Die ABC-Kundenanalyse als Instrument des strategischen Controllings

Kann die Durchführung einer ABC-Kundenanalyse die Prioritätensetzung unternehmerischer Aktivitäten langfristig optimieren?


Hausarbeit, 2020
24 Seiten, Note: 1,7

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Grundlagen
2.1 Definitionen und Ziele des strategischen Controllings
2.2 Definition der ABC-Kundenanalyse
2.3 Einordnung der ABC-Kundenanalyse als strategisches Controlling Instrument

3. Diskussion von ausgewählten Aspekten bei der Durchführung der umsatzbezogenen ABC-Kundenanalyse
3.1. Wichtige Voraussetzungen für die Durchführung der umsatzbezogenen ABC-Kundenanalyse
3.2. Grenzen bei der Durchführung der umsatzbezogenen ABC-Kundenanalyse

4. Langfristige Optimierung der Prioritätensetzung der unternehmerischen Aktivitäten durch die umsatzbezogene ABC-Kundenanalyse
4.1. Intensivierung der Kundenbindung durch kundenspezifische Maßnahmen
4.2. Minimierung von unwirtschaftlichen Anstrengungen

5. Schlussbetrachtung

6. Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Graphische Darstellung der umsatzbezogenen ABC-Kundenanalyse in Form der Lorenzkurve

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

In der heutigen unternehmerischen Praxis erwirtschaftet ein Unternehmen in der Regel rund 80% des Gesamtumsatzes mit lediglich 20% ihrer Kunden.1 Diese Erkenntnis wird durch die These gestützt, dass es demzufolge vermeintlich wohl kaum noch ein Unternehmen gibt, dass die Bedeutung und Wichtigkeit seiner Kunden nicht auf Basis des erzielten Umsatzes segmentiert.2 Die Aneignung eines möglichst breit gefächerten Know-hows über die Kundschaft wird für Unternehmen zunehmend wichtiger, denn nur ein umfassendes Bild über jeden Kunden stellt die Weichen für eine wirksame sowie individuelle Kundenbetreuung.3 Demzufolge stehen Unternehmen heutzutage immer mehr vor der Herausforderung wichtige und weniger wichtige Kunden zu klassifizieren. Im Rahmen dessen bedarf es quantitativer und qualitativer Analysen, bei denen genauestens untersucht werden muss, welchen Kundengruppen wirtschaftliche Anstrengungen gewidmet werden sollten und an welcher Stelle solche Bemühungen womöglich unrentabel sind. Die Durchführung einer umsatzbezogenen ABC-Kundenanalyse im strategischen Controlling dient als unterstützende analytische Methode zur Kundenbewertung und gleichzeitig zur Klassifizierung wichtiger und unwichtiger Kunden. Innerhalb einer Unternehmung leistet sie einen wertvollen Beitrag zur Festlegung strategischer Kundenprioritäten.4

Diese Arbeit verfolgt das zentrale Ziel, die Voraussetzungen zur Durchführung der umsatzbezogenen ABC-Kundenanalyse und die bestehenden Grenzen der Analyse zwecks ihrer Aussagefähigkeit darzustellen. Angesichts dessen soll am Ende der Arbeit eine Antwort auf die vorliegende Forschungsfrage, ob sich mithilfe der Durchführung einer ABC-Kundenanalyse als Instrument des strategischen Controllings die Prioritätensetzung unternehmerischer Aktivitäten langfristig optimieren lässt, gefunden werden.

Zunächst werden die theoretischen Begrifflichkeiten und Grundlagen behandelt, dabei wird der Begriff des strategischen Controllings definiert und dessen Ziele erläutert. Im weiteren Verlauf wird das Konstrukt der ABC-Kundenanalyse erklärt sowie abschließend als analytisches Instrument in das strategische Controlling eingeordnet.

Im Hauptteil werden die theoretischen Grundlagen mit der praktischen Umsetzung der ABC-Kundenanalyse verknüpft. Im Mittelpunkt steht die Diskussion der wichtigsten Aspekte bei der Durchführung der ABC-Kundenanalyse innerhalb der Praxis. Ein besonderes Augenmerk liegt dabei auf den elementaren Voraussetzungen für die Durchführung einer umsatzbezogenen ABC-Kundenanalyse und die vorhandenen Grenzen der Analyse im Rahmen ihrer Aussagefähigkeit.

