Welcher Führungsstil fördert die Mitarbeitermotivation? Instrumente einer erfolgreichen Personalführung

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Methodische Vorgehensweise

2 Begriffsdefinitionen
2.1 Bedürfnis
2.2 Motiv
2.3 Motivation
2.4 Führung

3 Motivationstheorien
3.1 Inhaltstheorien der Arbeitsmotivation
3.2 Prozesstheorien der Arbeitsmotivation

4 Personalführung
4.1 Eindimensionale Personalführung
4.2 Zweidimensionale Personalführung
4.3 Dreidimensionale Personalführung
4.4 Neue Führungsstile

5 Analyse der Experteninterviews
5.1 Methodische Vorgehensweise
5.2 Vorstellung der Interviewpartner
5.3 Ergebnisse der Experteninterviews
5.4 Einschränkungen der Experteninterviews

6 Zusammenführung
6.1 Theorie-Praxis-Abgleich
6.2 Kritische Würdigung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang
Anhang 1: Gesprächsleitfaden der Experteninterviews
Anhang 2: Interview 1. Transkription – Experteninterview Frau D
Anhang 3: Interview 2. Transkription – Experteninterview Herr K
Anhang 4: Interview 3. Transkription – Experteninterview Herr F
Anhang 5: Interview 4. Transkription – Experteninterview Frau G
Anhang 6: Interview 5. Transkription – Experteninterview Herr B
Anhang 7: Interview 6. Transkription – Experteninterview Herr Z
Anhang 8: Qualitative Inhaltsanalyse nach Mayring

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek:

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

Impressum:

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Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Eigene Darstellung: Bedürfnispyramide nach Maslow

Abbildung 2: Eigene Darstellung: Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg

Abbildung 3: Eigene Darstellung: Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs-Theorie nach Vroom

Abbildung 4: Eigene Darstellung: Möglichkeiten der Verteilungsgerechtigkeit

Abbildung 5: Eigene Darstellung: Erwartungs-Wert-Modell nach Porter und Lawler

Abbildung 6: Eigene Darstellung: Personalführungsmodell nach Tannenbaum und Schmidt

Abbildung 7: Eigene Darstellung: Managerial Grid nach Blake und Mouton

Abbildung 8: Eigene Darstellung: Polaritätenprofil nach Knut Bleicher

Abbildung 9: Eigene Darstellung: 3-D Modell nach Reddin

Abbildung 10: Eigene Darstellung: Situative Führung von Hersey und Blanchard

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Das Themengebiet der Personalführung ist ein sehr komplexer Bereich, welcher in der Literatur mit einer Vielzahl an Veröffentlichungen vertreten ist. Ebenso ist die Personalführung ein von stetiger Aktualität betroffenes Thema (vgl. Wiedmann, 2006, S. 97). Die Literatur reicht von den klassischen Führungsmodellen bis hin zu neuen und modernen Ansätzen der Personalführung. Jeder Ansatz versucht die Frage nach dem idealen Führungsstil zu beantworten. Diese Frage ist jedoch keineswegs von simpler Natur. Vielmehr ist es ein Konstrukt aus diversen Einflussfaktoren, welche über den Erfolg und Misserfolg von Personalführung entscheiden. Hierbei ist die Auswahl des Führungsstils ein ausschlaggebender Faktor für die Sicherung des langfristigen Erfolges (vgl. Fauth, 1991, S. 11).

Einer dieser wichtigen Bestandteile stellt die Mitarbeitermotivation dar. Ausschließlich motivierte Mitarbeiter rufen ihre maximale Leistungsfähigkeit ab und leisten somit den größtmöglichen Beitrag zum Unternehmenserfolg (vgl. Kleinbeck, 1996, S. 16). Doch welche Einflussmöglichkeiten besitzen Führungskräfte, um die Motivation ihrer Mitarbeiter zu fördern? Und welche Auswirkungen haben unterschiedliche Personalführungsstile auf die Mitarbeitermotivation?

1.2 Zielsetzung

Innerhalb dieser Bachelor-Thesis soll ein Überblick über verschiedene Modelle und Formen der Personalführung geschaffen werden. Ziel ist es, ein anschließendes Urteil über die Wirkung und Einflussmöglichkeiten von Führungsstilen auf die Motivation von Mitarbeitern zu ermöglichen.

1.3 Methodische Vorgehensweise

Um die Frage nach den Auswirkungen von unterschiedlichen Führungsstilen auf die Mitarbeitermotivation zu beantworten, werden zunächst die Begriffe des Bedürfnisses, des Motivs, der Motivation sowie der Führung definiert.

Anschließend werden die Inhaltstheorien sowie Prozesstheorien der Arbeitsmotivation betrachtet. Hierbei werden die Bedürfnispyramide nach Abraham Maslow und die Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg für den Bereich der Inhaltstheorien erläutert. Für den Bereich der Prozesstheorien werden die Valenz-Instrumentali­täts-Theorie nach Vroom, die Gleichheitstheorie nach Adams sowie das Erwartungs-Wert-Modell nach Porter und Lawler betrachtet.

Nachfolgend an die Motivationstheorien wird für den Bereich der Personalführung ein Überblick über die ein-, zwei- und dreidimensionalen Personalführungsansätze und -modelle verschafft. Die autoritäre, die patriarchalische, die partizipative sowie die kooperative Führung sind hierbei der eindimensionalen Personalführung zu zuordnen. Das Managerial Grid und das Polaritätenprofil nach Bleicher dienen der Veranschaulichung der zweidimensionalen Personalführung. Für die dreidimensionale Personalführung wird das 3-D Modell nach Reddin sowie die situative Führung von Hersey und Blanchard betrachtet.

Nach den klassischen Führungsmodellen und -ansätzen werden zudem zwei neuere Führungsstile in Form des Neuroleaderships sowie der agilen Führung erläutert. Die bis hierhin vermittelten theoretischen Grundlagen basieren auf einer ausführlich durchgeführten Literaturrecherche.

Im Anschluss an die Theorie wird die Auswertung von eigenständig ausgeführten Experteninterviews vorgenommen. Vorab wird hierzu die verwendete methodische Vorgehensweise erläutert, die Experten vorgestellt sowie die vorhandenen Einschränkungen betrachtet. Die Experten bestehen sowohl aus Führungskräften als auch aus Mitarbeitern. Dies hat den Hintergrund die unterschiedlichen Empfindungen in Bezug auf die Einflussmöglichkeiten der Personalführung auf die Motivation sichtbar darzustellen.

Im letzten Inhaltspunkt dieser Ausarbeitung wird abschließend ein Abgleich zwischen den theoretischen und praktischen Inhalten vorgenommen sowie eine kritische Würdigung der Forschungsergebnisse verfasst. Zudem wird eine persönliche Einschätzung über wichtige Bestandteile zukünftiger Forschungsansätze gegeben.

2 Begriffsdefinitionen

Um für den Verlauf dieser Bachelor-Thesis ein allgemeines, theoretisches Verständnis zu schaffen, werden in diesem Inhaltspunkt die Begriffe des Bedürfnisses, des Motivs, der Motivation und der Führung vorab definiert.

