Change-Management zur Unterstützung flexibleren Arbeitens

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung der Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit

2. Theoretischer Teil
2.1 Change-Management
2.1.1 Begriffsbestimmung
2.1.2 Das 3- Phasen Modell nach Lewin
2.1.3 Integratives Change-Management nach Vahs
2.2 Flexibilisierung der Arbeit
2.2.1 Begriffsbestimmung
2.2.2 Herausforderungen von flexiblen Formen des Arbeitens

3. Methodischer Teil
3.1 Maßnahmenpaket zur Unterstützung flexiblen Arbeitens
3.1.1 Flexible Arbeitszeiten
3.1.2 Teleheimarbeit
3.1.3 Desk- und Jobsharing
3.2 Zusammenwirken der einzelnen Maßnahmen
3.2.1 Herausforderungen auf der psychologisch- emotionalen Ebene
3.2.2 Bewältigung der Herausforderung

4. Diskussion

5. Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Das 3- Phasen Modell nach Lewin

Abbildung 2: Integrativer Change- Management- Ansatz nach Vahs

1. Einleitung

„Wenn du etwas 2 Jahre lang gemacht hast, betrachte es sorgfältig! Wenn du etwas 5 Jahre lang gemacht hast, betrachte es misstrauisch! Wenn du etwas 10 Jahre lang gemacht hast, mache es anders.“¹ Mahatma Gandhi beschreibt mit diesem Sprichwort den notwendigen und immer wieder kehrenden Anspruch an Unternehmen sich zu verändern und den neuen Gegebenheiten anzupassen. Die Unternehmen werden dabei vor allem von stetigen Wettbewerbs- und Kostendruck, anderen Marktteilnehmern sowie der in unserer Zeit sehr wichtigen Digitalisierung gelenkt. Deshalb müssen sich die Unternehmen ständig den sich ändernden Marktgegebenheiten anpassen, sich in Ihrer oder einen neuen Branche neupositionieren und die internen Abläufe optimieren um sich mit dem externen Wandel mit zu entwickeln.² Die klassischen Vorgehensweisen zur Anpassung an den Markt und Wettbewerb werden in der heutigen Zeit durch eine Anpassung der eigenen Arbeitsabläufe und Mitarbeiter an die sich verändernde Unternehmensumwelt ergänzt. Ein Weg sich den schnelllebigen Marktbedingungen anzupassen und dabei den Mitarbeiter die Work- Life Balance zu ermöglichen bieten dabei flexible Arbeitsmodelle.³ Deshalb ändern viele Unternehmen heutzutage ihre Richtlinien zur Arbeitsgestaltung und bieten ihren Mitarbeitern flexible Arbeitsmodelle an. Eine Studie des Frauenhofer Institutes zeigt das der Trend klar zu flexiblen Arbeitsmodellen führt aber die Inanspruchnahme je nach Größe und Branche des Unternehmens abweicht.⁴ Das entscheidende Werkzeug für die Umstellung des Arbeitsmodells ist das Change- Management denn der Wandel im Unternehmen muss gut vorbereitet sein und es sollte eine Basis geschaffen werden die den Wandel ermöglicht und Unterstützt.⁵

1.1 Problemstellung

Jede Änderung von alten Gewohnheiten, bestimmten Arbeitsweisen oder der Unternehmenskultur muss ausführlich geplant werden. Denn neben einer Vielzahl von Vorteilen und Chancen entstehen bei Veränderungen auch gleichzeitig neue Herausforderungen und Risiken die vorab durchdacht werden müssen. Dabei bildet die richtige Anwendung des Change Management einen entscheidenden Baustein für den Beginn eines dauerhaften und erfolgreichen Veränderungsprozesses und ermöglicht dadurch die Einführung von flexiblen Arbeitsweisen.⁶ Durch die bewusste Anwendung kann eine fundierte Vorbereitung entwickelt und Prozesse effektiver umgesetzt und gesteuert werden. Die passenden Maßnahmen müssen jedoch für jedes Projekt neu ausgearbeitet und auf die Bedingungen im Unternehmen angepasst werden. Aufgrund der großen Anzahl an möglichen Maßnahmen muss gewährleistet werden das genug Zeit für die Vorbereitung des Projekts zur Verfügung steht. Des Öfteren hat eine nachlässige Vorbereitung des Change- Projekts negative Auswirkungen auf den Veränderungsprozess und kann im schlimmsten Fall sogar zu einer Verschlechterung des Ausgangszustands führen.⁷

