Führung im digitalen Zeitalter. Sind Führungskräfte noch erforderlich?

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Aufbau und Vorgehensweise

2 Hinführung zum Thema

3 Führungskräfte im digitalen Zeitalter
3.1 Anforderungen an Führungskräfte
3.2 Entwicklung eines neuen Bewusstseins in der Führungsebene
3.2.1 Selbstreflexion
3.2.2 Aufgeschlossenheit gegenüber digitalen Innovationen und neuartigen Technologien
3.2.3 Führen durch persönliche und virtuelle Kontakte
3.2.4 Akzeptanz einer Fehlerkultur
3.2.5 Verwirklichung des Stakeholder-Prinzips
3.3 Digitale Führung anhand von Beispielen aus der Praxis

4 Herausforderungen für Unternehmen und Führungskräfte
4.1 Digital Natives
4.1.1 Generation Y
4.1.2 Generation Z
4.2 Auswirkungen der Digital Natives auf Unternehmen
4.2.1 Veränderung der Unternehmensstrukturen und Führung
4.2.2 Agile Methoden - SCRUM und Holacracy
4.2.2.1 SCRUM
4.2.2.2 Holacracy
4.3 Zusammenfassung

5 Kritische Auseinandersetzung der Führungsfrage
5.1 Notwendigkeit zur Einbeziehung des Mitarbeiters
5.2 Transformation des Führungsbegriffes
5.3 Erfolgsfaktor Mitarbeiter

6 Sind Führungskräfte im digitalen Zeitalter überhaupt noch notwendig?
6.1 Führung in der Krise
6.2 Wandel der Führungskraft
6.3 Neuausrichtung der Führung

7 Reflexion

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: SMACT-Technologien

Abbildung 2: Anforderungen an eine digitale Führungskraft

Abbildung 3: Spezifische Herausforderungen an Führungskräfte in der digitalen Welt

1 Einleitung

Das Management und die Führungskräfte eines Unternehmens werden häufig als die Stütze des unternehmerischen Erfolgs angesehen. Ihre Aufgabe besteht darin, ihre Teams und Mitarbeiter zu führen und in Richtung der vorgegebenen Ziele zu navigieren, um die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens aufrecht zu erhalten. Dabei existieren in der Literatur die unterschiedlichsten Führungsansätze und -Stile und auch Meinungen darüber, welcher dieser den Weg zum Erfolg für das Management und Unternehmen ebnet. Ein Königspfad wurde dabei aber noch nicht gefunden. Das liegt auch daran, dass ein wichtiger (Erfolgs-)Faktor - die Mitarbeiter - oftmals wenig beachtet oder sogar vernachlässigt werden. Denn es kann keine Führung, ohne Geführte geben. „Wenn keiner folgt, führt auch keiner.“ (Vgl. Graf; Van Quaquebeke 2012, S. 303)

1.1 Problemstellung

Die immer weiter voranschreitende Digitalisierung der Arbeitswelt und die damit verbundene Komplexitätssteigerung verschiedener Themen, ebenso wie die Unsicherheit durch eine sich ständig wandelnde Umwelt, stellen Unternehmen und deren Führung vor enorme Herausforderungen. Die Ansprüche der Kunden an Produkte und Dienstleistungen sind höher und spezifischer geworden und die Unternehmen müssen sich im Wettbewerb mit ihren Konkurrenten immer wieder neu erfinden und innovative Ideen entwickeln, um am Markt bestehen zu können. Die Zeit, in der sich Unternehmen auf ihre selbsterstellten Vorhersagen verlassen können und neue Trends und Anforderungen einfach zu erkennen sind, sind im digitalen Zeitalter vorbei. Das Ausruhen auf dem bisher erreichten bedeutet Stillstand und somit das Risiko, von fortschrittlichen Mitbewerbern überholt und aus dem Markt gedrängt zu werden.

Um sich den Herausforderungen stellen und weiterhin am hart umkämpften Markt bestehen zu können, müssen sich die Unternehmen, an die durch die Digitalisierung veränderten Rahmenbedingen, anpassen und Veränderungen innerhalb ihrer Führung und Strukturen zulassen. Ein Teil dieser Veränderungen und die Ausarbeitung und Umsetzung neuer, agiler und flexibler Methoden, betrifft die Führungskräfte. Das klassische Rollenverständnis und Denkverhalten in Bezug auf die Führung eines Unternehmens und von Mitarbeitern muss sich verändern und an die neuen Begebenheiten anpassen, damit das Unternehmen sich als Ganzes weiterentwickeln kann und den wichtigen Schritt zur digitalen Transformation und somit den Schritt in die Zukunft gehen kann.

