Sozialpsychologie. Konstruktion eines qualitativen Leitfadens anhand der Firma XY zur Untersuchung der Reputation dieses Unternehmens


Studienarbeit, 2019

34 Seiten, Note: 2,0

Anonym


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Anlagenverzeichnis

1. Konzeption eines qualitativen Interviewleitfadens

2. Was versteht man unter einer Gruppendiskussion?
2.1 Anwendungsfelder der Gruppendiskussion
2.2 Vor und Nachteile einer Gruppendiskussion im Vergleich zu qualitativen Einzelinterviews (z.B. standardisiertes Einzelinterview o. Tiefeninterview)

3. Erläutern Sie den typischen Ablauf einer inhaltlich strukturierenden, qualitativen Inhaltsanalyse
3.1 Der typische Ablauf einer evaluativen qualitativen Inhaltsanalyse
3.2 Die wichtigsten Unterschiede beider Analysemethoden

1.Anlage

2. Anlage

Literaturverzeichnis

Anlagenverzeichnis

Anlage 1: Interviewleitfaden

Anlage 2: Leitfadenübersicht

1. Konzeption eines qualitativen Interviewleitfadens.

Mittels der qualitativen Stichprobe anhand eines leitfadengestützten Interviews möchte ich die drei wichtigsten Stakeholder des Unternehmens bezüglich der Reputation in Ihrem Unternehmen das XY interviewen (Zentrum für Psychiatrie in XY). Das Leitfadeninterview wird in der qualitativen Forschung häu-fig als Erhebungsmethode angewandt. Leitfadeninterviews sind Interviews, die durch einen Leitfaden mehr oder weniger stark strukturiert werden. Es fallen unter den Oberbegriff Leitfadeninterview folgende Formen: Experten Interview, Problemzentriertes Interview, Tiefen- und Intensiveninterviews, etc. Vorab müs­sen Klarheiten bezüglich der Fragestellungen geschaffen werden. Es wird ope­rationalisiert. Grob gesehen wird der Leitfaden so aufgebaut, dass man zuerst mit dem formulieren und sortieren der Fragen beginnt. Da wir die Dimensionen und Indikatoren schon gegeben haben, habe ich einige Fragenformulierungen gesammelt. Es sollen so viele Fragen wie möglich gesammelt und später erst geprüft werden, ob sie sich wirklich eignen oder nicht. Der zweite Schritt wäre dann, Personen für das Leitfadeninterview auszuwählen. Hierbei sollte sich die Frage gestellt werden, wer die zu kontaktierenden Personen sind und wen sie repräsentieren. Worum es geht und was das Ziel der Untersuchung ist. Und wa­rum wurde gerade die Kontaktperson ausgewählt.1

„Die quantitative Sozialforschung geht davon aus, dass die Auswahl der zu be­fragenden Personen durch eine Zufallsstichprobe erfolgt, welche die Verteilungs­merkmale der Grundgesamtheit strukturanalog verkleinert abbildet. In der quali­tativen Sozialforschung wird aus einer Grundgesamtheit eine bewusste Fallaus­wahl getroffen, welche die Heterogenität des Untersuchungsfeldes falltypolo­gisch repräsentiert.“ 2 In dem Fall habe ich das XY (Zentrum für Psychiatrie) als Unternehmen ausgewählt. Als einer der wichtigsten Vermögens-werte eines Unternehmens gilt die Reputation eines Unternehmens. Die positive Auswirkung der Reputation auf die Stakeholder des Unternehmens konnten zahlreiche Studien belegen. Die Komponenten der Reputation beinhalten Glaubhaftigkeit, Vertrauenswürdigkeit, Verlässlichkeit und Verantwortung. Als die drei wichtigsten Stakeholder habe ich die Lieferanten, die Kunden also die Klienten und die Mitarbeiter, als auch die Therapeuten ausgewählt. Denn die Lieferanten sind für die Medikamentensorge zuständig und die Mitarbeiter für die diagnosti­schen, therapeutischen Prozesse. Die Kunden sind auch einer der Grundbau­steine für das Zusammenspiel der Firma.3

