Produktionsorganisation in der Automobilindustrie

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Strukturwandel der Produktionsorganisation in der Automobilindustrie
2.1 Fließbandfertigungen in der Automobilindustrie als Ausgangspunkt
2.1.1 Ablauf von Fließbandfertigungen
2.1.2 Bewertung von Fließbandfertigungen
2.2 Ursachen des Strukturwandels
2.2.1 Produktdifferenzierung als Kundenwunsch
2.2.2 Humanisierung der Arbeit
2.2.3 Die MIT-Studie

3. Wesentliche Charakteristika der heutigen Produktionsorganisation
3.1 Eine schlanke Produktion als gegenwärtiges Produktionskonzept
3.1.1 Fehlerlose Gruppenarbeit mit dem Ziel einer ständigen 7 Prozessoptimierung
3.1.2 Just in Time Produktion
3.1.3 Die Rolle von Zulieferern und Kunden
3.2 Der zunehmende Trend zu einer Produktion nach Kundenauftrag
3.2.1 Gründe für eine Fertigung auf Kundenwunsch
3.2.2 Kundenorientierung durch Mass Customization
3.3.3 Umsetzung einer kundenindividuellen Fertigung
3.3 Kooperationen als Form moderner Produktionsorganisation
3.3.1 Kooperationsmotive
3.3.2 Organisatorische Gestaltung von Produktionskooperationen

4. Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Anfang des zwanzigsten Jahrhunderts wurden Automobile noch handwerklich in Werkstätten gefertigt¹. Henry Ford war 1913 der erste der bei einem Automobilunternehmen die Fließbandfertigung einführte. Diese Maßnahme war ein Meilenstein für die gesamte Branche, zumal es der Ursprung einer industriellen Massenfertigung von Kraftfahrzeugen war. Seitdem haben sich zahlreiche Entwicklungen in der Produktion und somit auch in der Produktionsorganisation vollzogen. Dieser Wandel hin zu einer Fertigung, die unter anderem zunehmend auf eine Produktion kooperierender Unternehmen abzielt, wird in dieser Arbeit erläutert. Des Weiteren wird die Art und Weise wie Automobilhersteller ihre Produktion derzeit organisieren erklärt, so dass letztendlich die folgenden Fragen beantwortet werden.

Fragestellungen:

1. Welche Entwicklung nahm die Produktionsorganisation seit der Einführung der Fließbandfertigung in der Automobilindustrie?
2. Was kennzeichnet die heutige Produktion in der Automobilindustrie?

2 Strukturwandel der Produktionsorganisation in der Automobilindustrie

2.1 Fließbandfertigungen in der Automobilindustrie

Henry Ford, der Gründer der Ford Motor Company, war der Vater der Fließbandfertigung innerhalb der Automobilindustrie und folglich der erste der jene Fließbandtechnologien zur Herstellung von Kraftfahrzeugen nutzte.

2.1.1 Ablauf von Fließbandfertigungen

Bei einer Fließbandfertigung wird das zu fertigende Automobil entlang eines Fließ- bandes oder ähnlichen Transportsystems mechanisch transportiert. Entlang des Fließbandes sind diverse Arbeitsplätze angeordnet, wobei Arbeitskräfte mit Hilfe von Maschinen Verrichtungen ausführen die zeitlich aufeinander abgestimmt sind², so dass Zwischenlager nahezu gänzlich entfallen. Das entstehende Kraftfahrzeug "fließt" somit, wie in der folgenden Grafik veranschaulicht, in fester Reihenfolge von Arbeits- gang zu Arbeitsgang, ehe es als fertig gestelltes Automobil den Produktionsprozess verlässt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1: Schematische Darstellung der Fließbandfertigung in Anlehnung an Kieser/Walgenbach (2003), S. 327

