft & Management)
Veranstaltung
Marketing und Electronic Business
Note
3,0
Autor
Jahr
2017
Seiten
62
Katalognummer
V535197
ISBN (eBook)
9783346132437
ISBN (Buch)
9783346132444
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Digitale Transformation, Einzelhandel, stationärer Handel, Geschäftsmodelle
Arbeit zitieren
Nico Schörgendorfer (Autor), 2017, Digitale Transformation als Geschäftsmodell für den Einzelhandel, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/535197

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