Onboarding. Entwicklung eines Integrationsleitfadens für neue Mitarbeiter

Am Beispiel einer anonymisierten GmbH


Projektarbeit, 2017

30 Seiten, Note: 1,7


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Ziele der Arbeit
1.3 Methodische Vorgehensweise

2. Integration von neuen Mitarbeitern
2.1 Begriffliche Grundlagen
2.2 Drei Ebenen der Integration
2.3 Onboardingprozess
2.4 Onboarding-Instrumente und MaRnahmen
2.5 Inhalt und Aufbau eines Integrationsleitfadens

3. Erarbeitung eines Integrationsleitfadens
3.1. Vorstellung der XY GmbH
3.2 Untersuchung der aktuellen Situation
3.2.1 Befragung von neuen Mitarbeitern
3.2.2 Auswertung der Ergebnisse
3.3 Wichtige, unternehmensspezifische MaRnahmen im Onboardingprozess
3.4 Zusammenfassung zu einem Integrationsleitfaden

4 Ausblick: Onboarding-Software

5. Zusammenfassung und Fazit

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Onboardingprozess

Abbildung 2: Onboarding-Instrumente

Abbildung 3: Onboarding-Software 1

Abbildung 4: Onboarding-Software 2

Abbildung 5: Onboarding-Software 3

Abbildung 6: Onboarding-Software 4

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Viele Unternehmen müssen verstarkt in Recruiting und Personalmarketing investieren, um eine Stelle neu zu besetzen. Vor allem bei Fachkraften besteht ein anhaltender Mangel, was zahlreiche Studien belegen.1 Wenn, nach dem aufwendigen Bewerbungsverfahren, ein geeigneter Mitarbeiter gefunden und der Arbeitsvertrag unterschrieben wurde, ist das Thema Neueinstellung noch langst nicht abgeschlossen. Das ist der Startschuss für die nachste Herausforderung: Die Integration des neuen Mitarbeiters, oder auch Onboarding genannt.

Dieser Prozess ist ein bedeutsamer Teilbereich im betrieblichen Personalmanagement. Denn ein schlecht organisiertes oder mangelndes Onboarding kann dazu führen, dass der neue Mitarbeiter unzufrieden, desinteressiert oder demotiviert wird. Im schlimmsten Fall erfolgt die Kündigung nach kurzer Zeit im neuen Unternehmen, wodurch Kosten und Aufwand für die Neubesetzung der Stelle verursacht werden.2 Dies gilt es mithilfe von strukturierten Prozessen und dem Einsatz von passenden Instrumenten zu vermeiden.

In den ersten Wochen führt das Onboarding aber zunachst zu einem erheblichen Mehraufwand für alle Beteiligte. „Der Neue“ muss die „Spielregeln“ des Unternehmens kennenlernen, sich mit den neuen Rahmenbedingungen, sowie mit den an ihn gestellten Erwartungen vertraut machen.3 Aus diesen Gründen wird der Integrationsprozess von vielen Führungskraften vernachlassigt.4

Auch in der Niederlassung Frankfurt der XY GmbH spielt die Integration von neuen Mitarbeitern eine wichtige Rolle, da eine starke Fluktuation in den letzten Monaten, die Personalsituation anhaltend belastet. Umso wichtiger ist es, neu eingestellte Mitarbeiter schnellstmöglich und effektiv in die Organisation zu integrieren, sowie die Entfaltung deren Leistungspotentiale zu fördern. Doch für diesen Prozess ist keine einheitliche Vorgehensweise etabliert und weist somit Verbesserungspotential auf. Zu wenig Personal und nicht ausreichende Kapazitaten, im teils hektischen Alltag der Veranstaltungsbranche, tragen sicherlich ihren Teil zu diesem Umstand bei, allerdings können fehlende Methoden, Instrumente und Strukturen des Integrationsprozesses ebenfalls ein Grund dafür sein.

1.2 Ziele der Arbeit

Um ein möglichst effizientes und reibungsloses Onboarding zu erreichen, ist es notwendig gewisse Prozesse vor und wahrend der ersten Arbeitstage eines neuen Mitarbeiters im Unternehmen zu strukturieren und zu standardisieren.