1.2 Aufbau und Vorgehensweise

Der Aufbau dieser Arbeit besteht aus sieben wesentlichen Kapiteln und beinhaltet eine Auseinandersetzung mit der Frage, welche Rolle Führungskräften im digitalen Zeitalter zukommt, bzw. wie sich die Rolle dieser, aufgrund der neuen Begebenheiten, verändern muss. Nachdem in der Einleitung die grundlegende Thematik und die sich daraus ergebende Problemstellung vorgestellt wurde, wird im zweiten Kapitel genauer auf die Herausforderungen, denen Unternehmen und Führungskräfte sich im digitalen Zeitalter stellen müssen, eingegangen. Hierbei werden wichtige Faktoren der sogenannten VUCA-Umwelt genauer betrachtet und dargestellt, um einen Überblick über die daraus resultierenden Schwierigkeiten für Unternehmen und Führungskräfte im digitalen Zeitalter zu erhalten. Dieser Überblick dient in der weiteren Ausführung der Arbeit dazu, die veränderten Anforderungen an die Führungskräfte aufzuzeigen und begründen zu können.

Auf Grundlage der vorherigen Kapitel, werden im dritten Abschnitt Kompetenzen und Verhaltensweisen für Führungskräfte abgeleitet und ausgearbeitet. Diese sollen zeigen, dass ein klassisches Verständnis von Führung nicht mehr zeitgemäß ist und daher ein Umdenken stattfinden muss, damit sich die Vorgesetzten mit den neuen Anforderungen arrangieren können.

Im vierten Kapitel werden neben den Führungskräften noch weitere Untersuchungsgegenstände, welche ebenfalls einen Einfluss auf die digitale Transformation und damit auf die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens ausüben können, genauer betrachtet. Dabei liegt ein besonderes Augenmerk auf den beiden jüngsten Generationen von Arbeitnehmern und wie deren Wertevorstellungen und Forderungen gegenüber Unternehmen und Führungskräften einerseits diese vor weitere Schwierigkeiten stellen, andererseits aber auch eine Antriebskraft und Ressource auf dem Weg der digitalen Transformation darstellen. Die Stellung und Macht der Digital Natives, auch aufgrund des demografischen Wandels, gegenüber Unternehmen und Führungskräften wird im weiteren dadurch veranschaulicht, dass diese die Unternehmen dazu bewegen und sogar zwingen können, agile und flexible Strukturen und Prozesse in ihre Organisation zu integrieren und die hierarchische Macht der Führungskräfte untergraben wird. Anhand von zwei praxisnahen Beispielen wird außerdem aufgezeigt, wie diese agilen Strukturen und die flexible Führung umgesetzt werden und welche Vorteile sich daraus für Unternehmen ergeben können. Diese Darstellung dient daraufhin als Grundlage für die eigentliche Forschungsfrage, ob Führungskräfte im digitalen Zeitalter überhaupt noch notwendig sind, welche in den nachfolgenden Kapiteln beantwortet werden soll.

Kapitel fünf beginnt damit, die Rolle des Mitarbeiters weiter in den Vordergrund zu stellen und die Stellung dieser gegenüber den Führungskräften zu stärken und als Erfolgsfaktor eines Unternehmens auszumachen. Hierbei werden die zu Beginn der Arbeit ausgearbeiteten Kompetenzen und Verhaltensweisen von Führungskräften herangezogen und analysiert, welche psychologischen Faktoren und Bedürfnisse der Mitarbeiter von den Führungskräften beachtet und wahrgenommen werden müssen und wie sich diese wiederum auf den Führungsstil auswirken und einen Wandel der Persönlichkeit der Führungskräfte einleiten. Damit wird in Kapitel sechs deutlich, dass die klassischen Aufgaben und Tätigkeiten einer Führungskraft im digitalen Zeitalter nahezu überflüssig sind und sich ein neues Rollenverständnis einstellen muss. Die Führungskräfte müssen sich selbst als Berater für ihre Mitarbeiter sehen und Rahmenbedingungen schaffen, in denen die Potenziale dieser voll ausgeschöpft werden können. Ihnen kommt damit die neue Aufgabe zu Teil, die Veränderungen innerhalb eines Unternehmens auf dem Weg zur digitalen Transformation mit voranzutreiben und die Mitarbeiter dabei zu begleiten, aber auch zu akzeptieren, dass sie diese neue Rolle einnehmen müssen. Die Kompetenz der Selbstführung einer Führungskraft rückt damit in den Vordergrund und auch die Frage, mit welchem Selbstverständnis sie sich dieser Aufgabe hingibt und dafür einsetzt.

Im Anschluss findet eine Reflexion über die Vorgehensweise und den Aufbau dieser Arbeit statt, in dem auch die Wahl der Forschungsfrage erläutert wird und die ausgearbeiteten Ergebnisse in einem Fazit nochmals aufgegriffen und beurteilt werden.

