Die Hotelbranche ist seit den 90er Jahren durch chronisch ansteigende Überkapazitäten geprägt. Die daraus resultierende erhöhte Wettbewerbsintensität hat zu einem Umdenken im Hotelmanagement geführt und somit die Beschäftigung mit betriebswirtschaftlichen Fragen verstärkt. Ein Hotelbetrieb ist ein Unternehmen, welches im Dienstleistungssektor tätig ist. Um wirtschaftlich erfolgreich zu sein, muss das Hotel als Gesamtheit funktionieren. Viele Hotels bedienen sich verschiedenster Controllingsysteme, um ihre Unternehmensziele zu erreichen und die Unternehmens-strategie umzusetzen. Dabei ist festzustellen, dass der Fokus meist nur auf einzelne Bereiche des Hotelbetriebes gelegt wird.
Für den Erfolg eines Hotels sind vor allem die Mitarbeiter verantwortlich. Kundenzufriedenheit ist dabei äußerst wichtig, denn diese spiegelt sich letztendlich in den Übernachtungs-zahlen des Hotels wider.
Durch die Verbindung von Finanz-, Kunden-, interner Prozess- und Mitarbeiterperspektive werden die wichtigsten Ziele eines Unternehmens gemeinsam dargestellt, Kennzahlen zur Erreichung der Ziele untereinander Unternehmensstrategie erleichtert. Eine gute Möglichkeit, die Perspektiven Finanzen, Kunden und Mitarbeiter zu verbinden und eine gemeinsame Strategieverfolgung zu implementieren, wäre die Nutzung der Balanced Scorecard (BSC). Das operative Hotel-Controlling mit dem Schwerpunkt der Gewinnsteuerung behält zwar seinen Stellenwert, doch das strategische Controlling und die Unternehmensführung eines Hotelbetriebes gewinnt immer mehr an Bedeutung und stellt die Basis für den notwendigen nachhaltigen Wandel in der Hotellerie dar.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau und Vorgehensweise
2. Definition und Charakteristik eines Hotels
2.1 Begriffsdefinition
2.1.1 Betriebsarten und Betriebstypen des Gastgewerbes
2.1.1.1 Betriebsarten der Hotellerie
2.1.1.2 Betriebstypen der Hotellerie
2.1.2 Die Einordnung der Hotellerie in die Tourismuswirtschaft
2.1.3 Strukturelle Probleme von Hotel-Unternehmungen
2.2 Charakteristik der Hotellerie
2.2.1 Nichtlagerfähigkeit
2.2.2 Immaterialität
2.2.3 Standortwahl und Standortgebundenheit
2.2.4 Keine Umtauschmöglichkeit
2.2.5 Das uno-acto-Prinzip
2.2.6 Komplementarität mit anderen Leistungsträgern
2.2.7 Personalintensität
2.2.8 Anlagevermögen
2.2.8.1 Die Kapitalintensität von Investitionen
2.2.8.2 Die Anlageintensität
2.2.8.3 Eigenkapitalanteil
2.2.8.4 Absatzrisiko der Hotellerie
2.2.8.5 Verschuldungsgrad der Hotellerie
3. Das Controlling in der Organisation des Hotelbetriebes
3.1 Aufgaben der Unternehmensführung
3.2 Begriff und Aufgaben des Hotel-Controllings
3.3 Inhalt des Controlling-Systems
3.4 Operatives und Strategisches Controlling
3.4.1 Operatives Controlling in der Hotellerie
3.4.2 Strategisches Controlling in der Hotellerie
3.4.2.1 Schritte des Strategischen Planung in der Hotellerie
3.4.1.1 Regelkreis des Strategischen Controllings
3.4.1.2 Die Bestimmung Strategischer Erfolgspotenziale und Strategischer Geschäftsfelder
3.4.1.3 Die Zielbildung
3.4.2 Wichtige Instrumente des Strategischen Controllings
3.4.2.1 Potenzialanalyse
3.4.2.2 Stärken-Schwächen-Analyse
3.4.2.3 Produktlebenszyklusbetrachtungen
3.4.2.4 Die GAP-Analyse
3.4.2.5 Portfolio-Analyse
3.4.2.6 Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff für ein Hotel
