Marketing an öffentlichen Bühnen.

Untersuchungen zur Situation im Rhein-Main-Gebiet


Magisterarbeit, 2006

138 Seiten, Note: 2,0


Leseprobe

Inhalt

1 Einleitung

2 Problemfelder des Marketings an öffentlichen Bühnen
2.1 Die „Kostenkrankheit“ der Darstellenden Künste
2.2 Einschränkungen des Marketings durch die Eingliederung in die öffentliche Betriebsführung
2.2.2 Kameralistik
2.2.3 Rechtsformen
2.3 Einschränkungen des Marketings durch Arbeitsregelungen am Theater
2.3.1 Überblick zu den Tarifstrukturen am Theater
2.3.2 Das Gefälle zwischen den Vertragsgruppen
2.4 Einschränkungen des Marketings durch den öffentlichen Bildungs- und Kulturauftrag
2.5 Einschränkungen des Marketings durch den spezifischen Herstellungsprozess am Theater
2.5.1 Der Dienstleistungscharakter der Theateraufführung
2.5.2 Die Benachteiligung des Aufführungsbetriebes gegenüber dem Produktionsbetrieb

3 Der Einsatz von Marketinginstrumenten an öffentlichen Bühnen
3.1 Marktforschung
3.1.1 Charakterisierung des Theaterbesuchers
3.1.2 Besuchersegmentierung
3.1.2.1 Soziodemographische Kriterien
3.1.2.2 Psychographische Kriterien
3.1.2.3 Kaufverhalten
3.1.2.4 Bearbeitung der Segmente
3.2 Produktpolitik
3.2.1 Allgemeine Produktstrategien
3.2.2 Sortiment
3.3 Preispolitik
3.3.1 Preisdifferenzierung anhand des Programms
3.3.2 Preisdifferenzierung anhand des Sitzplatzes
3.3.3 Preisdifferenzierung aufgrund besonderer Rahmenbedingungen
3.3.4 Preisdifferenzierung in zeitlichen Blöcken
3.3.5 Rabattpolitik am Theater
3.3.6 Das Gebot einer kundenorientierten Preissystematik
3.4 Distributionspolitik
3.4.1 Spielstätten
3.4.2 Aufführungszeit
3.4.3 Kartenverkauf
3.4.3.1 Der direkte Verkauf
3.4.3.2 Der indirekte Verkauf
3.4.4 Erleichterung des Vertriebes durch die Einführung einer computergestützten Datenbank
3.5 Kommunikationspolitik
3.5.1 Werbung
3.5.2 Öffentlichkeitsarbeit
3.5.3 Verkaufsförderung
3.5.4 Direkt-Marketing
3.5.5 Kritik an der Kommunikationspolitik der Theater
3.6 Die Kombination von Marketinginstrumenten
3.6.1 Imagebildung am Theater
3.6.2 Das Abonnement als Kombination verschiedener Marketinginstrumente

4 Beobachtungen zur Anwendung der Marketinginstrumente an den öffentlichen Theatern im Rhein-Main-Gebiet
4.1 Marktforschung
4.2 Produktpolitik
4.2.1 Kernprogramm
4.2.2 Gäste
4.2.3 Zusatzprogramm
4.2.4 Kinder- und Jugendprogramm
4.2.5 Innovationen
4.2.6 Determinanten des Produktprogramms
4.3 Preispolitik
4.3.1 Preisdifferenzierung bei den Einzelkarten
4.3.2 Preisdifferenzierung bei den Abonnements
4.4 Distributionspolitik
4.4.1 Kartenverkauf
4.4.2 Vorstellungsplatzierung
4.5 Kommunikationspolitik
4.5.1 Werbung
4.5.2 Öffentlichkeitsarbeit
4.6 Die Kombination von Marketinginstrumenten
4.6.1 Image
4.6.2 Beispiele für eine segmentspezifische Marketinggestaltung
4.7 Konkurrenz

5 Zusammenfassung

6 Literatur

7 Anhang

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Segmentierungskriterien nach Martin

Tabelle 2: Käufertypologien nach Martin

Tabelle 3: Der Innovationsbegriff am Theater nach Schwerdtfeger

Tabelle 4: Produktportfolio nach Schwerdtfeger

Tabelle 5: Besucherstudien im Vergleich

Tabelle 6: Premieren (P) und Repertoirestücke (R) nach Sparten

Tabelle 7: Konzertwesen

Tabelle 8: Kinder- und Jugendprogramm

Tabelle 9: Uraufführungen

Tabelle 10: Eintrittspreise im Vergleich (ohne Ermäßigung)

Tabelle 11: Ermäßigungspolitik

Tabelle 12: Abonnements (ohne Jugend- bzw. Kinderabonnements)

Tabelle 13: Öffnungszeiten der Theaterkassen

Tabelle 14: Konkurrenz im Spielplan 05/06

1 Einleitung

Gekürzte Subventionen, schwindende Besucherzahlen - und gleichzeitig steigende Betriebskosten. Vor diesem Szenario ringen derzeit viele öffentliche Bühnen[1] in Deutschland um ihre Existenz. Die Situation allerdings ist nicht neu. Bereits 1930 urteilte Karl Holl in der Frankfurter Zeitung: „Die Not der Oper ist der besonders schwer wiegende, besonders komplizierte Fall der allgemeinen Not des Theaters. Not im Zeichen der Kulturkrise, der Sozialkrise, der Wirtschaftskrise“.[2] Seitdem wurden zahlreiche Lösungswege diskutiert und ausprobiert. Seit Ende der 80er Jahre wurde in diese Diskussion der Bereich des Marketings als ein möglicher Ausweg aufgenommen. In einer Hinwendung zum Marketing sehen mittlerweile viele Theaterverantwortliche eine Möglichkeit, der andauernden Krise ihrer Institution zu begegnen und schließlich zu entkommen[3]. Dabei ist Marketing als wirtschaftliche Disziplin gerade im Kunst- und Kulturbereich umstritten. Kritiker fürchten den Ausverkauf der Kunst bzw. die Degradierung der Kunst zur Ware. Dieser Vorwurf ist durchaus gerechtfertigt, beschränkt man Marketing auf die reine Verkaufsförderung. Verkaufen ist jedoch nur eine von vielen Aufgaben des Marketings und häufig nicht einmal die wichtigste.[4]

„Das Marketingkonzept besagt, daß der Schlüssel zur Erreichung unternehmerischer Ziele darin liegt, ein Wertangebot für den Zielmarkt zu konzipieren und zu kommunizieren, sowie dieses dann wirksamer und wirtschaftlicher zu verwirklichen als die Wettbewerber“.[5]

Welcher Art die unternehmerischen Ziele dabei sind, bleibt dem jeweiligen Unternehmer selbst überlassen[6]. Beim öffentlichen Theater hätten z.B. Ziele wie gesellschaftliche Akzeptanz oder Bekanntheitsgrad Vorrang vor reinem Gewinnstreben. In einem planvollen Marketingkonzept besteht eine Chance für die Theater, die Öffentlichkeit optimal anzusprechen und dabei sowohl die Besucher als auch die öffentlichen Geldgeber nachhaltig für ihre Institution einzunehmen. Welche konkreten Marketingmaßnahmen für das öffentliche Theater werden nun vorgeschlagen? Und welche dieser Maßnahmen werden tatsächlich auch in der Realität angewandt?

Mit der vorliegenden Arbeit soll eine Antwort auf diese Fragen gefunden werden. Zunächst werden auf der Basis der entsprechenden Fachliteratur zum Theatermarketing die spezifischen Problemfelder und die gängigen Maßnahmen erörtert, um anschließend die gewonnen Ergebnisse mit der realen Situation abzugleichen. Anhand der öffentlichen Bühnen im Rhein-Main-Gebiet (Staatstheater Mainz, Hessisches Staatstheater Wiesbaden, Staatstheater Darmstadt, Oper Frankfurt, Schauspiel Frankfurt) soll überprüft werden, ob und wie die zur Verfügung stehenden Marketingmaßnahmen tatsächlich durchgeführt werden. Das Rhein-Main-Gebiet eignet sich meiner Meinung nach besonders gut für eine solche Betrachtung, da hier fünf[7] Stadt- bzw. Staatstheater auf engstem Raum miteinander konkurrieren. Da Marketing insbesondere auf einen Wettbewerbsvorteil abzielt[8], besteht hier ein äußerst fruchtbarer Nährboden für Marketingaktivitäten.

Die Fachliteratur zum Thema Theatermarketing ist sehr stark praxisorientiert. Während wissenschaftliche Forschungsergebnisse zum Theatermarketing gerade in Deutschland eher rar sind, liegt die Zahl der Publikationen zu diesem Thema beispielsweise in den USA deutlich höher. Da die Theatersituation bzw. die öffentliche Kultursubventionierung ganz anders als die in Deutschland ist, können die für die USA getroffenen Feststellungen nicht auf die deutsche Theaterlandschaft übertragen werden. Die Mehrzahl der deutschsprachigen Veröffentlichungen bietet eher praktische Anleitungen zum Theatermarketing, die sich gezielt auch an fachliche Laien richten. Daher greift die vorliegende Arbeit vorwiegend auf Berichte, Protokolle und Vorträge zu Fachtagungen zurück, die eine gute Basis für meine Betrachtungen liefern. Hier sind kontroverse Beiträge von Wirtschaftswissenschaftlern, Theatermachern, Kulturpolitikern und Kulturmanagern zum Thema Theatermarketing dokumentiert. Dies lässt eine facettenreiche Betrachtung des Untersuchungsgegenstandes zu, z.B. hinsichtlich der Problematik, dass Marketing nicht ohne weiteres auf den öffentlich subventionierten Theaterbetrieb übertragen werden kann. In Kapitel 2 dieser Arbeit sollen die Problemfelder in Struktur und Organisation des Theaters deutlich gemacht werden, die einer Marketingausrichtung derselben im Wege stehen. Kapitel 3 beleuchtet das theaterrelevante Marketinginstrumentarium. Dazu gehören neben der Marktforschung die Instrumente „Product, Price, Place and Promotion“[9].