2.1 Bedürfnis

Das Wort Bedürfnis kann auf zwei verschiedenen Ebenen verstanden werden. Auf der einen Ebene werden Bedürfnisse als ein generelles, psychologisches Gefühl eines Mangels empfunden. Konträr hierzu wird das Wort Bedürfnis auf der biologischen Seite als eine vorhandene Notwendigkeit definiert. Hiermit sind generelle Begehren, wie zum Beispiel der Nahrungs- oder Trinkwasserbedarf, gemeint. Die Bedürfnisse lassen sich in primäre und sekundäre Bedürfnisse unterscheiden. Unter primären Bedürfnissen werden vitale Grundbedürfnisse, wie beispielsweise die Befriedigung von Neugierde oder das Stillen von Hunger- und Durstempfindungen, verstanden. Wohingegen die sekundären Bedürfnisse auf durch Lernprozesse angeeignete Wünsche, wie zum Beispiel das Streben nach Anerkennung, abzielen (vgl. Tewes, Wildgrube, 1999, S. 53).

Ein Bedürfnis kann, muss aber nicht zwingend, zu einem Motiv führen. Hierbei ist es nebensächlich ob es sich um ein primäres oder sekundäres Bedürfnis handelt. Umgekehrt bildet jedoch immer ein Bedürfnis das Fundament für ein Motiv. Da die beiden Begrifflichkeiten, des Bedürfnisses und des Motivs, in einem engen Verhältnis zueinanderstehen, ist eine explizite Abgrenzung der beiden Definitionen schwer möglich (vgl. Fakesh, 1991, S. 18).

Um dennoch eine Abgrenzung herzustellen, wird in dem nachfolgenden Inhaltspunkt die Begrifflichkeit des Motivs genauer erläutert.

2.2 Motiv

Unter dem Begriff des Motivs wird ein isolierter und bisher unerfüllter Beweggrund menschlichen Handelns verstanden. Es gibt unterschiedliche Einflussfaktoren, welche sich auf die Verhaltensweisen von Menschen auswirken. Demnach ist das Verhalten eines Menschen kein Zufall, sondern vielmehr ein Ergebnis aus den Einflussfaktoren der menschlichen Psyche sowie von Reizen aus der Umwelt. Des Weiteren werden Motive in zwei Kategorien eingruppiert. Die erste Kategorie beinhaltet intrinsische Motive, welche durch direktes Handeln der Person befriedigt werden. Die zweite Kategorie besteht aus extrinsischen Motiven, bei welchen die Bedürfnisbefriedigung von einer Zwischenhandlung abhängig ist (vgl. Bisani, 1995, S. 653).

Die beiden Motivarten werden auf unterschiedliche Art und Weise befriedigt. Während die intrinsischen Motive die Befriedigung in der Arbeit selbst finden, werden die extrinsischen Motive nicht ausschließlich durch die Tätigkeit, sondern vielmehr durch die daraus resultierenden Folgen und Begleiterscheinungen erfüllt. Demzufolge ist die Arbeit hierbei lediglich als ein Mittel zur Erfüllung anderer Motive zu verstehen. Oftmals bilden Geld, Sicherheit und Prestige den Hintergrund von extrinsischen Motiven (vgl. Jung, 2008, S. 340).

2.3 Motivation

Das Wort Motivation stammt vom lateinischen Begriff movere, was ins Deutsche übersetzt so viel heißt wie etwas in Bewegung bringen (vgl. Weibler, 2001, S. 204). Genauer betrachtet ist unter dem Begriff der Motivation der Prozess zu verstehen, welcher Menschen dazu führt sich für eine Handlung aktiv zu bemühen (vgl. Scheidl, 1991, S. 260). Die Motivation gibt die Gründe für das Verhalten von Lebewesen an und verfolgt die Frage, weshalb ein bestimmtes Verhalten ausgeführt wird (vgl. Sprenger, 2002, S. 21).

Aus der psychologischen Sichtweise umfasst die Motivation eine Ansammlung von diversen Effekten und Prozessen dessen Hauptaufgabe darin besteht, ein Lebewesen so zu steuern, dass der getätigte Aufwand auf ein bewusstes Ziel hinarbeitet. Die Verhaltensweise des Lebewesens wird angepasst, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen oder einen erhofften Effekt zu erzielen (vgl. Heckhausen, 1989, S. 10).

Die Motivation ist der Antrieb der Intensität des Handelns. Ebenso bestimmt die Motivation die Form und Richtung der Handlung. Demzufolge entsteht die Motivation dann, wenn Anreize wahrgenommen werden, welche zu einem bestimmten Verhalten führen. Durch diese Reaktion werden Motive aktiviert. Eine motivierende Situation ist ein Einflussfaktor auf die Bedürfnisse des Menschen. Besteht eine Wechselwirkung zwischen motivierender Situation und einer motivierten Person, wird diese als Motivation verstanden (vgl. Rheinberg, 2002, S. 15). Die Ausprägungen von Motivation sind je nach Situation und Mensch unterschiedlich (vgl. Hungenberg, Wulf, 2015, S. 237).

Ähnlich wie bei den Motiven, wird auch bei der Motivation zwischen intrinsischer und extrinsischer Motivation unterschieden. Bei intrinsischer Motivation liegt der Antrieb darin, dass durch die ausgeführte Tätigkeit die vorhandenen Bedürfnisse eigenständig bedient und befriedigt werden. Dies kann unter anderem durch die Möglichkeit der Persönlichkeitsentwicklung oder der Selbsterfüllung durch die ausgeführte Tätigkeit geschehen. Im Vergleich hierzu besteht die Bedürfnisbefriedigung bei der extrinsischen Motivation darin, dass dies auf einem indirekten Weg erfolgt. Oftmals ist Geld einer der indirekten Anreize, welche die extrinsische Motivation fördert. Jedoch können auch andere materielle oder monetäre Anreize, wie beispielsweise ein Firmenfahrzeug oder Sonderzahlungen, zur Förderung und Befriedigung von extrinsischer Motivation führen (vgl. Pfohl, 2016, S. 357).

Zudem besteht ebenfalls die Möglichkeit, dass die intrinsische Motivation durch das Anbieten von extrinsischen Anreizen beeinflusst werden kann, welches im Zusammenhang der Wechselwirkungen zwischen intrinsischen und extrinsischen Anreizen begründet wird (vgl. Ehrlich, 2003, S. 24.). Die Auswirkungen können sowohl positiv als auch negativ auf die intrinsische Motivation wirken. Abhängig ist dies von den Umständen, weshalb ein extrinsischer Anreiz gegeben wird (vgl. Ehrlich, 2003, S. 25).

2.4 Führung

Die Thematik der Führung wird, sowohl in den Sozial- als auch in den Wirtschaftswissenschaften, regelmäßig diskutiert und stellt demnach ein interessantes Themengebiet für die Forschung dar, aus welchem eine Vielzahl an Definitionen entstanden (vgl. Steinle, 1995, S. 523 f.). Eine elementare Übereinstimmung dieser Vielzahl an Definitionen besagt, dass Führung eine Beeinflussung und Steigerung des Verhaltens von Menschen hervorruft. Demnach wird unter Führung die Initiierung und Steuerung einer Handlung oder Aktion verstanden (vgl. Steinle, 1995, S. 524). In Bezug auf die Mitarbeiterführung ist dieser Einfluss zumeist an betrieblichen Zielen und Aufgaben sowie an Bedürfnissen und Qualifikationen von Mitarbeitern orientiert (vgl. Büdenbender, Strutz, 1996, S. 144). Gekennzeichnet wird die Führung durch zwei unterschiedliche Aspekte. Auf der einen Seite besteht Führung in der Erfüllung von Zielen. Auf der anderen Seite steht die personalorientierte Führungsaufgabe, welche das Herstellen von Arbeitsanreizen und Motivation beinhaltet (vgl. Rahn, 1992, S. 22 f.).