Ziel der Arbeit ist es, ein wissenschaftlich belegtes Konzept für einen Leitfaden zur Integration von neuen Mitarbeitern, auf Basis des Onboardingsprozesses, zu entwickeln, der den ersten Baustein für eine erfolgreiche Integration darstellt. Der Leitfaden soll einen Überblick zum Thema Onboarding geben und die relevanten Begriffe, sowie Prozesse erlautern.

AuBerdem sollen den Führungskraften damit einige Instrumente und MaBnahmen an die Hand gegeben werden, mit deren Hilfe ein individueller Plan für jeden neuen Mitarbeiter erstellt werden kann.

1.3 Methodische Vorgehensweise

Nach einer kurzen Einführung und Begriffsklarung zum Themengebiet der Integration von neuen Mitarbeitern (Kapitel 2.1), sowie einem Überblick zum Onboardingprozess (Kapital 2.2) werden zunachst die gangigsten Methoden und Instrumente in diesem Kontext dargestellt (Kapitel 2.3). Kurze Ausführungen zum Aufbau und Inhalt eines Integrationsleitfadens (Kapitel 2.5) schlieBen den theoretischen Teil der Arbeit ab.

Für die praxisorientierte Anwendung erfolgt als erstes eine Vorstellung der XY GmbH, sowie ein Überblick zur aktuellen Onboarding-Situation. Hierfür werden Mitarbeiter befragt, die nicht langer als 12 Monate bei XY angestellt sind, um deren persönlichen Erfahrungen rund um das Thema Onbaording qualitativ zu evaluieren. Dabei werden sowohl positive als auch negative Aspekte berücksichtigt und dienen als Basis für die weitere Untersuchung. Daran anschlieBend werden einige wichtige unternehmensspezifische MaBnahmen erlautert und die vorangestellten Inhalte stichwortartig zu einem Integrationsleitfaden zusammengefasst.

In Kapitel 4 wird abschlieBend ein Ausblick auf die digitale Unterstützung des Onboardings mithilfe passender Software gegeben.

Im folgenden Kapitel werden zunachst die Grundlagen der Integration von Mitarbeitern erlautert, das Thema im Umfeld des Personalmanagements eingeordnet, sowie die beteiligten Personengruppen genannt.

2. Integration von neuen Mitarbeitern

2.1 Begriffliche Grundlagen

In Anlehnung an die historische Herkunft bezweckt die Integration von neuen Mitarbeitern die Einführung in ein Unternehmen. Der Begriff ist auf das lateinische Wort „integratio“ zurückzuführen, was „(Wieder-) Herstellung einer Einheit“ oder „Vervollstandigen“ bedeutet. Im internationalen Kontext ist der Begriff „Onboarding“ weit verbreitet und beschreibt das „an board holen neuer Mitarbeiter“.5 Aus diesem Grund werden die beiden Begriffe Integration und Onboarding im Rahmen dieser Arbeit als Synonyme verwendet.

Durch die frühzeitige Bindung an das Unternehmen, verringert ein erfolgreiches Onboarding nicht nur das Risiko für frühzeitige Fluktuation, sondern führt aufgrund der schnellen Integration auch zu einer früheren Leistungsentfaltung des Mitarbeiterpotentials. Es müssen dabei Rahmenbedingungen und Prozesse geschaffen werden, in denen der neue Mitarbeiter, durch den strukturierten Einsatz der Onboarding-Instrumente, in das für ihn neue Unternehmen integriert wird.6 Ein erfolgreiches Onboarding zeichnet sich dadurch aus, dass der Mitarbeiter nach dem Integrationsprozess seine Aufgaben kennt, Loyalitat, sowie eine hohe Bindung an den neuen Arbeitgeber entwickelt hat und mit der Unternehmenskultur vertraut ist.7

Dieser Prozess ist zeitlich der Personalbeschaffung nachgelagert und leitet durch seinen individuellen, sowie fördernden Charakter in die Personalentwicklung über.8

Für die gegenseitige Partnerschaft zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber spielt der Anfang des Beschaftigungsverhaltnisses eine entscheidende Rolle. Die dabei etablierten gegenseitigen Erwartungen, Einstellungen und Handlungsmöglichkeiten bestimmen bewusst oder unbewusst das anschlieBende Arbeitsverhaltnis.9

