Mitarbeiterbindung durch personalwirtschaftliche und rechtliche Maßnahmen


Bachelorarbeit, 2019

53 Seiten, Note: 2,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

I. Einleitung
1. Problemstellung
2. Zielsetzung
3. Methodisches Vorgehen/Aufbau der Arbeit

II. Grundlagen und begriffliche Abgrenzungen
1. Demografischer Wandel
2. Fachkräftemangel und Entwicklung des Fachkräftebedarfs in der Zukunft
3. Definition und Arten der Mitarbeiterbindung

III. Identifikation des Bindungsbedarfs

IV. Personalwirtschaftliche Maßnahmen der Mitarbeiterbindung
1. Unternehmenskultur
2. Mitarbeiterführung und Vorgesetztenverhalten
3. Arbeitsbedingungen/Arbeitsinhalte
4. Betriebliches Gesundheitsmanagement
5. Karrieresicherung durch Laufbahnplanung
6. Finanzielle Anreize
a. Variable Vergütung/Erfolgsabhängige Bezahlung
b. Freiwillige Zusatzleistungen
c. Betriebliche Altersvorsorge
7. Work-Life-Balance
8. Flexible Arbeitszeitmodelle

V. Prüfung der Maßnahmen auf Effizienz

VI. Rechtliche Maßnahmen der Mitarbeiterbindung
1. Kündigungsfristen
2. Nachvertragliches Wettbewerbsverbot
a. Formelle und inhaltliche Anforderungen
b. Rechtsfolgen bei Pflichtverletzung
3. Rückzahlungsklausel
a. Allgemeine Anforderungen an die Rückzahlungsklausel
b. Zulässige Bindungsdauer und Bestimmtheit der Klausel
c. Unwirksamkeit der Rückzahlungsklausel
4. Mitarbeiterbeteiligung
a. Beteiligungsformen
b. Haftungsfragen
5. Arbeitgeberdarlehen
a. Zustandekommen
b. Rückzahlung nach Kündigung
c. Ausgleichszahlung
6. Bleibe- oder Treueprämien
a. Anspruchsvoraussetzungen und Zweck der Prämie
b. Arbeitgeberseitige Vorsorgemaßnahmen
7. Widerrufsvorbehalt im Arbeitsvertrag

VII. Fazit/ Empfehlung/ Ausblick/ kritische Würdigung
1. Fazit
2. Chancen und Risiken
3. Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1) Entwicklung der Bevölkerung nach Prognosen des Statistischen Bundesamtes

Abb. 2) Einflussnahme der Unternehmenskultur

Abb. 3) Wirkungsaspekte finanzieller Anreize

Abb. 4) Elemente der Arbeitszeitgestaltung

Tabellenverzeichnis

Tab. 1) Vertragsbindung bei arbeitgeberfinanzierter Fortbildung

I. Einleitung

1. Problemstellung

„War for Talents“, globaler Wettbewerb und demografischer Wandel - Schlagworte, die Unternehmen zukünftig verstärkt beschäftigen sollten. Ob in regionalen Zeitun­gen, Fernsehnachrichten, Internetartikeln oder Fachzeitschriften, in den Medien ist das Thema des Fachkräftemangels stets präsent.1 Der Erfolg eines Unternehmens wird, neben vielen weiteren Faktoren, erheblich von seinen Mitarbeitern und deren fachspezifisches Wissen bezüglich angewandter Prozesse und Produkte bestimmt. Heutzutage ist eine schnelle Einführung neuer Produkte, der Einsatz modernster Technik oder eine starke Arbeitgebermarke keine Garantie dafür, eine führende Marktposition einzunehmen. Letztendlich sind es die Mitarbeiter, die das Unterneh­men ausmachen und zum Erfolg führen. Denn das Vorhandensein von Fachwissen entscheidet oft über den Erfolg oder über den Misserfolg wichtiger Projekte und so über die Zukunft des Unternehmens.2 Um die eigene Leistungsfähigkeit im Wettbe­werb auch zukünftig halten zu können, sind die im Unternehmen beschäftigten Fachkräfte zu binden und so das betriebsinterne Wissen zu erhalten. In Anbetracht der Tatsache, dass sich die Unternehmen immer mehr um das Beibehalten ihrer Schlüsselressource sorgen, steigt die Konkurrenz um die wenigen Fachkräfte auf dem Arbeitsmarkt. Demzufolge stellt die Bindung der hochqualifizierten Mitarbeiter eine bedeutende Herausforderung für das Unternehmen und speziell für das Perso­nalmanagement dar.3