Im weiteren Verlauf wird sich der langfristigen Optimierung der Prioritätensetzung unternehmerischer Aktivitäten durch die umsatzbezogene ABC-Kundenanalyse gewidmet. Der Fokus liegt hierbei speziell auf die Intensivierung der Kundenbindung und die Minimierung unwirtschaftlicher Anstrengungen. In einer Schlussbetrachtung werden die Erkenntnisse dieser Arbeit zusammengefasst und ein Optimierungsvorschlag der Analyse vorgestellt.

2. Grundlagen

2.1 Definitionen und Ziele des strategischen Controllings

Der Begriff des Controllings lässt sich vom englischen Verb to control ableiten und bedeutet übersetzt: kontrollieren, beherrschen und steuern. In der Literatur wird der Controlling Begriff nicht klar und vor allem einheitlich definiert. Aus diesem Grund existieren verschiedene Auffassungen zum Konstrukt des Controllings.5 Aus allen Definitionen geht allerdings hervor, dass sich die Koordination als zentrale Aufgabe des Controllings festhalten lässt. Es lässt sich zusammenfassen, dass das Controlling einen Teilbereich der Unternehmenssteuerung darstellt und im engeren Sinne die Koordination von Analyse, Kontrolle, Planung sowie Informationsversorgung umfasst.6

Das Controlling ist in die zwei Teilbereiche strategisches und operatives Controlling gegliedert. Für den Unternehmenserfolg ist hingegen eine optimale Kombination von strategischem und operativem Controlling ausschlaggebend. Beide Teilbereiche lassen sich durch eine lange bzw. kurze Betrachtungsweise voneinander abgrenzen. Im Zusammenhang dieser Hausarbeit wird dabei ein spezielles Augenmerk auf das strategische Controlling gelegt.

Der Teilbereich des strategischen Controllings ist langfristig und zukunftsorientiert ausgerichtet und berücksichtigt zugleich Entwicklungen aus der Innenund Umwelt des Unternehmens. Im Rahmen der strategischen Kontrolle und Planung der Unternehmensführung bildet das strategische Controlling eine unterstützende Funktion.7 Infolgedessen agiert es im Kern auf der Annahme der Veränderbarkeit von Erfolgspotenzialen, welche für das strategische Management maßgeblich ist.8

Generelle Ziele des strategischen Controllings sind der langfristige Schutz und die Sicherung der Unternehmensexistenz, als auch die Erschließung neuer, zukünftiger Erfolgspotenziale für die Unternehmung.9

2.2 Definition der ABC-Kundenanalyse

Die ABC-Kundenanalyse dient innerhalb einer Unternehmung als analytische Methode, um Schwerpunkte zu bilden und entsprechende Prioritäten festzusetzen.10 Das Grundkonzept der ABC-Kundenanalyse umfasst eine Unterteilung der Kunden in drei Gruppen: A, B und C gemäß dem Verhältnis zwischen Zielerreichung (Wert) und Mitteleinsatz (Menge).11 Durch diese Unterteilung lassen sich Kunden gruppieren und segmentieren. Die Ableitung des Begriffes ABC-Kundenanalyse resultiert daraus, dass A-Kunden eine sehr hohe und wichtige Bedeutung haben, B-Kunden von weniger wichtiger Bedeutung sind und C-Kunden in Bezug auf den jeweils vorgegebenen Parameter als eher nebensächliche Kunden gelten. Klassische Segmentierungsparameter der ABC-Kundenanalyse werden durch den Deckungsbeitrag, Gewinn und Umsatz charakterisiert, wobei sich diese Hausarbeit stets auf den Umsatz als maßgeblichen Segmentierungsparameter konzentriert.12 Im Zuge dessen handelt es sich bei der ABC-Kundenanalyse um ein eindimensionales Verfahren, welches durch die Nutzung eines monetären Merkmals, in diesem Falle der Umsatz, gekennzeichnet ist.13 Ein gezielter Einsatz ermöglicht eine spezifische Konzentration auf erfolgversprechende Kunden mit Hilfe einer anschaulichen Visualisierung der Kundenstruktur auf Umsatzbasis. Zugleich bietet die ABC-Kundenanalyse die Möglichkeit wesentliche und unwesentliche Kunden zu differenzieren.14 Studien haben bewiesen, dass in der Praxis die umsatzbezogene ABC-Kundenanalyse bei der Kundenqualifizierung am häufigsten herangezogen wird.15

Dabei setzt sich die Analyse die Identifizierung der umsatzstärksten Kunden zum zentralen Ziel, gleichzeitig sollen die unternehmerischen Aktivitäten in Bezug auf Kunden von geringer wirtschaftlicher Bedeutung reduziert werden.16