2 Hinführung zum Thema

Zunächst werden im Folgenden die Faktoren beschrieben, die den größten Einfluss auf Leadership 4.0 haben:

I. Digitale Transformation

Umgangssprachlich versteht man unter digitaler Transformation den Einsatz von Computertechnologien. Die digitale Transformation beinhaltet jedoch nicht nur die digitalen Technologien, sondern betrifft auch die Veränderungen im Denken und Handeln der Menschen. (Vgl. Tank 2015) Im engeren Sinne umfasst der Begriff „digitale Technologien“ die Software, Hardware und die Netzwerke. (Vgl. Müller 2018) Für Tank beruht die digitale Transformation auf den Bausteinen der sogenannten SMACT-Technologien:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: SMACT-Technologien

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Tank 2015; Smith 2014; Wagner 2018, S. 28

Die digitalen Technologien stellen die Unternehmensführungen vor neue Herausforderungen, da der Unternehmensalltag im Hinblick auf Kundenkontakte, Arbeitsformen und Datenmengen stark verändert wird. (Vgl. Wagner 2018, S. 29; Vgl. Welpe; Brosi; Schwarzmüller 2018, S. 9 f.) Für Unternehmen und deren Mitarbeiter öffnen sich dadurch neue Wege, um mit ihren Kunden in Kontakt zu treten (S, M). Auf diesem Weg hinterlassen Menschen eine Vielzahl von Daten, die analysiert und ausgewertet werden können (A). (Vgl. Tank 2015) Dies fordert von den Mitarbeitern eine erhöhte Flexibilität in zeitlicher und örtlicher Hinsicht (C). (Vgl. Wagner 2018, S. 29; Vgl. Tank 2015) Durch das Internet haben die Mitarbeiter weltweit über Cloud-Lösungen Zugriff auf die benötigten Firmendaten und können miteinander kommunizieren (C). (Vgl. Wagner 2018, S. 29) Die Veränderungen im Bereich Kundenkontakte zeigen sich zum Beispiel darin, dass ein Unternehmen nicht nur eine Online-Präsenz im WEB benötigt, sondern auch gleichzeitig die entsprechende App zur Verfügung stellen muss. Deshalb sind Unternehmen heute gezwungen, Waren und Dienstleistungen auf den Kanälen WEB, App und traditionellen Ladengeschäften anzubieten. (Vgl. Tank 2015)

Am Beispiel autonomer Fahrzeuge zeigt sich, dass nicht mehr der Mensch, sondern Maschinen Entscheidungen treffen, das heißt IT entwickelt sich immer mehr vom passiven zum aktiven Werkzeug. (Vgl. Tank 2015) Diese Veränderungen im Unternehmensalltag bewirken auch Veränderungen auf der Führungsebene, im Hinblick auf Führungsverhalten und -kompetenzen.

II. Veränderte Umwelt

Umbrüche im privaten und geschäftlichen Umfeld führen zu Ängsten bei den Betroffenen, die sich gegen jegliche Veränderung und Weiterentwicklung sperren. Aufgabe der Unternehmensführung ist es, die Mitarbeiter über die Dringlichkeit, die Chancen und Risiken der Veränderungen zu informieren und die negativen Folgen eines Beharrens auf dem Status quo aufzuzeigen (Vgl. Welpe; Brosi; Schwarzmüller 2018, S. 24).

Das bisherige Geschäftsleben war dadurch geprägt, dass Unternehmen Entwicklungen relativ sicher vorhersagen konnten. Durch das digitale Zeitalter wird das Umfeld von Unternehmen immer unvorhersehbarer und zwingt Führungskräfte sowie Mitarbeiter sich verstärkt auf die VUCA-Welten einzustellen. (Vgl. Welpe; Brosi; Schwarzmüller 2018, S. 20) VUCA beschreibt das Umfeld, in dem wir Menschen uns befinden und gliedert sich in die folgenden Facetten auf: Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity. (Vgl. Dörr; Albo; Monastiridis 2018, S. 39; Vgl. Welpe; Brosi; Schwarzmüller 2018, S. 24 f.)