Eine aktive und gezielte Mitarbeiterbindung bewirkt die Sicherung von Vorteilen im Wettbewerb um Fachkräfte und in der Erzielung von Unternehmenserfolg. Weiterhin können hohe Fluktuations- und Fehlzeitenquoten vermieden werden. Bei fehlenden mitarbeiterorientierten Maßnahmen zur Mitarbeitersicherung verbunden mit der hohen Konkurrenz auf dem Arbeitsmarkt, können gut qualifizierte Mitarbeiter nach Ausscheiden schnell eine neue Anstellung finden.4 Zudem hat der herrschende demografische Wandel eine Verschärfung des Fachkräftemangels und der Wettbe­werbssituation bzw. Konkurrenzverhalten auf dem Arbeitsmarkt zur Folge. Diese Situation führt zu einer hohen Fluktuation und ist mit hohen Fluktuationskosten verbunden. Hierbei werden Kosten, die für die Rekrutierung und Einarbeitung neuer Fachkräfte aufgebracht werden müssen einbezogen.5 Weiterhin führt die Fluktuation zum Verlust von Know-How, was eine Gefahr in der Hinsicht darstellt, dass wertvol­les Wissen über die Kunden und Geschäftspartner verloren geht. Auch die persönli­che Beziehung und das damit verbundene Vertrauen der Kunden und Geschäfts­partner, welches über einen längeren Zeitraum aufgebaut wurde, kann keinen Beitrag für das Unternehmen mehr leisten. Daneben beeinflusst eine hohe Fluktuationsrate das Betriebsklima negativ und bringt Unruhe in die täglichen Arbeitsabläufe. Hinzu kommt die Möglichkeit von Kundenwechsel aufgrund der Verschlechterung und Unzuverlässigkeit im Kundenservice und daraus folgende Verluste.6

Die vorliegende Bachelorarbeit befasst sich mit folgender Forschungsfrage: „Welche personalwirtschaftlichen und rechtlichen Maßnahmen stehen dem Unternehmen zur Verfügung, um die Mitarbeiter insbesondere die Fachkräfte an das Unternehmen dauerhaft binden zu können? Und welchen Einfluss haben diese auf die vom Arbeit­nehmer empfundene Verbundenheit zum Arbeitgeber?“

2. Zielsetzung

Im Fokus dieser Arbeit steht daher in erster Linie zu klären, wie hochqualifizierte Mitarbeiter langfristig an das Unternehmen gebunden werden können. Dabei wird untersucht welche personalwirtschaftlichen und rechtlichen Maßnahmen sich zur Mitarbeiterbindung eignen bzw. hervorragend geeignet sind und welche eher weni­ger ihren Zweck erfüllen. Des Weiteren soll ermittelt werden, welche Instrumente geeignet sind, um den Bedarf bzw. das Interesse der Mitarbeiter an personalwirt­schaftlichen Maßnahmen zu ermitteln. Letztendlich soll eine Beurteilung der behan­delten Maßnahmen, in Bezug auf ihren Einfluss auf die Arbeitnehmer-Arbeitgeber­Beziehung und soauf die Mitarbeiterbindung, erfolgen.

3. Methodisches Vorgehen/Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Arbeit ist in sieben verschieden Abschnitte eingeteilt. Das einlei­tende Kapitel dieser Arbeit führt die Themen „Mitarbeiterbindung“ und „Fachkräf­temangel“ heran. Hier wird die Problemstellung dargestellt und daraus der Hand­lungsbedarf identifiziert, ebenso wie die Zielsetzung der Arbeit.