Aus Sicht des Arbeitgebers soll das vorhandene Potential des neuen Mitarbeiters entfaltet und im Sinne der Unternehmensziele nutzbar gemacht werden. Hierfür bedarf es zunachst der Investition in Form von Betreuungszeit, Informationsbereitstellung und Wertschatzung, um dem neuen Mitarbeiter zu vermitteln: Wir setzen auf Sie und Sie sind es uns wert etwas dafür zu tun. Wir möchten, dass Sie sich wohl fühlen und mit Ihrem Wissen und Ihren Erfahrungen ein wichtiger Leistungstrager im Team werden. 10

Bei jedem individuellen Integrationsprozess sind vor allem die Personalverantwortlichen, die direkten Vorgesetzten, sowie die Kolleginnen und Kollegen im Arbeitsumfeld des Mitarbeiters beteiligt. Besonders das direkten Arbeitsumfeld nimmt eine bedeutende Rolle auf allen Ebenen der Integration ein, da sie die Eindrücke und Erfahrungen des neuen Mitarbeiters im Arbeitsalltag maBgeblich beeinflussen. Aus dem Grund ist es sinnvoll diese Personen in die Integration einzubinden und mit ihnen gemeinsam den Onboardingprozess für den neuen Kollegen zu gestalten.11

Im folgenden Abschnitt werden die Handlungsebenen der Integration von neuen Mitarbeitern beschrieben.

2.2 Drei Ebenen der Integration

Ganzheitlich betrachtet erfolgt das Onboarding auf den drei Ebenen der fachlichen, sozialen und werteorientierten Integration.12

Die fachliche Integration vermittelt Kenntnisse über den Arbeitgeber, dessen Organisation und Produkte, sowie das genaue Aufgabengebiet des Mitarbeiters. Dabei werden vor allem spezifische Fertigkeiten vermittelt, die für den zukünftigen Arbeitsplatz notwendig sind.13

Bei der sozialen Integration lernt der Mitarbeiter sein persönliches Arbeitsumfeld, also die Vorgesetzten, Kollegen und Kunden kennen. Hierbei steht vor allem die Eingliederung in seine Abteilung und die Schaffung eines Teamgedankens im Vordergrund.14

Auf der dritten Ebene, der werteorientierten Integration, wird der neuen Mitarbeiter mit den Zielen, Werten und Führungsgrundsatzen des Unternehmens vertraut gemacht. Die Corporate Identity (CI) des Arbeitgebers spielt bei diesem mittel- bis langfristigen Prozess eine zentrale Rolle, denn es werden dabei nicht nur die Leitbilder der Organisation, sondern vielmehr die tatsachlich gelebten Werte vermittelt.15

Nach den persönlichen Voraussetzungen, dem Charakter und dem zukünftige Aufgabengebiet eines Mitarbeiters sollten hierbei Schwerpunkte gesetzt und wahrend der gesamten Integration fokussiert werden.16

Für eine individuelle und erfolgreiche Integration eines Mitarbeiters ist es auBerdem wichtig, die unterschiedlichen Phasen des Onboardingprozesses zu kennen und die dafür passenden Instrumente einzusetzen.

In der Literatur finden sich verschiedene Ansatze mit unterschiedlich vielen Phasen. Für den weiteren Verlauf dieser Arbeit ist der vierstufige Onboardingprozess besonders relevant, weshalb dieser im folgenden Abschnitt dargestellt und anschlieBend jede Phase einzeln erlautert wird.

2.3 Onboardingprozess

Der zeitliche Ablauf des Onboardings spielt, vor dem in Abschnitt 1.1 dargestellten Hintergrund, eine entscheidende Rolle für den Erfolg der Integration. Die vier Phasen Vorbereitung, Orientierung, Integration und Durchdringung erfolgen chronologisch, können sich aber teilweise überschneiden. Der in Abbildung 1 dargestellte Prozess bildet die Basis für den Einsatz entsprechenden Onboarding- Instrumente.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Der Prozess startet bereits vor Arbeitsbeginn des neuen Mitarbeiters und kann sich über mehrere Monate erstrecken. Die Integration kann erst dann als abgeschlossen bezeichnet werden, wenn der Mitarbeiter eine starke Bindung an das Unternehmen entwickelt hat, sowie seine Aufgaben versteht und beherrscht.17

Die Lange der einzelnen Phasen hangt dabei sowohl von den individuellen, persönlichen Fahigkeiten, als auch von den Aufgaben und der Position des Mitarbeiters ab.