Um die Marketingsituation an den Rhein-Main-Bühnen zu erfassen, greife ich in dieser Arbeit auf die aktuellen Saisonkataloge (05/06) der dortigen Theater[10] zurück. Diese meist über 100 Seiten starken Broschüren geben mit Ausnahme der Marktforschung über alle Marketinginstrumente Auskunft: Was wird gespielt? (Produkt), Was kostet die Karte? (Preis), Wann und wo findet die Aufführung statt? (Distribution), Wie wird geworben? (Kommunikationspolitik; Der Saisonkatalog ist per se Werbemittel der Theater und wird an die Theaterbesucher verteilt.). Um aktuelle Informationen und weitere Vergleichsmöglichkeiten zu erhalten, werden zudem die Homepages der Theater betrachtet. Saisonkataloge und Internetseiten lassen einen guten Vergleich zwischen den einzelnen Theatern zu, da sie sich zwar hinsichtlich ihrer Aufmachung, jedoch nicht bezüglich ihres Informationsgehaltes unterscheiden.

Um Informationen zur Marktforschung und zu den Werbemaßnahmen zu erhalten, wurden die Marketingverantwortlichen der jeweiligen Theater befragt.[11] Folgende Ansprechpartner standen mir im Rahmen dieser Arbeit zur Verfügung: Annette Remy - Werbung (Schauspiel Frankfurt), Andreas Skipis - Leiter Öffentlichkeitsarbeit (Oper Frankfurt), Waltraut Eising - Werbereferentin (Oper Frankfurt), Philipp Contag-Lada - Leiter Werbung/Marketing/Sponsoring (Staatstheater Darmstadt), Vera Marusic - Leiterin der Presse- und Öffentlichkeitsarbeit (Hessisches Staatstheater Wiesbaden), Michael Bellgardt - Pressesprecher (Staatstheater Mainz) und Andrea Becker - Öffentlichkeitsarbeit (Staatstheater Mainz).

In Anlehnung an die in Kapitel 3 vorgestellten Maßnahmen soll in Kapitel 4 das Marketinginstrumentarium der Rhein-Main-Bühnen im Einzelnen dargelegt werden. Die direkte Gegenüberstellung der fünf Theaterhäuser lässt dabei sowohl Rückschlüsse auf die Qualität des Marketings an den jeweiligen Häusern, als auch auf die Situation im Rhein-Main-Gebiet insgesamt zu.

2 Problemfelder des Marketings an öffentlichen Bühnen

2.1 Die „Kostenkrankheit“ der Darstellenden Künste

Anfang der 60er Jahre stellten die amerikanischen Nationalökonomen William J.Baumol und William B. Bowen in einer umfassenden Studie eine Kostenkrankheit (cost disease) bei den life performing arts fest.[12] Sie verglichen das Produktionswachstum verschiedener volkswirtschaftlicher Sektoren mit dem der Theater und stellten fest, dass die wirtschaftliche Produktivität beim Theater hinter den anderen Bereichen der Volkswirtschaft zurück bleibt. Unter anderem liegt das beispielsweise daran, dass die Produkte des künstlerischen Betriebes heute noch mit dem gleichen Aufwand hergestellt werden wie vor Jahrhunderten:

„Human ingenuity has devised ways to reduce the labor neccessary to produce an automobile, but no one has yet succedeed in decreasing the human effort expended at a live performance of a 45 minute Schubert quartet much below a total of three hours “.[13]

Hoegel stellt in Anlehnung an diese Theorie für das Musiktheater folgenden Sachverhalt fest:

„Die reine Spielzeit der Aufführung des Fliegenden Holländers von Richard Wagner z.B. wird, wenn man einmal die Möglichkeit von Strichen und Temposchwankungen außer acht lässt, immer ungefähr 2 Stunden 20 Minuten betragen. Während dieser Zeit ist die von Wagner festgelegte Mannschaft von Solisten, Chor und Orchester voll beschäftigt. Eine Aufführung der Oper benötigt heute folglich genauso viele qualifizierte Mannstunden wie zur Zeit der Uraufführung“.[14]

Auch im Bereich der Technisierung liegen die Darstellenden Künste hinter anderen Bereichen zurück. Die Ausstattungsgegenstände und Kostüme werden nach wie vor handwerklich als Einzelanfertigungen hergestellt.[15] „Am Theater gibt es 50 verschiedene Berufe, vom Schuhmacher bis zum Opernsänger“.[16] Die Vielzahl an weit verzweigten und stark unterschiedlich ablaufenden Arbeitsprozessen macht die Herstellung einer künstlerischen Darbietung so komplex. Trotz der hohen Personaldichte sind die Arbeitskräfte untereinander nicht substituierbar, können also nicht die Arbeit des jeweils anderen leisten. „Natürlich ist eine Sopranistin nicht durch einen Tenor zu ersetzen“.[17] Zwar sieht man im EDV gestützten Kartenverkauf, in einer optimierten Organisation des „Herstellungsbetriebes“[18] und vor allem in der „automatisierten Bühnentechnik“[19] gewisse Einsparungspotentiale. In der Realität scheint sich dies jedoch nicht bemerkbar zu machen. Die Bühnentechnik wird immer aufwändiger, gleichzeitig aber auch personalintensiver.[20] Wie Krebs in einer gesamtdeutschen Studie über die öffentlichen Theater nachweist, ist eine „absolute Zunahme des technischen Personals sowie eine relative Zunahme der Gesamtheit aller Beschäftigten“[21] zu verzeichnen.

In der Opernliteratur hat sich ein fester Kanon etabliert; Uraufführungen spielen im Musiktheaterprogramm von heute kaum mehr eine Rolle. Dadurch müssen die Künstler nur noch über ein eingeschränktes Repertoire verfügen. Zudem sind die Musiker heute besser ausgebildet und arbeiten auf einem sehr hohen Niveau.[22] Damit sollte ein effizienteres künstlerisches Arbeiten an den Bühnen möglich sein. Tatsächlich hat sich aber auch hier sowohl die Zahl der Proben als auch die der Schließtage deutlich erhöht.[23] Sicherlich spielen hier auch die Seh- und Hörgewohnheiten des Publikums eine Rolle. Die Zuschauer verlangen auch bei dem Live-Produkt Theater ein Hörerlebnis in CD-Qualität, bzw. den optischen Eindruck eines Kinofilmes. Dies veranlasst die Theater zu immer „perfekteren“ Aufführungen.

Verschärft hat sich die Personalsituation beim bundesdeutschen Subventionstheater in Form der Staats- und Stadttheater. Im künstlerischen Bereich sorgen besonders die Drei-Sparten- Politik und die Praktiken des Ensemble- bzw. Repertoirebetriebes für eine hohe Anzahl an Bühnenpersonal. Längst werden Stagione- oder Blockbetrieb im Sinne der kommerziellen Musicalbühnen als personal- und kostenschonende Alternative angepriesen.[24]

Viel stärker in der Kritik steht jedoch der organisatorische Apparat der öffentlichen Theaterhäuser. Hier ist von „Überfettung“ und von „schwergängigen Operntankern“[25] die Rede. Die deutschen Theater leisten sich überdimensionierte Verwaltungssysteme, bei denen am Ende - so die Kritik – nur wenig Kunst herauskommt.[26] „Wie in allen öffentlichen Betrieben hat man Probleme immer nur gelöst mit Personal“.[27]

Personalintensiv sind auch die Dienste, die sich im Umfeld einer Aufführung der darstellenden Kunst etabliert haben. Vor, zwischen und nach der Vorstellung wird der Gast durch eigens dafür vorhandene Servicekräfte für Kasse, Garderobe, Platzanweisung oder Catering versorgt. Getränke- bzw. Ticketautomaten oder Garderoben - Schließfächer[28] sind bei Veranstaltungen der Darstellenden Künste höchst selten anzutreffen.

Insgesamt führen die genannten Personalausweitungen zu dem Ergebnis, dass die öffentlichen Theater in Deutschland mittlerweile etwa 80 bis 85 Prozent ihrer Ausgaben für Personal aufwenden müssen.[29]

Wie Baumol und Bowen in ihrer Studie erläutern, besteht in der Volkswirtschaft ein gesetzmäßiger Trend zur Kostensteigerung (was auch höhere Lohnkosten impliziert).[30] Ein Theater muss mit dieser Entwicklung mithalten. Es ist ebenso ein Arbeitgeber wie alle anderen Unternehmen der Volkswirtschaft und muss zumindest einen Lohn zahlen, der den Lebensunterhalt der Angestellten sichert. Weiterhin soll der Beruf des darstellenden Künstlers auch weiterhin eine Perspektive für junge Menschen bleiben und kann daher nicht weit unter anderen Beschäftigungen bezahlt werden.[31] Wie schon dargelegt wurde, kann das Theater die steigenden Lohnkosten nicht mit steigender Produktivität abfedern. Dies führt dazu, dass immer „immer weniger Inszenierungen für immer mehr Geld“[32] produziert werden.