Als Dritter schritt wird das Interview somit durchgeführt und die Daten werden erfasst.Vorab ist es hilfreich das Material, dass benötigt wird, wie folgt bereit zu stellen: Ausreichend Papier, Aufnahmegerät (Kassette, Minidisc oder Diktierge­rät), Mikrofon und Netzadapter, Leitfaden, Handblatt mit schriftlichen Informatio­nen über Hintergrund und Zweck des Interviews, Name der Person, die das In­terview führt und Telefonnummer für Rückfragen,Bleistift, Kugelschreiber, even­tuell: Fotos, Schaumaterialien Radiergummi, Reservebatterien, Kamera.4

Dabei sollte das Interview immer mit einem Aufnahmegerät begleitet werden, um die Informationen zu sammeln. Dabei muss der zu Interviewende aber ausdrück­lich darauf hingewiesen werden, dass er aufgenommen wird und umdas Einver­ständnis fragen.5

„Wenn ein Interview auf Tonträger aufgenommen wird, ist dies grundsätzlich ein großer Vorteil, da man sich erstens wirklich auf das Gespräch konzentrieren kann und zweitens der Tonträger die Quelle und damit auch der Beleg der wissen­schaftlichen Forschung ist.“6

Der letzte Schritt beinhaltet das Auswerten des Interviews. Hierbei ist eine Tran­skription, auf die ich am Ende nochmals genauer eingehen werde, von Vorteil. Durch diesen Ablauf ist eine hohe Informationsgewinnung möglich. Ein weiterer Vorteil ist es, dass direkte Rückfragen in dem Interviewprozess möglich sind. Das acht die ganze Situationflexibel. Der Leitfaden hilft dabei eine Übersichtund Un­terstützung bei der Durchführung zu erhalten. Nachteile eines Leitfadeninter­views sind allerding der hohe Zeitaufwand, geringe Vergleichbarkeit unter den Interviews sowie eine recht schwierige Auswertung.

Im Vergleich zu anderen Methoden hat das allgemeine Interview sowie auch das Leitfadeninterview einen hohen Stellenwert in der qualitativen Forschung. Daher werden sie recht häufig durchgeführt. Als Leitfaden werden Interviews bezeich­net, die einen Leitfaden zur Verfügung stehen haben. Dieser soll dem Interviewer eine Orientierungshilfe und eine Gedächtnisstütze sein. Der Leitfaden selbst ent­hält wichtige Fragen, die dem Interviewer gestellt werden sollen. Außerdem ist es wichtig im Leitfadeninterview den Interviewten zu Wort kommen zu lassen. Dabei ist es von Vorteil, dass sich der Interviewer zurückhält. Es herrscht eine Offenheit in dem Interview, da unerwartete Informationen aufkommen können. Der Interviewer reagiert variabel und hält sich nicht strickt an die Leitfragenrei­henfolge und Fragenformulierung. Dem Sprachnivau sollte sich angepasst wer­den. Leitfadeninterviews ermittelt Handlung und Deutungsmuster, welche sich erst im Verlauf des Leitfadeninterviews entwickeln. Ziel ist es, Theorien zu gene­rieren und nicht zu überprüfen. Es ist darauf zu achten, dass eine gewisse Vor­arbeit getroffen wird und Kenntnisse über das Forschungsgebiet vorherrschen. Daher findet zuerst eine Analyse des Problems statt. Dieses wird dann erforscht und anhand der Vorbereitung eine Themenstellung erstellt. Zentrale Aspekte sind die Grundlage für die Fragenentwicklung des Leitfadeninterviews. Es gilt ein Leit­faden soll so offen wie möglich gestaltet werden. Es ist darauf zu achten, dass kein ablesen der Fragen erfolgt. Auch abrupte Sprünge zwischen den Fragen versuche ich zu vermeiden. Stattdessen sollen überleitende Fragen eingesetzt werden. Es sollten nicht zu viele und nicht zu wenig Fragen gestellt werden. Trotz Leitfaden soll sich an einen natürlichen Ablauf orientiert werden. Keine werten­den Aussagen sollten getroffen werden, sondern neutrale Aussagen, die den Er­zählfluss aufrechterhalten. Aufgrund mancher sensiblen Leitfadenfragen wird dieses Interview gerne als ein Einzelinterview durchgeführt. Weswegen ich das Interview für jeden Stakeholder einzeln durchführen würde. Ich habe meine Fra­gen so gestaltet, dass sie sich möglichst genau an dem Konzept orientieren. Zu­erst werden möglichst viele Fragen gesammelt. Diese Fragen werden geprüft, reduziert und strukturiert. Die verbleibenden Fragen werden nach inhaltlicher Lo­gik sortiert. Die Fragen sollten so gestaltet werden, dass nicht jede Frage gleich ist. Es werden überwiegend offene Fragen gestellt. Sie geben die Antwort der Befragten nicht vor, sondern regen den Interviewten zum Erzählen an. Es wird dadurch ein größerer Informationsgehalt erzielt. Ich habe auf Grund dessen offene Fragen verwendet. Offene Fragen sind W-Fragen: „Was“, “Wer“, etc. Es können Erzählimpulse mit eingebracht werden, wie: „Erzählen Sie doch mal“, die das Gespräch, wenn es ins Stocken gerät, anregen. Um beispielsweise mehr Informationen zu sammeln kann hinter einer Erzählung eine Frage, wie: „Können sie mir das etwas genauer beschreiben“? einbringen. Wenn die Frage besonders für die Forschungsfrage spannend ist und weiter in diese Richtung gelenkt wer­den soll, können Fragen eingebaut werden, wie: „Können Sie das ausführlicher beschreiben“. Wenn Widersprüche auftauchen, kann die Frage „Sie haben vor­hin gesagt, dass...“ hilfreich sein. Es können außerdem Fragen gestellt werden, die von dem Problem hin zu einer Lösung lenken oder um die Perspektive des Befragten zu erweitern. Wenn die Gründe eines Problems deutlich werden sollen, kann hier auch nochmal eine Frage eingebaut werden. Wenn Gedanken des Be­fragten fortgeführt oder ergänzt werden sollen helfen hier auch Fragenformulie­rungen, die man mit einbauen kann.7