Um zunächst eine Grundlage zu schaffen, werden im zweiten Kapitel die relevanten Begriffe definitorisch abgegrenzt. Dabei wird auf die Zukunftsaussichten des Fach­kräftemangels und auf die verschiedenen Formen der Mitarbeiterbindung eingegan­gen. Um dem Fachkräftemangel mittels Mitarbeiterbindung entgegenwirken zu können, bedarf es entsprechender Maßnahmen. Im darauffolgenden Kapitel wird erläutert wie einschlägige mitarbeiterorientierte Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung ermittelt werden können. Im vierten Kapitel wird eine Auswahl an personalpoliti­schen Maßnahmen und in einem weiteren Kapitel werden rechtliche Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung thematisiert. Gemeinsam bilden diese beiden Kapitel den Haupt­teil der Arbeit. Bei der Thematisierung der personalwirtschaftlichen Maßnahmen werden Gestaltungsmöglichkeiten und Kriterien, die zu beachten sind, aufgezeigt und es wird erläutert wie jede einzelne Maßnahme Einfluss auf die Mitarbeiterbin­dung nehmen kann. Damit die personalwirtschaftlichen Maßnahmen möglichst ökonomisch eingesetzt werden können, wird im fünften Kapitel erläutert wie diese bewertet und auf ihre Effizienz kontrolliert werden können. Die bereits erwähnten rechtlichen Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung werden im sechsten Kapitel behan­delt. Auch hier wird eine Auswahl an Maßnahmen aufgezeigt, die der Arbeitgeber auf Basis gesetzlicher Bestimmungen einsetzten kann. An dieser Stelle werden wichtige Kriterien und mögliche Rechtsfolgen behandelt. Weiterhin wird aufgezeigt wie diese Maßnahmen genutzt werden können, um die Mitarbeiter zum Verbleib im Unternehmen zu bewegen. Schlussendlich werden im siebten und letzten Kapitel alle Maßnahmen zusammenfassend in Hinblick auf ihren Einfluss auf die Mitarbeiterbin­dung bewertet. Zudem werden Chancen und Risiken der Mitarbeiterbindung genannt. Des Weiteren folgt eine Empfehlung zu der Gestaltung der Maßnahmen und ein kurzer Ausblick, wie die Mitarbeiterbindungsmaßnahmen eingesetzt werden können.

II. Grundlagen und begriffliche Abgrenzungen

Bevor auf die speziellen Maßnahmen der Mitarbeiterbindung zur Bewältigung des Fachkräftemangels näher eingegangen werden kann, erfolgt in diesem Kapitel zunächst die Erläuterung einiger relevanter Begriffe und eine Darstellung der aktuel­len Marktsituation bzw. Ausgangslage, womit ein theoretischer Rahmen geschaffen wird.

1. Demografischer Wandel

Unter dem demografischen Wandel sind die Veränderungen der Zusammensetzung von Größe und Struktur einer Bevölkerung zu verstehen. Dabei werden die gesell­schaftlichen Strukturen durch die Faktoren Geburtenrate, Lebenserwartung und Wanderungssaldo und deren Veränderung beeinflusst.7 In Deutschland ist der demo­grafische Wandel dadurch gekennzeichnet, dass seit der 1970er-Jahre die Sterberate höher ist als die Geburtenrate ist, was das Sinken der Bevölkerungszahl zur Folge hat.8 Gleichzeitig ist eine höhere Lebenserwartung der Bevölkerung zu verzeichnen, was in Kombination mit der sinkenden Geburtenrate zu einem größeren Anteil der älteren Bevölkerung im Vergleich zu der jüngeren Bevölkerung führt.9 Dies wird in folgender Abbildung veranschaulicht:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1) Bevölkerungsentwicklung nach Prognosen des Statistischen Bundesamtes10

Der fortschreitende Strukturwandel in der Demografie beeinflusst in erheblichen Maßen die Arbeitswelt. Aufgrund der sinkenden Geburtenrate stehen dem Arbeits­markt immer weniger neue Arbeitskräfte zur Verfügung (vgl. Abb. 1). Somit gewin­nen fachspezifisches Wissen, Erfahrung und erreichte Qualifikationen stets an Bedeutung. Der Mangel an jungen Nachwuchskräften sorgt für einen verstärkten Wettbewerb um junge Fachkräfte und Talente. Dies stellt eine erhebliche Herausfor­derung für die Unternahmen dar.11

2. Fachkräftemangel und Entwicklung des Fachkräftebedarfs in der Zukunft

Seit einigen Jahren ist das Thema Fachkräftemangel ein zentrales Thema in der arbeitsmarktpolitischen Diskussion. Häufig klagen die Unternehmen über einen Mangel bei der Rekrutierung von Personal und über unpassende Profile von Bewer­bern. Der demografischen Entwicklung und dem Strukturwandel kann abgeleitet werden, dass in naher Zukunft viele Unternehmen erhebliche Schwierigkeiten, in der Rekrutierung der notwendigen Fachkräfte auf dem Arbeitsmarkt, bekommen wer- den.12