Dadurch entsteht eine Lücke („gap“[33] ) zwischen den Ausgaben und Einnahmen, die langfristig nur noch durch weitere externe finanzielle Zuweisungen geschlossen werden kann. Damit sind die Theater langfristig in ihrer Existenz bedroht. In der Praxis hat es sich schon durchgesetzt, dass die Tariferhöhungen im öffentlichen Dienst nicht mehr durch höhere Subventionen ausgeglichen werden, sondern aus eigener Kraft geschultert werden müssen. Die Staatsbetriebe haben einen hohen Anteil von Mitarbeitern, die nach den Tarifen des öffentlichen Dienstes bezahlt werden. Die Mittel für die jeweiligen Tariferhöhungen müssen die Häuser aus eigener Kraft aufbringen.[34]

„Die deutschen Theater und Orchester sehen sich außerstande, die von ver.di für den gesamten öffentlichen Dienst geforderten Lohnerhöhungen aus eigener Kraft zu finanzieren. […] Um die Mittel für diese Erhöhung aufzubringen, müssten viele Theater und Orchester ihre Eigeneinnahmen rund 25 Prozent steigern“.[35]

Vor diesem Hintergrund könnte die Anwendung eines zielgerichteten Marketings zum Überleben der öffentlichen Bühnen beitragen. Vor allem eine konsequente Kundenorientierung beim Theater erscheint als ein geeignetes Instrument zur Steigerung der Zuschauerzahlen. Dies steigert zum einen die Eigeneinnahmen, zum anderen dienen die Zuschauerzahlen als Legitimation vor dem öffentlichen Geldgeber. Nur wenn ein Theater möglichst überzeugend seinen „Nutzen“ beweist und dies mit allen Mitteln auch nach außen kommuniziert, ist die Gesellschaft auch bereit, die wachsenden Kosten zu tragen.

2.2 Einschränkungen des Marketings durch die Eingliederung in die öffentliche Betriebsführung

„Wer ein Opernhaus betritt, betritt die Räumlichkeiten einer Behörde“.[36] Mit seiner polemischen Bemerkung zielt der ehemalige geschäftsführende Intendant der Frankfurter Oper Martin Steinhoff auf die enge Verflechtung der Stadt- und Staatstheater mit der öffentlichen Verwaltung. Mit dieser Verflechtung sind bestimmte organisatorische und wirtschaftliche Strukturen verbunden, die einer betriebswirtschaftlichen Führung und damit der Anwendung von Marketingkonzepten in den Theaterbetrieben im Weg stehen.

Stadt- und Staatstheater können als öffentliche Betriebe eingeordnet werden. „Öffentlich“ zielt dabei auf die Eigentumsverhältnisse. Die öffentlichen Theater in Deutschland befinden sich überwiegend in der Rechtsträgerschaft der Gemeinden. Dahinter folgen Landes- und Mehrträgerschaften (Gemeinde u. Land).[37] Für die Kostensituation beispielsweise scheint die Wahl der Trägerschaft nicht ganz unerheblich zu sein. Wie Mühlenkamp in einer Studie herausfindet, verursachen die Theater in alleiniger Trägerschaft der Länder höhere Kosten als Theater in Mehrträgerschaft.[38] Über das Eigentum findet eine Instrumentalisierung statt. Ist der Eigentümer die öffentliche Hand, so ist auch gesichert, dass das betreffende Unternehmen öffentliche Aufgaben tatsächlich wahrnimmt.[39] Dazu zählt auch die Herstellung von Gütern, die mangels kaufkräftiger Nachfrage auf dem freien Markt keine Chance hätten, jedoch aus einem gesamtgesellschaftlichen Interesse vom Staat zur Verfügung gestellt werden.[40] „Mit diesem ökonomischen Denkansatz wird Theater als wettbewerbspolitischer Ausnahmebereich definiert, was auch bedeutet, dass es nicht zu seinen ökonomischen Gestehungskosten angeboten werden soll“.[41]

Problematisch wird es für diese Unternehmen (wie auch für das öffentliche Theater) dann, wenn das wirtschaftliche Überleben nicht alleine durch öffentliche Subventionen gesichert werden kann (z.B. wegen massiver Subventionskürzungen). Dann sind sie gezwungen, ihre Produkte gewinnbringend am Markt anzubieten. Dies kann jedoch nur bedingt gelingen, da die öffentlichen Unternehmen ja gerade deshalb subventioniert werden, weil sie am Markt sonst chancenlos wären. Im Hinblick auf die öffentlichen Theater urteilt Hoegl: „Ein stehender Musiktheaterbetrieb mit festem Ensemble ist […] bei der derzeitigen Technologie – und Rechtssituation einzelwirtschaftlich immer unrentabel“.[42] Daher bewegen sich die öffentlichen Unternehmen und damit das öffentlich subventionierte Theater in einem „Spannungsfeld zwischen Mission und Ökonomie“[43] oder negativ formuliert zwischen „Marktversagen und Staatsversagen“[44].

2.2.2 Kameralistik

Als öffentliche Unternehmen sind die Theater meist an die kameralistische Haushaltsführung gebunden. Das Kameralsystem stößt bei wirtschaftlichen Betrachtern der Theater auf zum Teil heftige Kritik.[45] Wagner bemängelt die „unflexible Haushaltsführung“ der Theater durch eine „Einbindung in die städtische Kameralistik“.[46] Dies hat verschiedene Gründe. Kamerales Denken orientiert sich nur an Einnahmen und Ausgaben. Eine Kostenrechnung in dieser Form dient weniger dazu, die Wirtschaftlichkeit des Verwaltungshandelns zu beeinflussen, als vielmehr die Einnahmeseite positiv zu steuern. Nur durch z.B. doppelte Buchführung im Sinne der betriebswirtschaftlichen Kostenrechnung sind auch wirtschaftliche Entscheidungen ableitbar[47]. So berücksichtigt die Kameralistik auch keine Anschaffungen, die in vergangenen Perioden erworben, aber in der aktuellen Periode noch verwendet werden; das Anlagevermögen wird so gar nicht beachtet.[48] Kauft die Bühne beispielsweise ein Klavier für den Ballettrepetitor, so erscheint dies in der kameralen Kostenrechnung nur in der Periode, in der es angeschafft und bezahlt wurde. Wird das Klavier aber fünf Jahre eingesetzt, so werden die weiteren vier Perioden nicht mit der Kaufsumme belastet, dafür die erste aber voll. (entgegen der kaufmännischen Rechnungslegung, die die Kaufsumme über die Nutzperioden verteilt abschreibt). Diese Sichtweise verzerrt den tatsächlichen Werteverzehr sehr stark. Eine Kostenkontrolle ist so kaum möglich.[49]

Auch kurzfristige Anschaffungen stellen im Kameralsystem ein Problem da: Vor der Rechnungsperiode muss der kameralistisch geführte Betrieb einen Haushaltsplan erstellen. Am Ende der Rechnungsperiode erfolgt die finanzwirtschaftliche Abrechnung. Wichtigstes Ziel dieser Verwaltungsbuchführung ist der Nachweis über die tatsächlich erreichte Deckung der wirklichen Ausgaben. Was vorher im Haushaltsplan festgelegt wurde, kann nun angeschafft werden. Zusätzliche Anschaffungen – so dringend sie auch benötigt werden – müssen auf Kosten der laufenden Ausgaben (wie z.B. Gehälter) finanziert oder können gar nicht getätigt werden.[50]

Auch die Einnahmen fließen im kameralistischen System vollständig in den Trägerhaushalt zurück.[51] Es besteht daher kein Anreiz für die Theater, ihre Einnahmesituation zu verbessern, da ja für die kommende Saison keine finanziellen Rücklagen gebildet werden können. Dies führt auch zu Planungsunsicherheiten. Will man beispielsweise einen Star für die übernächste Saison verpflichten, so kann ein Theater nicht darauf „hinsparen“. Die Einjahreshaushalte der Kameralistik eignen sich demnach nicht für eine sinnvolle Theaterprogrammgestaltung. Diese bräuchte als „wichtigstes Instrument für die Bindung des Publikums ans Haus“ einen „längeren Atem“.[52] Dazu kommt noch, dass das kameralistische Haushaltsjahr und die Theatersaison (über den Jahreswechsel hinaus) nicht deckungsgleich sind. Dies hat zur Folge, dass „mitten in der Spielzeit ein Rechnungsschluss erfolgen muß, was selbst bei hinreichenden Möglichkeiten zur Bildung von Ausgaberesten und zum Eingehen von Verpflichtungsermächtigungen für den Theaterbetrieb eine zusätzliche Planungsrestriktion darstellt“.[53]

2.2.3 Rechtsformen

Aus den oben genannten Gründen wird auch an öffentlichen Theatern überlegt, wie man zu einer wirtschaftlich freieren Betriebsführung gelangt und sich gleichzeitig die finanzielle Absicherung der öffentlichen Hand erhält. Eine Möglichkeit, dieses Problem zu lösen, könnte in einer veränderten Rechtsform des Theaterbetriebes liegen.