Ich habe meine Fragen so ausgewählt, dass sie nicht unverständlich sind, keine Mehrfachfragen aufweisen, sie alltagssprachlich sind. Ebenso habe ich darauf geachtet, dass die Fragen nicht aggressiv klingen oder Schuldgefühle auslösen. Ich möchte keine empathischen Kommentare mit einbringen oder Erwartungen andeuten.8

Bei der Erstellung und Durchführung eines Leitfadeninterviews ist darauf zu ach­ten, dass erstmal eine Einleitung erfolgt. Hier wird ein Dank für die Teilnahmebe­reitschaft ausgesprochen. Eine eigene Vorstellung, wer Sie sind und was Ihr Pro­jekt ist, sollte auch erfolgen. Zudem eine kurze Zeiteinschätzung, wie lange das Interview dauern wird und nochmals eine Aufklärung über den Datenschutz, also, dass das Interview anonym erfolgt und vertraulich behandelt wird. Dann wird der Leitfaden durchgeführt und die Fragen werden gestellt. Am Schluss folgt noch­mals eine Danksagung für die Auskunft und Teilnahmebereitschaft. Es ist wichtig, unabhängig davon welchen Typ Leitfaden man verwendet, bei dem Erstellen ei­nes Leitfadens darauf zu achten, sich die Ziele des Leitfadens festzusetzen. Da­bei ist es wichtig, nie die Forschungsfrage aus den Augen zu verlieren. Also: „Wie will ich Ergebnisse auswerten?“ oder „Was will ich erfragen?“. In meinem Fall will ich die Reputation eines Unternehmens herausfinden. Genau genommen be­ginnen die qualitativen Leitfragen mit Einleitungsfragen. Diese beginnen mit ei­nem neuen Thema. Hier können auch Überleitungs- oder Wiederaufnahmefra­gen gestellt werden. Die Hauptfragen bilden ein sogenanntes Gerüst, das darauf ausgerichtet ist, komplexe, umfassende Antworten zu erhalten. Nachfragen die­nen zur Vervollständigung, Ergänzung oder Erweiterung von bereits gegebenen Antworten.9

