Merkmale und Konzepte des Dienstleistungsmarketings. Einflüsse auf die Dienstleistungserstellung, Kommunikationspolitik und die Idee der Service Dominant Logic


Einsendeaufgabe, 2018
21 Seiten, Note: 1,0

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

B1: Beeinflussung der Auslastung einer Dienstleistungserstellung

B2: Die Kommunikationspolitik im Dienstleistungsunternehmen

B3 Die Service Dominant Logic

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

B1: Beeinflussung der Auslastung einer Dienstleistungserstellung

Zunehmend müssen sich Dienstleister mit Kapazitätsentscheidungen bei der Dienstleistungserstellung auseinander setzten um dem Wachstum in einem umkämpften Markt gerecht zu werden und Kunden zu binden. Der Begriff Kapazität beschreibt dabei den maximalen Output eines Systems in einer bestimmten Periode und unter gegebenen Bedingungen.1 Bei der Ermittlung der Kapazität ist die zeitliche Dimension von großer Bedeutung und die Bedingungen sollen bei der Messung des „Outputs“ den alltäglichen Arbeitsbedingungen entsprechen. Dienstleistungen sind aber immaterieller Art, erzeugen keinen „Output“ und können nicht auf Vorrat produziert werden, sondern müssen bei Bedarf zur Verfügung gestellt werden.2 So werden in einem Krankenhaus z.B. die Anzahl der verfügbaren Betten gezählt, die mit Patienten belegt werden können. Je nach Dienstleister oder auch internem Fachbereich wird die Kapazität unterschiedlich definiert. Beispiele hierfür sind:

- Die Anzahl der verfügbaren Zimmer in einer Pflegeeinrichtung
- Die Anzahl der ausgelieferten Essen eines Lieferservices
- Die Anzahl durchgeführter Operationen pro Tag

Diese Nachfrage von Dienstleistungen unterliegt mehr oder weniger starken Schwankungen, die es durch die Bereitstellung von Kapazitäten auszugleichen gilt. Besteht ein Mangel an Nachfragen, so ist eine volle Auslastung der Kapazitäten nicht möglich, wodurch der Gewinn des Dienstleisters geschmälert wird. Besteht andererseits ein Nachfrageüberschuss, so fehlen Kapazitäten und die Dienstleistung kann unter Umständen nicht erbracht werden, wodurch dem Dienstleister ein Gewinn und evtl. ein Kunde verloren geht.

Um Kapazitäten bei solchen Schwankungen effektiv einsetzen zu können, muss ein Dienstleistungsunternehmen ein Konzept entwickeln, in denen Vorkehrungen getroffen werden um bei steigender Nachfrage agieren zu können und bei sinkender Nachfrage die zur Verfügung stehenden Kapazitäten zu nutzen.

Lösungsansätze bieten dabei die strategische sowie die operative Kapazitätsentscheidung. Die strategische oder auch langfristige Kapazitätsentscheidung bezieht sich auf Investitionen z.B. in Bezug auf Gebäude, Räume und Ausrüstungen sowie auf die Personalplanung. Die Entscheidung für eine Investition resultiert aus der kontinuierlich steigenden Nachfrage an einen Dienstleister.3

Für die Erbringung von Dienstleistungen sind – aufgrund ihrer Immaterialität und somit Nichtlagerfähigkeit – mittelfristige Kapazitätsentscheidungen allerdings viel entscheidender. Für einen Dienstleister ist es aus betriebswirtschaftlicher Sicht von großem Interesse, die vorhandenen Ressourcen zu nutzen um die schwankenden Nachfragen zum Angebot innerhalb eines bestimmten Zeitraumes (Tag, Woche, Monat) auszugleichen. Dies ist für den Dienstleister eine große Herausforderung, da diese Nachfrageschwankungen sehr extrem sein können und nicht immer vorhersehbar sind. Darum müssen für diese Extrembedingungen Konzepte entwickelt werden, die unterschiedliche Szenarien darstellen, wie diese Über- oder Unterforderung der Ressourcen ausgeglichen werden können. Solche Konzepte können sich entweder auf die Beeinflussung der Nachfrage oder des Angebots konzentrieren.4

Um die Kapazität der Dienstleistung, also der Angebotsseite, anzupassen können verschiedene Methoden angewandt werden, welche im Zusammenhang z.B. im Pflegebereich eines Krankenhauses auf ihre Nützlichkeit geprüft werden.