- Volatility (Volatilität): Das Wirtschaftsleben ist von ständigen Veränderungen geprägt. Diese Veränderungen treten in immer kürzeren Intervallen auf. Dies zeigte sich vor allem bei der Umstellung von Industrie 3.0 auf 4.0. Auf diese Veränderungen müssen Unternehmen schnell und effektiv reagieren. (Vgl. Petry 2016, S. 38 f.; Vgl. Dörr; Albo; Monastiridis 2018, S. 39; Vgl. Welpe; Brosi; Schwarzmüller 2018, S. 24)
- Uncertainty (Unsicherheit): Aufgrund der rasanten Entwicklungen wird es für Unternehmen zunehmend unsicherer langfristig zu planen. Die Ungewissheit über Marktentwicklungen beruht auf fehlenden Informationen über die Eintrittswahrscheinlichkeit und den daraus resultierenden Konsequenzen. Dadurch ist das heutige Geschäftsleben von zunehmender Unsicherheit geprägt. (Vgl. Welpe; Brosi; Schwarzmüller 2018, S. 24; Vgl. Petry 2016, S. 38 f.; Vgl. Dörr; Albo; Monastiridis 2018, S. 39)
- Complexity (Komplexität): Für den Einzelnen wird es immer schwieriger Ursachen und Wirkungen zu trennen, da alles und jeder miteinander vernetzt ist. (Vgl. Petry 2016, S. 39; Vgl. Welpe; Brosi; Schwarzmüller 2018, S. 24 f.)
- Ambiguity (Mehrdeutigkeit): Im Geschäftsleben gibt es keine zielführende Ideallösung. Führungskräfte müssen daher experimentieren und aus den gemachten Fehlern lernen. (Vgl. Petry 2016, S. 39; Vgl. Dörr; Albo; Monastiridis 2018, S. 39) Führungskräfte sind gezwungen ständig nach neuen Lösungen zu suchen. (Vgl. Dörr; Albo; Monastiridis 2018, S. 39) Durch die Wiedersprüche in der Umwelt lassen sich Ursachen und Konsequenzen bestimmter Ereignisse nicht mehr eindeutig vorhersagen. (Vgl. Dörr; Albo; Monastiridis 2018, S. 39; Vgl. Lawrence 2013, S. 5) Auch die ständige Neuentwicklung von Technologien verstärkt die Ambiguität, da ihre Chancen und Risiken schwierig abzuschätzen sind. (Vgl. Welpe; Brosi; Schwarzmüller 2018, S. 26)

Die Veränderungen in der Arbeitswelt fordern uns, die Rolle der Führungskraft neu zu überdenken. Die Antwort auf VUCA zwingt uns, neue und erweiterte Anforderungen an Führungskräfte zu stellen. (Vgl. Dörr; Albo; Monastiridis 2018, S. 40)

III. Gesellschaftliche Einflussfaktoren

Die gesellschaftlichen Veränderungen werden insbesondere von den Aspekten Vielfalt (Diversity), Wertewandel und Demografie geprägt. Die gesellschaftliche Vielfalt zeigt sich in Unternehmen, welche eine Vielzahl von Arbeitnehmern unterschiedlichen Alters, Geschlechts, unterschiedlicher Nationalität, Religionszugehörigkeit und sexueller Orientierung beschäftigt. (Vgl. Franken 2015, S. 33) Vor allem das Alter ist ausschlaggebend, ob Mitarbeiter offen oder ablehnend gegenüber den neuen digitalen Technologien stehen. Daraus lassen sich drei Gruppen von Mitarbeitern ableiten:

- digital ignorants: Mitarbeiter, die mit den neuen Technologien nicht arbeiten wollen. (Vgl. Petry 2016, S. 30)
- digital immigrants: Mitarbeiter, die nicht mit den neuen Technologien aufgewachsen sind. (Vgl. Prensky 2001, S. 1 ff.; Vgl. Petry 2016, S. 30)
- digital natives: Mitarbeiter, die mit den neuen Technologien aufgewachsen sind und sie selbstverständlich nutzen. (Vgl. Prensky 2001, S. 1 ff.; Vgl. Petry 2016, S. 29)

Aufgrund des Fachkräftemangels und der zunehmenden Flüchtlingsströme verändert sich die Struktur der Belegschaft hinsichtlich der Nationalitäten, kulturellen und religiösen Zugehörigkeiten. Eine große Herausforderung an künftige Führungskräfte ist es, diese Vielfalt spannungsfrei zusammenzuführen. (Vgl. Wagner 2018, S. 32)

IV. Trend zur Individualisierung

Des Weiteren müssen Führungskräfte auf den Wertewandel der Gesellschaft reagieren, der vor allem durch die Individualisierung der Welt geprägt ist. (Vgl. Zukunftsinstitut GmbH (Hrsg.) 2018) Die Individualisierung zeigt sich einerseits in dem Wunsch der Arbeitnehmer nach Freiheit und Selbstbestimmung im Berufsleben und auf der anderen Seite bei den Kunden, die verstärkt nach Produkten, die ihren persönlichen Vorstellungen entsprechen, nachfragen. (Vgl. Kienbaum Institut @ ISM für Leadership & Transformation GmbH (Hrsg.) 2018, S. 20; Vgl. Wagner 2018, S. 32)

