Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. St. Galler Managementmodell
2.1. Die vier Generationen des St. Galler Managementmodell
2.2. Aufbau des zweiten St. Gallener Managementmodells
2.2.1. Managementphilosophie und Vision
2.2.2. Normatives Management
2.2.3. Strategisches Management
2.2.4. Operatives Management
2.2.5. Unternehmensentwicklung
3. Entwicklungsunterschiede zur ersten Version
3.1. Kurzvorstellung der ersten Generation des St. Galler Managementmodells
3.2. Analyse der Unterschiede und Weiterentwicklungen zwischen der ersten und zweiten Generation der St. Galler Managementmodelle
4. Fazit und kritische Würdigung
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1. Einleitung
Eine der größten Herausforderungen für Unternehmen in der heutigen Zeit ist der gestiegene Wettbewerb in Folge der Globalisierung.1 Ein effizientes, kybernetisches Management stellt unter diesen Voraussetzungen einen klaren Wettbewerbsvorteil dar, der zum langfristigen Überleben eines Un- ternehmens beiträgt.2 Das Ziel der Überlebensfähigkeit kann das Top-Ma- nagement aber nicht alleine erreichen. Vielmehr müssen alle Ebenen des Managements eines Unternehmens, gemeinsam mit den ausführenden Mit- arbeitern, daraufhin arbeiten. Seit den 70er Jahren des letzten Jahrhunderts arbeiten die Wissenschaftler von der Universität St. Gallen an Management- modellen, die auf der Systemtheorie, der Kybernetik und dem ganzheitli- chen Denken basieren, um so ein integriertes Managementmodell zu kreie- ren, welches die Zusammenarbeit der einzelnen Managementebenen un- terstützt.3 Durch diese Modelle gelingt die Komplexitätsreduktion der Um- welt, eine der größten Aufgaben des heutigen Managements, zu realisie- ren.4
Ziel dieses Assignments ist es, einen Überblick über die verschiedenen Ge- nerationen der St. Galler Managementmodelle zu geben, sowie die zweite Generation detailliert vorzustellen. Des Weiteren sollen die Entwicklungs- unterschiede zu der ersten Generation hervorgehoben werden, wofür ein Überblick über den Aufbau und die Funktionsweise des ersten St. Galler Managementmodell gegeben wird. Abschließend wird eine kritische Würdi- gung des zweiten St. Galler Managementmodells gezogen.
2. St. Galler Managementmodell
2.1. Die vier Generationen des St. Galler Managementmodell
Im Laufe der Zeit wurden von den Mitarbeitern der Universität St. Galler vier verschiedene Managementmodelle veröffentlicht, die unterschiedliche Schwerpunkte setzen. Das erste St. Galler Management-Modell (SGMM) wurde im Jahre 1972 von Hans Ulrich und Walter Krieg veröffentlicht und hatte eine systemorientierte und unternehmerische Ausrichtung. Das zweite SGMM wurde auf Basis des Werkes von Ulrich und unter dem Einfluss von Probst, Malik, Gomez und Schwaninger von Knut Bleicher im Jahre 1991 publiziert.5 Es vertieft die explizite Differenzierung von Management in ope- rative, strategische und normative Aspekte. Die dritte Generation wurde von Johannes Rüegg-Stürm im Jahre 2002 ausgearbeitet und illustriert, wie or- ganisationale Wertschöpfung für eine dynamische Umwelt als komplexes Zusammenspiel von Wertschöpfungsprozessen zu verstehen ist. Die vierte und letzte Generation stammt von Simon Grand und Johannes Rüegg- Stürm und erschien im Jahre 2017. Es betont die kommunikative und refle- xive Funktion von Management und konzipiert das Management neu als reflexive Gestaltungspraxis. 6
2.2. Aufbau des zweiten St. Gallener Managementmodells
In Abbildung 1 ist der Aufbau des 2. St. Gallener Managementmodells zu sehen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1 Aufbau des zweiten St. Galler Managementmodells
Es unterscheidet die drei Managementebenen „Normatives Management“, „Strategisches Management“ und „Operatives Management“. Innerhalb je- der Managementebene wird nach den drei Dimensionen „Strukturen“, „Ak- tivitäten“ und „Verhalten“ differenziert. Dadurch ergeben sich neun ver- schiedene Entscheidungsfelder, die das Management gezielt beeinflussen muss oder von denen es beeinflusst wird. Die Felder sind allerdings nicht völlig getrennt voneinander zu betrachten, da es zwischen ihnen diverse Beziehungen und Wechselwirkungen gibt. Nur durch die Integration aller drei Ebenen des Managements kann die Zielsetzung der Eingliederung in ein übergreifendes, in sich konsistentes Gesamtkonzept realisiert werden. Ergänzend dazu haben auch die Managementphilosophie und die Unter- nehmensvision Einfluss. Da die Unternehmensentwicklung aktiv durch die getroffenen Entscheidungen in den Feldern beeinflusst wird, ist diese Ver- schränkung auch im Schaubild dargestellt. 8
Im Folgenden werden alle Komponenten dezidiert erläutert.