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Zielsetzung dieser Arbeit ist es ein Bündel an Change- Management Maßnahmen herauszuarbeiten die das Unternehmen langfristigen bei der Umsetzung von flexiblen Formen des Arbeitens unterstützen. Die Abläufe der einzelnen Maßnahmen werden dabei auf der Grundlage wissenschaftlicher Ausarbeitungen und Analysen entwickelt und fundiert dargelegt. Des Weiteren soll aufgezeigt werden welche Herausforderungen sich aufgrund der organisatorischen Veränderungen ergeben und wie mit Hilfe geeigneter Change- Management- Maßnahmen gezielt darauf reagiert werden kann. Drüber Hinaus liegt ein besonderes Augenmerk dieser Arbeit auf der Betrachtung der Herausforderung auf der psychologisch- emotionaler Ebene.

1.3 Aufbau der Arbeit

Im zweiten Kapitel werden die theoretischen und wissenschaftlichen Grundlagen behandelt. Zuerst wird der Begriff „Change-Management“ definiert und anhand von theoretischen Modellen und Konzepten näher erörtert. Dann wird unter zu Hilfenahme des 3 -Phasen Modell von Kurt Lewin untersucht welche Stufen innerhalb eines psychologischen Veränderungsprozesses durchlaufen werden. Im Anschluss wird das integrative Phasenmodell nach Vahs näherer vorgestellt. Abschließend werden unterschiedliche Formen des flexiblen Arbeitens ermittelt und die damit verbunden Herausforderungen näher betrachtet.

Im methodischen Teil wird das Paket an Change-Management Maßnahmen behandelt das die Umsetzung von flexibleren Arbeitsweisen nachhaltig unterstützt. Dabei wird näher auf das Phasenmodell nach Vahs eingegangen und diese mit Hilfe der geeigneten Methoden umgesetzt. Die Beschreibung wie die einzelnen Maßnahmen zusammenwirken und die Erörterung der dabei entstehenden Herausforderung auf der psychologisch- emotionalen Ebene bilden den Abschluss des dritten Kapitels.

Das vierte Kapitel behandelt die kritische Reflexion der vorgestellten Maßnahmen. Die daraus resultierenden Herausforderungen werden anschließend näher analysiert und kritisch hinterfragt. Das letzte Kapitel fasst dann sie wichtigsten Erkenntnisse und ermittelten Handlungsempfehlungen kurz zusammen und gibt einen Ausblick auf die Zukunft.

2. Theoretischer Teil

Im nachfolgenden Kapitel werden zunächst die Grundlagen des Change- Managements und die Modelle nach Lewin und Vahs beschrieben. Im Anschluss wird die Flexibilisierung der Arbeit genauer beschrieben und deren Herausforderungen aufgezeigt.

2.1 Change-Management

Im nachfolgenden Kapitel wird aus der wissenschaftlichen Perspektive der Begriff „Change- Management“ näher erläutert und abgegrenzt. Anschließend wird das 3- Phasenmodell von Veränderungsprozessen nach Vahs beschrieben das der weiteren Ausarbeitung dieser Hausarbeit als Grundlage dient