Doch zunächst sollten die Begriffe Fachkraft und Fachkräftemangel geklärt werden. Eine Fachkraft ist eine Person, die eine anerkannte akademische Ausbildung oder eine anerkannte mindesten zweijährige Berufsausbildung absolviert hat. Von einem Fachkräftemangel kann dann gesprochen werden, wenn die Nachfrage nach Fach­kräften über einen längeren Zeitraum nicht ausreichend gedeckt werden kann. Eine große Anzahl an unbesetzten Arbeitsplätzen steht einer erheblich geringeren Anzahl an verfügbaren Fachkräften gegenüber.13 Dieser Mangel an qualifizierten Mitarbei­tern oder Fachkräften ist auf dem deutschen Arbeitsmarkt schon seit einigen Jahren spürbar. Wobei in Deutschland nicht von einem allgemeinen Fachkräftemangel gesprochen wird, es ist vielmehr ein Mangel an Fachkräften der sich auf bestimmte Fachqualifikationen, Branchen und Regionen begrenzt. Am häufigsten vom Fach­kräftemangel betroffen sind die sogenannten MINT-Berufe, die Abkürzung MINT steht für Mathematik, Informatik, Naturwissenschaften und Technik.14

Der Fachkräftemangel wird oft als reine Folge des demografischen Wandels abgelei­tet. Hier ist zu betonen, dass der demografische Wandel sicherlich eine entscheiden­de Rolle spielt. Dennoch ist zu erwähnen, dass auch weitere Faktoren die aktuelle Problematik am Arbeitsmarkt herbeigeführt haben. Hierzu zählen die strukturellen Regionalen Aspekte, die zunehmende Digitalisierung bis hin zu bildungspolitischen Hindernissen.15

Grundsätzlich wird sich zukünftig der Mangel an Fachkräften, in Anbetracht des kontinuierlichen Rückgangs der Anzahl der Erwerbspersonen, zunehmend verstär­ken. Dem Forschungsinstitut Prognos zufolge, können in Deutschland bis 2030 drei Millionen Fachkräfte fehlen. Bis zum Jahr 2040 wurde ein Mangel von 3,3 Millionen Fachkräften errechnet.16 Das Nichtbesetzten der Stellen und das damit verbundene Fehlen von Know-how und Berufserfahrung führt zur Minderung von Produktivität, Innovationsleistung und so auch der Leistungsfähigkeit der Unternehmen. Diese wachsende Fachkräftelücke bzw. das Fehlen qualifizierter Arbeitskräfte stellt ein Kernproblem der deutschen Wirtschaft dar und könnte das zukünftige Wirtschafts­wachstum enorm bremsen.17

3. Definition und Arten der Mitarbeiterbindung

Die Mitarbeiterbindung, auch „Employee Retention“ genannt, kann organisatorisch dem unternehmensinternen Personalmarketing zugeordnet werden.18 Demnach befasst sich die Mitarbeiterbindung mit Arbeitnehmern, die bereits durch einen Arbeitsvertrag an das Unternehmen gebunden sind. Der Begriff „Mitarbeiterbin­dung“ wird in der Literatur unterschiedlich definiert, wobei die einzelnen Definitio­nen folgendes gemeinsam haben: Sie alle drücken aus, dass der Arbeitgeber mithilfe unterschiedlicher Methoden die Mitarbeiter zur erhöhten Leistungserbringung und zum Bleiben im Unternehmen ermutigen möchten. Der Begriff selbst kann aus verschiedenen Perspektiven betrachtet werden. Einerseits ist darunter die auf den Arbeitsvertrag basierende, rechtliche Bindung und andererseits eine vom Arbeitneh­mer empfundene Bindung zu verstehen. Die juristische Bindung wird durch die vertraglich geregelten Rechte und Pflichten seitens des Arbeitnehmers und seitens des Arbeitgebers eindeutig geregelt. Durch Vertragsabschluss zwischen beiden Vertragsparteien, wird ein Verhältnis begründet, welches von beiden Parteien gekün­digt werden kann.19

Eine empfundene Bindung dagegen ist schwieriger zu definieren. Der Begriff Mitar­beiterbindung impliziert eine Verbundenheit, Identifikation und Zugehörigkeit, die der Mitarbeiter gegenüber seinem Unternehmen empfindet. In der Fachliteratur wird die Mitarbeiterbindung häufig diskutiert, dennoch wurde bis heute keine einheitliche Definition festgelegt. Eine allumfassende und treffende Definition, welche für den Rahmen dieser Arbeit ausgewählt wurde, formulierte Anja vom Hofe im Jahr 2005: „Mitarbeiterbindung betrachtet die vom Mitarbeiter empfundene Verbundenheit sowie seine Gebundenheit an ein Unternehmen und umfasst alle Maßnahmen eines Unternehmens, die darauf abzielen, die Mitarbeiter darin zu beeinflussen, beim Unternehmen zu verbleiben und die Beziehung zu stabilisieren bzw. zu befestigen“.20 Es lassen sich vier Formen der Mitarbeiterbindung unterscheiden. Die affektive oder auch emotionale Bindung genannt bezieht sich auf Mitarbeiter, die sich ihrem Unter­nehmen emotional verbunden fühlen. Entscheidend hierfür ist, eine Übereinstim­mung der individuellen Werte und Ziele mit denen des Unternehmens. Dabei ist eine hohe Verweildauer im Unternehmen, geringe Fluktuation und geringe Fehlzeiten charakteristisch. Auch sind ein hohes Engagement und Leistungsbereitschaft zu verzeichnen. Maßnahmen zur emotionalen Mitarbeiterbindung sind auf der Ebene der Unternehmenskultur oder des Arbeitsklimas und Teamzusammenhalts anzulegen. Dabei ist die Identifikation der höchstmögliche Grad der emotionalen Bindung und kann so als intensivste Form der Bindung verzeichnet werden.21