Nachdem das Interview durchgeführt wurde wird eine Transkription vorgenom­men. Am besten unmittelbar nachdem das Interview durchgeführt worden ist, da hier die Gesprächssituation und deren Inhalte noch eher in Erinnerung geblieben sind. Grundsätzlich kann man sagen, dass ein Transkript bereits ein Konstrukt darstellt. Es stellt ein reales Bild eines Gesprächs dar. Wichtig ist das hier non­verbale Handlungen angewiesen werden. Ein Beispiel hierbei ist „z.B. Sprecher macht eine Pause“ oder „Sprecher lacht“. Eine eigene Interpretation soll hier nicht erfolgen, wie „Sprecherin lacht nervös“. Für die Transkription selbst gibt es viele verschiedene Methoden. Die Auswahl hängt von der Forschungsfrage ab. Es soll aber nicht nur das „Was“ oder „Wie“ in dem Transkript erfolgen, sondern auch die Tonlagen und Pausen. Dafür wurden in der qualitativen Sozialforschung stan­dardisierte Transkriptionssysteme entwickelt. Grundsätzlich gilt es, alles zu, was und wie du es hörst. Das verschriftlichen von Daten ist meist mit einem hohen Zeitaufwand einhergehend und stellt eine gewisse Anforderung dar.10

2. Was versteht man unter einer Gruppendiskussion?

Die Gruppendiskussion ist ein Gespräch mit mehreren Teilnehmern. Der Diskus­sionsleiter benennt das Thema, welches zur Informationssammlung dient. Die Gruppendiskussion wird gerade in der kommerziellen Markt- und Meinungsfor­schung im Vergleich zu anderen qualitativen Erhebungstechniken, wie das Ex­perteninterview oder die narrative Befragung, relativ häufig angewendet. Im wis­senschaftlichen Bereich ist sie eher weniger in Gebrauch. In der Personal- und Organisationsentwicklung findet sich ebenso wie in der Unternehmensberatung die vermittelnde Gruppendiskussion wieder. Dabei geht man so, dass zuerst die Diagnose der Problemlage erfolgt. Daraufhin wird eine Intervention mit der Aus­wahl des zur Verfügung stehenden Instruments herausgearbeitet. Zu guter Letzt erfolgt die Evaluation der Interventionseffekte. Dieses Instrument der Personal- bzw. Organisationsintervention umfasst das Gruppengespräch in dem personelle Probleme im Rahmen der Gruppe diskutiert werden und dafür versucht wird eine Lösung herauszuarbeiten. Bei der ermittelnden Gruppendiskussion stellt die so­zialwissenschaftliche Gruppendiskussion ein Paradebeispiel dar. Dabei stehen im Mittelpunkt der Gruppendiskussion die Angaben, die im Verlauf einer Sitzung von den Gruppenteilnehmern gesammelt werden. Die Meinungen oder Äußerun­gen, die in den Gruppenprozessen auftreten können, sind hier der Mittelpunkt der Forscher. Das Gruppengespräch kann somit als Gruppengespräch der unter­suchten Personen bezeichnet werden, welche zu bestimmten Laborbedingungen und zu einem bestimmten Thema getroffen werden. Hierbei geht die Laboratori­umsmethode auf die von Kurt Lewin zurück, welche z.B. das T-Gruppentraining oder das sensitive Training sein kann. Zu der Entwicklung kann man sagen, dass im angloamerikanischen Raum der Ursprung der Gruppendiskussion liegt. Zu­nächst standen Beobachtungen der Gruppenprozesse an, die das Verhalten der Teilnehmer oder den Führungsstil beobachteten. Später wurde das Instrument zur Erhebung von Informationen eingesetzt. Die Gruppendiskussion wird im deutschsprachigen Raum vor allem in der Sozialforschung verwendet.11

