Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1 Einleitung
2 Hauptteil
2.1 Begriffsklärung
2.1.1 Kooperationsmerkmale
2.1.2 Strategische Allianzen
2.1.3 SWOT- Analyse
2.2 Entstehung der Star Alliance
2.3 Analyse
2.3.1 Strengths
2.3.2 Weaknesses
2.3.3 Opportunities
2.3.4 Threats
Literaturverzeichnis
Anhang
Abbildungsverzeichnis
Anhang 1: Kommentiertes Literaturverzeichnis
Anhang 2: Statistik Kennzahlen
Anhang 3: Kooperationsform strategische Allianz
Anhang 4: SWOT-Analyse
Anhang 5: Statistik Marktanteile
Einleitung
„Die Globalisierung fordert von allen Beteiligten die Anpassung an neue Gegebenheiten, um erfolgreich am Markt bestehen zu können.“1
Durch die Globalisierung muss jedes Unternehmen einen neuen Weg finden, um sich auf dem Markt behaupten zu können. Im Luftverkehr führte dies dazu, dass strategische Allianzen gegründet wurden. Mit dem Zusammenschluss zur strategischen Allianz zwischen Air Canada, United Airlines, Lufthansa, SAS Scandinavian Airlines und Thai Airways schafften sie sich einen ökonomischen Vorteil gegenüber anderen Luftfahrtunternehmen. Dies spiegelt sich sowohl am Umsatz als auch an der Kapazität der Sitzplätze wider.2Kosteneinsparungen standen nicht im Vordergrund als die Verträge 1997 unterzeichnet wurden.
Im Laufe der Zeit bildeten sich ebenfalls weitere strategische Allianzen wie OneWorld oder SkyTeam. Die Star Alliance ist nicht nur Vorbild für diese Allianzen, sondern auch Marktführer. Dies belegt, welche Bedeutung strategische Allianzen im globalen Luftverkehr seit Beginn ihrer Gründung gewonnen haben.
Auf Basis bestehender Literatur soll eine kompilatorische Arbeit angefertigt werden. Die Forschungsfrage, warum die strategische Allianz Star Alliance heutzutage erfolgreich ist, soll beantwortet werden. Die Arbeit wird zum einen der Betriebswirtschaftslehre mit dem Schwerpunkt Marketing, als auch der Volkswirtschaftslehre mit dem Schwerpunkt Mikroökonomie zugeordnet. Die Analyse soll anhand einer SWOT-Analyse durchgeführt werden.
Anfangs werden die Begriffe Strategische Allianz und SWOT- Analyse definiert. Als nächstes das Konzept der Star Alliance erklärt. Der letzte Teil wird die SWOT- Analyse angeführt mit den einzelnen Elementen wie Schwächen, Stärke, Chancen und Risiken. Die Arbeit schließt mit einem Fazit ab.
2. Hauptteil
2.1 Begriffsklärung
2.1.1 Kooperationsmerkmale
„Unabhängig von der Kooperationsform kann eine Unternehmenskooperation durch ihre Merkmale unterschieden werden.“3 Besonders maßgebend ist die Richtung der Kooperation und die zeitliche Ausdehnung.