Die Akzeptanz der Führungskraft ist ein essentieller Bestandteil, wenn es um den langfristigen Erfolg des vom Vorgesetzten, vorgelebten Führungsverhalten geht. Ohne diese Akzeptanz ist es in der Regel nicht möglich, die Leistung von einzelnen Angestellten oder einer Gruppe zu steigern (vgl. Seifert, 1969, S. 53).

Wenn der geschichtliche Hintergrund des Begriffs der Führung betrachtet wird, ist zu erkennen, dass sich im Verlauf der Jahre der Fokus von der ausschließlichen Betrachtung im Kontext der Betriebswirtschaftslehre, hin zu einem Bezug auf das Verhältnis zwischen Mitarbeiter und Führungskraft entwickelt hat (vgl. Bea, 2001, S 1 f.).

Die Erwartungen der Mitarbeiter sollten im Rahmen der Führung berücksichtigt werden, da eine Nichtberücksichtigung der Bedürfnisse zu einer negativen Einstellung des Individuums und einer daraus resultierenden Demotivation führen kann. Demzufolge ist der Führungsstil ein wichtiger Aspekt in Bezug auf eine erfolgreiche Führung (vgl. Rosner, 1983, S. 205).

3 Motivationstheorien

Es gibt zwei unterschiedliche Arten von Motivationstheorien, wobei jeder dieser Theorieansätze einen anderen Schwerpunkt untersucht. Hierbei handelt es sich um die Inhalts- und Prozesstheorien der Arbeitsmotivation (vgl. Campbell,Dunette, Lawler, Weick, 1970, S. 341). Motivationstheorien stellen den Ursprung sowie die Auswirkungen von Motivation auf das Verhalten von Menschen allgemein und verständlich dar. Wie bereits anhand der unterschiedlichen Theorieansätze deutlich wird, gibt es eine Vielzahl an verschiedenen Motivationstheorien. Die Unterscheidung der Motivationstheorien kann anhand der Fragen, wie die Bedürfnisse auf die Entstehung von Motivation wirken und welche Bedürfnisse motivierend sind, vorgenommen werden (vgl. Drumm, 2008, S. 391).

Im weiteren Verlauf dieses Inhaltspunktes werden jeweils zwei Ansätze aus den Bereichen der Inhaltstheorien sowie der Prozesstheorien der Arbeitsmotivation veranschaulicht. Unter dem Aspekt der Inhaltstheorien wird die Bedürfnispyramide nach Abraham Harold Maslow und die Zwei-Faktoren-Theorie von Frederick Herzberg betrachtet. Im Bereich der Prozesstheorien wird die Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs-Theorie von Victor Harold Vroom, die Gleichheitstheorie von John Stacey Adams sowie das Erwartungs-Wert-Modell nach Lyman W. Porter und Edward E. Lawler erläutert.

3.1 Inhaltstheorien der Arbeitsmotivation

Der Schwerpunkt der Inhaltstheorien der Arbeitsmotivation liegt darin, die Frage zu beantworten, weshalb sich Menschen, aufgrund von wirksam werdenden Motiven, zur Ausführung von Handlungen motivieren lassen (vgl. Rosenstiel, Molt, Rüttinger, 2005, S. 263 f.). Sie befassen sich mit der Wirkung, der Art und des Inhalts der menschlichen Bedürfnisse. Die Inhaltstheorien sollen herausfinden, wodurch die Motivation eines Menschen entsteht und nehmen an, dass eine Wechselwirkung zwischen den Motivierungspotentialen und den einzelnen Motiven besteht, welche zur Bildung von Motivation führt (vgl. Ehrlich, 2003, S. 29). Hierbei liegt der Fokus auf der inhaltlichen Perspektive. Ebenso wird anhand der unterschiedlichen Theorien versucht herauszufinden nach welchen Bedürfnissen der Mensch strebt (vgl. Henkes, 2001, S. 38).

Wie an den beiden nachfolgenden Theorieansätzen deutlich wird, befassen sich die Inhaltstheorien mit der Klassifizierung von menschlichen Bedürfnissen.

3.1.1 Bedürfnispyramide nach Maslow

Eine der bekanntesten Inhaltstheorien der Arbeitsmotivation ist die Bedürfnispyramide nach Abraham Harold Maslow (vgl. Ehrlich, 2003, S. 30). Das Modell der Bedürfnispyramide wurde bereits im Jahr 1954, in dem von Maslow geschriebenen und vom Verlag Harper and Row in New York veröffentlichten Buch mit dem Titel Motivation und Persönlichkeit, der Öffentlichkeit zugänglich gemacht. Hierbei wurde jedoch keine Visualisierung einer Pyramide dargestellt, sondern lediglich die Beschreibung der unterschiedlichen Bedürfnisse sowie deren Befriedigung beschrieben (vgl. Franken, 2010, S. 88). Die Basis für die Bedürfnispyramide nach Maslow bilden insgesamt fünf unterschiedliche und fundamentale Bedürfniskategorien, welche nachfolgend tiefergehend dargestellt werden (vgl. Ehrlich, 2003, S. 30 f.).

Die erste Ebene der Bedürfnispyramide besteht aus den physiologischen Bedürfnissen, welche den Ausgangspunkt dieses Ansatzes der Motivationstheorie bilden. Unter diesem Aspekt sind allgemeine Triebe wie unter anderem das Bedürfnis der Befriedigung von Hungergefühlen, Durst und Schlaf zu verstehen (vgl. Maslow, 1970, S. 49 f.). Diese Bedürfnisse dienen der Erhaltung des Organismus und werden anhand von körperlichen Mangelerscheinungen sichtbar.

Die zweite Ebene bilden die Bedürfnisse nach Sicherheit. Auf dieser Ebene sind Bedürfnisse, wie beispielsweise das Verlangen nach der Herstellung und Aufrechterhaltung von Geborgenheit, Struktur, Sicherheit, Angstfreiheit, Grenzen und Gesetzen sowie Stabilität und Ordnung, verankert (vgl. Maslow, 1970, S. 52). Diese Bedürfnisse dienen allesamt dem Schutz des Menschen vor den in der Umwelt befindlichen Gefahren.

Auf der dritten Ebene sind die sozialen Bedürfnisse zu finden. Hierunter ist das Gefühl von Zugehörigkeit zu einer Gruppe und der Wunsch nach Interaktion mit sozialen Kontakten zu verstehen. Ebenso ist auf dieser Ebene das Bedürfnis nach Liebe angesiedelt (vgl. Maslow, 1970, S. 55).

Die vorletzte Ebene der Bedürfnispyramide wird durch die individuellen Bedürfnisse des Menschen geprägt. Genauer gemeint ist hiermit das Verlangen und der Wunsch nach Anerkennung und Wertschätzung. Anhand der Befriedigung dieser Bedürfnisse wird ein Gefühl von Stärke erzeugt, welches wiederum zu der Empfindung führt, eine Notwendigkeit für die Umwelt darzustellen (vgl. Maslow, 1970, S. 56 f.).