Die kalkulative Bindung eines Mitarbeiters gegenüber dem Unternehmen ist das Ergebnis einer Abwägung der Vor- und Nachteile, die mit dem Verbleib im Unter­nehmen einhergehen. Dabei wird das aktuelle Beschäftigungsverhältnis mit alternati­ven Stellenangeboten verglichen. Die kalkulative Bindung basiert auf der Überzeu­gung, bei einem Ausscheiden Nachteile in Kauf nehmen zu müssen, welche nicht durch die in Aussicht stehenden Vorteile ausgeglichen werden können. Dabei werden finanzielle Faktoren, aber auch Faktoren wie Sicherheit, Anerkennung, Zugehörig­keit oder Selbstverwirklichung in Betracht gezogen.22

Die qualifikationsorienterte Bindung stellt die Entwicklungschancen, Weiterbil­dungsangebote, Arbeitsinhalte und die Mitarbeiterförderung ins Zentrum. Diese Maßnahmen empfinden Fachkräfte und motivierte Mitarbeiter als besonders wichtig, da diese einen hohen Einfluss auf den Unternehmenserfolg und auf das individuelle Leistungsniveau nehmen. Die Unternehmen profitieren hierbei zweifach. Einerseits werden die Qualifikationen und Kompetenzen erweitert, welches mit der Steigerung der Leistungsfähigkeit und der Wertschöpfung einhergeht. Andererseits wird ein qualitatives Bindungseffekt erzielt, welches eine hohe Wirksamkeit bei der Bindung wertvoller Mitarbeiter hat.23

Die Bindung durch Zwang liegt vor, wenn der Mitarbeiter die Überzeugung vertritt, dass das Beenden des Beschäftigungsverhältnisses mit untragbaren Konsequenzen verbunden wäre. Dies liegt beispielsweise vor, wenn im Arbeitsvertrag ein Konkur­renzverbot vereinbart wurde, welches nach einer Kündigung des Arbeitsverhältnisses in Kraft tritt. Diese Form der Bindung ist kritisch zu betrachten. Denn zum einen wird das Ausscheiden der Mitarbeiter nahezu ausgeschlossen und zum anderen, kann dies bei dem Mitarbeiter Demotivation auslösen, welches eine Leistungsminderung zur Folge hat.24

Ziel aller Formen der Mitarbeiterbindung ist eine dauerhafte Verminderung von Fluktuation und eine langfristige Aufrechterhaltung der Mitarbeiterbeziehungen. Insbesondere der Bindung hochqualifizierter Mitarbeiter, die sogenannten High Potentials. Sollte es dem Unternehmen nicht gelingen, die qualifizierten Fachkräfte zu motivieren und zum Verbleib zu überzeugen, ist dies mit Verlust von Erfahrung und Fachwissen verbunden, was letztendlich einen Verlust im ökonomischen Sinne zur Folge hat. Ein weiterer ausschlaggebender Faktor, der für die Mitarbeiterbindung spricht, ist die daraus resultierende Kosteneinsparung. Insbesondere die Fluktuation von Fachkräften und Mitarbeitern in Schlüsselposition verursacht Kosten. Diese bilden sich aus den Kosten für den Verlust von Fachwissen, die Leerlaufzeit, in der die Stelle nicht besetzt ist und den Beschaffungskosten, welche zur Nachbesetzung der Positionen erforderlich sind. Zudem kann mit erneut anfallenden Kosten für die Einarbeitung und Personalentwicklungsmaßnahmen kalkuliert werden.25