Letztlich soll nach der Durchführung der ABC-Kundenanalyse eine Antwort auf die Frage, mit wie viel Prozent der Unternehmenskunden werden wie viel Prozent des Gesamtumsatzes erzielt, gewonnen werden.17

2.3 Einordnung der ABC-Kundenanalyse als strategisches Controlling Instrument

In der Literatur dient die ABC-Kundenanalyse sowohl als fundamentales Instrument des operativen, als auch des strategischen Controllings. Wie bereits erwähnt, ist das ausschlaggebende Unterscheidungskriterium beider Teilbereiche die kurze bzw. lange Betrachtungsweise. Durch den Einsatz der ABC-Kundenanalyse auf operativer Seite, ist die Unternehmensleitung in der Lage, bessere Entscheidungen speziell im Vertriebsbereich in Bezug auf die Unternehmenskunden abzuleiten. Außerdem hilft sie der Unternehmung bei der Erreichung kurzfristig festgelegter Unternehmensziele, insbesondere auf Vertriebsebene.18

In Betracht auf die vorliegende Problemstellung dieser Hausarbeit, wird die ABC-Kundenanalyse aufgrund der langfristigen Betrachtungsweise im weiteren Verlauf stets als Instrument des strategischen Controllings herangezogen. Als ein solches Instrument ist der Einsatz einer ABC-Kundenanalyse besonders im Vertriebscontrolling für die gezielte, zukünftige Ausrichtung der unternehmerischen Aktivitäten, auf die Kunden von wirtschaftlich höchster Relevanz unabdingbar.

Ebenfalls ermöglich die ABC-Kundenanalyse eine Verbesserung und Optimierung der Prozesse, eine Kostenreduktion, vorwiegend der Vertriebsund Servicekostenkosten sowie eine Gewinnund Umsatzsteigerung.19

Daraus ergibt sich, dass aus Sicht des strategischen Controllings die Beantwortung folgender Fragen mit Hilfe der umsatzbezogenen ABC-Kundenanalyse langfristig von hoher Bedeutung sind. Welcher Wertbeitrag wird durch die Unternehmenskunden heute erzielt? Welches Potenzial für den Wertbetrag lässt sich zukünftig schöpfen? Welche für das Unternehmen noch unbekannte Kunden agieren in den bereits bestehenden Märkten und mit welchen Kunden ist künftig zu rechnen? Welche Kunden gelten in der Zukunft für das Unternehmen als besonders attraktiv?20

3. Diskussion von ausgewählten Aspekten bei der Durchführung der umsatzbezogenen ABC-Kundenanalyse

Dieser Teil der Arbeit soll dazu dienen, die bereits erläuterten theoretischen Grundlagen mit der praktischen Durchführung einer umsatzbezogenen ABC-Kundenanalyse, als Instrument des strategischen Controllings, zu verknüpfen. Zunächst wird dabei speziell auf die notwendigen Voraussetzungen für die Durchführung einer umsatzbezogenen ABC-Kundenanalyse eingegangen. Anschließend werden vorhandene Grenzen der Analyse zwecks ihrer Aussagefähigkeit genauer untersucht.

3.1. Wichtige Voraussetzungen für die Durchführung der umsatzbezogenen ABC-Kundenanalyse

Um eine umsatzbezogene ABC-Kundenanalyse strategisch in der Praxis durchführen zu können, müssen elementare Voraussetzungen berücksichtigt und erfüllt werden. Grundvoraussetzung ist, dass die zu untersuchenden Kunden durch mindestens einen oder mehrere numerische Parameter bestimmbar sein müssen. Im Rahmen der umsatzbezogenen ABC-Kundenanalyse handelt es sich dabei um den Umsatz.21 Besonders im Key-Account Management wird der Erfolg üblicherweise anhand des Umsatzes gemessen.22 Angesichts dessen bedarf es einer kontinuierlichen und vor allem zuverlässigen Erfassung der Kundenumsätze. Dabei ist zu berücksichtigen, dass die einzelnen Kundenumsätze auf einem einheitlichen Beobachtungszeitraum beruhen, um identisches Zahlenmaterial in Bezug auf die Kunden zu erhalten. In der Praxis ist die Umsatzermittlung durch softwaregestützte ERP-Systeme schnell und problemlos möglich, dabei können die Kundenumsätze wöchentlich, monatlich, quartalsweise oder gar jährlich ermittelt werden, dies ist abhängig vom jeweiligen Unternehmen.23 Allerdings empfiehlt sich eine Ermittlung der Kundenumsätze über mehrere Perioden hinweg, um eine mögliche Dynamik ableiten zu können.24 Eine regelmäßige Umsatzermittlung hilft dem Unternehmen außerdem dabei, zu erkennen, wie stark es seine Kunden an sich binden kann und an welcher Stelle Optimierungspotenzial besteht.25 Wird der Umsatz nur über eine Periode betrachtet, würde ggf. kein aussagekräftiges Ergebnis gewonnen werden, da die Kundenumsätze aufgrund interner und externer Einflussfaktoren häufig stark schwanken. Zu diesen Einflussfaktoren gehören unterer anderem rechtliche Einflüsse, z.B. Änderungen im Steuerrecht, wirtschaftliche Einflüsse, beispielsweise Einkommensrückgänge oder eine allgemein angespannte konjunkturelle Situation sowie darüber hinaus technologische Einflüsse.26

