Führung der Generation Y

Besteht ein Zusammenhang zwischen der Befriedigung von für die Generation Y wichtigen Ansprüchen und der Loyalität zum Arbeitgeber?


Seminararbeit, 2017

23 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 Definition und Überblick über Führung

3 Definition Generation Y
3.1 Charakteristika der Generation Y
3.1.1 Merkmale der Generation Y
3.1.2 Ansprüche der Generation Y

4 Richtige Führung

5 Fragestellung und Hypothesen

6 Methode und Untersuchungsdesign

7 Ergebnisse
7.1 Stichprobenbeschreibung
7.2 Datenanalyse

8 Fazit

9 Handlungsempfehlung

Literaturverzeichnis

Internetquellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Lebensziele der Generation Y Top 10

Abbildung 2: Was ist an der beruflichen Tätigkeit wichtig?

Abbildung 3: Gesamtvarianz

Abbildung 4: Koeffizienten-Auswertung

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Faktoren nach Wichtigkeit geordnet

Tabelle 2: Erfüllung der Faktoren, geordnet nach Abweichung zu Wichtigkeit

1 Einleitung

Generation Y unzählige Artikel, Berichte und Studien befassen sich mit den scheinbar neuartigen Charakteristika der Generation, die im Jahrzehnt zwischen 1984 und 1994 geboren wurde.1 Es gibt viele Auffassungen darüber, was diese Generation ausmacht, was sie will, was sie kann, wie sie denkt und fühlt. Gewonnene Erkenntnisse werden regelmäßig infrage gestellt und scheinbar der Generation Y zugeschriebene Eigenschaften wieder verworfen.2 Auch die Wirtschaftswelt versucht, sich Erkenntnisse über die Generation Y zunutze und zu machen und mit dieser beispielsweise als Arbeitnehmer richtig umzugehen. Diese Arbeit gibt einen kurzen Überblick über Führung im Allgemeinen und soll danach herausstellen, wo die besonderen Merkmale der Generation Y liegen, welche Ansprüche sich daraus ergeben und wie diese am besten von der jeweiligen Führungskraft umgesetzt werden. Weiterhin wird der Frage nachgegangen, ob Mitarbeiter der Generation Y durch die Erfüllung der entsprechenden Ansprüche länger im Unternehmen verbleiben.

2 Definition und Überblick über Führung

Zum Begriff Führung lassen sich in der Literatur unzählige Definitionen finden. An einer Analyse von über 30 Definitionen hat sich Oswald Neuberger erstmals 1984 versucht.3 Hieraus hat er eine sehr umfassende Definition erstellt4, die auf Grund ihrer Komplexität weiterer Erläuterungen bedarf. Aus diesem Grund wird sich in dieser Arbeit auf allgemeinere Definitionen von Führung berufen.

Zunächst müssen beim Begriff Führung die Begriffe Unternehmensführung und personale Führung sowie Personalmanagement unterschieden werden.5 Der Begriff Unternehmensführung umfasst „alle Bereiche, die zur »Führung« oder zum »Management« einer Organisation erforderlich sind“6. Personalmanagement ist in etwa mit der Unternehmensabteilung Personalwesen gleichzusetzen und beinhaltet alle Aufgaben in Verbindung mit dem Personal des Unternehmens in seiner Gesamtheit. Diese beiden Begriffe erfüllen allgemeine Steuerungsfunktionen.7

In der vorliegenden Arbeit ist mit Führung stets die personale Führung gemeint. Diese definiert Felfe als „direkte und zielgerichtete Einflussnahme von Vorgesetzten auf Mitarbeiter in Organisationen“8. Diese Form der Führung ist stets gekennzeichnet von Interaktion.9 Aufgaben der Führung sind u.a. „Anweisung, Delegation, Kontrolle, Koordination und Unterstützung“10 der Mitarbeiter im Sinne der Organisationsziele. Zusammenfassend lässt sich sagen, dass Führung die Leistung der Mitarbeiter fordert und fördert.