2.2.1. Managementphilosophie und Vision
Gegenstand der Managementphilosophie sind die grundlegenden Überzeu- gungen, Werthaltungen und Ziele des Unternehmens und Grundsätze zum Umgang mit Menschen, Wettbewerbern und der Umwelt. 9
Von einer Vision spricht man, wenn die Managementphilosophie von einer zentralen, gemeinsamen Leitidee geprägt ist. Die Vision ist dann die kurz gefasste, prägnante Zusammenfassung der Philosophie. Mit Hilfe von einer Vision kann erreicht werden, dass die Mitarbeiter die darin ausgedrückten Werte verinnerlichen und sich damit identifizieren und auch dies an die Kun- den weitertragen. Die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen ist für den Erfolg unbestritten äußerst relevant, da die Identifikation der Mit- arbeiter mit dem Unternehmen ist eine wichtige Motivationsquelle dar- stellt.10
Die Managementphilosophie oder die Vision bildet damit die Grundlage für alle Elemente auf der normativen Ebene. Die Unternehmenspolitik- und Verfassung sollten unbedingt auf die Managementphilosophie abgestimmt sein. Im Idealfall stimmen die Vision und die Unternehmenskultur überein, es wird allerdings immer einige leichte Unterschiede geben, da die Vision zukunftsgerichtet ist und versucht die Unternehmenskultur weiterzuentwi- ckeln. 11
2.2.2. Normatives Management
Das normative Management legt die konstitutiven Werte, Prinzipien, Nor- men und Spielregeln fest und definiert damit die generellen Unternehmens- ziele und die Identität der Organisation. Die normative Ebene ist damit im- mer „begründend“ für alle anderen Handlungsebenen des Unternehmens, da sie das Verhalten der Organisation und deren Mitglieder einen Rahmen gibt und so sicherstellt, dass die Legitimität des Handelns gegenüber inter- nen und externen Stakeholdern gegeben ist. Das normative Management hat die Aufgabe, die Lebens- und Entwicklungsfähigkeit des Unternehmens in Zukunft sicherzustellen.12
Innerhalb des normativen Managements gibt es die drei Dimensionen „Un- ternehmensverfassung“, „Unternehmenspolitik und Leitbild“ und „Unterneh- menskultur“, welche im Folgenden näher beschrieben werden. 13
In der Unternehmenspolitik werden die grundsätzlichen Ziele und die, für das Unternehmen wichtigen, Märkte und Produkt-Markt-Segmente und wel- che Märkte oder Produkte ausgeschlossen werden sollen, festgelegt. Die Unternehmenspolitik hat damit die Aufgabe eine Harmonisierung zwischen externen, zweckbestimmenden Interessen an der Unternehmung und inter- nen verfolgten Zielen vorzunehmen, um einen „Fit“ zwischen Um- und In- welt eines Unternehmens zu erreichen.14
Die Unternehmenspolitik begründet damit die Strategien, die auf der strate- gischen Ebene festgelegt werden und die Aufträge, die auf der operativen Ebene festgelegt werden. 15
Die Unternehmensverfassung lässt sich als Grundsatzentscheidung über die gestaltete Ordnung des Unternehmens verstehen.16 Sie legt damit Ge- staltungsräume und –grenzen des Unternehmens fest und definiert den ge- nerellen Gestaltungsrahmen des Unternehmens. Die Unternehmensverfas- sung ist aber zum Teil durch gesetzliche Vorschriften vorbestimmt. Im Au- tonomiebereich des Unternehmens befinden sich die Festlegung von Satzungen und Statuten, die die Aufgaben von Unternehmensorganen be- schreiben, der Geschäftsverteilungsplan, der die Aufgaben und Zusam- mensetzung der Spritzenorgane näher konkretisiert und die Geschäftsord- nung, die die satzungsmäßigen und statuarischen Vorschriften der Spitzen- organe weiter detailliert.17
[...]
1 (Heuser, 2016)
2 (Malik, 2015, p. 5ff)
3 (Thurow, 2009, p. 2ff)
4 (Bliss, 2000, p. 35ff) und (Bleicher, 2004, pp. 31-70)
6 (Institut für Systemisches Management und Public Governance - Universität St. Gallen, kein Datum) und (Knöll, 2011, p. 60)
7 (Bleicher & Abegglen, 2017, p. 199)
8 (Doleski, 2014, p. 12ff) und (Bergmann & Bungert, 2011, p. 25)
9 (Hecker, 2012, p. 18f)
10 (Knöll, 2011, p. 65f) und (Kolle, 2013)
11 (Knöll, 2011) und (Weiland, 2011, p. 216ff)
12 (Doleski, 2014, p. 13) und (Knöll, 2011, p. 63)
13 (Seibert, 2016)
14 (Bleicher & Abegglen, 2017, p. 200)
15 (Knöll, 2011, p. 64)
16 (Bleicher & Abegglen, 2017, p. 202)
17 (Seibert, 2016)