Hinsichtlich der Richtung der Kooperation kann in horizontal, vertikal und diagonal entschieden werden. Ausschlaggebend für die Verbindung ist Wertschöpfungsebene und Wirtschaftsbranche der beiden Kooperationspartner. Horizontale Verbindungen sind gekennzeichnet durch gleichwertige Wertschöpfungsebene und Wirtschaftsbranche. Vertikale Verbindungen sind typische Zulieferer-Abnehmer- Beziehungen, da auf unterschiedlichen Wertschöpfungsebenen kooperiert wird. Diagonale Verbindungen sind geprägt durch unterschiedliche Wertschöpfungsebene als auch unterschiedliche Branchen. Unternehmen, die diese Verbindung wählen, arbeiten nur aus finanziellen Gründen zusammen. Beispielsweise werden Investitionskosten geteilt oder Ressourcen zur Herstellung verschiedener Produkte genutzt. Star Alliance ist eine horizontale Verbindung.4
Eine Zeitdauer der Kooperation kann in temporär und zeitlich unbegrenzt unterschieden werden. Das Ende einer temporären Verbindung ist besonders risikoreich, da ein opportunistisches Verhalten ausgeprägt werden kann. Dieses Phänomen zeigt sich in dauerhaften Kooperationen nicht, da sich eigennütziges Verhalten auf die Zukunft negativ auswirken kann.5
2.1.2 Strategische Allianzen
Eine konkrete Definition von strategischer Allianz besteht nicht. Jedoch kann sie als „Koalition von zwei oder mehr selbstständigen Unternehmen verstanden werden, die mit dem Ziel eingegangen werden, die individuellen Stärken in einzelnen Geschäftsfeldern zu vereinen.“6 Dabei stehen Kosteneinsparungen und Erlössteigerungen nicht im Vordergrund, sondern Gewinn-, Wachstums-, und Marktwachstumssteigerungen. Somit soll ein langfristiger Wettbewerbsvorteil gegenüber Konkurrenten entstehen. Im Fall von strategischen Allianzen bleiben alle Partner wirtschaftlich und rechtlich selbstständig und fusionieren nicht. Trotz vieler Vorteile bestehen auch minimale Einschränkungen in den Tätigkeiten. Die Zusammenarbeit in strategischen Allianzen kann in verschiedene Bereiche unterteilt werden. Beispielsweise der Leistungsaustausch und Marketingallianzen. Im Leistungsaustausch bietet ein Unternehmen Leistungen gegen monetäre Gegenleistungen an. Im Luftverkehr werden Flüge im Namen des Auftraggebers durchgeführt und unter dessen Namen vermarktet. Dabei muss ein einheitliches Company Design gewährleistet werden (Flugzeugfarbe, Uniformen, Logos).7 Die Marketingallianzen sind geprägt durch Code-Sharing- Vereinbarungen zwischen zwei Fluggesellschaften. Dabei werden Flüge unter einer anderen eigenen Flugnummer zum Verkauf angeboten, obwohl sie teilweise oder ganz von anderen Fluggesellschaften durchgeführt werden. 8 Zusammenfassend lässt es sich anhand folgender Tabelle darstellen.9
2.1.3 SWOT- Analyse
Der Begriff der SWOT–Analyse ist essenziell für diese Arbeit. Er ist ein Teil der strategischen Analyse und wird in externe und interne Analysen unterteilt. Die Aufgaben der externen Analyse sind Chancen zu erkennen, aber auch Risiken zu minimieren oder sogar zu vermeiden. Damit dies geschehen kann, braucht das Unternehmen wichtige wettbewerbsrelevante Stärken. Mit Stärken kommen auch Schwächen, die frühzeitig erkannt werden sollen und die „Empfänglichkeit“ des Unternehmens minimieren soll. Stärken und Schwächen werden zu der internen Analyse gezählt. Die externen als auch die internen Analysen werden in der SWOT- Analyse zusammengefasst. Diese dient dazu „Aussagen über Chancen, Risiken sowie Stärken und Schwächen […] transparent gegenüberzustellen und zu verbinden“10 Das Akronym SWOT steht für die englischen Begriffe „strengths“, „weaknesses“, „opportunities“ und „threats“. Zu Deutsch Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken. Bei der Gegenüberstellung zeigt sich, ob die Stärken und Schwächen den zu erwartenden Entwicklungen im Umfeld entgegenwirken können und die Risiken bewältigen können.11 Zusammenfassend ist dies anhand der Tabelle im Anhang 3 zu finden.12
2.2 Entstehung der Star Alliance