V. Demografischer Wandel

Viele Prognosen gehen davon aus, dass bis zum Jahre 2060 die Einwohnerzahl in Deutschland auf circa 67,6 Millionen zurückgehen wird und dadurch circa 15 Millionen Erwerbsfähige fehlen. (Vgl. Beutelsbacher; Sommerfeldt 2015) Dies bedeutet, dass sich in Bereichen, die schon heute von Fachkräftemangel betroffen sind, die Situation in Zukunft verschärfen wird. (Vgl. Ristau-Winkler 2015, S. 14) Auf der anderen Seite werden durch die digitale Transformation viele Stellen, vor allem in der Fertigung und Verwaltung (Vgl. Beutelsbacher; Sommerfeldt 2015), wegfallen. (Vgl. Wagner 2018, S. 33). Es ist fraglich, ob der Fachkräftemangel durch die frei werdenden Arbeitskräfte kompensiert werden kann. (Vgl. ebd.) Andererseits werden durch die digitale Transformation neue Berufsbilder entstehen, die hohe Anforderungen an die potentiellen Mitarbeiter stellen, so dass der Fachkräftemangel noch steigen wird. Diese Prognosen zwingen Führungskräfte dazu, sich mit dem Thema Beschaffung von Arbeitskräften und Bindung der Arbeitskräfte an das Unternehmen verstärkt auseinanderzusetzen.

3 Führungskräfte im digitalen Zeitalter

Schon vor dem digitalen Wandel war gute Führung eine Herausforderung für Führungskräfte (Vgl. Lindner 2017). Von Führungskräften wird seitens der Shareholder und Stakeholder erwartet, dass sie einen Beitrag zum Gesamterfolg des Unternehmens leisten (Vgl. Drucker 2007, S. 11 ff.). Einerseits erwarten die Shareholder eine Maximierung des Gewinns und der Rendite sowie eine Wertsteigerung des Unternehmens. Andererseits erwarten die Stakeholder von einem Unternehmen Nachhaltigkeit. (Vgl. Steinert; Büser 2018, S. 9 ff.)

Für Führungskräfte sollten nicht Interessen der einzelnen Gruppen Maxime ihres Handelns sein, sondern alleine die Frage „Was ist das Richtige für das Unternehmen?“ (Drucker 2007, S. 11). Der Erfolg eines Unternehmens ist gegeben, wenn zwischen den unterschiedlichen Erwartungen und Zielen der Shareholder und Stakeholder eine Ausgewogenheit herrscht und von beiden Seiten akzeptiert wird. (Vgl. Steinert; Büser 2018, S. 15)

3.1 Anforderungen an Führungskräfte

Bisher wurde von Führungskräften erwartet, dass sie zielorientiert führen und die operativ arbeitenden Mitarbeiter so anleiten, dass sie positive Ergebnisse erzielen und für Innovation und Fortschritt sorgen, um die Kundenerwartungen zu erfüllen (Vgl. Steinert; Büser 2018, S. 16).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Anforderungen an eine digitale Führungskraft

Quelle: Eigene Darstellung

Das digitale Zeitalter stellt weitere Anforderungen an Führungskräfte. Dies sind ein hoher Grad an Beweglichkeit, absolute Offenheit und Vertrauen gegenüber den Mitarbeitern, eine gute Vernetzung und Partizipation sowie hohe Komplexität und Dynamik. (Vgl. Lindner 2017; Vgl. Haufe (Hrsg.) 2017)

Von den Veränderungen der digitalen Welt sind besonders die Führungskräfte betroffen, da sie die Richtung weisen und eine Organisation aufbauen, die den Anforderungen der Zukunft gerecht wird. Wie bereits in Punkt 2 aufgeführt, müssen dabei Faktoren, wie beispielsweise der demografischer Wandel und die große Vielfalt bei den Mitarbeitern, von den Führungskräften verstanden und in der Mitarbeiterführung berücksichtigt werden. Von den Führungskräften wird ein Umdenken erwartet, da viele Themen im Bereich Digital Leadership mehr menschen- als technikorientiert beleuchtet werden müssen. Damit Unternehmen den Zukunftsanforderungen gerecht werden können, muss sich die Führungskraft, im Hinblick auf die folgenden Elemente, neu orientieren. (Vgl. Lorenz 2018, S. 40 f.)