Führung lässt sich weiterhin in verschiedene Stile unterscheiden. Klassischerweise sind dies die Stile „autoritär“, „laissez-faire“ und „demokratisch“.11 Die sog. Ohio Studien in den 50er Jahren haben Führungsverhalten in die beiden großen Bereiche „initiating of structure“ (Aufgabenorientierung) und „consideration“ (Mitarbeiterorientierung und Rücksichtnahme) gegliedert.12 Die von dieser Studie postulierten Ergebnisse wurden immer wieder überprüft, weiterentwickelt, in Zusammenhang mit anderen Ansätzen gebracht und detailliert.13 Auf Grund des begrenzten Umfangs der Arbeit wird auf weitere Führungsstile und Unterscheidungen nicht weiter eingegangen, da sie in diesem Detailgrad für das Ziel dieser Arbeit und die Zusammenhänge von Führung und Generation Y nicht relevant sind.

3 Definition Generation Y

Der Begriff Generation Y (im Folgenden: Gen Y; hiermit sind stets auch die einzelnen Mitglieder gemeint), der durch die Aussprache „why“ auf das charakteristische Hinterfragen der Generation hindeutet, wurde 1993 zum ersten Mal in der Fachzeitschrift Ad Age erwähnt. In der Regel beschreibt er die Bevölkerungskohorte, die im Jahrzehnt zwischen 1984 und 1994 geboren wurde14, wobei der Zeitraum teilweise viel weiter gefasst wird, beispielsweise von 1978 bis 2000.15 Dieser weiter gefasste Zeitraum wird als Grundlage für den Forschungsteil dieser Arbeit verwendet. Aus gesellschaftlicher Sicht machen die Gen Y diverse durch Studien belegte Merkmale aus. Dazu zählen beispielsweise die Fähigkeit der effizienten Nutzung des Internets, der Wunsch nach Unterscheidung zwischen Umwelt und dem eigenen Leben und eine eigene, individuelle Lebensausrichtung.16 Die Gen Y ist die Nachfolgegeneration der Generation X, die nach den sogenannten BabyBoomers kam.17

3.1 Charakteristika der Generation Y

Die Gen Y wird in der Literatur als eine Generation mit eigenen, sich von anderen Generationen hervorhebenden Eigenschaften und Ansprüchen beschrieben. Diese werden in den folgenden Kapiteln, unterteilt in Merkmale und Ansprüche, genauer beschrieben.

Es ist wichtig vorauszuschicken, dass es selbstverständlich Ausnahmen und Grauzonen gibt, die mit den herausgestellten Eigenschaften und den generell der Gen Y zugeschriebenen Merkmalen nicht erklärt werden können.18

Als Grund für Generationsveränderungen im Allgemeinen und somit auch für die der Gen Y anhaftenden Charakteristika sind prägende Ereignisse anzugeben. Diese sind bei der Gen Y etwa die Digitalisierung der Welt.19 Es ist, wenn von einer „Generation“ gesprochen wird, jedoch immer im Hinterkopf zu behalten, dass bei Generationenforschung nicht immer zwischen Alters-, Trend und Generationeneffekten getrennt werden kann.20

Bezüglich der im Folgenden vorgestellten Eigenschaften ist zu erwähnen, dass sich diese nicht mit allen vorhandenen wissenschaftlichen Arbeiten decken. Nils Schulenburg hat in seinem 2016 erschienen Werk „Führung einer neuen Generation“ die Ergebnisse von verschiedenen Forschungsarbeiten zusammengetragen und Eigenschaften herausgestellt, die sich mit den meisten dieser Ergebnisse decken.21 Diese zusammengefassten Eigenschaften werden hauptsächlich als Grundlage dieser Arbeit verwendet.