An der Spitze der Bedürfnispyramide steht das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung. Diese letzte Ebene umfasst den Drang des Menschen sich zu entfalten und die Dinge zu tun, welche in ausgeprägten Fähigkeiten vorherrschen und zur Entfaltung gebracht werden (vgl. Maslow, 1970, S. 57).

Die fünf unterschiedlichen Bedürfnisgruppen werden in Wachstums- und Defizitmotive unterteilt, wobei die ersten vier Ebenen zu den Defizitmotiven zählen und die Ebene fünf den Wachstumsmotiven zugeordnet wird (vgl. Steinmann, Schreyögg, 2005, S. 552 f.). Dennoch ist eine eindeutige Abgrenzung des Übergangs zwischen den beiden Motivarten nicht durchzuführen, da Maslow selbst in seiner Ausarbeitung keine klare Grenze zur Trennung zieht und die Definition zwischen dem Bedürfnis nach Anerkennung und Selbstverwirklichung nicht klar abzugrenzen ist (vgl. Maslow, 1970, S. 56 f.).

Neben der Bedürfniseinteilung wurde ebenfalls eine hierarchische Ordnung dieser Ebenen von Maslow aufgestellt, welche auf Grundlage der Annahme entstanden ist, dass sich der Mensch in einer leeren Umwelt befindet und demnach die Bedürfnisse befriedigen möchte, welche aufgrund dessen geweckt werden. Dennoch ist dies keine starre Hierarchie, da der Mensch eventuell die individuellen Bedürfnisse über die sozialen Bedürfnisse stellen kann (vgl. Maslow 1970, S. 49ff.).

Des Weiteren ist es nicht zwingend erforderlich, dass die Bedürfnisse der jeweiligen Ebene vollständig erfüllt sein müssen, um ein Bedürfnis der nächsten Ebene zu erwecken (vgl. Maslow, 1970, S. 51 f.). Demnach ist die häufig verwendete Darstellung der Bedürfnispyramide eine vereinfachte Visualisierung der tatsächlich zugrunde liegenden Theorie, welche in eigener Darstellung ebenfalls in dieser Ausarbeitung zu sehen ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Eigene Darstellung: Bedürfnispyramide nach Maslow

Dieser Theorieansatz von Maslow beschränkt sich auf die einzelnen Ebenen der Bedürfnisse, lässt jedoch die Motivationspotentiale hierbei außer Acht. Ergänzend, zu der Bedürfnispyramide nach Maslow, wird die Zwei-Faktoren-Theorie nach Frederick Herzberg im nächsten Abschnitt betrachtet.

3.1.2 Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg

Die Zwei-Faktoren-Theorie von Frederick Herzberg ist ein weiterer Ansatz aus dem Bereich der Inhaltstheorien der Arbeitsmotivation, welcher als Erweiterung zu der Bedürfnispyramide nach Abraham Maslow gesehen wird. Diese Theorie ist ursprünglich ein Modell, welches auf die Zufriedenheit von Arbeitnehmern abzielt. Dennoch lässt sich aufgrund der engen Beziehung von Motivation und Zufriedenheit ebenfalls eine Verbindung zur Arbeitsmotivation herstellen (vgl. Ehrlich, 2003, S. 34).

Innerhalb der Zwei-Faktoren-Theorie wird neben der Annahme, dass ein Motiv ein essentieller Bestandteil der Motivation darstellt, ebenfalls das Vorhandensein und die Funktion von Motivationspotentialen, berücksichtigt (vgl. Ehrlich, 2003, S. 35). Die Basis dieser Inhaltstheorie bildet das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung, welches aus der Möglichkeit zur Entfaltung der vorhandenen Fähigkeiten besteht (vgl. Herzberg, 1968, S. 56).

In einer im Jahre 1967 von Herzberg durchgeführten Studie zum Thema der Abhängigkeit zwischen der Arbeitsmotivation und der Arbeitsleistung wurde die Erkenntnis gewonnen, dass es zwei unterschiedliche Faktorengruppen gibt, welche einen Einfluss auf die Arbeitsmotivation nehmen. Hierbei handelt es sich um die Motivatoren und die Hygienefaktoren (vgl. Steinmann, Schreyögg, 2005, S. 558 ff.).

Die Gruppe der Motivatoren verfolgt das Ziel, die Arbeitszufriedenheit des Menschen herzustellen. In diese Gruppierung zählen alle Einflüsse hinein welche Gesichtspunkte der Arbeit beinhalten. Darunter sind der Inhalt der Arbeit, die Anerkennung für geleistete Arbeit, Aufstiegsmöglichkeiten, Verantwortung und sichtbarer Leistungserfolg zu verstehen (vgl. Franken, 2010, S. 92). Diese Aspekte haben einen großen Einfluss auf die Zufriedenheit des Menschen. Ebenso besteht ein negativer Effekt, wenn die Motivatoren nicht erfüllt werden (vgl. Staehle, 1999, S. 226).

Unter dem Aspekt der Hygienefaktoren sind Umstände innerhalb des Unternehmens gemeint, welche bei Erfüllung zu keiner Unzufriedenheit, bei Abwesenheit jedoch zu einer Unzufriedenheit führen. Zu den oben beschriebenen Faktoren gehören unter anderem die Arbeitsbedingungen, die Entlohnung der Arbeitstätigkeit sowie das zwischenmenschliche Verhalten zu Vorgesetzten und Kollegen (vgl. Franken, 2010, S. 92).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Eigene Darstellung: Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg

3.2 Prozesstheorien der Arbeitsmotivation

Nachdem im vorigen Punkt die Inhaltstheorien betrachtet und anhand von zwei Beispielen erläutert wurde, werden in diesem Abschnitt die Prozesstheorien der Arbeitsmotivation genauer begutachtet. Die Prozesstheorien zielen darauf ab zu erklären, wie Motivation unabhängig von Bedürfnissen entsteht und in welcher Wirkung diese Motivation zum Verhalten von Menschen steht. Des Weiteren sind Inhaltsannahmen immer ein fester Bestandteil einer Prozesstheorie (vgl. Drumm, 2008, S. 391). Anhand der Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs-Theorie von Victor Harold Vroom, der Gleichheitstheorie nach John Stacey Adams sowie dem von Lyman W. Porter und Edward E. Lawler entwickelten Erwartungs-Wert-Modell, wird nachfolgend ein tieferes Verständnis hierfür geschaffen.

3.2.1 Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs-Theorie nach Vroom

Der Untersuchungsgegenstand der Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs-Theorie besteht in der Motivation zur Leistungserbringung von Mitarbeitern innerhalb eines Unternehmens, wobei ein spezieller Fokus auf der Darstellung des individuellen Verhaltens liegt (vgl. Vroom, 1964, S. 3). Diesen stehen unterschiedliche Auswahlmöglichkeiten zur Verfügung, welche eine abweichende Anstrengung erfordern. Das Ausmaß der Bemühung wird durch die Faktoren der Valenz, Instrumentalität und Erwartungen reglementiert (vgl. Vroom, 1964, S. 14 ff.).