I. Einbindung von Mitarbeitern in Entscheidungsprozesse (Partizipation)

Qualifizierte Mitarbeiter erwarten in Entscheidungsprozesse einbezogen zu werden. Die zunehmende Qualifizierung der Mitarbeiter führt einerseits zu einem Vertrauensverlust gegenüber den Führungskräften und andererseits zu einer zunehmenden kritischen Betrachtung derer Entscheidungen. Da selbst Führungskräfte bei sehr komplexen Aufgabenfeldern an ihre Grenzen stoßen, wird das traditionelle Rollenverhältnis zwischen Führungskräften und Mitarbeitern neu definiert werden müssen. Da der Wissensvorsprung der Führungskräfte in Zukunft immer mehr abnimmt, wird die Einbindung der Mitarbeiter in Entscheidungsprozesse zunehmend an Bedeutung gewinnen. Wenn es beispielsweise wichtig ist, zur gemeinsamen Zielerreichung unterschiedliche Erfahrungen zu verknüpfen, ist eine flache Struktur von Vorteil. Dies bedeutet jedoch nicht, dass alle Mitarbeiter in Entscheidungsfindungen einbezogen werden. Allerdings wird Führung weiterhin an Personen delegiert werden, die am überzeugendsten sind und denen die Mitarbeiter am ehesten bereit sind zu folgen. (Vgl. Liebermeister 2017; Vgl. Lorenz 2018, S. 41 f.; Vgl. Welpe; Tumasjan; Theurer 2015, S. 79 f.) Im Zeitalter der digitalen Transformation sollte das oberste Ziel einer Führungskraft sein, die Mitarbeiter hinter sich zu vereinen und dabei anerkannt und akzeptiert zu werden (Vgl. Steinert; Büser 2018, S. 19 f). Im Rahmen der Partizipation werden auch Misserfolge gemeinsam getragen und folglich werden nicht nur Manager entlassen, sondern ganze Teile eines Teams (Vgl. Lorenz 2018, S. 43). Führungskräfte der Zukunft müssen ihre Bereitschaft signalisieren, ihre Macht zu teilen und Aufgaben an Mitarbeiter zu delegieren. Durch einen kooperativen Führungsstil soll die Selbstorganisation der Mitarbeiter gefördert werden. (Vgl. Franken 2016, S. 246; Vgl. Schwarzmüller; Brosi; Welpe 2017, S. 620)

II. Bereitschaft zur Offenheit

In traditionellen Unternehmen werden die Mitarbeiter alleine, aus Gründen der Vertraulichkeit, der Geheimhaltung und des Wettbewerbs, an Aufgaben und Problemlösungen eingesetzt. Das digitale Zeitalter erfordert eine Abkehr von der traditionellen Denkweise. Mitarbeiter sollen nicht mehr als Einzelkämpfer, sondern als Teamplayer im Unternehmen agieren. (Vgl. Creusen; Gall; Hackl 2017, S. 115) Führungskräfte der neuen Generation müssen Ideen mit ihren Mitarbeitern offen diskutieren und zu Veränderungen bereit sein, um agil und digital arbeiten zu können. (Vgl. Leitl 2016, S. 30 ff.; Vgl. Hammermann; Stettes 2016, S. 31 f.) Offenheit von Seiten der Führungskräfte bewirkt einen Motivationsschub bei den Mitarbeitern.

Digital Leadership ist von einem menschenzentrierten Weltbild geprägt. Das heißt, Führungskräfte müssen eine positive Einstellung gegenüber ihren Mitarbeitern mitbringen. Nach Lorenz beinhaltet dies die Fähigkeit von Führungskräften, dass diese ihre Mitarbeiter dahingehend motivieren und bestärken, ihre Kompetenzen ständig weiterzuentwickeln und bereit sind, Verantwortung zu übernehmen.

Führungskräfte die ihren Mitarbeitern mit Offenheit begegnen, werden bei ihren Mitarbeitern einen Motivationsschub bewirken. Durch die Offenheit der Führungskräfte werden die Chancen der Digitalisierung auch bei den Mitarbeitern positiv gesehen. Offenheit löst auch bei den Führungskräften einen Prozess aus, indem sie sich von starren Denkmustern lösen und somit kreativen Ideen Raum geben. Offenheit beinhaltet nicht nur die Fähigkeit sich selbst zu kritisieren, sondern auch die Bereitschaft, Fehler, die durch das beschleunigen der Geschäftsprozesse zwangsläufig entstehen, bei den Mitarbeitern zu akzeptieren. (Vgl. Creusen; Gall; Hackl 2017, S. 118; Vgl. Lorenz 2018, S. 43 f.)

Neben der Bereitschaft zur Selbstkritik zeigt sich Offenheit auch darin, den Erfolg eines Unternehmens mit den Mitarbeitern zu teilen und nicht allein der eigenen Kompetenz zuzuschreiben (Vgl. Lorenz 2018, S. 44). Offenheit wird auch auf den Umgang mit der Datenflut, der Bereitschaft Neues zu akzeptieren und zu experimentieren in Verbindung gebracht (Vgl. Dückert 2016, S. 122; Vgl. Lindner 2017).

III. Vertrauen

Trotz negativer Erfahrungen in der Vergangenheit müssen die Menschen im privaten und im beruflichen Leben ihrer Umwelt mit Vertrauen begegnen. (Vgl. Creusen; Gall; Hackl 2017, S. 115) Führungskräfte der Zukunft müssen sich das Vertrauen der Mitarbeiter durch Kompetenz, Glaubwürdigkeit und Offenheit ständig erarbeiten. Sie müssen erkennen, dass die Einnahme einer Führungsposition nicht automatisch mit dem Vertrauen der Mitarbeiter verbunden ist. (Vgl. Lorenz 2018, S. 44 f.) Besonders die jüngere Generation vertraut nicht deshalb einer Führungskraft, weil diese eine führende Position in einem Unternehmen hat, sondern weil sie von den Mitarbeitern, aufgrund der Kompetenz und Persönlichkeit, als Führungskraft akzeptiert wird. (Vgl. Lorenz 2018, S. 44 f.)