3.4.2.7 Konkurrenzanalyse
3.4.2.8 Benchmarking
3.5 Strategieimplementierung
3.6 Strategieumsetzung mit der Balanced Scorecard
3.7 Strategiekontrolle
3.8 Frühwarnsystem und Risiko-Management
3.8.1 Frühwarnsystem in der Hotellerie
3.8.2 Risiko-Management in der Hotellerie
3.8.3 Szenariotechnik als kreatives Verfahren zur Identifikation potenzieller Krisen
3.9 Die Unternehmens- und Umweltanalyse als Grundlage des Strategischen Controllings
3.9.1 Die Umweltanalyse
3.9.2 Die Unternehmensanalyse
4. Strategische Einflussfaktoren in der Hotellerie
4.1 Interne strategische Einflussfaktoren
4.1.1 Humankapital
4.1.1.1 Mitarbeiterorientierung
4.1.1.2 Fluktuation
4.1.1.3 Motivation der Mitarbeiter
4.1.2 Dienstleistungsqualität und Kundenzufriedenheit
4.1.2.1 Dienstleistungsqualität in der Hotellerie
4.1.2.2 Relative Qualität und Kundennutzen
4.1.2.3 Gästezufriedenheit in der Hotellerie
4.1.2.4 Messung der Kundenzufriedenheit
4.1.3 Beschwerdemanagement in der Hotellerie
4.2 Externe strategische Einflussfaktoren
4.2.1 Umweltproblematik im Tourismus
4.2.2 Ökologische Einflussfaktoren
4.2.3 Sicherheit
4.2.3.1 Terroranschläge in New York (2001)
4.2.3.2 Irak-Krieg (2003)
4.2.4 Katastrophen
4.2.4.1 Seilbahnunglück / Kaprun (2000)
4.2.4.2 Tsunami (2005)
5. Fazit
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit untersucht die Notwendigkeit des strategischen Controllings zur langfristigen Existenzsicherung von Hotelbetrieben in einem dynamischen Umfeld. Dabei steht die Forschungsfrage im Mittelpunkt, wie strategische Planungsinstrumente, wie die Balanced Scorecard und verschiedene Portfolio-Analysen, die Unternehmensführung unterstützen können, um interne und externe Einflussfaktoren zu bewältigen und den langfristigen Erfolg zu sichern.
- Strategische Planungsinstrumente im Hotelbetrieb
- Einsatz und Nutzen der Balanced Scorecard
- Interne strategische Einflussfaktoren (Humankapital, Servicequalität)
- Externe Einflussfaktoren (Sicherheit, Katastrophen, Umwelt)
- Szenariotechnik zur Krisenidentifikation
Auszug aus dem Buch
3.4.3.1 Potenzialanalyse
Bei der Potenzialanalyse handelt es sich um eine kritische Überprüfung der Ressourcen eines Unternehmens im Hinblick auf ihre Verfügbarkeit und Eignung für strategische Entscheidungen. Wie auch bei der Konkurrenz- Analyse, ist es ratsam, das marktführende Unternehmen mit dem eigenen zu vergleichen. Denn in der Praxis ist es meistens so, dass der Marktführer:
• qualifiziertere Mitarbeiter beschäftigt
• bessere Produkte auf den Markt bringt und
• Marktchancen intensiver nutzen.
Potenzialanalysen dienen zur Diagnose von Ressourcen des Hotelunternehmens. Dabei können unterschieden werden:
a. Unternehmungspotenziale: Sie stellen die Stärken bzw. Schwächen des Hotels gegenüber seinen Mitbewerbern dar.
b. Marktpotenziale: Sie Kennzeichnen die Chancen und Gefahren für das Hotel, die sich aus dem Marktzustand und der Marktentwicklung ergeben.
Auf Grund der Heterogenität von Hotelbetrieben ist der Inhalt von Potenzialanalysen sehr unterschiedlich. Darin werden Aussagen zu den verschiedenen Leistungsfunktionen im Hotel getroffen, wie
• Personal
• Marketing
• Einkauf
• Leistungsvermögen usw..
Daneben werden auch solche Faktoren, wie Stärken und Schwächen der Führung oder der Organisation (Führungsfunktionen) einbezogen.