Die affektive Einstellung zu einem bestimmten Verhalten wird als Valenz bezeichnet. Hierbei besteht sowohl die Möglichkeit einer positiven als auch negativen Wahrnehmung. Des Weiteren kann die Valenz in zwei Gruppen eingeteilt werden. Die Valenzen erster Ordnung beziehen sich auf den direkten Nutzen, wohingegen die Valenzen zweiter Ordnung Motive zur Handlung des Individuums umfassen. Letzteres wird von Vroom als Grundlage des menschlichen Verhaltens angenommen (vgl. Vroom, 1964, 15 ff.).

Neben der Valenz bestimmt ebenfalls die Instrumentalität das Verhalten des Menschen. Hiermit ist der empfundene Zusammenhang zwischen dem Ausgang der Handlung sowie dem erhofften Zwischenziel zu verstehen. Es wird demnach die Bedeutung des Zwischenziels zur Erreichung des Endziels betrachtet. Die Instrumentalität wird den Valenzen zweiter Ordnung zugeordnet (vgl. Rosenstiel et al., 2005, S. 271 f.).

Der dritte Handlungsfaktor dieser Theorie ist die Erwartung, welche die Einflussnahme auf die Kontrollmöglichkeiten des angestrebten Endergebnisses beschreibt (vgl. Vroom, 1964, S. 17).

Anhand dieser Theorie kann eine funktionale Analyse von zielorientierten und geplanten Handlungen durchgeführt werden. Durch die geplante Einflussnahme auf Erwartungen, welche mit den Valenzen verbunden sind, wird eine Steuerung der Motivation erreicht. Zudem wird ein Vergleich von rivalisierenden Valenzen durchgeführt, bei denen, abhängig von der Erfolgsaussicht, durchaus weniger präferierte Alternativen in Betracht gezogen werden. Das Verhalten des Menschen ist demnach von der Wahrscheinlichkeit seines Erfolgs abhängig, mit welchem das erhoffte Zwischenziel erreicht, und ein positiver Nutzen für das Endergebnis verbunden ist (vgl. Vroom, 1964, S. 18).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Eigene Darstellung: Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs-Theorie nach Vroom

3.2.2 Gleichheitstheorie nach Adams

Die Gleichheitstheorie von John Stacey Adams versucht eine Erklärung für die Entstehung von Motivation zu ermitteln. Wenn dieser theoretische Ansatz genauer betrachtet wird, kann diese Theorie als eine Theorie mit dem Schwerpunkt auf die Verteilungsgerechtigkeit angesehen werden. Adams behauptet, dass Individuen dazu neigen, die erhaltenen Belohnungen mit den Belohnungen von anderen zu vergleichen (vgl. Drumm, 2008, S. 399). Dementsprechend besteht der Inhalt dieser Theorie im Vergleich von erbrachter Leistung und Gegenleistung.

In Abhängigkeit vom Vergleichsergebnis resultiert hieraus das Verhalten der betroffenen Person. Ein Gefühl der Benachteiligung kann zu einer Spannung in Bezug auf die vorhandene Motivation führen. Dementsprechend besteht die Gefahr eines Motivationsverlusts. Jedoch ist das Ausmaß der Motivationsveränderung stark abhängig von der Prägnanz des Ergebnisses. Die Intensität der Motivationsveränderung liegt demnach an der Deutlichkeit des Unterschiedes der Vergleichssituation (vgl. Drumm, 2008, S. 399). Die Faktoren, welche in diesem Konstrukt eine Berücksichtigung finden, sind der Input und das Outcome.

Die Wahrnehmung der einzelnen Person ist hierbei ein ausschlaggebender Faktor für die aus dem Ungleichgewicht resultierende Motivationsveränderung. Zur Verringerung des Ungleichgewichts bestehen mehrere Möglichkeiten. Zum einen kann Einfluss den geleisteten Input genommen werden, in dem zum Beispiel der Arbeitseinsatz gesteigert oder verringert wird. In welche Richtung die Veränderung stattfindet, hängt davon ab, ob die Person in diesem Kontext benachteiligt oder bevorzugt wird (vgl. Adams, 1965, S. 283 ff.).

Konträr zur Veränderung des Input kann die Beeinflussung des Outcomes gesehen werden. Konkret ist hiermit die Anpassung des Endresultats zu verstehen. Dies kann durch die Anhebung bei der benachteiligten oder Verringerung der bevorzugten Person geschehen. Diese Variante kommt jedoch seltener zum Einsatz (vgl. Adams, 1965, S. 288). Somit bestehen zwei unterschiedliche Stellschrauben zur Herstellung des Gleichgewichts der Verteilungsgerechtigkeit.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Eigene Darstellung: Möglichkeiten der Verteilungsgerechtigkeit

3.2.3 Erwartungs-Wert-Modell nach Porter und Lawler

Aufbauend auf die Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs-Theorie haben Lyman W. Porter und Edward E. Lawler das Erwartungs-Wert-Modell entwickelt (vgl. Lawler, Porter, 1967, S. 122 ff.). Der hauptsächliche Fokus dieses Modells liegt auf dem Zusammenhang der Faktoren Anstrengung und Leistung, sowie auf der Charakteristik des Anstrengungsniveaus (vgl. Lawler, Porter,1967, S. 123 f.). Dementsprechend werden innerhalb des Modells alle leistungsbeeinflussenden Aspekte berücksichtigt, welche eine Auswirkung auf den Motivationsprozess haben.

Die in dem Modell berücksichtigten Variablen sind die Wertigkeit der Belohnung, die mögliche Erfolgswahrscheinlichkeit, die Anstrengung, die Fähigkeiten und Persönlichkeitsmerkmale, die Rollenwahrnehmung, die Leistung, die intrinsische und extrinsische Belohnungen sowie die Zufriedenheit (vgl. Drumm, 2008, S. 402f.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Eigene Darstellung: Erwartungs-Wert-Modell nach Porter und Lawler

Wie an der obigen Darstellung erkenntlich wird, ist dies ein komplexes Modell der Erwartungstheorien. Die Wertigkeit einer Belohnung ist individuell zu betrachten und hängt von der vorherrschenden Situation ab. Zudem sind die Wertigkeit der Belohnung sowie die Erfolgswahrscheinlichkeit Faktoren, welche die Anstrengung beeinflussen. Diese ist neben den persönlichen Eigenschaften, den vorhandenen Fähigkeiten und der Wahrnehmung der Rolle, einer der Einflussfaktoren für die Bildung der spezifischen Leistungsfähigkeit (vgl. Lawler, Porter, 1967, S. 125 ff.). Die erbrachte Leistung führt wiederum zu einer intrinsischen oder extrinsischen Belohnung. Zudem besteht ebenfalls die Möglichkeit, dass die Belohnung als eine als gerecht empfundene Belohnung wahrgenommen wird. Dies ist jedoch von der Selbstevaluation abhängig. Letztendlich führt jeder der Belohnungsvarianten zu einem Gefühl der Zufriedenheit. Die Rückkopplung zwischen der Zufriedenheit und der Wertigkeit der Belohnung stellt den Lernprozess dar und steuert somit den Erwartungswert (vgl. Drumm, 2008, S. 404).

In dem Modell wird angenommen, dass die Variablen der Wahrscheinlichkeit sowie der Wert der Belohnung Auswirkungen aufeinander haben. Zudem haben diese einen multiplikativen Einfluss. Die grundsätzliche Annahme, dass die Leistung durch die erhöhte Anstrengung steigt, kann aufgrund der Variablen des Rollenverständnisses und der persönlichen Eigenschaften gestört werden. Mit zunehmender Befriedigung der Bedürfnisse nimmt der empfundene Belohnungswert ab (vgl. Drumm, 2008, S. 404).