3.1.1 Merkmale der Generation Y

Der Gen Y werden viele Merkmale zugeschrieben. Ein Beispiel für eine negative Zuschreibung ist, dass sie schwer motivierbar ist.22 Dieser Zuschreibung wird allerdings häufig widersprochen. Die Individualität der Mitglieder der Gen Y wird oft als Egoismus missverstanden.23 Angeblich fehlende Leistungsbereitschaft wird widerlegt, sobald die Ansprüche, auf die im Verlauf dieser Arbeit noch eingegangen wird, der Gen Y erfüllt werden.24

Regeln, normierende Gesellschaftsfaktoren und Kollektivismus sind für die Gen Y unwichtiger geworden.25 Ihr werden Weltoffenheit und ein Selbstverständnis im Umgang mit moderner Technik bescheinigt, weswegen sie auch als die Generation der „Digital Natives“ bekannt ist. Individualismus, Wahlfreiheit und selbstgewählte Angehörigkeit zu ihrer entsprechenden Peer Group zeichnen sie ebenfalls aus.26

Schulenburg hat die von ihm untersuchten Studien auf zehn Eigenschaften verdichtet: Hohe Informationalisierung, starke Leistungsorientierung, hohes Ausbildungsniveau, starke Gemeinschaftsorientierung, hohes Maß an Flexibilität, geringe Machtdistanz, starkes Selbstbewusstsein, hohe Freiheitsorientierung, starke Skepsis und hohe Globalität.27 Dabei wurden bei sich widersprechenden Eigenschaften solche gewählt, die vom Großteil der anderen Studien befürwortet wurden. Hierzu ist noch anzumerken, dass sich diese Eigenschaften teilweise überschneiden, erklären und begründen und nicht immer klar voneinander abzugrenzen sind.28 Die Eigenschaften werden im Folgenden kurz erläutert.

Die zuerst genannte hohe Informationalisierung, ein von Schulenburg geschaffenes Wort, beschreibt die Tatsache, dass die Gen Y durch die Digitalisierung an ein hohes Maß an Informationen gewöhnt ist und diese entsprechend beschaffen kann.29 Sie ist durch eine hohe Kompetenz zur Beschaffung und Verarbeitung von Informationen gekennzeichnet und hat ein besonderes Kommunikations und Informationsverhalten.30

Die herausgestellte starke Leistungsorientierung zeigt sich durch den Wandel von „Arbeiten-Müssen für Geld hin zu einem Leistung-bringen-Können zur Selbstverwirklichung“31. Arbeit dient nicht mehr der reinen Existenzsicherung, sondern als Mittel zur Selbstverwirklichung, wodurch die extrinsische Motivation durch die intrinsische Motivation abgelöst wird.32 Dies führt, neben dem für die Gen Y selbstverständlichen globalen Wettbewerb, zu einer starken Leistungsorientierung, die wiederum zu Selbstdisziplin und Selbstoptimierung führt.33

Das hohe Ausbildungsniveau der Gen Y besteht einerseits auf Grund der für Ausbildung und Studium hohen aufgebrachten Zeit34 und andererseits wegen der auf Grund des Wohlstands weggefallenen Notwendigkeit, schnell einen Beruf ergreifen zu müssen. Außerdem gibt es vielfältige neue Möglichkeiten zur Bildung, wie beispielsweise ein berufsbegleitendes Studium.35

Zu der starken Gemeinschaftsorientierung ist als erstes zu sagen, dass diese nicht der Abkehr des Kollektivismus und der Zuwendung des Individualismus entspricht. Gemeint ist, dass soziale Interaktion und die Vielfalt sozialer Gemeinschaften an Bedeutung gewonnen haben. Die Gen Y betrachtet durch ihre Weltoffenheit neue Formen von sozialen Gemeinschaften wie beispielsweise die Patchwork Familie als selbstverständlich.36 Wegen des hohen Wohlstandes konnte die Gen Y früher das Elternhaus verlassen, wodurch die Bedeutung von Freundeskreisen sowie durch Wohlstand möglich gewordene Aktivitäten an Bedeutung gewannen. Mit Blick auf die Digitalisierung ist außerdem zu erwähnen, dass die Gen Y stärker in Netzwerken aktiv ist, sowohl online als auch offline.37