Für öffentliche Theaterhäuser in Deutschland haben sich drei Rechtsformen etabliert: Regiebetriebe, Eigenbetriebe und GmbHs.[54] Die Regiebetriebe sind mit Abstand am meisten vertreten; der hohe Anteil geht jedoch langsam zu Gunsten der Eigenbetriebe und GmbHs zurück.[55] Diese drei unterschiedlichen Rechtsformen sollen im Folgenden kurz charakterisiert werden:

Der Regiebetrieb steht der öffentlichen Verwaltung am nächsten und weist damit alle oben angeführten Nachteile in der wirtschaftlichen Behandlung auf. Als sog. Bruttobetrieb erscheinen alle Einnahmen und Ausgaben vollständig im Trägerhaushalt.[56] Regiebetriebe besitzen kein eigenes Vermögen und keine Kasse. Sie sind der kameralistischen Rechnungslegung verpflichtet, unterstehen also dem Haushaltsrecht.[57]

Eigenbetriebe sind in ihrem Charakter etwas freier von der öffentlichen Hand.[58] Sie gelten als Nettobetriebe, d.h. im Trägerhaushalt erscheint lediglich die Differenz aus Einnahmen und Ausgaben. Eigenbetriebe sind aus privatwirtschaftlicher Sicht weitaus flexibler als Regiebetriebe. Sie verfügen über ein gut entwickeltes eigenes Rechnungswesen und müssen nur ihr Betriebsergebnis in den öffentlichen Haushalt einstellen.[59] Sie verfügen beispielsweise über eine eigenverantwortliche Werksführung. Diese ist jedoch weiterhin in einem gewissen Maße an die öffentliche Hand gebunden, gibt es doch einen Kontrollausschuß „ähnlich des Aufsichtsrates einer Aktiengesellschaft“, welcher „für die Festlegungen von Tarifen, d.h. auch von Eintrittspreisen, und für die Bewilligung von Investitionen“ zuständig ist.[60] Das Kontrollgremium setzt sich meist aus den Mitgliedern des Gemeinde- oder Kreistages zusammen.[61]

Bei einer GmbH handelt es sich um eine privatrechtliche Organisationsform. Da im Falle eines öffentlichen Unternehmens die Rechtsträger keine Privatpersonen sondern öffentliche Gebietskörperschaften (Stadt oder Land) sind, spricht man hier von einer formellen Privatisierung.[62] Bei einer GmbH liegt der höchste Grad an Selbständigkeit vor. Es erfolgt eine vom Haushalt losgelöste, durch das Handelsrecht geprägte Rechnungslegung.[63] In ihrer wirtschaftlichen Handhabung sind solche Unternehmen dann freier, dennoch bleibt der öffentlichen Hand als Gesellschafter (und Eigentümer) die Kontrolle. Es ist jedoch anzunehmen, dass diese Freiheit auch die Anwendung von Marketingmaßnahmen fördert, da man die durch geschicktes Marketing zu erreichenden Mehreinnahmen wieder im Haus investieren kann.[64]

Diskutiert werden auch Mischformen aus privater und öffentlicher Finanzierung, sog. Public Privat Partnerships [65]. Idealerweise soll hier privates Kapital und Know-how in die öffentliche Aufgabenerfüllung mit einfließen[66]. Die privaten Investoren versprechen sich von der Mitwirkung einer Kulturinstitution einen Imagetransfer; ein „unmittelbar monetärer Nutzen“[67] wird dabei von vornherein ausgeschlossen.

Gegen die Beteiligung von privaten Unternehmen an öffentlichen Betrieben spricht die Tatsache, dass sich die jeweilige Zielsetzung nicht vereinbaren lässt. „Wenn es freie Wirtschaftsbetriebe wären, würde sich niemand mit einem Einspielergebnis von teilweise unter 10 Prozent zufrieden geben“.[68] Private Unternehmer orientieren sich an erwerbswirtschaftlichen Zielkriterien, wohingegen im öffentlichen Sektor Sachzieldominanz (z.B. Förderung des Gemeinwohls) bei wirtschaftlichen Nebenbedingungen herrscht.[69] Hat man private Investoren dann erst einmal gewonnen, so leidet darunter auch die Kontrollierbarkeit allein durch die öffentliche Hand, also durch die politisch organisierten Organe. Zu befürchten wäre eine Loslösung vom öffentlichen Auftrag. „Mit dem Blick auf die Kasse, wo man vielleicht persönlich haftet, wird dann der bequemere Weg gegangen, es wird häufiger das gespielt, was die Leute bestimmt sehen wollen“.[70] Die Realität gibt den kritischen Stimmen Recht; Beispiele für ein solches Vorgehen bieten die Musical-Theater- Duisburg GmbH und das privatisierte Festspielhaus Baden-Baden genannt werden. Hier lassen sich private Investoren ihre finanziellen Risiken durch die öffentliche Hand großzügig absichern und bieten dann ein lediglich auf Gewinn ausgerichtetes Musikprogramm.[71]

2.3 Einschränkungen des Marketings durch Arbeitsregelungen am Theater

Zu den Mitarbeitern, die am Theater für Marketingarbeit in Frage kommen, zählen hauptsächlich Werbeleiter, Dramaturgen oder Presse- und Öffentlichkeitsreferenten. Der Umfang und die Qualität des Marketings hängen entscheidend davon ab, wie viel Geld die Theater für Maßnahmen und die entsprechenden Personalkräfte ausgeben. Laut einer bundesweiten Studie sind die Marketingverantwortlichen hauptsächlich über Bühnennormalverträge angestellt[72], die normalerweise dem künstlerischen Personal vorbehalten sind. Mit diesen Bühnennormalverträgen sind spezifische Probleme verbunden, die den effizienten Arbeitseinsatz am Theater im Allgemeinen und den Erfolg der Marketingarbeit im Besonderen stark einschränken können. Diese sollen unter 2.3.2 noch genauer dargelegt werden.

2.3.1 Überblick zu den Tarifstrukturen am Theater

Aufgrund der Personaldichte und des hohen Spezialisierungsgrades im deutschen Subventionstheater mit seinen über 50 Berufsgruppen[73], verwundert es nicht, dass auch eine entsprechende Zahl an verschiedenen Tarifregelungen zum Einsatz kommt. Am öffentlichen Theater gibt es sieben reguläre Tarife. Für Verwaltung und Technik der Bundesangestellten Tarifvertrag (BAT); für die Arbeiter das Tarifrecht der Arbeiter bei öffentlichen Betrieben und Verwaltungen (BMT-G/MTL); der Bühnentechniker-Tarifvertrag (BTT); im künstlerischen Bereich der Tarifvertrag für die Kulturorchester (TVK), sowie die Normalverträge Solo (NV Solo), Opernchor (NV Chor), Tanz (NV Tanz).[74] Dazu kommen noch die individuellen Haustarife, die jedes Theater nach eigenem Ermessen aufgelegt hat. Die Tarifstrukturen am Theater sind stark umstritten und werden oft in einem Atemzug mit dem Dilemma der Theaterlandschaft insgesamt erwähnt.[75] Während andere Bereiche durchaus kontrovers von künstlerischer und ökonomischer Seite diskutiert werden (wie z.B. der Konflikt Repertoirebetrieb gegen Stagionebetrieb[76] ), scheint beim Thema Tarifstruktur am Theater eine einhellige negative Meinung zu bestehen. Bei einer Umfrage[77] nannten 10 von 13 befragten Theaterleitern die Veränderung der Tarifstruktur als dringend anzugehendes Problem. Erst darauf folgte mit 6 Nennungen das Thema Änderung des Rechnungs- und Haushaltswesens. Will die Theaterleitung interne Arbeitsabläufe flexibler gestalten, so hat sie im schlimmsten Falle mit fünf verschiedenen Gewerkschaften zu verhandeln.[78] Wie in Kapitel 2.1 deutlich wurde, bestehen beim Theater nur wenige Möglichkeiten, durch eine Verbesserung der Technologie bzw. durch höheren Maschineneinsatz die Wirtschaftlichkeit zu steigern. Als Dienstleistungsbetrieb mit starkem Anteil menschlicher Arbeit besteht die einzige Möglichkeit der Effizienzsteigerung in dem geschickten und variablen Einsatz des vorhandenen Personals. Von Flexibilität kann jedoch nicht die Rede sein, wenn selbst kleinste Veränderungen erst mit fünf verschiedenen Gewerkschaften herbeidiskutiert werden müssen.[79] Aus diesen Gründen plädiert der deutsche Bühnenverein als Arbeitgeberverband seit Jahren für die Vereinheitlichung der Theatertarife.[80] So hätten die Theater im Konfliktfalle lediglich mit einem Tarifpartner zu verhandeln.