Die Gründungsidee eines Zusammenschlusses verschiedener global agierender Luftfahrtunternehmen wurde erstmals von Jürgen Weber, ehemaliger Vorstandsvorsitzender und Aufsichtsratschef der Lufthansa AG, auf dem jährlich stattfindenden „Conquistadores del Cielo“ 1995 vorgestellt. Diese Allianz würde Fusionen vermeiden und Expansionen vereinfachen. 1997 wurde diese Idee dann Wirklichkeit, mit dem Zusammenschluss von Thai Airways, SAS, United, Air Canada und Lufthansa. Die Zusammenarbeit soll Synergien im bürokratischen Bereich schaffen, zum Beispiel die Beschaffung von Treibstoff oder Versicherungen, aber auch Bonusprogramme der einzelnen Luftfahrtunternehmen verknüpfen und Flugpläne aufeinander abstimmen. Durch die Effizienzsteigerung soll den Passagieren ein möglichst angenehmes Reisen ermöglicht werden.13
„Für uns war es ein Griff nach den Sternen- und deshalb nannten wir das Bündnis Star Alliance.“ (Jürgen Weber)14
Heutzutage verfügt die strategische Allianz über 26 global agierende Mitglieder, welche Flughäfen in 196 Ländern weltweit anfliegen.15
2.3 Analyse
2.3.1 Strengths
Die Stärken der Star Alliance lassen sich in verschiedene Kategorien unterscheiden. Als erster wichtiger Punkt sind das Streckennetz und der Flugplan. In diesem Fall steht der Komfort der Passagiere an oberster Stelle. Star Alliance kann durch die Vielfalt der einzelnen Luftfahrtunternehmen ein „großes und attraktives Angebot“16 den Kunden anbieten. Die Wartezeiten werden während des Umstiegs minimiert. Die Flugpläne werden aufeinander abgestimmt. Ein weiterer Vorteil ist, dass alle Boardkarten, auch des Weiterfluges ausgegeben werden können, so ist ein erneutes einchecken überflüssig. Zusätzlich werden die Gepäckstücke beim Umsteigen automatisch an die nächste Fluggesellschaft weitergegeben, eine erneute Aufgabe der Gepäckstücke ist nicht notwendig. Code-Sharing erlaubt Star Alliance ebenfalls eine Verbesserung der Auslastung der Flieger und eine verbesserte Abstimmung der Zubringerflieger. Hierbei „bieten zwei […] Fluggesellschaften Plätze im selben Flug an, aber unter verschiedenen Flugnummern.“17 Dies hat zum Ziel, dass dem Kunden ein erweitertes Angebot präsentiert wird und gleichzeitig die Auslastung der Flüge optimiert werden.18
Als nächstes wurde ein einheitliches Kundenbindungssystem geschaffen, dass nicht nur von Vielfliegern, sondern auch von Kongress-Veranstaltern, Unternehmen und Reisemittlern genutzt werden kann. In der gesamten Allianz können Bonusmeilen gesammelt und eingelöst werden, unabhängig von der Fluggesellschaft. Die Meilen können für Upgrades, zusätzliche Freigepäckstücke, priorisierte Behandlung beim Check-in oder für den Zugang zu über 1000 Flughafen – Lounges weltweit genutzt werden. Im Convention-Plus werden Verträge mit Kongress-Veranstaltern und Unternehmen geschlossen. Der bürokratische Aufwand wird reduziert, da nun nicht mehr mit jedem Luftfahrtunternehmen Verträge geschlossen werden müssen, sondern mit der übergeordneten Allianz. Das Unternehmen erhält im Gegensatz Rabatte von bis zu 20%.19
Ein weiterer Vorteil von Allianzen ist die Einsparung von Kosten bei der Beschaffung von beispielweisem Kerosin, Höhenmessern, Flugzeugteile oder Kaffeemaschinen. Ein einheitlicher „Star Bus“ von Airbus erhöht nicht nur das einheitliche Company Design, sondern vergünstigte Flieger werden erworben.20
Produktinnovationen durch ein konzentriertes Systemwissen verschafft Wettbewerbsvorteile gegenüber den Konkurrenten im Bereich Wartung und Weiterführung von Softwaresystemen.21
Gemeinsam geführtes Marketing ist essenziell für eine funktionierende strategische Allianz. Star Alliance bietet umfassende Systemangebote oder „Round-the-world“ Tickets an. Somit wird die Attraktivität des Unternehmens gefördert. Gleichzeitig bieten sie Informationen über die Zielorte an. Diese bestehen aus Wetterdaten, Stadtführer, Tipps zu Hotels und Restaurants oder wichtige Veranstaltungen an den Zielorten. „Durch diese Maßnahmen wird das Systemangebot virtuell ausgeweitet und die ergänzenden Informationen erleichtern die Reiseplanung“, gleichzeitig ist der Kunde danach bereit Star Alliance noch einmal zu wählen, da er alle wichtigen Informationen auf einmal bekommt.22
Als letzter wichtiger Punkt der Stärken der Star Alliance ist die Produktharmonisierung. In dieser Kategorie werden einheitliche Weiterbildungen der Mitarbeiter, allgemeine Qualitäts- und Sicherheitsstandards, besonders in der Bodeninfrastruktur gewährleistet. Der Kunde bekommt mit jedem Flug innerhalb der Allianz den gleichen Standard.23
2.3.2 Weaknesses
Die Schwächen der Star Alliance zählen zu der internen Analyse.