Komplexe Probleme können am effektivsten schnell und mit hoher Intensität in kleinen Gruppen oder Netzwerken gelöst werden. Auf diesem Wege werden relevante Informationen zur Problemlösung offen ausgetauscht. Von den Mitarbeitern des Teams werden nicht nur die entsprechenden fachlichen Kompetenzen und Erfahrungen, sondern auch soziale Kompetenzen, wie zum Beispiel Vertrauen und Offenheit gefordert. (Vgl. Creusen; Gall; Hackl 2017, S. 115 f.) Von Führungskräften wird erwartet, dass sich ihre Mitarbeiter auf sie verlassen können und sie zu ihren Zusagen stehen. Es ist wichtig, dass sie Vertrauen und Bindungen unter den Mitarbeitern aufbauen, da nur so ein erfolgreiches Arbeiten in der digitalen Welt möglich ist. (Vgl. Lorenz 2018, S. 44 f.)

Führen beinhaltet auch eine positive Einstellung zu den Mitmenschen und Empathie für ihre Sorgen, Nöte und Ängste (Vgl. Steinert; Büser 2018, S. 21 f.). Haben die Mitarbeiter das Gefühl, dass sie von Seiten der Führungskräfte als Mensch wahrgenommen werden, sind sie im Gegenzug bereit, den Führungskräften ein eventuelles Fehlverhalten zu tolerieren und ihnen weiterhin ihr Vertrauen zu schenken. (Vgl. Pinnow 2012, S. 52) Wirtschaftlich notwendige Entscheidungen, die den Wünschen der Mitarbeiter widersprechen, werden von diesen besser akzeptiert, wenn das Gefühl der Menschlichkeit seitens der Führungsebene gegeben ist. (Vgl. Steinert; Büser 2018, S. 21)

Im Beziehungsgefecht Mitarbeiter und Führungskräfte muss Vertrauen auf beiden Seiten aufgebaut werden. Das heißt, auch die Führungskräfte müssen sich auf die Erfahrungen, das Wissen und die Zuverlässigkeit ihrer Mitarbeiter verlassen können. Führungskräfte müssen dafür Sorge tragen, dass, beispielsweise in Projekte und Experimente, nur solche Mitarbeiter eigesetzt werden, die über die erforderlichen Fähigkeiten und Qualifikationen verfügen. Um das beste Ergebnis zu erzielen, müssen die Führungskräfte ihre Mitarbeiter dahingehend fördern und fordern. (Vgl. McKenzie; Aitken 2012, S. 329 ff.; Vgl. Lorenz 2018, S. 47)

IV. Demokratisierung

Mittlerweile werden in den Führungsebenen der Unternehmen erste Erfahrungen mit der zunehmenden Demokratisierung gemacht. (Vgl. Lorenz 2018, S. 45) Repräsentative Studien kamen in Deutschland zu dem Ergebnis, dass sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeiter eine Demokratisierung des Arbeitslebens für möglich halten. (Vgl. Schwarzmüller; Brosi; Welpe 2015, S. 156) Eine Demokratisierung würde in letzter Konsequenz dazu führen, dass die Führungskräfte von den Mitarbeitern und nicht mehr von oben gewählt werden. (Vgl. Lorenz 2018, S. 45)

Parallel dazu wäre eine geteilte Führung („Shared Leadership“) in der Form denkbar, dass bei bestimmten Projekten dem jeweils Fähigsten die Führungs- und Entscheidungskompetenz übertragen wird. Diese Form hat sich hervorragend bei Teams mit unterschiedlichsten Koryphäen bewährt. (Vgl. Manz; Shipper; Stewart 2009, S. 239 ff.) Von Führungskräften der Zukunft wird erwartet, dass sie ihren Mitarbeitern nicht mehr Anweisungen erteilen, sondern sie zu selbständiger Arbeit inspirieren und motivieren. (Vgl. Schwarzmüller; Brosi; Welpe 2015, S. 157)

Kritiker befürchten, dass durch die Einbindung unterschiedlicher Personen in den Entscheidungsprozess die Entscheidungsfindung verlangsamt wird, beziehungsweise zu spät erfolgt. (Vgl. Schwarzmüller; Brosi; Welpe 2015, S. 157) Aktuell wird auf der einen Seite immer noch die traditionelle Führungskultur gepflegt, obwohl immer mehr Unternehmen dazu übergehen ihren Mitarbeitern eigenverantwortlich bestimmte Aufgabenbereiche zu übertragen. (Vgl. Lorenz 2018, S. 45)