2.3.2 Das Gefälle zwischen den Vertragsgruppen

Die vorherrschende Tarifstruktur vermag nicht nur durch ihre Quantität, sondern vielmehr auch durch ihre Qualität den laufenden Produktionsbetrieb eines Theaters zu behindern. Besonders zwischen technisch-handwerklichem und künstlerischem Personal klafft eine große Lücke. Die Verträge der nicht-künstlerischen Mitarbeiter gelten als überreglementiert und praxisfern.[81] Hier gelten meist Arbeitszeiten und Ferienregelungen des öffentlichen Dienstes, die der Praxis eines Probe- und Aufführungsbetriebes mit Arbeitseinsätzen zu den verschiedensten Tages- und Nachtzeiten nicht gerecht werden. „Die Schauspieler probieren vielleicht von morgens um 10 bis um 14 Uhr und dann kommen sie abends wieder – und das muss man mit der Technik auch machen können“.[82] Auch die Ferienregelungen des öffentlichen Dienstes widersprechen der beim Theater gängigen „Generalpause“ im Sommer. Will ein Theater die Dienste des handwerklich-technischen Bereichs außerhalb der starren Zeitregelungen einsetzten, so müssen entweder teuere Überstunden bezahlt oder zusätzliches Personal (in Form von Aushilfen) hinzugekauft werden. Für fest angestellte Mitarbeiter im öffentlichen Dienst besteht zudem Kündigungsschutz, was einen schnellen Abbau von Personal im Bereich Technik und Verwaltung hier verhindert. Demgegenüber stehen die Künstlertarife, nach denen auch die Marketingkräfte am Theater bezahlt werden. Die Künstlertarife lassen zwar eine flexible Handhabung zu, werden aber zur Recht als „unsozial“[83] bezeichnet. Außer einer Mindestgage werden den Künstlern nicht viele Generalversprechungen gemacht. Die Gagen werden frei ausgehandelt und richten sich nach der künstlerischen Leistung.[84] Weiterhin enthalten die „für die Solisten, das Ballett und den Chor maßgeblichen Tarifverträge keine Bestimmung der Arbeitszeit“.[85] Bei Künstlerverträgen handelt es sich ausschließlich um befristete Zeitverträge.[86]

Auch gegenüber dem öffentlichen Rechtsträger werden die künstlerischen Verträge nach anderen Maßstäben als die nicht-künstlerischen Verträge beurteilt. Das Haushaltsrecht unterscheidet hier zwischen öffentlichen Pflichtaufgaben und freiwilligen Leistungen.[87] Die Theaterfinanzierung gilt als freiwillige Leistung, während der nach dem Dienstrecht des öffentlichen Dienstes beschäftigte Arbeitnehmerblock als Pflichtaufgabe zu finanzieren ist. Diese Situation wird besonders prekär, wenn die Kommunen nicht mehr in voller Höhe subventionieren können. Nach den haushaltsrechtlichen Vorschriften sind diese dann verpflichtet, die freiwilligen Leistungen abzubauen.[88] Da in den freiwilligen Leistungen auch die Künstlergagen enthalten sind, betreffen Etatkürzungen – so die These Herdleins – unmittelbar den künstlerischen Bereich der Theater.

„Die Normalverträge machen das Unnormale möglich: Der Apparat entwickelt sich zu Lasten der Kunst. Zur Stützung des Etats sind die zeitlich befristeten Normalverträge der Künstler mit ihrer frei vereinbarten Gage überaus nützlich. Sie können beliebig nach unten verändert werden“.[89]

In Anknüpfung an die Tatsache, dass die für Marketing am Theater verantwortlichen Personen ebenfalls über die Normalverträge bezahlt werden, ist zu vermuten, dass sich Subventionskürzungen gerade auch auf das Marketing der Bühnen negativ auswirken. Die zeitlich befristeten Verträge tragen maßgeblich dazu bei, dass das Personal ständig wechselt. So kann eine langfristig angelegte Marketingpolitik nur schwer umgesetzt werden.

2.4 Einschränkungen des Marketings durch den öffentlichen Bildungs- und Kulturauftrag

In der Führung der Theater als öffentliche Einrichtungen drückt sich neben der finanziellen auch eine ideelle Kontrolle aus. Besonders Regiebetriebe sind sehr eng mit ihrem Träger verbunden. Dies ist zunächst einmal positiv zu sehen. Staat, Länder und Kommunen tragen für bestimmte Bereiche eine Daseinsfürsorge.[90] Feuerwehr, Krankenhäuser, Städtische Abwasserbetriebe, Straßenreinigung usw. werden den Bürgern zur Verfügung gestellt. Durch die Einbindung des Betriebes in die öffentliche Verwaltung wird die maximale Verwirklichung eines Handelns im Sinne einer öffentlichen Aufgabe erst möglich. Auch die im Kapitel 2.2.3 Rechtsformen als Eigenbetrieb und privatwirtschaftliche Alternative besprochenen Einrichtungen der Öffentlichkeit sind keineswegs gegenüber der öffentlichen Kontrolle autonom. Zwar führen Eigenbetriebe so genannte Werksausschüsse. Letztendlich setzen sich diese aber aus Vertretern der Kommunal- bzw. Landespolitik zusammen. Ähnliches gilt für die als GmbH geführten Betrieben. Trotz einer eigenständigen Leitung, die personell unabhängig von den Gesellschaftern sein kann, muss diese sich den Entscheidungen der Gesellschafter beugen. Gesellschafter solcher öffentlicher Unternehmen sind hier auch die Länder und Kommunen.

Als öffentliche Aufgabe wird im Bereich der Stadt- und Staatstheater der Begriff des Bildungs- bzw. Kulturauftrages angeführt. Die öffentliche Hand verpflichtet sich - im Sinne der oben erwähnten Daseinsfürsorge - zur „Pflege und Weiterentwicklung der Darstellenden Kunst zum Nutzen der Zuschauer aber auch der Gesellschaft insgesamt“[91]. Oder umgekehrt: „Die Legitimation zur Verwendung öffentlicher Mittel erhält das Theater kraft seines Kultur- und Bildungsauftrages, den es für die Allgemeinheit zu erfüllen hat“.[92] Es sei hier darauf hingewiesen, dass es sich bei jenem Bildungs- und Kulturauftrag nicht nur um die Subvention des Kunstbetriebes handelt. Dadurch wird zunächst einmal sichergestellt, dass es diese Einrichtung überhaupt gibt. Neben der Entscheidung – ob? wird aber auch Bezug auf das wie? – also das Angebot des Theaters genommen. Es soll nämlich nur das gefördert werden, was wirklich im Sinne einer Hochkultur förderungswert erscheint.[93] Reine Musicalspielstätten werden selten alleinig aus dem Stadt- bzw. Landeshaushalt finanziert. Dazu kommt noch die Forderung nach der allgemeinen Zugänglichkeit der Kultur. Denn auch sozial, bzw. finanziell benachteiligte Gruppen sollen die Möglichkeit zur Teilnahme an Bildung/Kunst und Kultur haben.

Der öffentliche Bildungs- und Kulturauftrag des Theaters geistert durch beinahe alle zu dieser Arbeit recherchierten Veröffentlichungen, ohne jedoch mit entsprechenden Gesetzestexten belegt zu werden.[94] Zwei Gründe sind denkbar. Entweder der Begriff ist längst hinreichend hergeleitet worden, so dass er in den neueren Veröffentlichungen[95] als etablierter Term ohne weitere Erklärung auftaucht. Oder aber, der öffentliche Kulturauftrag besteht nur als interpretatorischer Ausdruck, der mit gesetzlichen Regelungen gar nicht eindeutig belegt werden kann.

Allein Widmayer wird hinsichtlich des Kulturauftrages ein wenig konkreter. Demnach enthält Art. 5 Absatz 3 des Grundgesetzes eine „grundsätzliche Positionsbestimmung des Staates gegenüber der Kunst“[96], der da lautet: „Kunst und Wissenschaft, Lehre und Forschung sind frei“.[97] Hiermit, so Widmayer, sei für diejenigen, welche Kunst herstellen ein subjektives Freiheitsrecht begründet, das, anders als die im Abs. 1 verbürgte Meinungs- und Pressefreiheit, nicht unter die Beschränkung des Abs. 2 (Vorschriften allg. Gesetze, Jugendschutz, Schutz der persönlichen Ehre), sondern lediglich durch die in Art. 1 Abs. 1 garantierte Unantastbarkeit der Menschenwürde beschränkt wird.[98] Gerade im Bezug auf das öffentlich subventionierte Theater ist dies ein interessanter Aspekt, steht doch der gesetzlich garantierten künstlerischen Unabhängigkeit eine „ausgeprägte finanzielle und verwaltungstechnische Verflechtung“[99] gegenüber. Positiv gedeutet liegt in diesem Gegensatz von Freiheit und Kontrolle die „besondere Fürsorgepflicht des Staates für die freie Entfaltung von Kunst und Kultur“[100] verborgen. Mehr scheint auf der Basis des Grundgesetzes zu diesem Thema nicht geregelt zu sein.