4 Personalführung

Die Personalführung umfasst diverse unterschiedliche Aspekte und ist ein komplexer Bereich in jedem Unternehmen. Die Auswahl des möglichst idealen Führungsstils, sowie des bestmöglich geeigneten Führungspersonals ist für den betrieblichen Erfolg eines Unternehmens essentiell. Vor diesem Hintergrund ist die Thematik, wie die optimale Leistung der Angestellten zum Vorschein gebracht werden kann, ein von stetiger Aktualität betroffenes Thema (vgl. Wiedmann, 2006, S. 97).

Die Frage, durch welche Führungsstile die Angestellten dazu gebracht werden die Ziele des Unternehmens im vollen Umfang zu verfolgen, ist und bleibt eines der Kernelemente der Personalführung (vgl. Joppe, 1996, S. 1 ff.).

Der Begriff der Personalführung umfasst mehrere Schwerpunkte, wie beispielsweise die Persönlichkeitsmerkmale der Führungskraft und die Art der Ausübung von Macht anhand ausgewählter Instrumente. Ebenfalls finden soziale Prozesse und Interaktionen innerhalb von Gruppen statt, welche im Rahmen der Personalführung Berücksichtigung finden (vgl. Wunderer, 2001, S. 386 ff.). Ein essentieller Bestandteil der Personalführung ist der Führungsstil. Dieser wird als das konstante Verhalten von Vorgesetzten in Führungssituationen verstanden (vgl. Achleitner, Thommen, 1998, S. 797).

Anhand der bestehenden Komplexität der Personalführung sind diverse Führungsansätze entstanden, welche unterschiedlichen Kategorien zugeordnet werden. Diese Theorieansätze werden in klassische und neumodischere Theorien unterschieden.

Zu den klassischen Personalführungstheorien gehören die Eigenschafts-, Situations- und Interaktionstheorien sowie der Gruppenansatz. Die Ansätze der Eigenschaftstheorien umfassen Grundgedanken, bei denen die Eignung der Führungskraft persönliche und charakterliche Merkmale für den Erfolg aufweisen muss. Die getätigten Handlungen sind demnach ein Resultat der vorhandenen Eignungen. Die charakterlichen Ausprägungen der Angestellten finden hierbei eine geringe bis keine Berücksichtigung (vgl. Gebert, Rosenstiel, 2002, S. 185 f.).

Im Gruppenansatz wird der Fokus im Vergleich vielmehr auf die Führungsposition anstatt auf die Führungskraft selbst gelegt. Reiz-Reaktions-Prozesse zwischen der Führungskraft und den Angestellten werden hierbei analysiert (vgl. Schilling, 2001, S. 16).

Die Situationstheorien folgen der Annahmen, dass keine allgemeingültigen Aussagen zur idealen Personalführung existieren und jede Situation individuell betrachtet werden muss. Der Führungserfolg steht hierbei in einem deutlichen Zusammenhang mit dem Handlungskontext. Die Eigenschaften der Personen sind hierbei nicht von Bedeutung (vgl. Aschauer, 1970, S. 78 f.).

Als eine Erweiterung dieses Ansatzes ist die Interaktionstheorie zu verstehen, bei welcher neben den Handlungen und Eigenschaften der Angestellten und Führungskräfte ebenso die Beeinflussungsprozesse und Handlungskontexte einbezogen werden.

Unter den neuen Ansätzen der Personalführung zählt unter anderem die verhaltensorientierte Führung, welche durch den charismatischen und transformalen Führungsstil verkörpert wird (vgl. Wiedemann, 206, S. 109 ff.). Im weiteren Verlauf dieser Arbeit werden ein-, zwei- und dreidimensionale Personalführungsansätze genauer erläutert.

4.1 Eindimensionale Personalführung

Das Modell der eindimensionalen Personalführungsstile wurde erstmals von Robert Tannenbaum und Warren H. Schmidt in der März-Ausgabe des Harvard Business Review im Jahr 1958 optisch dargestellt und veröffentlicht. In der tabellarischen Visualisierung sind insgesamt sieben unterschiedliche Ausprägungen dargestellt, welche sich anhand der unterschiedlichen Intensität in der Zuordnung des Entscheidungsträgers voneinander absetzen (vgl. Tannenbaum, Schmidt, 1973, S. 164). Die Unterscheidung der Führungsstile wird anhand der Art der Entscheidungsfindung vorgenommen. Nachfolgend wird in der eigenen Darstellung der eindimensionalen Führungsmodelle eine Übersicht über die unterschiedlichen Ausprägungen gegeben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Eigene Darstellung: Personalführungsmodell nach Tannenbaum und Schmidt

Gekennzeichnet werden die eindimensionalen Personalführungsstile durch die jeweilige Berücksichtigung von lediglich einem einzigen Kriterium. Die Intensität des Einflusses auf die Entscheidungsfindung bestimmt die jeweiligen Ausprägungen dieses Führungsmodells. Soziokulturelle Werturteile werden in dem eindimensionalen Personalführungsmodell nicht berücksichtigt. Zudem werden die unterschiedlichen Menschenbilder in dieser Betrachtung weitestgehend ignoriert (vgl. Drumm, 2008, S. 444). Für das Segment der eindimensionalen Führungsansätze werden im weiteren Verlauf dieser Ausarbeitung der autoritäre, der kooperative, der patriarchalische sowie der partizipative Führungsstil genauer betrachtet.

4.1.1 Der autoritäre Führungsstil

Der autoritäre Führungsstil stammt von dem Führungsverhalten des Staats, der Kirche und des Militärs ab. Die Prinzipien innerhalb dieser Führungsvariante beruhen auf der Gehorsamkeit der Angestellten sowie deren bedingungslosen Durchführung der aufgetragenen Arbeitsaufträge (vgl. Schultz, 1981, S. 101).

Entscheidungen werden ausschließlich von dem Vorgesetzten, ohne Einbeziehung der Angestellten, getroffen. Dies steht im Zusammenhang damit, dass der Vorgesetzte für jegliches Arbeitsergebnis seiner Angestellten verantwortlich ist. Die Annahme innerhalb dieses Führungsstils ist, dass der Vorgesetzte den Angestellten durch seine Qualifikationen deutlich überlegen ist und ein höheres Wissen besitzt. Zudem wird jeder Arbeitsschritt fest überwacht (vgl. Fauth, 1991, S. 82).

Der Arbeitgeber geht in diesem Führungsansatz davon aus, dass der Arbeitnehmer lediglich aufgrund des monatlichen Lohns die Arbeit ausführt und kein Bedürfnis empfindet aktiv am Gestaltungsprozess teilzunehmen. Weitere Aspekte, welche als Motivator fungieren, finden keine Berücksichtigung (vgl. Schultz, 1981, S 102).

Des Weiteren greift der Vorgesetzte aktiv in die Prozesse ein, um diese zu steuern und regelmäßig detailliert zu kontrollieren. Neben der Art der zu erfüllenden Aufgabe werden ebenfalls die Ausführungsvarianten, welche zur Aufgabenerfüllung führen sollen, vorgegeben (vgl. Schultz, 1981, S. 101).