Für jede Phase stehen unterschiedliche MaBnahmen und Instrumente zur Verfügung, die eine erfolgreiche Integration auf fachlicher, sozialer und werteorientierter Ebene fördern können (siehe Kapital 2.4).

Wahrend des gesamten Onboardingprozesses sollten kontinuierliche Feedbackgesprache mit dem Vorgesetzten stattfinden, um einen Überblick über die aktuelle Situation und den Entwicklungsstatus des Mitarbeiters zu erhalten, sowie dessen Probleme und Fragen zu klaren. Denn oftmals kann eine offene Kommunikation dabei helfen, die Ursachen und Beweggründe des Gegenübers zu verstehen, um somit Missverstandnisse oder Wissensdefizite zu beseitigen und das Verhaltnis des neuen Mitarbeiters zum Unternehmen zu verbessern.18

Die gegenseitigen Vorstellungen und Erwartungen sollten in diesen Gesprachen ebenfalls von Anfang an abgeglichen und mögliche Abweichungen besprochen werden. AuBerdem können dabei auch die Rückmeldung des Arbeitnehmers, der anfanglich eine auBenstehende Sichtweise auf das Unternehmen mitbringt, dabei helfen Verbesserungs- oder Optimierungspotentiale zu erkennen. Die oftmals eingefahrenen Ablaufe und Lösungsansatze einer Organisation können durch die Erfahrungen und Kenntnisse, aus früheren Tatigkeiten des neuen Mitarbeiters, profitieren und damit die eigene Leistungsfahigkeit verbessern.19

Vorbereitungsphase

Bereits vor dem tatsachlichen Arbeitsbeginn werden sowohl vom Arbeitgeber, als auch vom Arbeitnehmer Erwartungen und Einstellungen gebildet. In dieser Phase können sich alle Beteiligten auf die neue Situation einstellen und es sollten MaBnahmen ergriffen werden, die für den Einstieg relevant sind und diesen erleichtern. Unter anderem können vorab Informationen für den Arbeitnehmer bereitgestellt und administrative Tatigkeiten durchgeführt werden, wie z.B. die Beschaffung von Arbeitsplatzausstattung und Informationsmaterialien.20 Diese Phase endet mit dem ersten Arbeitstag im neuen Unternehmen.

Orientierungsphase

Ebenfalls am ersten Arbeitstag beginnt für den Mitarbeiter die Orientierungsphase und erstreckt sich über die ersten Wochen des neuen Arbeitsverhaltnisses. Der Arbeitnehmer lernt in dieser Zeit das für ihn neue Unternehmen kennen. Die Art und Weise, wie der Mitarbeiter empfangen wird, vermittelt ihm einen Eindruck der entgegengebrachten Wertschatzung.21 Dabei wird die Grundeinstellung des Mitarbeiters gegenüber dem neuen Arbeitgeber gepragt und die bisherigen Erwartungen mit der Realitat konfrontiert.22 Wichtig in dieser Phase ist es den Mitarbeiter nicht mit zu vielen Informationen und Aufgaben zu überfordern, denn Abkürzungen, Namen und Regeln sind für ihn erst einmal Fremdwörter. AuBerdem ist es sinnvoll Freiraume für eine soziale Integration, durch Gesprache und Austausch mit Kollegen, zu schaffen. Der Vorgesetzte sollte dabei jederzeit für den Mitarbeiter ansprechbar sein und in regelmaBigen Gesprachen die betrieblichen Zusammenhange und Prioritaten erklaren.23 AuBerdem wird mit dem Mitarbeiter ein Ablauf der Einarbeitung abgestimmt, der den offiziellen Rahmen des Prozesses und somit den ersten Schritt für die Personalentwicklung darstellt.24