Bezüglich der Länderregelungen zum Kulturauftrag gibt Widmayer lediglich den Hinweis: „Auf Landesebene enthalten die meisten Verfassungen eine Verpflichtung der Länder und Gemeinden zur Förderung von Kultur“.[101] Diesem Hinweis soll im Folgenden nachgegangen werden. Da das Thema der vorliegenden Arbeit den Fokus auf das Rhein-Main Gebiet richtet, sind zwei Gesetzestexte von Bedeutung: Zum einen die Landesverfassung Rheinland-Pfalz[102] vom 18.05.1947, zum anderen die Verfassung des Landes Hessen[103] vom 1.12.1946. Beide sind bis heute gültig. In der hessischen Verfassung genießen die „Denkmäler der Kunst, der Geschichte und der Kultur“ den „Schutz und die Pflege des Staates und der Gemeinden“.[104] Die rheinland-pfälzische Verfassung hat neben dieser Sorgfaltspflicht auch den freien Zugang zur Kultur gesetzlich verankert. Hier heißt es zusätzlich: „Die Teilnahme an den Kulturgütern des Lebens ist dem gesamten Volke zu ermöglichen“.[105] Es sei dahin gestellt, ob es sich bei dem immateriellen Produktangebot eines Dreispartenhauses auch um Denkmäler der Kultur (bzw. Kulturgüter des Lebens) handelt oder ob hier tatsächlich nur gegenständliche Werte, wie historische Bauten, Landschaften oder Kunstwerke der öffentlichen Fürsorge bedürfen.[106] Die Rheinland-Pfälzische Verfassung spricht neben den „Denkmälern der Kultur“[107], noch von „Erzeugnissen der geistigen Arbeit“ bzw. „die Rechte der Künstler“, die ebenso „den Schutz und die Fürsorge des Staates“ genießen.[108] Mit Art. 40 Abs.1 gibt es ein klares Statement zur Kunst- und Kulturförderung im Sinne des Theaters: „Das künstlerische und kulturelle Schaffen ist durch das Land, die Gemeinden und Gemeindeverbände zu pflegen und zu fördern“[109]. Dem Drei-Sparten Theater wird die Bezeichnung „künstlerisch-kulturelles Schaffen“ jedenfalls mehr gerecht als der Ausdruck „Denkmal der Kunst und Kultur“. Es findet sich hingegen keine zu Art. 40 Abs.1 vergleichbare Stelle in der hessischen Landesverfassung. Interessanterweise gibt es auch in der Kategorie Wirtschaftsordnung in der rheinland-pfälzischen Verfassung einen Zusatz bezüglich der Kultur, den die Hessen-Verfassung nicht enthält. Heißt es im hessischen Gesetzeskatalog: „Das Arbeitsentgelt muß der Leistung entsprechen und zum Lebensbedarf für den Arbeitenden und seiner Unterhaltsberechtigten ausreichen“[110], so findet sich dazu im rheinland-pfälzischen Pendant der Zusatz „[…] und ihnen [den Arbeitenden] die Teilnahme an den allgemeinen Kulturgütern ermöglichen“[111]. Nimmt man an, dass hier Theater unter den allgemeinen Kulturgütern zu fassen sind, so kann man die Aussage des Landes Rheinland-Pfalz als einen Auftrag an die freie Wirtschaft verstehen. Nicht das Land allein trägt die Verantwortung, dass alle Leute das Theaterangebot wahrnehmen können (z.B. durch eine Subventionierung der Theaterplätze und damit dem verbilligten Eintritt), sondern die Wirtschaft erhält den Auftrag, die Löhne so anzusetzen, dass sich alle Arbeitnehmer potentiell eine Theaterkarte leisten können.

Der Kunst- und Kulturauftrag ist auch in den Landesverfassungen ein bis zur Unkenntlichkeit verallgemeinerter Begriff. Ableitbare kulturpolitische Ziele für ein subventioniertes Theater lassen sich hier jedenfalls nicht treffen. Es lässt sich allein festhalten, dass es wohl von Seiten des Gesetzgebers einen Auftrag zur Förderung der Kultur gibt. Wie dieser allerdings im Einzelnen auszusehen hat hängt im Wesentlichen von dem „Selbstverständnis der Gebietskörperschaften“ bzw. dem „Gestaltungswillen und der Gestaltungskraft der politischen Verantwortlichen“ ab.[112]

Ein solcher Fall soll an dieser Stelle kurz besprochen werden. Am 15. Juni 1989 überführte man das Theater Mainz in die Staatstheater Mainz GmbH. Stadt und Land beteiligten sich in einem Theatervertrag je zur Hälfte und fungierten als Gesellschafter. Es wurde festgelegt, dass das Staatstheater als Mehrspartentheater mit Musiktheater, Ballett und Schauspiel inklusive Kinder- und Jugendtheater geführt wird. Auch ein Orchester wurde vereinbart, welches zusätzlich im Konzertwesen eingesetzt werden sollte.[113] Trotz dieses Theatervertrages scheinen sich keine aus der öffentlichen Trägerschaft ableitbaren Ziele zu ergeben. Wie viele Vorstellungen, welches Programm, welche Qualität, welche Auslastung usw. das Theater zu erbringen hat, damit es die staatliche Förderung verdient, ist im öffentlichen Kulturauftrag nicht festgelegt. In Punkt 26 des Jahresberichtes 2005 fordert daher der Rechnungshof Rheinland-Pfalz „Richtlinien für die Förderung von Theatern in kommunaler Trägerschaft“ zu erlassen.[114] Weiterhin wird verlangt, „ein Finanzierungsmodell zu entwickeln, dass die Höhe der Förderung auch von leistungs- und erfolgsorientierten Kriterien abhängig macht und den Theatern eine mehrjährige Planungssicherheit gibt“.[115] Aus dem unscharf formulierten Kulturauftrag ergeben sich für das öffentliche Theater damit zahlreiche Legitimationsprobleme. Denn Theaterleistung ist mit wirtschaftlichen Kriterien nicht zu messen.[116] Als Konsequenz aus unscharf formuliertem Kulturauftrag und der gesetzlich verankerten Freiwilligkeit der Unterstützung stellen „Kulturausgaben einen bevorzugten Kürzungsposten dar“.[117]

Würde der öffentliche Bildungs- und Kulturauftrag vom Gesetzgeber also mit konkreten Zielvorgaben verbunden werden (wie z.B. einer bestimmten Platzauslastung oder dem Anteil von möglichst vielen sozialen Gruppen pro Aufführung), so könnte man auch ein Marketing an Bühnen sehr wirkungsvoll einsetzten. Gerade die Personen mit niedrigem Bildungsniveau nutzen das Theater höchst selten. „Die Zuschüsse allein erreichen also offenbar nicht das Ziel, allen Menschen den Zugang zum Theater zu öffnen“.[118] Ein gezieltes Marketing könnte möglicherweise den Theaterbesuch für ein solches Segment wesentlich attraktiver gestalten und damit auch theaterfernen Schichten den Zugang schmackhaft machen. Letztendlich wird der Kulturauftrag in dieser Form mehr Genüge getan, als durch die alleinige Subventionierung. Wenn Marketingmaßnahmen es schaffen, die Kundenzufriedenheit zu steigern, so ist dies auch eine Investition in die Bewahrung der Kultur. Ein zufriedener Kunde wird das Produkt Theater häufiger nachfragen, als ein unzufriedener Kunde. Er wird es auch an Bekannte und Freunde weiterempfehlen, die als weitere potentielle Theatergänger fungieren.[119] Zufriedene Theaterbesucher sind auch weniger anfällig für Konkurrenzangebote wie Kino oder Restaurantbesuch.

„Damit steht Marketing im allgemeinen und Kundenorientierung im speziellen nicht im Gegensatz zu künstlerischen Entfaltung und öffentlichen Zielen, vielmehr sichert es deren Erfüllung; denn die Theater können ihren bildungs- und kulturpolitischen Aufgaben nur dann nachkommen, wenn möglichst viele Bürger ihre Aufführungen besuchen“.[120]

Marketing erfordert jedoch genaue Zielvorgaben[121], die wie oben gezeigt im Bildungs- und Kulturauftrag nur unzureichend formuliert werden.

2.5 Einschränkungen des Marketings durch den spezifischen Herstellungsprozess am Theater

Der Herstellungsprozess einer darstellenden Kunstform kann in einen öffentlichen Teil, die Vorstellung, und einen nichtöffentlichen Teil, die Erarbeitung der Vorstellung[122], eingeteilt werden. Die Theorie des zweiteiligen Herstellungsprozesses bleibt nicht unbestritten. Hoegl bezeichnet eine Trennung in zwei Ebenen als „nicht stringent“.[123]

„Ob der Sekundäroutput bereits als Kunstwerk bezeichnet werden kann, oder ob erst die Dienstleitung Musiktheateraufführung, die vor Publikum stattfindet, den Rang eines Kunstwerkes erhält, ist […] schwer eindeutig auszuführen“.[124]

Alle Arbeiten im nichtöffentlichen Teil können als produktionsorientiert bezeichnet werden.[125] Eine Inszenierung kann auf dieser Ebene auch „gelagert“ werden. Die Kulissen und Kostüme werden aufbewahrt, Partituren, Aufzeichnungen, Beleuchtungspläne, und Notizen bleiben erhalten. Schauspieler/Regisseur/Musiker/Techniker besitzen das Wissen um die Inszenierung. Wird das Stück in einer späteren Spielzeit wieder aufgenommen, hat das Theater die Möglichkeit, neben der Ausstattung auch die entsprechende Mannschaft wieder einzusetzen.

„Wenn man sich das Opernrepertoire anschaut, ist zu erkennen, dass in vielen Häusern bis zu vierzig Stücke im Repertoire gehalten werden. […] Repertoire heißt: Im Fundus lagern die Dekorationen, in der Kostümabteilung die Kostüme und irgendein Spielleiter wird sich noch an die Inszenierung erinnern und ungefähr wissen, ob die Sänger von links nach rechts oder von rechts nach links gehen müssen“.[126]

Die Live-Aufführung vor Publikum hingegen weist „wegen des zeitlichen Zusammenfallens von wesentlichen Teilen der Produktion und des Konsums“ den Charakter einer Dienstleistung auf.[127] Wie im Folgenden deutlich werden soll, besteht vor allem darin eine Chance für den Einsatz von Marketing am Theater. Ich möchte an dieser Stelle aber schon vorwegnehmen, dass in der Regel die Aufführung gegenüber der Produktion benachteiligt wird, was die erwähnten Marketingchancen deutlich schmälern kann.