Eine für diesen Stil typische Charakteristik ist, dass die Verantwortung nicht delegiert und eine aktive Mitbestimmung durch die Angestellten verhindert wird. Die Fortbildung der Angestellten wird nicht gefördert, da dies eine Gefahr für den Vorsprung der fachlichen Qualifikation des Vorgesetzten bedeuten kann und der Wissensunterschied groß gehalten werden soll. Ebenso werden Informationen bewusst zurückgehalten, um diese als Vorteil gegenüber den Angestellten zu nutzen (vgl. Fauth, 1991, S. 82).

Durch diese bewusste Einschränkung der Angestellten werden die möglicherweise vorhandenen und nützlichen Fähigkeiten des Einzelnen dem Unternehmen vorenthalten. Das Potenzial, welches durch die Selbstentfaltung entstehen kann, wird nicht gefördert und die Gefahr einer angespannten Arbeitsatmosphäre steigt, welches sich anhand von Lustlosigkeit in der Arbeitseinstellung der Angestellten widerspiegelt (vgl. Pausenberger, 1972, S. 173 f.).

Der Vorteil dieses Führungsstils besteht in der eindeutigen Zuordnung von Entscheidungsbefugnissen sowie der damit zusammenhängenden hohen Geschwindigkeit der Entscheidungsprozesse. Entgegen dieses Vorteils ist dennoch zu berücksichtigen, dass die Schnelligkeit der Entscheidungen ebenfalls ein Nachteil darstellt, da unter Umständen nicht alle relevanten Daten für die Entscheidungsfindung einbezogen werden. Der autoritäre Führungsstil ist ungeeignet bei komplexen Aufgabenbereichen. Ebenso ist für diesen Führungsansatz eine Mitarbeiterschaft von geringem Bildungsniveau und Selbstbewusstsein notwendig (vgl. Schultz, 1981, S. 102).

4.1.2 Der patriarchalische Führungsstil

Der patriarchalische Führungsstil ist in der Darstellung von Tannenbaum und Schmidt angrenzend an der autoritären Führung zu finden, weshalb dieser Führungsstil grundsätzlich als eine Abwandlung des autoritären Führungsstils anzusehen ist. (vgl. Franken, 2010, S. 263).

Ebenso wie beim autoritären Führungsstil wird die Verantwortung und Identifizierung des zu lösenden Problems vom Vorgesetzten übernommen. Die Entscheidungsgewalt liegt hierbei demnach ebenfalls beim Vorgesetzten, welcher den Angestellten jedoch nicht einfach die beschlossene Entscheidung präsentiert, sondern vielmehr im Vorhinein versucht diese von der Richtigkeit der Entscheidung zu überzeugen. Dennoch steht die Entscheidung bereits im Voraus fest und wird in jedem Fall durchgesetzt, auch wenn die Angestellten nicht von dieser überzeugt werden. Die Hintergründe dieses Vorgesetztenverhaltens sind die Einschätzung und Risikominimierung von möglichem Widerstand gegen die getroffene Entscheidung (vgl. Tannenbaum, Schmidt, 1973, S. 164). Des Weiteren werden Einwände oder Ideen der Belegschaft nicht berücksichtigt.

Dieser Führungsstil ist trotz der ausgeprägten Aufgabenorientierung in gewissem Umfang ebenfalls personenorientiert, welches anhand des Umgangs mit den Angestellten deutlich wird. Der Vorgesetzte nimmt hierbei die Rolle der Vaterfigur an und betrachtet seine Angestellten als unmündige und hilfsbedürftige Kinder, welche eine Führung benötigen und in einem Abhängigkeitsverhältnis zu ihm stehen (vgl. Franken, 2010, S. 263). Im Gegenzug der vom Vorgesetzten aufgebrachten Fürsorge wird die Treue und Erkenntlichkeit der Angestellten erwartet (vgl. Wöhe, 2016, S. 185).

4.1.3 Der partizipative Führungsstil

Der partizipative Führungsstil ist der erste Ansatz in der Darstellung von Tannenbaum und Schmidt, bei welchem die Angestellten in der Entscheidungsfindung berücksichtigt werden. Sie bekommen vom Vorgesetzten die Chance ihre Gedanken zu äußern und Lösungsansätze vorzuschlagen (vgl. Tannenbaum, Schmidt, 1973, S. 164).

Durch das Einbeziehen des Personals wird eine Vorauswahl an potentiellen Entscheidungsmöglichkeiten geschaffen. Innerhalb der Gruppe von Angestellten soll der Entscheidungsfindungsprozess durchgeführt und ein Lösungsvorschlag favorisiert werden. Hierdurch entsteht in einem begrenzten Rahmen die vorläufige Entscheidungsfindung durch die Angestellten selbst (vgl. Nolden, Körner, Bizer, 2006, S. 379).

Das zu lösende Problem wird hierbei dennoch vom Vorgesetzten identifiziert und den Angestellten vorgestellt. Durch die hervorgebrachten Lösungsvorschläge überlässt die Führungskraft die Erarbeitung einer Lösung weitestgehend seinen Angestellten. Dabei nutzt er das vorhandene Wissensspektrum der Angestellten zu seinen Gunsten und filtert den bestmöglichen Lösungsansatz der aufgezeigten Ideen zur Aufgabenerledigung heraus (vgl. Tannenbaum, Schmidt, 1973, S. 168). Anhand dieser Fakten wird deutlich, dass der partizipative Führungsansatz sowohl aufgaben- als auch personenorientiert ist.

Dennoch ist es innerhalb des partizipativen Führungsstils so, dass obwohl den Angestellten eine Möglichkeit zur Mitgestaltung der Entscheidungen gewährt wird, die endgültige Entscheidungsgewalt beim Vorgesetzen liegt (vgl. Tannenbaum, Schmidt, 1973, S. 168).

4.1.4 Der kooperative Führungsstil

Der kooperative Führungsstil ist ein weiterer eindimensionaler Führungsansatz und bildet das Gegenstück zum autoritären Führungsstil. Anhand des Wortstammes wird bereits deutlich, dass es sich bei diesem Führungsstil um einen Ansatz handelt, welcher auf der Zusammenarbeit und speziell auf einem Miteinander zwischen Vorgesetzten und Angestellten basiert (vgl. Hartmann, Härter, 2007, S. 229). Die Faktoren der Leistungserbringung des Teams sowie der Fürsorge des Vorgesetzten, bezugnehmend auf die Herstellung und Aufrechterhaltung einer guten zwischenmenschlichen Basis, finden bei erfolgreichen Führungskräften dieses Ansatzes gleichermaßen Berücksichtigung (vgl. Fauth, 1991, S. 83).

Durch diese kooperative Form der Zusammenarbeit werden die Angestellten in die Prozesse aktiv einbezogen. Hierbei werden von dem Vorgesetzten die zu lösenden Aufgaben und Problemstellungen dargestellt und die Ansichtsweisen sowie Lösungsansätze der Angestellten angehört und zur Ergebnisfindung berücksichtigt. Die Lösungsvorschläge der Angestellten bilden in diesem Ansatz die Basis für die Entscheidungsfindung zur Problemlösung (vgl. Steinmann, Schreyögg, 2005, S. 652). Die Angestellten werden sowohl menschlich als auch leistungsbezogen gefordert und gefördert und bekommen Freiräume eingeräumt in welchen durch die eigene Motivation, sowie der eigenständigen Kontrolle, die geforderte Leistung erbracht wird (vgl. Fauth, 1991, S. 83).