Integrationsphase

In der sogenannten Lern- und Integrationsphase, die sich über die ersten Monate erstreckt, entwickeln sich die einzelnen Eindrücke der vergangenen Wochen aus Sicht des Mitarbeiters zu einem Gesamtbild des Unternehmens.25 Ziel dieser Phase ist die erfolgreiche Bewaltigung von Problemen, die in der Orientierungsphase aufgetreten sind, sowie die Motivation für eine hohe Leistungsbereitschaft und die Bindung an das Unternehmen.26 Dem neuen Mitarbeiter sollte in dieser Phase besonders viel Vertrauen entgegen gebracht werden, das sich durch die Übertragung von Aufgaben mit steigendem Schwierigkeitsgrad auBert. Dadurch wird das eigenverantwortliche Arbeiten gefördert und der Arbeitnehmer wird in die Ablaufe der Organisation integriert.27

Durchdringungsphase

Obwohl die Durchdringungsphase zeitlich nach der Integrationsphase erfolgt, überschneiden sich vor allem diese beiden Phasen inhaltlich. Die gesammelten Informationen der Lern- und Integrationsphase werden bei der Durchdringung kognitiv verarbeitet und verinnerlicht. Das erlernte Wissen soll dabei gefestigt werden und zu einer Entfaltung des Leistungspotentials führen, um die gewünschten Ergebnisse von Investitionen der vorherigen Phasen zu erzielen.28 Dieser letzte Schritt schlieBt den Onboardingprozess ab, wenn die Ziele der Integration erreicht sind.

Den vier Phasen des Prozesses kommen, nach den individuellen Prioritaten des Mitarbeiters, unterschiedliche Bedeutungen zu und werden entsprechend unterschiedlich intensiv behandelt.

Für die Erstellung eines Integrationsleifadens fehlen nun noch die konkreten Instrumente, mit deren Hilfe das Onboarding für den neuen Mitarbeiter so leicht und effizient wie möglich gestalten werden kann.

Auf Basis des oben genannten Onboardingprozesses kommen verschiedene Instrumente und Methoden zum Einsatz, die im folgenden Abschnitt beispielhaft dargestellt werden.

2.4 Onboarding-Instrumente und MaBnahmen

In einer Studie der meta five GmbH, einem Personalberatungsunternehmen aus Köln, wurden 326 Personalverantwortliche, von unterschiedlich groBen Unternehmen, aus verschiedenen Branchen zum Einsatz der Onboarding- Instrumente befragt. Dabei wurden zehn Instrumente untersucht, die bei den befragten Unternehmen unterschiedlich intensiv genutzt werden. Vor allem die Instrumente mit direktem Kontakt zu den Arbeitspartnern, also Vorgesetzten, Kollegen und Personalverantwortlichen, kommen neben informationsvermittelnden MaBnahmen in der Praxis am haufigsten zum Einsatz.29 Die Ergebnisse der Befragung flieBen in die folgende Auflistung von möglichen Onboarding-Instrumenten mit ein.

Die konkreten Instrumente und MaBnahmen werden zu unterschiedlichen Zeitpunkten der Integration eingesetzt. Der Onboardingprozess dient als zeitliche Grundlage für die Darstellung, wobei die meisten Instrumente auch wahrend mehrerer Phasen genutzt werden können.

Die Auflistung in Abbildung 2 dient auBerdem ebenfalls als Grundlage für den praktischen Teil dieser Arbeit.

Auf die Einzelheiten der Instrumente wird in Kapitel 3.4 eingegangen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Onboarding-Instrumente

Quelle: Eigene Darstellung

Diese Darstellung der Onboarding-Instrumente erhebt keinen Anspruch auf Vollstandigkeit und kann durch unternehmensspezifische MaBnahmen beliebig erweitert werden.

Unter anderem können Kunden- und Lieferantenbesuche dem neuen Mitarbeiter dabei helfen die organisatorischen Zusammenhange aus Sicht der externen Zielgruppen zu verstehen. Denn in persönlichen Gesprachen können bspw. Anforderungen von Kunden besser vermittelt werden, als in internen Dokumenten.30

AuBerdem bietet ein externes Coaching durch einen erfahrenen Berater weitere Gestaltungsmöglichkeiten für den neuen Mitarbeiter. Mit dieser neutralen Person können Probleme, die im Zusammenhang mit der neuen Stelle stehen, besprochen, sowie Kompetenzen durch gezielte Trainings entwickelt oder ausgebaut werden. Aber auch für die zustandigen Führungskrafte kann ein externes Coaching hilfreich sein, indem sie bspw. Checklisten gemeinsam erarbeiten oder wichtige Gesprache unterstützend begleiten.31

Das folgende Kapitel beschreibt abschlieBend die wesentlichen Aspekte eines Integrationsleitfadens.