2.5.1 Der Dienstleistungscharakter der Theateraufführung

Dienstleistungen sind immaterielle Güter. Sie sind nicht greifbar und verfügen somit über keine konstanten physischen Merkmale, wie Form, Größe, Geschmack, Geruch, Farbe, usw.. Der Kunde hat keine Möglichkeit eine Dienstleistung vor der Inanspruchnahme zu testen.[128] Er geht damit ein weitaus höheres Kaufrisiko ein als bei einem materiellen Gut. Um diese Unsicherheit abzubauen, versucht der Konsument im Vorfeld ein möglichst genaues Bild der immateriellen Leistung zu erwerben. Gerade hier sieht man die Notwendigkeit für ein effektives Marketing.

[...]


[1] Öffentliche Bühnen sollen in der vorliegenden Arbeit definiert sein als: Öffentlich subventionierte Stadt- oder Staatstheater mit (in der Regel) künstlerischen Dreispartenbetrieb.

[2] Holl, Karl: Oper in Not. In: Glatt-Behr, Dorothea (Hrsg.): Strukturprobleme des Musiktheaters in der Bundesrepublik Deutschland. Forschungsinstitut für Musiktheater Universität Bayreuth, Thurnau 1978

[3] Vgl. Schellhase, Ralf / Franken, Birgit: Nutzenorientiertes Marketing-Controlling von Nonprofit-Unternehmen am Beispiel eines öffentlichen Theaterbetriebes. In: Zeitschrift für öffentliche und gemeinnützige Unternehmen: ZögU (Band 21 Heft 3) 1998, S.315

[4] Vgl. Kotler, Philipp (u.a.): Grundlagen des Marketing. Pearson Studium, München 2003

[5] Kotler, Philipp / Bliemel, Friedhelm: Marketing Management. Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart 2001

[6] Vgl. Bauer , Hans H. / Herrmann, Andreas / Huber, Frank: Nutzenorientierte Produktgestaltung von Non-Profit-Unternehmen - Das Beispiel eines öffentlichen Theaterbetriebes. In: Zeitschrift für öffentliche und gemeinnützige Unternehmen: ZögU (Band 19 Heft 3) 1996, S.313

[7] Zählt man die Städtischen Bühnen Frankfurt als zwei Institutionen: Oper Frankfurt und Schauspiel Frankfurt

[8] Siehe obige Definition des Begriffes Marketingkonzept

[9] Kotler (2001), S.150

[10] Für die Oper Frankfurt war der Saisonkatalog leider schon vergriffen; die notwendigen Informationen wurden über die Homepage der Oper Frankfurt beschafft.

[11] Diese wurden telefonisch oder per Email befragt.

[12] Vgl Baumol, William J./Bowen, William G.: Performing arts – the economic dilemma, Repr. [der Ausg.] 1968, Gregg Revivals, Aldershot, Hampshire [u.a.] 1993, S.161

[13] Baumol (1993), S.164

[14] Hoegl, Clemens: Ökonomie der Oper. Grundlagen für das Musiktheater-Management, Diss. Bonn 1995, S.146

[15] Vgl. Widmayer, Jörg: Produktionsstrukturen und Effizienz im öffentlichen Theatersektor. Lang, Frankfurt am Main [u.a.] 2000 zugl. Leipzig, Univ. Diss. 1999, S.44

[16] Petersen, Arnold: Zur Situation der Stadt- und Staatstheater. In: Popp, Sebastian / Wagner, Bernd (Hrsg.): Das Theater und sein Preis. Beiträge zur Theaterreform. Hessische Gesellschaft für Demokratie und Ökologie e.V. Frankfurt am Main 1995, S.24

[17] Widmayer (2000), S.37

[18] Hoegl schlägt hier Netzplantechniken vor, die die Theaterproduktion gleich einer industriellen Fertigung optimieren sollen; vgl. Hoegl (1995), S.144

[19] Vgl. Widmayer (2000), S. 44

[20] Vgl. Hoegl (1995), S.146

[21] Krebs, Susanne: Öffentliche Theater in Deutschland: eine empirisch-ökonomische Analyse. Verlag für Wissenschaft und Forschung, Berlin 1996, S.108

[22] Vgl. Hoegl (1995) S.146

[23] Ebd.

[24] Vgl. auch Widmayer (2000) S.17f.; er berichtet dort von beträchtlichen Umbaukosten gerade beim Repertoiretheater

[25] Steinhoff, Martin: Vom Aussterben der Dinosaurier. Zur Zukunft des Musiktheaters. In: Popp, Sebastian / Wagner, Bernd (Hrsg.): Das Theater und sein Preis. Beiträge zur Theaterreform. Hessische Gesellschaft für Demokratie und Ökologie e.V. Frankfurt am Main 1995, S.37

[26] Vgl. Steinhoff (1995), S.37

[27] Steinhoff (1995), S.37

[28] Am Staatstheater Darmstadt gibt es Garderobenschließfächer. Diese wurden in einer Publikumsstudie zum Staatstheater Darmstadt aber von Besucherseite stark kritisiert; vgl. Baldau, Marcus (u.a.): Eine empirische Untersuchung zu Freizeit- und Theaterkompetenzen von Darmstädter Bürgern und Bürgerinnen. Eine Kooperationsstudie zwischen der TUD/Institut für Soziologie und dem Staatstheater Darmstadt, unveröffentlicht Darmstadt 2004, S.29

[29] Vgl. Widmayer (2000), S.1

[30] Vgl. Baumol (1993), S.167

[31] Vgl. Widmayer (2000), S.44 und Hoegl (1995), S.146

[32] Glaser, Hermann: Der Ärger mit dem Theater. In: Popp, Sebastian / Wagner, Bernd (Hrsg.): Das Theater und sein Preis. Beiträge zur Theaterreform. Hessische Gesellschaft für Demokratie und Ökologie e.V. Frankfurt am Main 1995, S.9f.

[33] Baumol (1993), S.161

[34] Vgl. Lau, Jörg: Die hohe Kunst des Wurstelns. In: Die ZEIT Nr. 13 vom 23.03.2000, Feuilleton, S.34

[35] Deutscher Bühnenverein (Hrsg.): Was spielten die Theater? Werkstatistik, Köln (Spielzeit 02/03) 2003, S.13

[36] Steinhoff (1995), S.37

[37] Vgl. Widmayer (2000), S.16

[38] Vgl Mühlenkamp, Holger: Rechtsform, Trägerschaft und Effizienz öffentlicher Unternehmen. Eine Untersuchung der Auswirkungen formeller Privatisierungsmaßnahmen am Beispiel öffentlicher Theater mit Hilfe von Panel Daten. In: Zeitschrift für öffentliche und gemeinnützige Unternehmen: ZögU (Band 24 Heft 2) 2001, S. 152

[39] Das öffentliche Unternehmen ist das Erfüllungsorgan für staatliche Gewährleistungen; vgl. Strocke, Isabell: Public and Nonprofit Management – Neuere Entwicklungen und aktuelle Problemfelder. In: Zeitschrift für öffentliche und gemeinnützige Unternehmen: ZögU (Band 26 Heft 1) 2003, S.86

[40] So genannte „öffentliche Güter“; vgl. Neuhoff, Klaus: Die Zivilgesellschaft wird durchleuchtet: Der Dritte Sektor in Zahlen. In: Zeitschrift für öffentliche und gemeinnützige Unternehmen: ZögU (Band 18 Heft 2) 1995, S.233

[41] Dümcke, Cornelia: Zur aktuellen Theaterentwicklungen aus ökonomischer Sicht. In: Popp, Sebastian / Wagner, Bernd (Hrsg.): Das Theater und sein Preis. Beiträge zur Theaterreform. Hessische Gesellschaft für Demokratie und Ökologie e.V. Frankfurt am Main 1995, S.68

[42] Hoegl (1995), S.147

[43] Strocke (2003), S.86

[44] Vgl. Neuhoff (1995), S.234

[45] Widmayer bezeichnet die Kameralistik als „für die Implementierung eines erfolgsorientierten Rechnungswesens nicht geeignet“; Widmayer (2000), S.9

[46] Wagner, Bernd: Theaterreform im Spiegel von Theatergutachten. In: Popp, Sebastian / Wagner, Bernd (Hrsg.): Das Theater und sein Preis. Beiträge zur Theaterreform. Hessische Gesellschaft für Demokratie und Ökologie e.V. Frankfurt am Main 1995, S.83

[47] Vgl. Widmayer (2000), S.13

[48] Ebd., S.42

[49] Ebd.

[50] Vgl. Widmayer (2000), S.9

[51] Dahinter verbirgt sich das „Nonaffektationsprinzip“, welches besagt, dass sämtliche Einnahmen als Deckungsmittel für den gesamten Ausgabenbedarf bereitzuhalten sind. Damit wird die Gleichwertigkeit aller Staatszwecke ausgedrückt; vgl. Gabler Verlag/ MDI-Media: Gabler Wirtschaftslexikon 1997 auf CD, Artikel „Hauhaltsgrundsätze“

[52] Glaser (1995), S.12

[53] Widmayer (2000), S.9

[54] Vgl. Mühlenkamp (2001), S.156 und Widmayer (2000), S. 15

[55] Vgl. Wagner (1995), S.123; Er spricht von 60% Regiebetrieben 1990 und leichtem Rückgang zugunsten der GmbHs; durch die Angliederung der Neuen Bundesländer hätte sich dieses Verhältnis wieder zugunsten der Regiebetriebe verschoben.