2.1.1 Begriffsbestimmung

Change-Management hat in den letzten Jahren vermehrt Einzug in die Unternehmen gehalten. Die komplexe Begrifflichkeit lässt sich jedoch weder verallgemeinern noch einer einzigen Definition zuordnen. Anstatt auf einer traditionellen wissenschaftlichen Definition basiert Change-Management eher auf dem Wissen aus Erfahrungswerten. Am ehesten lässt sich der Begriff in die Kategorie „Steuerung und Gestaltung von Veränderung und Wandel“⁸ einordnen. Die Anzahl der unterschiedlichen Abgrenzungsmöglichkeiten ist sehr groß, Koch beschreibt Änderung und Wandel im betriebswirtschaftlichen Sinn als „ eine Bewegung von einem Ausgangs- zu einem Ziel- bzw. Endzustand in einem Unternehmen.“⁹ Vahs hingegen beschreibt Change Management als eine „Zielgerichtete Analyse, Planung, Realisierung, Evaluierung und laufende Weiterentwicklung von ganzheitlichen Veränderungsmaßnahmen im Unternehmen.“¹⁰ Das Change Management nach Kundinger „unterstützt Veränderungsprozesse im Unternehmen in dem es diese systematisch, phasenorientiert sowie mit Hilfe geeigneter Methoden begleitet und deren nachhaltige Umsetzung sicher stellt. Dabei orientiert es sich problemlösend sowohl an den Unternehmenszielen als auch an den Bezugsgruppen der Veränderung.“¹¹ Gattermeyer und Al- Ani verstehen unter dem Begriff Change- Management die Konklusion aller relevanten Aktionen die zur Ausgestaltung und Umsetzung von Strategien, Verhaltensweisen und Organisationen dienen.¹² Abschließend bewertet Laker das Change Management als eine „ prozessorientierte, strategische Führung des Unternehmens nach innen und außen.“¹³ In dieser Definition werden primär die auftretenden Änderungen aktiv behandelt und transparent dargestellt.

Die aufgeführten Definitionen bekräftigen, dass für den Begriff Change-Management in der Literatur keine einheitliche Begriffsbezeichnung gibt. Es gibt jedoch viele Gemeinsamkeiten bei den unterschiedlichen Ansätzen der Abgrenzung. Nachfolgend wird näher auf die Phasen bei einem Veränderungsprozess eingegangen die auf sachlicher und psychologischer Ebene existieren. Das Phasenmodell nach Lewin das durch Vahs erweitert wurde bildet dabei die Grundlage.

2.1.2 Das 3- Phasen Modell nach Lewin

Wenn man Change-Management Projekte näher betrachtet stellt sich heraus das nur diese erfolgreich sind welche umfassend die sachliche und psychologische Ebene der Veränderung betrachtet. Während sich die Definition und Umsetzung von Sachzielen innerhalb eines Projekts sehr präzise umsetzen lässt gestaltet sich die Veränderung auf psychologisch- emotionaler Ebene eines Unternehmens als sehr komplex. Eines der bekanntesten Phasenmodelle von Veränderungsprozessen wurde von Kurt Lewin konzipiert.¹⁴ Das 3- Phasen Modell bildet dabei das Grundgerüst für jede Form des organisatorischen Wandels.¹⁵

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Das 3- Phasen Modell nach Lewin¹⁶

Dabei konzentriert Lewin sich bei Veränderungsprozessen darauf, dass es eine Auflockerungsphase geben muss damit entsprechende Vorbereitungen getroffen und die Bereitschaft zum Wandel geweckt werden kann. Diesen Status beschreibt er als einen Gleichgewichtszustand bei dem unterschiedliche Stabilitäts- und Veränderungskräfte untereinander konkurrieren.¹⁷ Die Aufbauphase dient dabei dazu die aktuelle Vorgehensweise generell zu hinterfragen und daraus Ergebnisse abzuleiten die begründen warum der Wandel notwendig ist. Diese Phase sorgt dafür das der Zustand des Gleichgewichts innerhalb einer Organisation aufgehoben und der aktuelle Zustand aufgelöst wird.¹⁸ Das Hauptaugenmerk muss in dieser Phase darauf gelegt werden das die konträr wirkenden Kräfte minimiert und die unterstützenden Kräfte entsprechend gestärkt werden. Wenn diese Phase erfolgreich abgeschlossen wurde folgt die eigentliche Phase der Veränderung. Die geplante Veränderung wird dabei in einer Übergangsphase eingeführt damit neue Denkweisen und Verhaltensmuster etabliert und forciert werden können. Ziel dieser Phase ist es Erfahrungen mit den eingeführten Veränderungen zu sammeln und daraus positive Erkenntnisse zu generieren.¹⁹ In dieser Phase sollte darauf geachtet werden das die Organisation nicht in den alten Zustand zurück fällt. Um das zu verhindern schließt das Phasenmodell mit der Phase der Stabilisierung ab.²⁰ Diese Phase wird auch Einfrierungsphase genannt und dient dazu die durchgeführten Veränderungen zu stabilisieren. Erst wenn diese Phase erfolgreich umgesetzt wurde kann gewährleistet werden das ein neuer Gleichgewichtszustand erreicht wurde.²¹