Dieses Wissen kann dazu genutzt werden, die Wettbewerbsfähigkeit des Unterneh­mens am Arbeitsmarkt zu verbessern. Qualifizierte Mitarbeiter steigern die Kompe­tenzen des Unternehmens und bei einem gezielten Einsatz kann dieses zum Erreichen der Unternehmensziele genutzt werden. Übersteigen diese Kompetenzen die der Mitbewerber, so hat das Unternehmen eine größere Chance, am Markt zu wachsen.26 Wie in diesem Kapitel verdeutlicht wurde, ist der aktuelle Arbeitsmarkt von einem Fachkräftemangel geprägt, welches durch den fortschreitenden demografischen Wandel zunehmend verschärft wird. Langfristig betrachtet kann dieser Mangel die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens einschränken und das Wachstum bremsen. Damit wird es umso wichtiger die vorhandenen Mitarbeiter insbesondere die Fach­kräfte zum Verbleib im Unternehmen zu bewegen und so die Mitarbeiterbindung als Gegenmaßnahme einzuleiten.

III. Identifikation des Bindungsbedarfs

Im Folgenden wird erläutert, welche Instrumente genutzt werden können, um den Bedarf und das Interesse der Mitarbeiter zu bestimmen. Anschließend können daraus Maßnahmen der Mitarbeiterbindung abgeleitet werden, die einen besonders hohen Einfluss auf die Mitarbeiterbindung haben.

Bei einer vielfältigen Belegschaft liegt es nahe, dass die Mitarbeiter unterschiedliche Bedürfnisse und Erwartungen haben. Die individuelle Arbeits- und Lebenssituation der einzelnen Mitarbeiter bestimmt die Anforderungen an das Unternehmen. Ent­scheidend ist daher, dass vor Festlegung der Mitarbeiterbindungsmaßnahmen der Bedarf der Belegschaft ermittelt wird. Dieses kann in Form von bedarfsorientierten Einzelgesprächen, zwischen dem Mitarbeiter und der zuständigen Führungskraft, erfolgen die speziell dafür ausgelegt sind die Bedarfssituation der Mitarbeiter zu erfassen. Ebenso ist es möglich, die Erfragung im Rahmen eines bereits geplanten Gesprächs einzubauen. Hierzu bietet sich bspw. ein Zielvereinbarungsgespräch an.

Um hierbei eine gewisse Vergleichbarkeit der Ergebnisse und eine Struktur im Gesprächsablauf zu garantieren, sind im Voraus einige vorbereitende Maßnahmen zu treffen. Eine Schulung der Führungskräfte und Gesprächsleitfäden für die Führungs­kräfte und die Belegschaft unterstützen beide Parteien bei der Gesprächsdurchfüh­rung. Zudem sind gewissen Rahmenbedingungen, wie die Vereinbarung eines Termins und die Bereitstellung von Räumlichkeiten, zu schaffen.27

Ein weiteres Instrument der Bedarfsermittlung sind schriftliche Mitarbeiterbefragun­gen. Hier stellt sich die Frage der Anonymität. Eine nicht anonyme Befragung bietet die Möglichkeit, in der Auswertung Aussagen auf individueller Ebene zu treffen. Außerdem kann durch gezieltes Auswerten die Beteiligung aller Mitarbeiter gewähr­leistet werden. Eine anonyme Befragung dagegen, kann ausschließlich Aussagen auf Gesamtbelegschaftsebene liefern. In beiden Fällen ist vorerst ein Fragebogen, entwe­der in schriftlicher Form oder als online Datei, mit eindeutigen Fragestellungen auszuarbeiten. Ob eine Befragung mittels Fragebogen oder in einem persönlichen Gespräch, sind Themen wie die Entwicklungswünsche, Hindernisse, Stärken und Schwächen, fachliche Schwerpunkte, Ziele und Unterstützungsmöglichkeiten denk­bar.

Anhand gezielter Gesprächsführung und Mitarbeiterbefragungen ist es möglich effiziente Maßnahmen abzuleiten, die sowohl die Interessen des Unternehmens als auch die der Mitarbeiter verbinden.28

IV. Personalwirtschaftliche Maßnahmen der Mitarbeiter­bindung

In diesem Kapitel wird eins der beiden Hauptthemen dieser Arbeit behandelt. Nach­dem festgestellt werden konnte, dass die Unternehmen zunehmend von einem Fach­kräftemangel betroffen sind, wird an dieser Stelle eine Auswahl an personalwirt­schaftlichen Gegenmaßnahmen vorgestellt. Weiterhin wird erläutert wie diese Einfluss, auf die vom Arbeitnehmer empfundene Verbundenheit zum Arbeitgeber, nehmen können, um letztendlich die Mitarbeiter zu einem langfristigen Verbleib im Unternehmen zu bewegen.