[56] Vgl. Widmayer (2000), S.12

[57] Ebd., S.9

[58] Ebd., S.12

[59] Ebd.

[60] Widmayer (2000), S.12

[61] Vgl. Widmayer (2000), S.12

[62] Ebd., S.13

[63] Ebd.

[64] Vgl. Glaser (1995), S.12

[65] Vgl. Duda, Alexandra/ Hausmann, Andrea: Public Private Partnerships zur Ressourcenbündelung im Kulturbereich, In: Zeitschrift für öffentliche und gemeinnützige Unternehmen: ZögU (Band 25 Heft 3) 2002, S.340 und Birnstiel, Detlev: Strukturentwicklung durch Public Private Partnership. In: Zeitschrift für öffentliche und gemeinnützige Unternehmen: ZögU (Band 18 Heft 3) 1995, S. 336

[66] Gerade auch Marketing Know-how; vgl. Duda (2002), S.342

[67] Duda (2002), S.342

[68] Petersen (1995), S.20f.

[69] Vgl. Kropfberger, Dietrich: Stand und Perspektiven der Öffentlichen Betriebswirtschaftslehre [Besprechungsaufsatz zur gleichnamigen Festschrift für Prof. Dr. Peter Eichhorn, hrsg. Von Dietmar Bräunig und Dorothea Greiling, Berlin Verlag Arno Spitz GmbH, Berlin 1999], In: Zeitschrift für öffentliche und gemeinnützige Unternehmen: ZögU (Band 23 Heft 3) 2000, S.351

[70] Petersen (1995), S.20 und Duda (2002), S.348

[71] Vgl. Birnstiel (1995), S.341 bzw. Spahn, Claus: Was für ein Duft zieht hierher. In: Die ZEIT Nr. 49 vom 02.12.1999 Feuilleton, S.57

[72] Vgl. Grätz, Martina: Öffentlichkeitsarbeit an Landesbühnen. Agenda Verlag, Münster 1995, S.159

[73] Vgl. Petersen (1995), S.22 und Widmayer (2000), S. 23f.

[74] Vgl. Herdlein, Hans: Zwischen den Mahlsteinen der Politik. In: Popp, Sebastian / Wagner, Bernd (Hrsg.): Das Theater und sein Preis. Beiträge zur Theaterreform. Hessische Gesellschaft für Demokratie und Ökologie e.V. Frankfurt am Main 1995 S.64 und Wagner (1995), S. 111

[75] Vgl. Herdlein S.65

[76] Vgl. z.B. Steinhoff (1995), S.46f.

[77] Vgl. Wagner (1995), S. 111

[78] ÖTV, GDBA, VdO, DOV und IG Medien; vgl. Wagner (1995) S.111

[79] „Die Gewerkschaften sind der Tod des Theaters“; Petersen (1995), S.25

[80] Vgl. Dümcke (1995), S.74

[81] Vgl. Bolwin, Rolf: Dichtung und Wahrheit. Anmerkungen zu einer öffentlichen Theaterdebatte. In: Popp, Sebastian / Wagner, Bernd (Hrsg.): Das Theater und sein Preis. Beiträge zur Theaterreform. Hessische Gesellschaft für Demokratie und Ökologie e.V. Frankfurt am Main 1995, S.56

[82] Petersen (1995), S.27

[83] Wagner (1995), S.64

[84] Vgl. Bolwin (1995), S.23 und Herdlein (1995), S.64

[85] Bolwin (1995), S.56

[86] Vgl. Herdlein (1995), S.64

[87] Vgl. Herdlein (1995), S. 64

[88] Ebd., S.64f.

[89] Herdlein (1995), S.64

[90] „Wobei der Staat insbesondere dann gefordert ist, wenn die Leistungserbringung defizitär ist und daher nicht über den Markt erfolgt“, Löwe, Jürgen: Öffentliche Unternehmen in der Marktwirtschaft? Ein Beitrag zur Neubestimmung des Verhältnisses von Wirtschaft und Politik. In: Zeitschrift für öffentliche und gemeinnützige Unternehmen: ZögU (Band 24 Heft 4) 2001, S.426

[91] Widmayer (2000), S.7

[92] Keckeis, Herrmann: Interne und externe Kommunikation des Musiktheaterbetriebes – aus der Sicht des Theaters. In: Schmidt-Reiter, Isolde/ Zentgraf, Christiane: Musiktheater-Management II Musiktheater-Marketing. Europäische Musiktheater-Akademie e.V. Thurnau 1994 S.133

[93] Vgl. Hoegl (1995), S.157

[94] Vgl. z.B. Hoegl (1995), S.157 ff., Duda (2002), S.349 oder Eilerts, Martin / Propach, Jörn: Projektcontrolling im Theater: Ein Erfahrungsbericht.Controlling der Inszenierungsprozesse auf der Basis von MS-Project. In: Zeitschrift für öffentliche und gemeinnützige Unternehmen: ZögU (Band 25 Heft 1) 2002, S.76; u.a.

[95] Für diese Arbeit wurde größtenteils Literatur der letzen 10-15 Jahre verwendet

[96] Widmayer (2000), S.7

[97] Grundgesetz der Bundesrepublik Deutschland, zitiert nach Widmayer (2000), S.7

[98] Vgl. Widmayer (2000), S.7

[99] Widmayer (2000), S.7

[100] Ebd.

[101] Ebd.

[102] Landesverfassung Rheinland-Pfalz; online abrufbar unter www.landtag.rlp.de

[103] Verfassung der Landes Hessen; online abrufbar unter www.hessischer-landtag.de

[104] Verfassung des Landes Hessen Art. 62 Denkmal- und Landschaftsschutz

[105] Landesverfassung Rheinland-Pfalz Art. 40 Abs.3

[106] Schon die Kategorie Denkmal- und Landschaftsschutz, in der Art. 62 in der hessischen Landesverfassung fällt, lässt diesen Schluß zu

[107] Landesverfassung Rheinland-Pfalz Art. 40 Abs.3

[108] Landesverfassung Rheinland-Pfalz Art. 40 Abs. 2

[109] Landesverfassung Rheinland-Pfalz Art. 40 Abs.1

[110] Verfassung des Landes Hessen Art. 33

[111] Landesverfassung Rheinland-Pfalz Art.56

[112] Widmayer (2000), S.8

[113] Vgl. Jahresberichte des Rechnungshofes Rheinland-Pfalz 2005, siehe www.rechnungshof-rlp.de

[114] Ebd.

[115] Jahresberichte des Rechnungshofes Rheinland-Pfalz 2005 Abschnitt 26, siehe www.rechnungshof-rlp.de

[116] Vgl. Widmayer (2000), S.8

[117] Widmayer (2000), S.8

[118] Harth, Hans-Albrecht: Publikum und Finanzen der Theater. Eine Untersuchung zur Steigerung der Publikumswirksamkeit und der ökonomischen Effizienz der öffentlichen Theater. Thun, Frankfurt am Main, 1982, S. 341

[119] Vgl. Martin, Uta: Typologisierung des Theaterpublikums: Das Erkenntnispotential der verhaltensorientierten Marktsegmentierung für das Marketing öffentlich-rechtlicher Theater. Dissertation, Technische Universität Dresden, Fakultät Wirtschaftswissenschaften, 1998, S.273

[120] Martin (1998), S.274

[121] Tauchnitz, Jürgen: Grundlagen eines erfolgreichen Theatermarketings. In: Nix, Christoph/ Engert, Klaus / Donau, Udo (Hrsg.): Das Theater und der Markt. Focus Verlag, Gießen 1999, S. 47

[122] Widmayer unterteilt hier in „Livecharakter“ und „Manufakturcharakter“; vgl. Widmayer (2000), S.22

[123] Hoegl (1995), S.141

[124] Hoegl (1995), S.141; Er bezeichnet den Fertigungsprozeß als „langsam in den Proben sich vervollständigende Aufführung“

[125] Vgl. Widmayer (2000), S.24

[126] Steinhoff (1995), S.46

[127] Hoegl (1995), S.138

[128] Vgl. Hoegl (1995), S.139

Ende der Leseprobe aus 138 Seiten

Details

Titel
Marketing an öffentlichen Bühnen.
Untertitel
Untersuchungen zur Situation im Rhein-Main-Gebiet
Hochschule
Johannes Gutenberg-Universität Mainz  (Fachbereich 07 Musikwissenschaft)
Note
2,0
Autor
Jahr
2006
Seiten
138
Katalognummer
V53633
ISBN (eBook)
9783638490290
ISBN (Buch)
9783638693219
Dateigröße
1386 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Die Arbeit setzt sich kritisch mit den Problemfeldern und Chancen auseinander, die durch den Einsatz moderner Marketinginstrumente an öffentlich geförderten Theaterhäusern entstanden sind. Marketing darf dabei nicht nur den Gesetzen des Marktes gehorchen, sondern muss vielmehr dem Kultur-/und Bildungsauftrag einer öffentlichen Institution gerecht werden. Anhand eines Vergleiches der Marketingaktionen der vier großen Bühnen im Rhein-Main-Gebiet wird die aktuelle Situation beleuchtet.
Schlagworte
Marketing, Bühnen, Untersuchungen, Situation, Rhein-Main-Gebiet
Arbeit zitieren
M.A. Christian Decker (Autor), 2006, Marketing an öffentlichen Bühnen., München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/53633

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