Die Anstellung von Teilzeitkräften ist eine mögliche Variante. Das durchschnittliche Angebotsniveau wird durch einen festen Mitarbeiterstamm gesichert, während die Teilzeitkräfte dann in Einsatz kommen, wenn der Mitarbeiterstamm eine zusätzliche Nachfrage nicht mehr bewältigen kann.5 Das mag allerdings nur in Branchen nützlich sein, in denen die Spitzenzeiten vorhersehbar sind. Ein Restaurant weiß zum Beispiel, dass ab 18 Uhr eine erhöhte Nachfrage besteht und kann sich darauf einstellen. In einem Krankenhaus ist diese Methode allerdings ungeeignet. In einer Notaufnahme kommen Patienten aufgrund einer akuten Erkrankung und bedürfen einer sofortigen Behandlung. Die Zahl der Einweisungen kann hier stündlich stark schwanken, sodass Vorhersagen unmöglich sind. Kommen plötzlich viele Notfälle in die Notaufnahme herrscht ein großer Bedarf an Personal. Bis aber entschieden worden ist, dass zusätzliche Arbeitskräfte benötigt werden, diese informiert worden sind und einsatzbereit vor Ort sind, vergeht viel Zeit, sodass Patienten sich auf lange Wartezeiten einstellen müssen und eine Akutversorgung nicht mehr gewährleistet werden kann.

Des Weiteren ist es möglich Serviceprozesse in Spitzenzeiten auf die notwendigsten Tätigkeiten zu beschränken. Weniger wichtige Tätigkeiten bleiben zunächst unberücksichtigt und werden in nachfrageschwachen Zeiten durchgeführt.6 Diese Vorgehensweise ist im Gesundheitswesen durchaus üblich. Herrscht auf einer Krankenhausstation ein hoher Pflegebedarf, können Nebentätigkeiten auf das Nötigste reduziert werden. Medizinische Anordnungen, Erstversorgung von Neuzugängen und pflegerische Tätigkeiten sind unerlässlich, während Putzarbeiten, Dokumentation und Vorbereitungen zu einem späteren Zeitpunkt nachgeholt werden können.

Außerdem gibt es die Möglichkeit Servicetätigkeiten auf Selbstbedienung umzustellen. Der Kunde wird im Erstellungsprozess eingebunden, indem er einen Teil selbst übernimmt. Das entlastet den Dienstleister und schaltet Kapazitäten frei.7 Im Gesundheitswesen wird dies des Öfteren angewandt. In Krankenhäusern werden, nicht selten, auf einigen Stationen Büffets in Gemeinschaftsräumen aufgestellt, an denen der selbstversorgende Patient sich bedienen kann. Auf einer Station für Neugeborene werden die Eltern aktiv in die Pflege ihrer Kinder mit einbezogen. Das bringt nicht nur zusätzliche Kapazitäten, sondern wird auch vom Leistungsempfänger positiv empfunden. So werden durch Büffets die Mobilität und Kommunikation der Patienten gefördert bzw. die Eltern bekommen, durch die Unterstützung einer Fachkraft, Sicherheit im Umgang mit ihrem Neugeborenen.

Zusätzlich können Kooperationspartner einbezogen werden, um die Nachfrage zu bewältigen.8 So kann zum Beispiel ein Unternehmen für Krankentransporte durch ein Taxiunternehmen unterstützt werden. Allerdings sind Kooperationspartner im Gesundheitswesen eher ungewöhnlich. Das liegt zum einen an den individuellen Leistungen, die z.B. unterschiedliche Krankheitsbilder beanspruchen, und zum anderen daran, dass personenbezogener Daten aus Datenschutzgründen nicht an Kooperationspartner weitergegeben werden dürfen. Möglich ist aber die unternehmensinterne Kooperation von z.B. unterschiedlichen Fachbereichen in einem Krankenhaus. Ist die Kapazität auf der Mund-Kiefer-Gesichtschirurgie (MKG) voll ausgelastet, so kann die Station beispielsweise mit der Neurochirurgie kooperieren und dort Betten belegen. Die Patienten werden dort vom Schwesternteam der Neurochirurgie gepflegt, die Behandlung erfolgt aber weiterhin von den MKG-Ärzten.

Eine letzte Variante der angebotsseitigen Beeinflussung sind Arbeitsverträge mit flexibler Arbeitszeitaufteilung. Diese Verträge weichen vom üblichen 8-Stunden-Tag ab und ermöglichen dem Dienstleister, in nachfragestarken Zeiten, vermehrt Kapazitäten zur Verfügung zu stellen. Der Stundenausgleich erfolgt in nachfrageschwachen Zeiten.9 Im Gesundheitswesen sind solche Verträge nahezu unmöglich, da zum einen eine kontinuierliche Versorgung gewährleistet werden muss, sodass Personal selten Stunden abarbeiten kann und zum anderen, weil im Gesundheitsbereich meist akute und unregelmäßige Spitzenzeiten entstehen.