2.5 Inhalt und Aufbau eines Integrationsleitfadens

Ein Leitfaden beschreibt laut Duden die „kurz gefasste Einführung in ein Wissensgebiet“.32 Ein Integrationsleitfaden für neue Mitarbeiter soll also die dafür verantwortlichen Personen eines Unternehmens in das Aufgabengebiet des Onboardings einführen und alle relevanten Informationen zu diesem Thema bereitstellen.

Ziel eines Integrationsleitfadens für neue Mitarbeiter ist es, einen strukturierten Prozess vorzugeben und somit gleiche Rahmenbedingungen für die Integration jedes neuen Mitarbeiters zu schaffen. Die Vorgehensweise und Strategie sollte dabei eindeutig definiert, sowie kommuniziert werden, um die Akzeptanz des Prozesses zu fördern. Durch diese klaren Strukturen und Leitlinien zum Ablauf des Prozesses erhalten die beteiligten Personen eine Orientierung und es kann ein bedarfsgerechter Ressourceneinsatz ermöglicht werden. Auf der anderen Seite ist es wichtig den Prozess flexibel gestaltbar zu machen, um auf die individuellen Bedürfnisse der unterschiedlichen Mitarbeiter eingehen zu können.33

Der Aufbau des Leitfadens sollte möglichst übersichtlich gestaltet werden, sodass er für die Führungskrafte, als ein Nachschlagewerk, bei der Gestaltung des gesamten Onboardingprozesses zur Verfügung steht und diese dabei unterstützt. Inhaltlich muss ein Integrationsleitfaden an die individuellen Anforderungen und Rahmenbedingungen eines jeden Unternehmens angepasst werden. Die spezifischen Organisationsstrukturen und Ablaufe müssen berücksichtigt und passende Instrumente erlautert werden.

Grundsatzlich gliedert sich ein solcher Leitfaden in drei Abschnitte:34

1. Allgemeine Informationen und Grundlagen
2. Instrumente und MaBnahmen
3. Anhang mit Checklisten und Vorlagen

Die vorangestellten, theoretischen Grundlagen zur Integration von neuen Mitarbeitern werden nun im Folgenden bei der Konzeptionierung eines Integrationsleitfadens für die XY GmbH angewendet. Dafür wird zunachst das Unternehmen kurz vorgestellt und anschlieBend die Ergebnisse einer Befragung von Mitarbeitern, als Basis für den praktischen Teil dieser Arbeit, herangezogen.

3. Erarbeitung eines Integrationsleitfadens

3.1. Vorstellung der XY GmbH

Die XY GmbH wurde im Jahr 2003 von X, sowie Y gegründet und vermietet, als Dienstleistungsunternehmen, Medien- und Veranstaltungstechnik für Messen, Kongresse, sowie Events aller Art. Die Kompetenzen des Unternehmens, wie Video- Ton- und Lichttechnik, wurden in den letzten Jahren, um Produkte aus dem Bereich der individuellen Software-Lösungen für Veranstaltungen, erganzt.

XY hat sich mit qualitativ hochwertigen und innovativen Produkten, sowie umfassenden Service-Leistungen zu einem Premiumanbieter in der Branche entwickelt.

Mit seinen X Niederlassungen, an den bedeutendsten Messestandorten in Deutschland, agiert das inhabergeführte Unternehmen bundesweit.