„Die zunehmende Komplexität der Allianz führt zudem zu steigenden Transaktionskosten“24 Transaktionskosten entstehen beim Übertragen von Verfügungsrechten an einem Gut.25 Diese Kosten entstehen beispielweise beim Bau gemeinsamer Terminals, da sie den Handlungsspielraum jeder einzelnen Fluggesellschaft einschränken. Gleichzeitig steigen auch die Kosten des Koordinationsaufwands. Kommunikation und Datenaustausch zwischen den einzelnen Partnern ist essenziell für die Zusammenarbeit, weshalb die IT-Systeme miteinander kompatibel sein müssen. Die Umstellung auf kompatible Systeme ist ebenfalls mit hohen Kosten verbunden, die am Anfang des Zusammenschlusses getätigt werden müssen. Unterschiedliche Unternehmenskulturen und -strategien erschweren den Prozess von Entscheidungen, weshalb anfangs eine hoher Kompatibilität aufgewiesen werden muss.26 Zuletzt ist das Fliegen hoher Kritik ausgesetzt. Fluglärmbelastungen aber auch ökologische Auswirkungen auf das Weltklima.27
2.3.3 Opportunities
Opportunities gehören zu der externen Analyse.
Die Chance durch die Zusammenarbeit als strategische Allianz Ergebnisse zu erhalten die allein nicht möglich wären oder längere Zeit in Anspruch nehmen würden. Die Möglichkeit dieses Phänomen zu nutzen steigert die Attraktivität einer Allianz.28
Der wesentlichste Vorteil einer Allianz ist Bewahrung der eigenen Identität. Dies wäre in einer Fusion nicht möglich. Die Streckenverdichtung ist ein wichtiger Wettbewerbsvorteil gegenüber den Konkurrenten. Der Kunden müssen auf Star Alliance zurückgreifen, um an bestimmte Orte zu reisen.29 Star Alliance sucht nach neuen Partnern, um die Zusammenarbeit zu vertiefen. Potenzielle Partner werden im asiatischen Markt gezielt gesucht, um diesen Sektor erweitern zu können. Gleichzeitig werden aber auch kleinere Unternehmen als Partner berücksichtigt, um das Nischenpotential weiter nutzen zu können, da dieses im Vergleich zum internationalen Fluggesellschaftsmarkt noch nicht ausgeschöpft ist. Die ersten erfolgreichen regionalen Partner sind Blue1, Croatia Airlines und Adria Airways.30 Die Möglichkeit eine engere Zusammenarbeit bei Flugnetzen, Marketing und Vertrieb aufzubauen, wird „shared- strategies“ genannt, wodurch Kosten und Aufwendungen minimiert werden können.31
2.3.4 Threats
Jedes Mitglied hat ein Recht auf Mitbestimmung bei Entscheidungen, je mehr Mitglieder aber die Allianz aufweist, desto schwieriger ist das Erreichen eines Konsens. Viel Zeit wird benötigt und Entscheidungen werden verschoben.32
[...]
1 Pieper/Götte 2008, 25
2 Siehe Abbildung 1 in Anhang 2
3 Killich 2011, 18
4 Vgl. Killich 2011, 18
5 Vgl. Killich 2011, 20
6 Killich 2011, 16
7 Vgl. Pompl 2007, 135
8 Vgl. Pompl 2007, 139
9 Siehe Abbildung 2 in Anhang 3
10 Hugendorf/ Wulf 2015, 151
11 Vgl. Hugendorf/Wulf 2015,150ff.
12 Siehe Abbildung 3 in Ahnhang 4
13 Vgl. Pieper/ Götte 2008, 26f.
14 Kewes, www.handelsblatt.de, [Stand 05.02.2020]
15 Vgl.Pieper/ Götte 2008, 26f.
16 Pieper/ Götte 2008, 28
17 Pieper/ Götte 2008, 28
18 Vgl. Pieper/ Götte 2008, 28
19 Vgl. Pieper/ Götte 2008, 29
20 Vgl. Pieper/ Götte 2008, 30
21 Vgl. Pieper/ Götte 2008, 29f.
22 Vgl. Pieper/ Götte 2008, 30f.
23 Vgl. Pieper/ Götte 2008, 30
24 Pieper/ Götte 2008, 23
25 Hagenhoff 2004, 24
26 Vgl. Pieper/ Götte 2008, 32
27 Balling 2003, 33
28 Killich 2011, 21
29 Herzwurm/ Schäfer 2004, 106
30 Pieper/ Götte 2008, 31f.
31 Herzwurm/ Schäfer 2004, 110
32 Herzwurm/ Schäfer 2004, 112f.