1. Unternehmenskultur

Die Unternehmenskultur ist als System grundlegender Überzeugungen und der damit einhergehenden Werte und Normen zu verstehen, welches Einfluss auf das Verhal­ten, die Emotionen und die Gedanken der Mitarbeiter im Unternehmen nimmt.29 Charakteristisch für die Unternehmenskultur ist, dass die von ihr vertretenen Werte und Normen von der Mehrzahl der Belegschaft anerkannt und gelebt werden. Sollten die Werte und Normen des Unternehmens ausschließlich von einem Teil der Beleg­schaft getragen werden, so ist die Rede von einer Subkultur.30

Insbesondere für personalwirtschaftliche Themen, somit auch für die Bindung von Mitarbeitern, spielt die Unternehmenskultur eine entscheidende Rolle. Diese ist in ihrer Bedeutung über der Mitarbeiterbindung angesiedelt.31 Es wird die Meinung vertreten, dass die Unternehmenskultur stets die tragende Säule von Mitarbeiterbin­dungsmaßnahmen ist. Denn ohne eine in sich stimmige Unternehmenskultur wird es nicht möglich sein, personalwirtschaftliche Handlungen langfristig erfolgreich gestalten zu können.32 Dabei ist es entscheidend, dass die Unternehmenswerte und - normen von möglichst vielen Mitarbeitern gelebt werden. Die Mitarbeiterzentrierung ist ein relevanter Bestandteil bzw. Wert der Unternehmenskultur. Hier werden die Mitarbeiter als das angesehen, was das Unternehmen ausmacht und es von den Wettbewerbern abhebt, was die Grundlage für die Existenzfähigkeit und den Erfolg bildet. Eine mitarbeiterzentrierte Unternehmenskultur basiert auf ein gemeinsam entwickeltes Leitbild, welches sich aus motivierenden Visionen, transparenten Strategien und abgeleiteten Jahreszielen zusammensetzt. Diese wird von klaren Leitlinien der Führung und der Zusammenarbeit ergänzt. Hierfür ist es nötig, dass die Unternehmensleitung diese Werte täglich vorlebt und deutlich kommuniziert und für die Führungskräfte und Mitarbeiter umsetzbar macht.33

Verbinden die Beschäftigten mit der Unternehmenskultur Zugehörigkeit und Ver­bundenheit, so identifizieren sie sich mit den Werten und Normen des Unterneh­mens. Eine hohe Identifikation mit dem Unternehmen bewirkt, dass sich die Mitar­beiter ihrem Unternehmen emotional verbunden fühlen (vgl. affektive Bindung, Kap. II3.) und sich Erfolg für ihr Unternehmen wünschen. Die Erfolge oder auch Misser­folge des Unternehmens werden als eigene betrachtet. Der Wunsch, die Bindung möglichst aufrecht zu erhalten und die Bereitschaft sich für das Unternehmen in hohem Maße zu engagieren, sind dabei charakteristische Merkmale.34 Weitere Folgen einer positiv empfundenen Unternehmenskultur sind folgende:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2) Einflussnahme der Unternehmenskultur35

Letztendlich geht es um eine Unternehmenskultur, die einen wertschätzenden, vertrauenswürdigen und unterstützenden Umgang innerhalb der Belegschaft pflegt. Können sich die Mitarbeiter mit dem Unternehmen identifizieren und fühlen sie sich dem verbunden, so haben sie nicht das Bedürfnis das Unternehmen zu verlassen. Vor allem ist in der heutigen Zeit, in der die Unternehmen mit dem Fachkräftemangel zu kämpfen haben, ist die Unternehmenskultur ein entscheidender Faktor in der Mitar­beiterbindung. Dabei wird die Unternehmenskultur stark von dem Führungsverhalten im Unternehmen beeinflusst.36

2. Mitarbeiterführung und Vorgesetztenverhalten

Das Führungsverhalten der Vorgesetzten ist ein wichtiges direktes Instrument zur Mitarbeiterbindung. Die Führungskräfte sind dafür verantwortlich, dass die Werte und Ziele des Unternehmens an die Mitarbeiter herangetragen und als operativ wirksam und handlungsrelevant für jeden Mitarbeiter betrachtet werden. Damit gibt sie Orientierung und unterstützt die gelebte Unternehmenskultur.37

[...]