2.1.2 Bewertung von Fließbandfertigungen

Aufgrund einer zeitlichen Bindung der Verrichtungen und dem damit verbundenen Verzicht auf Zwischenlager, ist die Fließbandfertigung durch geringe Transportwege wie auch -kosten gekennzeichnet. Außerdem sind die Durchlaufzeiten im Vergleich zu anderen Organisationstypen sehr gering³. Da verschiedene Produkte die einzelnen Verrichtungen unterschiedlich lange in Anspruch nehmen und somit eine zeitliche Ab- stimmung gefährden, erfolgt die Fertigung am Fließband oftmals nur für das gleiche Produkt bzw. Produktteil⁴. Jener Organisationstyp unterliegt damit einem hohen Maß an Standardisierung, so dass Ford kurz nach Einführung der Fließbandfertigung alle Modelle in derselben Weise gefertigt und ausgestattet, sowie in derselben Farbe la- ckiert hat⁵. Anstelle der eben erwähnten Einproduktfließproduktion ist auch eine

Mehrproduktfließproduktion durchführbar. Darunter versteht man die Produktion meh- rerer Varianten eines Grundproduktes⁶. Letztere ist jedoch aufgrund unterschiedlicher Bearbeitungszeiten an den einzelnen Stationen⁷ wesentlich aufwendiger. Eine An- wendung der Mehrproduktfließproduktion an Stelle der Einproduktfließproduktion war zu Beginn der Fließbandfertigung wegen des Verlustes an Standardisierungs- und damit auch Produktivitätsvorteilen keine Alternative und wurde bei Ford erst nach ei- niger Zeit in moderater Ausprägung durchgeführt. Demnach zielte die Einführung der Fließbandfertigung im Wesentlichen auf eine durch höchste Standardisierung erreich- te kostengünstige Massenfertigung von Autos, die zudem für eine breite Masse er- schwinglich waren.

2.2 Ursachen des Strukturwandels

Der in Kapitel 2.1 beschriebene Organisationstyp wird in der einschlägigen Literatur als Fordismus bezeichnet. Neben Ford wurde dieses Konzept auch bei dem sich e- benfalls auf wenige Produktlinien beschränkenden Massenhersteller VW in seiner Reinform umgesetzt⁸. Weitere bedeutende Automobilhersteller wie General Motors, Chrysler, Fiat, Peugeot, Renault, Nissan und viele mehr begannen im Laufe der Zeit ebenfalls am Fließband zu fertigen, jedoch nicht auf so wenige Produktvarianten spe- zialisiert wie etwa VW oder Ford. Sie verfolgten schon eher eine Strategie der Pro- duktdifferenzierung und fertigten folglich in einer Mehrproduktfließproduktion die gera- de noch eine Massenfertigung erlaubte⁹. Wegen eben jener von Kunden zunehmend geforderten Produktdifferenzierung sowie einer insbesondere von Arbeitnehmervertretern verlangten Humanisierung der Arbeit und einem weiteren, von Toyota entwickelten Produktionskonzept, kam es seit den siebziger Jahren des letzten Jahrhunderts bei den meisten Automobilherstellern zu einem Wandel in der Produktionsorganisation, welcher im folgenden genauer erläutert wird.

2.2.1 Produktdifferenzierung als Kundenwunsch

Nach dem Ende des zweiten Weltkrieges und mit Beginn des "Wirtschaftswunders" der sechziger Jahre des letzten Jahrhunderts, kam es zu einem Anstieg des Wohlstandes innerhalb der deutschen Bevölkerung und damit auch zu einem Anstieg der Nachfrage nach Kraftfahrzeugen. Fahrzeuge waren von dort an immer mehr Aus- druck von Lebensqualität und wurden als Statussymbol angesehen¹⁰. Es bestand auf der Verbraucherseite eine zunehmende Forderung nach einer Typenvielfalt an Auto- mobilen mit unterschiedlichster Ausstattung. Die Hersteller waren nun einerseits ge- fordert sich diesen Kundenforderungen anzupassen, andererseits aber auch dem Problem ausgesetzt vorhandene Standardisierungsvorteile nicht mehr so stark nutzen zu können¹¹. Es bestand somit die Gefahr, jene Kundenforderung nur durch in Kauf- nahme höherer Produktionskosten befriedigen zu können. Um weiterhin kostengünstig zu produzieren, verlagerte man die Produktion eines Automobils auf mehrere Werke, wobei jedes dieser Werke auf die Fertigung bestimmter Teile, Aggregate oder auch auf die Endmontage spezialisiert war¹². Durch die Komplexitätsreduktion der Produk- tion je Werk konnten kostengünstige Standardisierungsvorteile weiterhin genutzt wer- den. Das Konzept spezialisierter Werke hatte für die Produktionsorganisation nun zur Folge, dass sie zwangsläufig werksübergreifend erfolgen musste, zumal es zu einer starken Intensivierung der Leistungsverflechtungen zwischen den Werken kam¹³.