Dieser Einbindungsprozess der Angestellten fördert die Motivation bei den Mitarbeitern, welche einen Drang haben sich selbst zu verwirklichen und einen Teil des Gesamten darstellen wollen. Dennoch bleibt bei diesem Führungsansatz die Entscheidungsgewalt beim Vorgesetzten (vgl. Wagner, Rex, 2001, S. 40). Die Distanz zwischen Vorgesetztem und Angestellten wird innerhalb dieser Führungsvariante aufgrund der entgegengebrachten Wertschätzung jedoch spürbar verringert (vgl. Hungenberg, Wulf, 2015, S. 315).

4.2 Zweidimensionale Personalführung

Die zweidimensionalen Personalführungsstile werden durch die Berücksichtigung zweier Faktoren, der Aufgaben- und Beziehungsorientierung, gekennzeichnet. Diese beiden Faktoren wurden im Jahr 1957 durch die Wissenschaftler A. W. Halpin und B. J. Winer im Rahmen einer an der Ohio State University durchgeführten Studie ermittelt. Die Grundlage für die erfolgte Analyse bildet eine Befragung von Führungskräften mit dem Ziel unterschiedliche Führungsverhaltensweisen zu erfassen. Dem sogenannten Leader Behavior Description Questionnaire (vgl. Hungenberg, 2015, S. 317).

Die Beziehungsorientierung umfasst unterschiedliche Aspekte, welche sich auf das zwischenmenschliche Verhältnis zwischen Vorgesetzten und Angestellten auswirken. Hierunter sind allgemeine Werte, wie beispielsweise entgegengebrachter Respekt, Vertrauen sowie die Rücksichtnahme auf Andere, zu verstehen.

Anders als bei der Beziehungsorientierung beinhaltet die Aufgabenorientierung die Eigenschaften, welche einen direkten Bezug zum Leistungsprozess sowie der zugehörigen Effizienz aufweisen. In der Praxis sind hiermit unter anderem die klare Verteilung von Kompetenzbereichen und die Durchführung von Ergebniskontrollen gemeint. Des Weiteren fällt das Herstellen von externen Anreizen ebenfalls in den Bereich der Aufgabenorientierung (vgl. Hungenberg, 2015, S. 317).

Der Unterschied zwischen den eindimensionalen und zweidimensionalen Personalführungstheorien besteht darin, dass die Beziehungs- und Aufgabenorientierung in dem zweidimensionalen Theorieansatz als jeweils unabhängige Faktoren betrachtet werden, welche sich nicht gegenseitig ausschließen (vgl. Halpin, Winer, 1957). Vielmehr werden beide Faktoren dazu verwendet das Führungsverhalten genauer zu beschreiben (vgl. Hungenberg, 2015, S. 317).

Die Ergebnisse, der an der Ohio State University durchgeführten Studie, bilden die Grundlage für zahlreiche an der praxisorientierten Führungskonzepte wie unter anderem das Managerial Grid von Robert Blake und Jane Mouton oder das Polaritätenprofil nach Bleicher, welche nachfolgend genauer erläutert werden.

4.2.1 Das Managerial Grid

Das Managerial Grid ist eines der bekanntesten zweidimensionalen Modelle der Personalführung, welches im Jahr 1964 durch Robert Blake und Jane Mouton im Rahmen eines Trainings von Führungskräften für den Mineralölkonzern Exxon Mobil entwickelt wurde (vgl. Lippold, 2019, S. 13).

Dieses Modell wurde von den beiden Forschern in Form eines Verhaltensgitters visualisiert, welches die für zweidimensionale Führungssysteme typische Faktoren der Aufgaben- und Beziehungsorientierung als maßstäbliche Faktoren berücksichtigt. Hierbei findet sich die Aufgabenorientierung auf der X-Achse und die Beziehungs- oder Personenorientierung auf der Y-Achse wieder.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Eigene Darstellung: Managerial Grid nach Blake und Mouton

Die Sach- oder Aufgabenorientierung ist sowohl qualitativ als auch quantitativ orientiert und stellt das Interesse an der Aufgabe dar (vgl. Lippold, 2019, S. 13). Die hierdurch verfolgte Ausrichtung zielt auf die Leistung, die Endresultate sowie Gewinne des Unternehmens ab (vgl. Blake, Mouton, 1988, S. 26). Messbar ist dieser Faktor beispielsweise anhand der Anzahl der bearbeiteten Arbeitsvorgänge oder der Ausbringungsanzahl von produzierten Erzeugnissen. Ebenso stellt der Faktor Zeit eine Variable in diesem Bezug dar (vgl. Blake, Mouton, 1988, S. 26).

Die Menschen- oder Mitarbeiterorientierung ist der zweite berücksichtigte Faktor innerhalb von diesem Modell. Hierbei wird weniger das tatsächliche Verhalten der Angestellten betrachtet, sondern vielmehr die Einstellung des Vorgesetzten gegenüber den Angestellten. Zwar orientiert sich dieser Faktor ebenfalls an den Ergebnissen des Unternehmens, jedoch müssen diese auf Respekt, Gehorsamkeit, Verständnis, Mitgefühl und Vertrauen basieren (vgl. Blake, Mouton, 1988, S. 26). Demnach besteht eine besondere Bemühung des Vorgesetzten darauf ein Verhältnis aufgrund von Zuneigung seitens der Mitarbeiter aufzubauen (vgl. Blake, Mouton, 1964, S. 22).

Anhand der Einteilung der Koordinaten auf der X- und Y-Achse wird sichtbar, dass es diverse unterschiedliche Intensitäten der Ausprägungsmerkmale gibt, durch welche in der Theorie insgesamt 81 verschiedene Führungsstile rechnerisch möglich sind. Die Skalierung des Modells reicht von 1 bis 9, wobei die Ziffer 9 eine starke und die Ziffer 1 eine schwache Ausprägung darstellt. Innerhalb der Visualisierung gibt es fünf zentrale Führungsstile auf welche Blake und Mouton den Fokus gelegt haben (vgl. Blake, Mouton, 1964, S. 14 ff.) Die bereits erwähnten zentralen Führungsansätze umfassen die vier extremsten sowie die neutralste Möglichkeit der Orientierungsausprägungen.

Unter den Koordinatenpunkten 1,1 ist die geringste Ausprägung der Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung zu sehen. Innerhalb dieses Führungsstils wird vom Vorgesetzten die möglichst geringste Bemühung betrieben um noch als Manager wahrgenommen zu werden. Hierbei schließt sich die Führungskraft der Meinung der Allgemeinheit an und verhält sich in jedem Aspekt möglichst neutral, um sich aus der Verantwortung von Entscheidungen zu ziehen. Eine Führung findet nicht mehr statt, da er sich mit den Gegebenheiten abfindet (vgl. Blake, Mouton, 1988, S. 83 ff.). Oftmals wird diese Form der Führung von Personen betrieben, welche dicht am Ende ihrer Berufslaufbahn stehen. Unternehmen, in denen diese Ausprägung die Arbeit bestimmt, sind auf lange Sicht zum Scheitern prädestiniert (vgl. Blake, Mouton, 1988, S. 95 ff.).

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