1 Lechleiter/Purbs, Arbeit und Arbeitsrecht 01/19, 30.

2 Cisik, Personalmagazin 08/18, 76.

3 Wagner, Praxishandbuch, S. 198 f.

4 Wolf, Mitarbeiterbindung, S. 19.

5 Preißing, Erfolgreiches Personalmanagement, S. 86 f.

6 Wagner, Praxishandbuch, S. 200.

7 Preisßing, Erfolgreiches Personalmanagement, S. 5

8 Kanning, Personalmarketing, Employer Branding und Mitarbeiterbindung, S. 4.

9 Statistisches Bundesamt, Bevölkerung Deutschlands bis 2060, S.19.

10 Statistisches Bundesamt, Bevölkerung Deutschlands bis 2060, S.19.

11 Vom Hofe, Strategien und Massnahmen, S. 1.

12 Böhmer/Schinnenburg, Wirtschaftspsychologie, 2018, 48.

13 Obermeier, Fachkräftemangel, Abs. 1.

14 Barsch/Trachsel, Chefsache Fachkräftesicherung, S. 4.

15 Bundesagentur für Arbeit, Fachkräfteengpassanalyse, S. 27.

16 Böllhoff, Prognos blickt auf Fachkräftesicherung in Deutschland, Abs. 2.

17 Kanning, Personalmarketing, Employer Branding und Mitarbeiterbindung, S. 7 f.

18 Szebel-Habig, Mitarbeiterbindung: Auslaufmodell Loyalität?, S.41.

19 Von Steinau-Steinrück/Vernunft, Arbeitsvertragsgestaltung, S. 11.

20 Vom Hofe, Strategien und Massnahmen, S. 8.

21 Van dick, Identifikation und Commitment fördern, S. 4.

22 Wagner, Praxishandbuch, S. 202 f.

23 Janssen, Die besten Mitarbeiter erfolgreich gewinnen, entwickeln und halten, S. 31.

24 Wolf, Mitarbeiterbindung, S. 55.

25 Preißing, Erfolgreiches Personalmanagement, S. 86.

26 Bartels/Breisig/Gleich, Nachhaltigkeitscontrolling, S. 88 f.

27 Van Dick, Identifikation und Commitment fördern, S. 14 ff.

28 Wolf, Mitarbeiterbindung, S. 331 ff.

29 Barch/Trachsel, Fachkräftesicherung, S. 132

30 Wolf, Mitarbeiterbindung, S.235

31 Jäger, Mitarbeiterbindung, S. 75.

32 Preißing, Erfolgreiches Personalmanagement, S. 360.

33 Wolf, Mitarbeiterbindung, S. 342

34 Barsch/Trachsel, Chefsache Fachkräftesicherung, S. 132.

35 Eigene Darstellung in Anlehnung an Barsch/Trachsel, Chefsache Fachkräftesicherung, S. 132.

36 Barsch/Trachsel, Chefsache Fachkräftesicherung, S. 134.

37 Kanning, Personalmarketing, Employer Branding und Mitarbeiterbindung, S. 229.

Ende der Leseprobe aus 53 Seiten

Details

Titel
Mitarbeiterbindung durch personalwirtschaftliche und rechtliche Maßnahmen
Hochschule
Ostfalia Hochschule für angewandte Wissenschaften Fachhochschule Braunschweig/Wolfenbüttel  (Recht)
Note
2,3
Autor
Jahr
2019
Seiten
53
Katalognummer
V539718
ISBN (eBook)
9783346155191
ISBN (Buch)
9783346155207
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Fachkräftemangel, Mitareiterbindung, Recht, Maßnahmen, Demografischer Wandel, Unternehmenskultur, Arbeitsbedingungen, Betriebliche Altersvorsorge, Entgeltgruppe, Zusatzleistungen, Finanzielle Anreize, Work-Life-Balance, Arbeitszeitmodelle, rechtliche Maßnahmen, Wettbewerbsverbot, Rückzahlungsklausel, Mitarbeiterbeteiligung, Arbeitgeberdarlehen, Treueprämie, Widerrufsvorbehalt
Arbeit zitieren
Zohra Ben Aissa (Autor), 2019, Mitarbeiterbindung durch personalwirtschaftliche und rechtliche Maßnahmen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/539718

Kommentare

  • Noch keine Kommentare.
Im eBook lesen
Titel: Mitarbeiterbindung durch personalwirtschaftliche und rechtliche Maßnahmen



Ihre Arbeit hochladen

Ihre Hausarbeit / Abschlussarbeit:

- Publikation als eBook und Buch
- Hohes Honorar auf die Verkäufe
- Für Sie komplett kostenlos – mit ISBN
- Es dauert nur 5 Minuten
- Jede Arbeit findet Leser

Kostenlos Autor werden