Für die Beeinflussung der Nachfrageseite stehen folgende Mittel zur Verfügung:

Die wohl wichtigste Methode ist die Preisdifferenzierung. Für gleiche Leistungen werden zu unterschiedlichen Zeiten differenzierte Preise berechnet. Somit werden Dienstleistungen in nachfrageschwachen Zeiten durch günstigere Preise attraktiver und umgekehrt sorgen hohe Preise in nachfragestarken Zeiten für einen Nachfragerückgang.10 Durchaus eine effektive Methode, wenn man sich im Bereich der Gastronomie oder Hotellerie umsieht, für das Sozial- und Gesundheitswesen allerdings ungeeignet. Wie schon erwähnt existieren im Gesundheitswesen überwiegend akute und unregelmäßige Spitzenzeiten, sodass eine Lenkung durch den Preis kaum möglich ist. Zudem laufen die Kosten für Leistungen überwiegend über Krankenkassen, sodass der Kunde mit diesen nicht konfrontiert wird. Allerdings kann eine Preispolitik, die auf eine bestimmte Zielgruppe ausgerichtet ist, die Nachfrage beeinflussen. So hält der überdurchschnittliche Preis einer Kindertagesstädte Familien mit geringem Einkommen fern.

Des Weiteren kann man die Nachfrage steigern, indem zusätzliche Leistungen angeboten werden.11 Im Bereich des Sozial- und Gesundheitswesens ist dies eine effektive Methode um die Nachfrage zu steigern. Beispielsweise kann ein Krankenhaus eine Hotelstation anbieten oder öffentliche Vorträge zu Krankheitsbildern halten. Ein Pflegeheim kann eine eigene Physiotherapie betreiben oder in einer Kindertagesstätte werden erste Fremdsprachenkenntnisse vermittelt.

Durch komplementäre Leistungen kann die Wartezeit von Kunden angenehmer gestaltet werden.12 Im Wartebereich einer Notaufnahme kann das Angebot von Getränken, Zeitschriften oder einem Fernseher die Wartezeit angenehmer gestalten, die vorstationäre Aufnahme kann den Stress am Aufnahmetag zur stationären Behandlung reduzieren und das Anmelden von Patienten für einen Rehabilitationsplatz bei der Aufnahme führt zu einer kürzeren Wartezeit auf eine Anschlussheilbehandlung.

Zuletzt gibt es Reservierungssysteme, die im Sozial- und Gesundheitssystem sogar teilweise unerlässlich sind. Solche Reservierungssysteme ermöglichen es dem Anbieter, die Nachfrage frühzeitig zu erkennen und ggf. umzuleiten. Das vermeidet lange Warteschlangen.13 So müssen Eltern bereits während der Schwangerschaft ihr Kind in einer Kindertagesstätte anmelden, um überhaupt die Chance auf einen Platz zu bekommen. Ähnliches gilt für Pflegeheime: Die Wartezeiten sind lang, sodass eine frühzeitige Reservierung unerlässlich ist. In Arztpraxen werden Termine vergeben, um möglichst keinen Leerlauf zu haben ebenso wie in Krankenhäusern, wo Patienten aufgenommen werden, um geplante Operationen oder Untersuchungen durchzuführen. Die Wartezeiten der Kunden werden bei diesem System allerdings selten minimiert, dafür sorgt es aber für eine Planungssicherheit bei den Dienstleistern.

Da die Möglichkeiten sehr vielfältig sind, muss sich ein Unternehmen bei der Beeinflussung der Angebots- und Nachfrageseite kreativ und flexibel zeigen, um ein komplexes und möglichst wirkungsvolles System zu entwickeln. Um dies zu erreichen ist es für ein erfolgreiches Unternehmen notwendig, von beiden Ansätzen Gebrauch zu machen und zu kombinieren.

[...]


1 Vgl. Haller, S. (2010), S.221, zitiert nach Case et. al. (2007)

2 Vgl. Evanschitzky (2003), S. 18

3 Vgl. Haller, S. (2010), S. 222

4 Vgl. Sibbel, R. (2004), S. 49

5 Vgl. Haller, S. (2010), S. 228

6 Vgl. Lovelock, C.H. (1984), S.

7 Vgl. Merk, J., Schwekendiek, M. (2014), S. 49

8 Vgl. Haller, S. (2010), S. 228

9 Vgl. Lovelock, C.H. (1984), S. 330 ff.

10 Vgl. Corsten, H., Gössinger, R. (2015), S. 314

11 Vgl. Haller, S. (2010), S. 227

12 Vgl. Haller, S. (2010), S. 227

13 Vgl. Haller, S. (2010), S. 227

Ende der Leseprobe aus 21 Seiten

Details

Titel
Merkmale und Konzepte des Dienstleistungsmarketings. Einflüsse auf die Dienstleistungserstellung, Kommunikationspolitik und die Idee der Service Dominant Logic
Hochschule
SRH Hochschule Riedlingen
Note
1,0
Autor
Jahr
2018
Seiten
21
Katalognummer
V538654
ISBN (eBook)
9783346135407
ISBN (Buch)
9783346135414
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Beeinflussung der Auslastung einer Dienstlestungserstellung, Kommunikationspolitik im Dienstleistungsmanagement, Service Dominant Logic
Arbeit zitieren
Stephanie Krüger (Autor), 2018, Merkmale und Konzepte des Dienstleistungsmarketings. Einflüsse auf die Dienstleistungserstellung, Kommunikationspolitik und die Idee der Service Dominant Logic, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/538654

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