Auch die Studie von PricewaterhouseCoopers Int. (PwC) aus dem Jahre 2013 bescheinigt der Gen Y diesen Gemeinschaftssinn.38

Das der Gen Y bescheinigte hohe Maß an Flexibilität39 ist durch politische, wirtschaftliche und soziale prägnante Ereignisse während ihrer Kindheit und Jugend40 sowie durch den für sie selbstverständlichen intensiven Wettbewerb und immer kürzer werdende Produktionszyklen entstanden.41 Es ist jedoch begleitend zu nennen, dass die Studie von PwC aus dem Jahr 2013 zur Flexibilität anmerkt, dass diese nicht nur von der Gen Y, sondern auch von allen anderen Altersgruppen verlangt wird.42

Geringe Machtdistanz, also flache Hierarchien und Entscheidungswege, ist für die Gen Y normal.43 Dies resultiert aus der guten Ausbildung und historischen Ereignissen, die ihr gezeigt haben, dass diese Form von Führung gefährlich und nicht sinnbringend ist.44

Die Gen Y zeichnet sich weiterhin durch ein hohes Maß an Selbstbewusstsein45 und eine hohe Souveränität46 aus. Dies liegt an der auf Grund der gesunkenen Geburtenrate47 starken Umwerbung durch Eltern und an dem Übergang vom Käuferzum Verkäufermarkt48, wodurch die Menschen auch in der Wirtschaft stark umworben wurden. Weiterhin sucht sich in vielen Bereichen mittlerweile der Arbeitnehmer den Arbeitgeber aus statt umgekehrt.49

Die hohe Freiheitsorientierung der Gen Y zeichnet sich vor allem durch die Bedeutung der Work-Life-Balance für sie aus.50 Sie möchte nicht nur beruflich erfolgreich sein, sondern sich vor allem selbstverwirklichen.51

[...]


1 Vgl. Parment, A., Gen Y, 2013, S. 3.

2 http://www.faz.net/aktuell/wirtschaft/generation-y-eben-nicht-nur-freizeit-und-keine-verantwortung15291810.html, Zugriff am 09.12.2017

3 Vgl. Neuberger, O., Führen, 2002, S. 11 ff.

4 Vgl. Neuberger, O., Führen, 2002, S. 47.

5 Vgl. Felfe, J., Führung, 2009, S. 2 f.

6 Felfe, J., Führung, 2009, S. 3.

7 Vgl. Felfe, J., Führung, 2009, S. 3.

8 Felfe, J., Führung, 2009, S. 3.

9 Vgl. Neuberger, O., Führen, 2002, S. 47; Felfe, J., Führung, 2009, S. 4.

10 Felfe, J., Führung, 2009, S. 6.

11 Vgl. Lewin, K. et al., Stile, 1939, S. 271 ff.

12 Vgl. Felfe, J., Führung, 2009, S. 27, (zit. nach Fleishman, E. A., Leadership climate and human relations training, in: Personnel Psychology 6, 1953, S. 205-222; Hemphill, J. K. & Coons, A. E., Development of the leader behavior description questionnaire, in: Stogdill, R. M. & Coons, A. E., Leader behavior: Its description and measurement, 1957, o. S.).

13 Vgl. Felfe, J., Führung, 2009, S. 28 f.

14 Vgl. Parment, A., Gen Y, 2013, S. 3.

15 https://www.fastcompany.com/54444/scenes-culture-clash, Zugriff am 07.12.2017.