2.1 Anwendungsfelder der Gruppendiskussion

Die Anwendungsfelder stehen stark in Abhängigkeit der Zielsetzung. Man möchte beispielsweise die Ermittlung der Einstellung und Meinung einer ganzen Gruppe erzielen oder die gruppenspezifischen Verhaltensweisen einer Gruppe ausfindig machen. Einige Möglichkeiten in der die Gruppendiskussion eingesetzt wird, kann das Vorbereitungsverfahren für standardisierte Erhebungsmethoden sein, wie zur Konstruktion von Einstellungsmessungen und Skalen. Kann in Kom­bination zu anderen quantitativen und qualitativen Erhebungsmethoden prakti­ziert werden und ähneln manchmal der Illustration mit der eine Auswahl typischer Aussagen getroffen werden. In der Markt- und Meinungsforschung ist sie ein In­strument zur Einstellungserhebung, denn die gegenseitige Stimulierung bringt in­dividuelle Meinungen in der Gruppendiskussion deutlicher zum Vorschein, als bei standardisierten Interviews. Sie kann also auch zur Fragebogenerhebung prakti­ziert werden, da die standardisierten Verfahren hier nur wenig Variationen bietet und die Einstellungen nicht ausreichend erfassen kann. Ebenso findet sich Ihre Anwendung im nichtpsychologisch-methodischen Sinne als Test wieder, der zum Zweck bei Einstellungs- und Meinungsbeeinflussung eingesetzt werden kann. Hierbei ist es sehr hilfreich die Gruppendiskussion bei Motivationsstrukturen in der qualitativen Untersuchung einzusetzen. Diese unterschiedlichen Anwen­dungsfelder der Gruppendiskussion belegen, dass die Gruppendiskussion sehr vielfältig eingesetzt werden kann und verdeutlicht warum sie ihr Häufigkeit vor allem im kommerziellen Bereich findet. Sie ist eine Methode, welche Flexibilität zeigt und anpassungsfähig ist.12 Seit etwa 60 Jahren beschäftigt man sich, un­abhängig davon, ob in Nordamerika, England oder im deutschsprachigen Raum, mit Gruppendiskussionen und Fokusgruppen.13

„Gruppenförmige Settings bei der Datenerhebung haben in den letzten zehn Jah­ren stark an Bedeutung gewonnen und nehmen heute einen festen Platz im qua­litativen Methodenkanon ein.“14

2.2 Vor und Nachteile einer Gruppendiskussion im Ver­gleich zu qualitativen Einzelinterviews (z.B. standardisiertes Einzelinterview o. Tiefeninterview)

Vertreter der Gruppendiskussion billigen die Anwendung standardisiert oder nicht standardisierte Einzelinterviews nur bedingt, da Verhaltensweisen situationsab­hängig sein können. Dies muss auch bei Interviews berücksichtigt werden. Die Anwendung von Einzelinterviews sind deshalb auf Bereiche beschränkt, bei de­nen die Handlungen einen relativ geringen Einfluss auf die zu untersuchenden Meinungen und Einstellungen ausüben. Die Vorteile des Gruppeninterviews sind jedoch, dass die tatsächliche Meinung sich erst unter Abwandlung, durchhalten und sich formen, durch die mit der konfrontierten Einstellung und Meinungen an­derer genaustens zeigen lässt. Ohne die Konfrontation anderer Argumente, ge­gen die der einzelnen Stellung ist man nicht fähig genug seine Einstellung und Meinung zu äußern. Somit ist es wiederum positiv, seine Meinung mit der der anderen zu konfrontieren. In einem standardisierten Interview gilt es, dem Inter­viewten gegenüber dem Interviewer selbst keine eigenen Auffassungen in ir­gendeiner Form zu äußern, um keine Verzerrungen aufkommen zu lassen, wel­che den Interviewer gegenüber beeinflussen könnte. Hier ist es wiederum positiv, dem Gruppengespräch gegenüber, die im standardisierten Interview uner­wünschte Gespräche zu Nutze zu machen. Die Einzelinterviews sind nicht in Ver­gleich zu naturalistischen Kommunikationen zu stellen, da sie eine viel zu unna­türliche Situation darstellen. Ein Beispiel für eine realitätsgerechtere Methode bil­det hier die Gruppendiskussion, da die Meinung dritter hier erwünscht ist. Ein Kunde frägt im Baumarkt beispielsweise nach, wie viel Farbe er benötigt, um eine bestimmte Wand zu streichen. So antwortet dieser „mindestens 10 Liter“, der Ar­beitskollege, der dies mitbekommen hat antwortete darauf „nee, 5 Liter reichen völlig aus“. So können realistischere Daten erzielt werden. Das wohl am häufigs­ten genannte Argument für die Gruppendiskussion ist der geringe, personelle so­wie finanzielle und zeitliche Aufwand, der für eine Erhebung betrieben werden muss. Jedoch kristallisiert sich hier eine Argumentation heraus, die zeigt, dass die Auswertung der Protokolle einer Gruppendiskussion sich oft um einiges schwieriger gestaltet als bei Einzelinterviews.15 Eine entspannte Gruppenat­mosphäre kann zudem auch vorteilhaft für spontane Äußerungen sein. Die Teil­nehmer können sich auf für sie wichtige Situationen beziehen, die die Teilnehmer unter sich besprechen, welche der Interviewte vorher eventuell nicht als solche eingeschätzt hat. Die Nachteile einer Gruppendiskussion im Vergleich zum qua­litativen Einzelinterview sind zum einen, dass die Verhinderung der Meinungsäu­ßerung bestimmter Personen auftreten können. Die individuelle Meinung kann in einer Gruppendiskussion verändert werden, was bei qualitativen Methoden aus­geschlossen werden sollte. Die Schwierigkeit Wortprotokolle anzufertigen bringt einen erheblichen Nachteil der qualitativen Methode gegenüber, denn bei einer Gruppendiskussion kann auch durch technische Hilfsmittel die Sinndeutung nicht vollstens gewährleistet werden. Die Verzerrung einiger Teilnehmer erschwert die Meinungsäußerungen bestimmter Teilnehmer durch Verunsicherungen domi­nanterer Teilnehmer wodurch einige Teilnehmer eventuell nicht zu Wort kom­men. Da mehrere Themen in einer Gruppendiskussion angesprochen werden können, kann es durchaus ein Nachteil mit sich bringen, da die Teilnehmer von bestimmten Themengebieten abweichen. Im Gegensatz zu Gruppendiskussio­nen ermöglicht das qualitative Einzelinterview die Konzentration auf einen Pro­banden. Diese Einzelinterviews werden von einem erfahrenen Interviewer im of­fenen Gesprächsstil anhand eines Leitfadens, welcher an dem Gesprächsverlauf angepasst wird durchgeführt.16 Gruppeninterviews benötigen meist eine recht umfangreiche Vorbereitung auf die kommende Gesprächssituation. D. h., die we­nigsten wären bereit ohne Absprache an einer Gruppendiskussion teilzunehmen. Sogenannte „Gatekeeper“ sollten herangezogen werden, um eine sorgfältige Auswahl von Gruppenteilnehmern zu treffen. Diese können aber nicht nur die Arbeit erleichtern, sondern sie auch erheblich erschweren werden. So muss man dies erst vereinbaren und die Zeit einkalkulieren bzw. jemanden finden, der sich dazu bereit erklärt.