Die ermittelten Umsätze werden zunächst in einer Wert-Menge-Tabelle erfasst, dabei wird der Umsatz als Wert und die Anzahl der Kunden als Menge herangezogen. Im Anschuss erfolgt die Datenaufbereitung, d.h. die erfassten Kundenumsätze werden aufoder absteigenden sortiert.27

Demzufolge ist eine weitere bedeutende Voraussetzung, dass die Größe des numerischen Parameters, hier der Umsatz, in einem angemessenen Verhältnis zur Relevanz des zu untersuchenden Objektes, in dem Fall die Kunden, stehen muss. Praktisch hat sich bewährt, dass große Umsätze einerseits als Indikator für Kunden von wichtiger Bedeutung stehen und niedrige Umsätze anderseits häufig ein Merkmal für eher unwichtige Kunden charakterisieren.28 Im Anschluss kristallisiert sich nach der Umsatzsortierung schnell eine Unterteilung von wenigen Top-Kunden, mit denen der höchste Anteil des Gesamtumsatzes erwirtschaftet wird und eine Vielzahl von Massenkunden mit einem geringen Umsatzanteil heraus.29

Weiterhin muss berücksichtigt werden, dass die zu untersuchende Kundengruppe in sich homogen ist, d.h. sie muss aus ähnlichen Objekten bestehen, beispielsweise Kunden des gleichen Vertriebswegs, Kunden, die gleichartige Produkte der Unternehmung beziehen oder Kunden, die durch denselben Key-Account-Manager betreut werden. Diese Homogenität ist für ein einheitliches und klares Ergebnis äußerst relevant, denn werden nicht-homogene Kundengruppen miteinander vergleichen, würde vermutlich kein aufschlussreiches Ergebnis erzielt werden, da beispielsweise für die einzelnen Unternehmensprodukte verschiedene Umsätze erzielt werden, unter anderem aufgrund differenzierter Verkaufspreise pro Produkt und Kunde.30

Eine bemerkenswerte Voraussetzung ist zudem die Bildung sinnvoller Grenzen von Kundenklassen, um die bereits zuvor in eine Reihenfolge gebrachten Kunden klassifizieren bzw. segmentieren zu können.31 Zur Datenauswertung mit anschließender Kundensegmentierung können verschiedene Methoden genutzt werden. Die 80/20 Regel, welche auch als Pareto-Prinzip bezeichnet wird, ist in der Praxis im Rahmen der Kundenbewertung sehr weit verbreitet. Das Pareto-Prinzip besagt, dass rund 20% der Unternehmenskunden 80% des Gesamtumsatzes ausmachen. In Anbetracht dessen gelten die A-Kunden als wichtigste, erfolgsversprechende Kunden, da mit ihnen der meiste Umsatz erzielt wird. Demnach bedarf es einer gezielten, langfristigen Ausrichtung der unternehmerischen Aktivitäten, individuell abgestimmt auf die A-Kundengruppe. A-Kunden werden in der Praxis überwiegend durch eigene Key-Account-Manager betreut, mit dem Ziel, diese Kunden dauerhaft als A-Kunden verifizieren zu können. Im Gegensatz dazu werden C-Kunden als Massenkunden bzw. Mitnahmegeschäft betrachtet, da sie die „letzten“ 10% des Umsatzes erwirtschaften. Aufgrund dessen werden die langfristigen unternehmerischen Aktivitäten, beispielsweise der Betreuungsaufwand, für diese Kunden geringgehalten, um übermäßigen unwirtschaftlichen Anstrengungen vorzubeugen. B-Kunden befinden sich hingegen im Mittelfeld und spiegeln eine Differenzgröße wider, im Regelfall stellen sie einen gleich großen, teilweise größeren Anteil am Gesamtumsatz im Vergleich zu den C-Kunden dar.