Die Anwendung von Potenzialanalysen ermöglicht es dem strategischen Controlling, die Problemlösungsfähigkeit der betroffenen Mitarbeiter zu fördern und deren gewöhntes, stark strukturiertes Denken zu überwinden, um neue, kreative Lösungsmöglichkeiten zu finden.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Die Einleitung beleuchtet die zunehmende Wettbewerbsintensität in der Hotelbranche und begründet die Notwendigkeit eines strategischen Controllings für den langfristigen Unternehmenserfolg.
2. Definition und Charakteristik eines Hotels: Dieses Kapitel definiert den Hotelbegriff, unterscheidet zwischen Hotellerie und Parahotellerie und erläutert die spezifischen ökonomischen Charakteristika von Hotelbetrieben wie Nichtlagerfähigkeit und Anlageintensität.
3. Das Controlling in der Organisation des Hotelbetriebes: Das Kapitel erläutert den Controllingbegriff, differenziert zwischen operativem und strategischem Controlling und stellt Instrumente wie die Balanced Scorecard, Portfolio-Analysen und das Benchmarking vor.
4. Strategische Einflussfaktoren in der Hotellerie: Hier werden interne Faktoren wie Humankapital und Servicequalität sowie externe Einflussfaktoren wie Sicherheit und Umweltproblematiken auf den Unternehmenserfolg analysiert.
5. Fazit: Das Fazit fasst zusammen, dass strategisches Controlling zur Vermeidung von Fehlentscheidungen essentiell ist und betont die Notwendigkeit der Verzahnung von strategischer und operativer Planung.
Schlüsselwörter
Strategisches Controlling, Hotelmanagement, Balanced Scorecard, Dienstleistungsqualität, Portfolio-Analyse, Humankapital, Risiko-Management, Existenzsicherung, Unternehmensplanung, Wettbewerbsintensität, Benchmarking, Gästezufriedenheit, Strategieimplementierung, Umweltanalyse, Unternehmensanalyse.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in der Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit befasst sich mit der Anwendung und Notwendigkeit des strategischen Controllings im Hotelmanagement, um in einem wettbewerbsintensiven und volatilen Umfeld die langfristige Existenz von Hotelbetrieben zu sichern.
Was sind die zentralen Themenfelder der Arbeit?
Zu den Schwerpunkten zählen die Begriffsdefinition des Hotels, die verschiedenen Methoden des strategischen Controllings (wie BSC oder Portfolio-Analyse) sowie die Analyse interner und externer strategischer Einflussfaktoren.
Was ist das primäre Ziel oder die Forschungsfrage?
Das primäre Ziel ist es, den Nutzen des strategischen Controllings als Instrument zur Unterstützung der Unternehmensführung darzustellen und aufzuzeigen, wie Hotels ihre Strategien in einem sich ständig wandelnden Umfeld planen und kontrollieren können.
Welche wissenschaftlichen Methoden werden verwendet?
Die Arbeit stützt sich auf eine fundierte Literaturanalyse und bezieht sich auf bewährte betriebswirtschaftliche Controlling-Instrumente, ergänzt durch Fallbeispiele und Analysen zur Tourismuswirtschaft.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Im Hauptteil werden zunächst die Besonderheiten des Hotelbetriebes definiert, gefolgt von einer detaillierten Erläuterung der Controlling-Systeme, Instrumente der Strategieplanung und einer Analyse relevanter interner sowie externer Einflussfaktoren auf den Erfolg.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Zentrale Begriffe sind u.a. Strategisches Controlling, Balanced Scorecard, Hotelmanagement, Wettbewerbsfähigkeit, Risikomanagement und Dienstleistungsqualität.
Welche Bedeutung hat das "uno-acto-Prinzip" für Hotels?
Es beschreibt die Unzertrennlichkeit von Leistungserstellung und -konsum im Hotelbetrieb, was bedeutet, dass der Gast bei der Erstellung der Dienstleistung anwesend sein muss und eine nicht verkaufte Übernachtung unwiederbringlich verloren ist.
Wie beeinflussen externe Katastrophen das Hotel-Controlling?
Externe Katastrophen wie Terroranschläge oder Naturkatastrophen stellen unvorhersehbare Risiken dar. Strategisches Controlling hilft dabei, durch Früherkennungssysteme und Szenariotechniken flexibler auf solche Krisen zu reagieren und die finanzielle Stabilität zu wahren.
- Quote paper
- Diplom Kaufmann Kamal Jabr (Author), 2005, Strategisches Controlling in der Hotellerie, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/53823