2.2.2 Humanisierung der Arbeit

In den siebziger Jahren wurde vermehrt der Ruf nach einer Humanisierung der Arbeit laut¹⁴, der vor allem durch Arbeitnehmervertreter und den Arbeitskreis für "neue Ar- beitsstrukturen der deutschen Automobilindustrie"¹⁵ geprägt wurde. Die Humanisie- rung der Arbeit umfasst alle Strategien und Maßnahmen, welche die Arbeitssituation im Sinne bestimmter Humanziele verbessern¹⁶. Im Wesentlichen bestanden die For- derungen darin, die Monotonie der Arbeit zu reduzieren, den Mitarbeitern mehr Selbstbestimmung und soziale Kontakte einzuräumen wie auch die Chance einer be- ruflichen Weiterentwicklung zu gewähren¹⁷. Ausgelöst wurde die Bewegung durch eine Zunahme der Qualifikation innerhalb der Bevölkerung die dazu führte, dass im- mer weniger qualifizierte erwerbsfähige Menschen bereit waren einfache repetitive Tätigkeiten auszuüben¹⁸. Die Unternehmen der Automobilindustrie passten sich den Forderungen weitgehend an und führten dementsprechende Strategien und Maß- nahmen ein, die zum einen den Tätigkeitsspielraum und/oder zum anderen den Ent- scheidungs- sowie Kontrollspielraum der Arbeitnehmer steigern. Eine Maßnahme ist die Arbeitserweiterung, das so genannte Job Enlargement. Dabei wird der Tätigkeits- spielraum durch Aufgaben erhöht, deren Anforderungen in etwa gleich sind, so dass der Spezialisierungsgrad der Arbeit abgebaut und Monotonie reduziert wird¹⁹. Eine zweite Maßnahme ist das Job Enrichment worunter eine Arbeitsbereicherung verstan- den wird. Hierbei treten zu den ausschließlich operativen Tätigkeiten planende sowie überwachende Aufgaben hinzu, die den Entscheidungs- und Kontrollspielraum des Mitarbeiters erhöhen und ihm somit eine höhere Autonomie verschaffen²⁰. Eine weite- re Humanisierungsmaßnahme, die sowohl den Tätigkeits- als auch den Entschei- dungsspielraum erhöht, ist der gezielte Arbeitsplatzwechsel, auch Job Rotation ge- nannt. Durch Wechsel des Arbeitsplatzes werden abwechselnd verschiedene Aufga- ben bewältigt und folglich Monotonie abgebaut sowie die Leistungsfähigkeit des ein- zelnen Mitarbeiters gesteigert²¹.

[...]

¹ Vgl. Sydow/Möllering (2004), S.99

² Vgl. Kieser/Walgenbach (2003), S.328

³ Vgl. Wildemann (2004), S.1183

⁴ Vgl. Kieser/Walgenbach (2003), S. 328

⁵ Vgl. Boyer/Freyssenet (2003), S.78

⁶ Vgl. Günther/Tempelmeier (2002), S.88

⁷ Ebd., S.88

⁸ Vgl. Sydow/Möllering (2004), S.101

⁹ Vgl. Sydow/Möllering (2004), S.101

¹⁰ Vgl. Simon (1989), S.399

¹¹ Ebd., S.401

¹² Ebd., S.401

¹³ Ebd., S.401

¹⁴ Vgl. Kieser/Walgenbach (2003), S.359

¹⁵ Vgl. Springer (1993), S.141

¹⁶ Vgl. Kreikebaum (1992), Sp.816

¹⁷ Vgl. Kieser/Walgenbach (2003), S.360

¹⁸ Ebd., S.360

¹⁹ Vgl. Kreikebaum (1992), Sp.821

²⁰ Ebd., Sp.821

²¹ Vgl. Kreikebaum (1992), Sp.822