16 Vgl. Parment, A., Gen Y, 2013, S. 4.

17 Vgl. Huber, T., Rauch, C., Signium, 2013, S. 14.

18 Vgl. Parment, A., Gen Y, 2013, S. 5.

19 Vgl . Schulenburg, N., Führung Gen Y, 2016, S. 8 f.

20 Vgl . Schulenburg, N., Führung Gen Y, 2016, S. 7.

21 Vgl . Schulenburg, N., Führung Gen Y, 2016, S. 9.

22 Vgl . Schulenburg, N., Führung Gen Y, 2016, S. 53.

23 Vgl. Huber, T., Rauch, C., Signium, 2013, S. 30.

24 Vgl. Huber, T., Rauch, C., Signium, 2013, S. 37.

25 Vgl. Huber, T., Rauch, C., Signium, 2013, S. 14.

26 Vgl. Huber, T., Rauch, C., Signium, 2013, S. 15.

27 Vgl . Schulenburg, N., Führung Gen Y, 2016, S. 9 ff.

28 Vgl . Schulenburg, N., Führung Gen Y, 2016, S. 17.

29 Vgl . Schulenburg, N., Führung Gen Y, 2016, S. 10 f.

30 Vgl. Hurrelmann, A., Albrecht, E., Revolutionäre, 2014, S. 152; Stenger, C., Hirn, 2014, S.57 ff.

31 Schulenburg, N., Führung Gen Y, 2016, S. 11.

32 Vgl. Comelli, G., Rosenstiel, L., Motivation, 2009, S.11.

33 Vgl . Schulenburg, N., Führung Gen Y, 2016, S. 11 f.; Hurrelmann, A., Albrecht, E., Revolutionäre, 2014, S. 178 f.

34 Vgl. Moscardo, G., Benckendorff, P., Tourism, 2010, S. 16 ff.

35 Vgl . Schulenburg, N., Führung Gen Y, 2016, S. 12.

36 Vgl. Hurrelmann, A., Albrecht, E., Revolutionäre, 2014, S. 94.

37 Vgl. Schulenburg, N., Führung Gen Y, 2016, S. 13 f.

38 Vgl. PricewaterhouseCoopers Int., NextGen, S. 8.

39 Vgl. Schirmer, U. et al., Führung Y, 2014, S. 25.

40 Vgl. Hurrelmann, A., Albrecht, E., Revolutionäre, 2014, S. 27.

41 Vgl . Schulenburg, N., Führung Gen Y, 2016, S. 14.

42 Vgl. PricewaterhouseCoopers Int., NextGen, S. 8.

43 Vgl. Hurrelmann, A., Albrecht, E., Revolutionäre, 2014, S. 205.

44 Vgl . Schulenburg, N., Führung Gen Y, 2016, S. 15.

45 Vgl. Pendergast, D., Travel, 2010, S.5.

46 Vgl. Röttig, P., Engagement, 2011, S. 84.

47 http://www.google.de/publicdata/explore?ds=d5bncppjof8f9_&met_y=sp_dyn_tfrt_in&hl=de&dl= %20de&idim=country:DEU, Zugriff am 18.12.2017.

48 Vgl. Meffert, H. et al., Marketing, 2011, S. 6.

49 Vgl . Schulenburg, N., Führung Gen Y, 2016, S. 16.

50 Vgl. Hurrelmann, A., Albrecht, E., Revolutionäre, 2014, S. 38.

51 Vgl . Schulenburg, N., Führung Gen Y, 2016, S. 16.

Ende der Leseprobe aus 23 Seiten

Details

Titel
Führung der Generation Y
Untertitel
Besteht ein Zusammenhang zwischen der Befriedigung von für die Generation Y wichtigen Ansprüchen und der Loyalität zum Arbeitgeber?
Hochschule
FOM Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Düsseldorf früher Fachhochschule
Note
1,0
Autor
Jahr
2017
Seiten
23
Katalognummer
V537711
ISBN (eBook)
9783346143006
ISBN (Buch)
9783346143013
Sprache
Deutsch
Schlagworte
führung, generation, besteht, zusammenhang, befriedigung, ansprüchen, loyalität, arbeitgeber
Arbeit zitieren
Patrick Lamanna (Autor), 2017, Führung der Generation Y, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/537711

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