2.1.3 Integratives Change-Management nach Vahs

In der Umsetzung lassen sich Change-Management Projekte hauptsächlich aus der Prozessperspektive betrachten. Es kann dabei erforscht werden welche universellen Phasen erfolgreich beendet wurden und an welche Inhalte diese geknüpft sind. So lässt sich ein Veränderungsprozess langfristig erfolgreich umsetzen. In diesem Fall eignet sich besonders das Phasenmodell nach Vahs um die Prozesse eines Change­Management Projekts zu betrachten.²²

Das bereits vorgestellte Phasenmodell nach Lewin dient dabei als Grundlage und Orientierungshilfe für Veränderungsprozesse. Der integrative Ansatz von Vahs stellt dabei eine Weiterentwicklung des Phasenmodells von Lewin dar. Bei Vahs integrativem Change-Management Ansatz werden die Phasenmodelle gleichermaßen betrachtet. Dabei wird die sachliche mit der psychologischen Ebene in Form eines integrativen Ansatzes verbunden.²³ Hierbei werden auf der psychologischen Ebene des Phasenmodells die drei Phasen nach Lewin verknüpft. Auf der sachlichen Ebene hingegen wird der Veränderungsprozess in einzelne Phasen untergliedert. Vahs unterscheidet dabei in seinem Modell nachfolgenden vier Phasen: Analyse, Planung, Umsetzung, Kontrolle und Weiterentwicklung.²⁴

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Integrativer Change- Management- Ansatz nach Vahs²⁵

Zusammenfassend lässt sich festhalten das auf der psychologischen Ebene die Phasen des Change-Managements zum Tragen kommen, wohingegen auf der Sachebene die klassischen Phasen eines Projekts durchlaufen werden. Abschließend lässt sich noch erwähnen ,dass das Phasenmodell nach Vahs nicht das einzige wissenschaftliche Phasenmodell ist welches die Verbindung der sach- und der psychologischen Eben bei Change-Management Projekten versinnbildlicht.

2.2 Flexibilisierung der Arbeit

Durch die schnelle Entwicklung neuer Informations- und Kommunikationstechnologien können sowohl Arbeitsprozesse als auch der Arbeitsort auf unterschiedlichste Weise flexibilisiert werden. Da eine komplette Darstellung der Flexibilisierung der Arbeitsgestaltung den Rahmen dieser Arbeit übersteigen würde liegt der Fokus ausschließlich auf der organisationsinternen Flexibilisierung der Arbeit. Der nachfolgende Abschnitt beschreibt im Detail die interne Flexibilisierung der Arbeitsgestaltung bevor abschließend die Herausforderungen analysiert werden die entstehen können, wenn flexible Arbeitsformen eingesetzt werden.

[...]

¹ Gandhi (2009)

² Vgl.Czicho (2104),S.l

³ Vgl. Wolff von der Sahl/Achtenhagen/Kurz (2013), S. 2

⁴ Vgl. Piele/Piele (2018), S.10 ff.

⁵ Vgl. Herrmann (2018)

⁶ Vgl. Boch/Konkol (2013), S. 7

⁷ Vgl. Lauer 2014, S. 3 ff.

⁸ Bartscher/Stöckl (2011), S. 31

⁹ Vgl. Koch 2017, S. 9 f.

¹⁰ Vahs (2015), S. 281

¹¹ Kundiger (2007), S. 61

¹² Vgl. Gattermeyer/Al-Ani (2000), S. 14

¹³ Cacaci (2006), S. 40

¹⁴ Vgl. Greif/Runde/Seeberg (2004), S. 56

¹⁵ Vgl. Schreyögg (2008), S. 411

¹⁶ Bornemann, (2014)

¹⁷ Vgl. Schreyögg (2008), S. 412

¹⁸ Vgl. Burke (2017),S. 177

¹⁹ Vgl. Bergmann/Garrecht (2008), S. 195

²⁰ Vgl. Schreyögg (2008), S. 412

²¹ Vgl. Greif/Runde/Seeberg (2004), S. 56

²² Vgl. Kirschten (2017), S. 373

²³ Vgl. Vahs/Weiand (2013), S. 12

²⁴ Vgl. Vahs (2015), S. 395

²⁵ Vahs (2015), S. 376