Die Personalabteilung von XY befindet sich in der Zentrale weshalb sich ein Kontakt zu den Mitarbeitern in anderen Niederlassungen und über die Formalien (wie z.B. den Arbeitsvertrag) hinweg, schwierig gestaltet. Ein strukturierter und einheitlicher Prozess für die Integration von neuen Mitarbeitern ist nicht vorhanden und die Verantwortung hierfür obliegt den jeweiligen Niederlassungsleitern. Aufgrund einer starken Fluktuation in den letzten Jahren und dem damit verbundenen Aufwand für die Neubesetzung von freien Stellen, wurde ein „Human Resource Management Team“ (HRM) gegründet. Dieses beschaftigt sich zunehmend mit den Themen Personalentwicklung und Talentmanagement, um die bestehenden Mitarbeiter besser zu motivieren und starker an das Unternehmen zu binden.

Aktuell arbeiten insgesamt 95 feste Mitarbeiter für XY, wovon 17 alleine im vergangenen Jahr eingestellt wurden. Hinzu kommen 21 Auszubildende in verschiedenen Ausbildungsberufen und Duale Studenten.

Am Standort Frankfurt sind zurzeit, inklusive der Auszubildenden, Dualen Studenten und Aushilfskraften, 31 Personen für XY tatig, wovon wiederum 8 ihr Arbeitsverhaltnis im Jahr 2016 begonnen haben.

Der folgende Abschnitt beschreibt die qualitative Untersuchung der persönlichen Erfahrungen zum Onboardingprozess eines Teils dieser neuen Mitarbeiter in der Niederlassung Frankfurt.

[...]


1 Vgl. Recruiting Trends 2016, S. 9f.

2 Vgl. Schmidt, 2014, S. 4f.

3 Vgl. Brenner, 2014, S. 1.

4 Vgl. Teuber; Sramek, 2007, S. 5.

5 Vgl. Schmidt, 2014, S. 10f.

6 Vgl. Hiekel; Neymanns (2011), S. 33.

7 Vgl. Kieser, 2003, S. 184f.

8 Vgl. Teuber; Sramek, 2007, S. 8.

9 Vgl. Olesch; Paulus, 2000, 60ff.

10 Vgl. Brenner, 2014, S. 4.

11 Vgl. Adam; Bodziong, 2002, S. 1.

12 Vgl. Bube, 2015, S. 384; Adam; Badziong, 2002, S. 2f; Brenner, 2014, S. 7f.

13 Vgl. Gmür; Thomen, 2007, S. 296f.

14 Vgl. Bube, 2015, S. 384.

15 Vgl. Brenner, 2014, S. 7ff.

16 Vgl. Brenner, 2014, S. 7ff.

17 Vgl. Brenner, 2014, S. 7ff.

18 Vgl. Brenner, 2014, S. 29f.

19 Vgl. Brenner, 2014, S. 29f.

20 Vgl. Schmidt, 2014, S. 25f; Adam; Badziong, 2002, S. 12.

21 Vgl. Brenner, 2014, S. 25.

22 Vgl. Katzenschlager, 2014, S. 5f.

23 Vgl. Adam; Badziong, 2002, S. 16f.

24 Vgl. Teuber; Sramek, 2007, S. 8.

25 Vgl. Brenner, 2014, S. 27f.

26 Vgl. Katzenschlager, 2014, S. 5.

27 Vgl. Brenner, 2014, S. 27f; Adam; Badziong, 2002, S. 17f.

28 Vgl. Christensen, 2010, S. 75ff.

29 Vgl. Hiekel; Neymanns, 2011, S. 33ff.

30 Vgl. Brenner, 2014, S. 12f.

31 Vgl. Teuber; Sramek, 2007, S. 9f.

32 Vgl. Duden, 2017.

33 Vgl. Hiekel; Neymanns, 2011, S. 33.

34 In Anlehnung an Adam; Badziong, 2002.

Ende der Leseprobe aus 30 Seiten

Details

Titel
Onboarding. Entwicklung eines Integrationsleitfadens für neue Mitarbeiter
Untertitel
Am Beispiel einer anonymisierten GmbH
Note
1,7
Autor
Jahr
2017
Seiten
30
Katalognummer
V539683
ISBN (eBook)
9783346224279
ISBN (Buch)
9783346224286
Sprache
Deutsch
Schlagworte
onboarding, entwicklung, integrationsleitfadens, mitarbeiter, beispiel, gmbh
Arbeit zitieren
Marco Baumgartner (Autor), 2017, Onboarding. Entwicklung eines Integrationsleitfadens für neue Mitarbeiter, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/539683

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