Die Klassifizierung der B-Kunden löst häufig Diskussionsbedarf aus, da sie zwar als eher weniger wichtige Kunden gelten, jedoch aber Potenzial aufweisen und beispielsweise durch eine intensive Kundenbetreuung, A-Kunden werden könnten. Aus diesem Grund empfiehlt sich die bisherigen unternehmerischen Aktivitäten für die B-Kunden zu analysieren und ggf. eine neue strategische Stoßrichtung einzuschlagen. Die Segmentierung nach dem Pareto-Prinzip lässt sich grafisch anhand der Lorenzkurve darstellen.32

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Graphische Darstellung der umsatzbezogenen ABC-Kundenanalyse in Form der Lorenzkurve33

[...]


1 Vgl. Alter, R., Strategisches Controlling, S. 117

2 Vgl. Winkelmann, P., Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung, S. 287

3 Vgl. Belz, C., Müllner, M, Zupancic, D., Spitzenleistungen im Key Account Management, S. 42-43

4 Vgl. Winkelmann, P., Marketing und Vertrieb, S. 339-349

5 Vgl. Jung, H., Controlling, S. 4

6 Vgl. Buchholz, L., Strategisches Controlling, S. 14

7 Vgl. Jung, H., Controlling, S. 14-15

8 Vgl. Alter, R., Strategisches Controlling, S. 35

9 Vgl. Jung, H., Controlling, S. 14-15

10 Vgl. Vollmuth, H.J., Controlling Instrumente von A-Z, S. 14-17

11 Vgl. Kreikebaum, H., Gilbert, D.U., Behnam, M., Strategisches Management, S. 240

12 Vgl. Buchholz, L., Strategisches Controlling, S. 144-145

13 Vgl. Alter, R., Strategisches Controlling, S. 117

14 Vgl. Buchholz, L., Strategisches Controlling, S. 144-145

15 Vgl. Winkelmann, P., Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung, S. 287-288

16 Vgl. Buchholz, L., Strategisches Controlling, S. 144-145

17 Vgl. Winkelmann, P., Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung, S. 288

18 Vgl. Vollmuth, H.J.., Controlling Instrumente von A-Z, S. 14-17

19 Vgl. Kreikebaum, H., Gilbert, D.U., Behnam, M., Strategisches Management, S. 239

20 Vgl. Alter, R. Strategisches Controlling, S. 117

21 Vgl. Bleiber, R., Controlling für Nicht-Controller, S. 105

22 Vgl. Belz, C., Müllner, M, Zupancic, D., Spitzenleistungen im Key Account Management, S. 41

23 Vgl. Buchholz, L., Strategisches Controlling, S. 144-145

24 Vgl. Schawel, C., Billing, F., Top 100 Management Tools, S. 13

25 Vgl. Winkelmann, P., Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung, S. 146-147

26 Vgl. Grunwald, G., Hempelmann, B., Übungen zur angewandten Marktforschung, S.2

27 Vgl. Buchholz, L., Strategisches Controlling, S. 145-146

28 Vgl. Bleiber, R., Controlling für Nicht-Controller, S. 105

29 Vgl. Buchholz, L., Strategisches Controlling, S. 146

30 Vgl. Bleiber, R., Controlling für Nicht-Controller, S. 105

31 Vgl. Buchholz, L., Strategisches Controlling, S. 146

32 Vgl. Jung, H., Controlling, S. 446

33 Reinecke, S., Tomczak, T., Handbuch Marketingcontrolling, S. 263

Ende der Leseprobe aus 24 Seiten

Details

Titel
Die ABC-Kundenanalyse als Instrument des strategischen Controllings
Untertitel
Kann die Durchführung einer ABC-Kundenanalyse die Prioritätensetzung unternehmerischer Aktivitäten langfristig optimieren?
Hochschule
Verwaltungs- und Wirtschafts-Akademie Göttingen
Note
1,7
Autor
Jahr
2020
Seiten
24
Katalognummer
V536360
ISBN (eBook)
9783346132352
ISBN (Buch)
9783346132369
Sprache
Deutsch
Schlagworte
abc-kundenanalyse, analyse, instrument, controllings, kann, durchführung, prioritätensetzung, aktivitäten
Arbeit zitieren
Theresa Conrad (Autor), 2020, Die ABC-Kundenanalyse als Instrument des strategischen Controllings, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/536360

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