„Nicht zuletzt stellt die Transkription von Gruppendiskussionen erhebliche Anfor­derungen und ist zeitintensiver als die von Einzelinterviews. So müssen die ein­zelnen Redebeiträge den einzelnen Sprechenden zugeordnet werden.“17

[...]


1 Vgl. link.springer.com (2014); Baur & Blasius (2014), S. 567

2 Uibk.at.ac (2007)

3 Vgl. Jums.academy.de (2018); Vgl. xy-xy.de

4 Vgl. Uibk.at.ac (2007)

5 Uibk.at.ac (2007)

6 Uibk.at.ac (2007)

7 Vgl. Kruse. (2015), S. 259-262

8 Vgl. uibk.ac.at. (2007)

9 Vgl. Kruse. (2015), S. 259-262

10 Vgl. ubika.ac.at (2007)

11 Vgl. Lamneck. (2005), S. 408-423

12 Vgl. Lamneck. (2005), S. 417-123; Vgl. Kühl, S., Strodtholtz, P., Taffertshofer, A. (2009), S. 117-19; Kühn & Koschel. (2011), S. 29-37

13 Vgl. Przyborski & Riegler. (2010), S. 436-437

14 Przyborski & Riegler. (2010), S. 436-437

15 Vgl. Lamneck. (2005), S. 417-423; Vgl. Misoch. (2015), S. 169

16 Vgl. Lamneck. (2005), S. 173-174

17 Studi-lektor.de (2012)

Ende der Leseprobe aus 34 Seiten

Details

Titel
Sozialpsychologie. Konstruktion eines qualitativen Leitfadens anhand der Firma XY zur Untersuchung der Reputation dieses Unternehmens
Hochschule
SRH Fernhochschule
Note
2,0
Jahr
2019
Seiten
34
Katalognummer
V537780
ISBN (eBook)
9783346143631
ISBN (Buch)
9783346143648
Sprache
Deutsch
Schlagworte
sozialpsychologie, konstruktion, leitfadens, firma, untersuchung, reputation, unternehmens
Arbeit zitieren
Anonym, 2019, Sozialpsychologie. Konstruktion eines qualitativen Leitfadens anhand der Firma XY zur Untersuchung der Reputation dieses Unternehmens, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/537780

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