V. Agilität

Aufgrund der technischen Entwicklung und der zunehmenden Digitalisierung der Geschäftswelt, werden Unternehmen zunehmend einem Zeitdruck ausgesetzt. Um die Position des Vorreiters zu halten, müssen innovative Produkte und Dienstleistungen möglichst schnell auf den Markt gebracht werden (Vgl. Crummenerl; Seebode 2016, S. 180). Für die Führungskräfte bedeutet dies, Kontrolle abzugeben (Vgl. Lorenz 2018, S. 45) und verstärkt auf ihre Mitarbeiter zu vertrauen (Vgl. Grote; Goyk 2018, S. 26). Künftige Führungskräfte werden Fehler als positive Elemente einer Entwicklung bewerten. Fehler zeigen Irrtümer in der bisherigen Denkweise und können dadurch total neue Wege ermöglichen. Für Führungskräfte bedeutet dies eine Abkehr vom Sicherheitsdenken hin zur Akzeptanz der Unsicherheit (Vgl. Lorenz 2018, S. 45).

Laut Parker, Holesgrover und Pathak ist das Ziel einer agilen Führung die Förderung der Selbstorganisation von Teams und Einzelpersonen. (Vgl. Parker; Holesgrover; Pathak 2015, S. 112 ff.) Den Herausforderungen aufgrund der Digitalisierung ist eine Einzelperson nicht mehr gewachsen. Für Führungskräfte ergibt sich daraus die Aufgabe, die Mitarbeiter verstärkt in Teams einzubinden und auf deren Problemlösungskompetenz zu bauen. (Vgl. Dörr; Albo; Monastiridis 2018, S. 53)

VI. Vernetzung

Durch das Internet können jederzeit auftretende Wissenslücken geschlossen werden. Dies darf jedoch nicht zu dem Irrtum führen, dass es für jedes Problem eine schnelle und einfache Lösung gibt. (Vgl. Lorenz 2018, S. 46) Die Qualität einer Lösung beruht nicht alleine auf dem Wissen einer Person, sondern wird vor allem von deren Kompetenz bestimmt. Führungskräfte sollen Mitarbeiter zum Austausch von Wissen und Erfahrungen, sowie zum Aufbau von Kompetenzen zusammenführen (Vgl. Lorenz 2018, S. 46 f.).

Durch die Vernetzung ist es Mitarbeitern und Führungskräften möglich, sich schnell und unkompliziert Zugang zu Wissen zu verschaffen und gleichzeitig mit anderen auf Augenhöhe zu kommunizieren. (Vgl. Creusen; Gall; Hackl 2017, S. 123) Im Idealfall teilen die Nutzer von Netzwerken ihre Ideen, ihr Wissen und ihre Ressourcen. (Vgl. Müller 2018) Ein geteiltes Wissen hat eine viel größere Bedeutung, denn es ist ein vielfaches Wissen und somit für alle Beteiligten ein Mehrwert. (Vgl. Lorenz 2018, S. 46 f.) Die Vernetzung auf globaler Ebene sorgt dafür, dass Unternehmen die Chance haben, weltweit auf Talente zuzugreifen. Dadurch können innovative Ideen aus verschiedenen Blickwinkeln betrachtet werden. (Vgl. Milliken; Martins 1996, S. 402 ff.)

Viele Mitarbeiter befinden sich durch die Vernetzung in einer Stresssituation, da sie oft das Gefühl haben, überwacht zu werden und dem Unternehmen zur Verfügung stehen zu müssen. Zum Stressabbau müssen Führungskräfte klare Regeln erstellen. Das bedeutet beispielsweise, dass Mitarbeitern die Freiheit gewährt wird, E-Mails, im Hinblick auf Zeitpunkt und Inhalt, eigenverantwortlich zu bearbeiten. (Vgl. Mazmanian 2012, S. 1225 ff.; Vgl. Rennecker; Godwin 2005, S. 247 ff.)

3.2 Entwicklung eines neuen Bewusstseins in der Führungsebene

Im Folgenden sollen die spezifischen Herausforderungen an die künftigen Führungskräfte durch die Digitalisierung definiert werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Spezifische Herausforderungen an Führungskräfte in der digitalen Welt

Quelle: Eigene Darstellung

3.2.1 Selbstreflexion

Durch die neuen Anforderungen an die Führungskräfte durch das Digital Leadership müssen sie ihre Führungsrollen neu überdenken.

Für Vašek zeigt sich die neue Führungskultur darin, dass Führungskräfte nicht nur ihre Ziele, sondern auch ihre Person in Frage stellen können. (Vgl. Vašek 2016, S. 6) Dies erfordert ein hohes Maß an Selbstreflexion, die durch die folgenden vier Elemente gekennzeichnet ist:

I. Persönliche Motivation

In diesem Teilaspekt müssen sich die Führungskräfte unter anderem die Fragen nach ihren persönlichen Motiven, nach ihrer Zufriedenheit, ihrer Verantwortungsbereitschaft und dem Image stellen. Im Rahmen der persönlichen Selbstreflexion werden die Fragen nach der Eignung für die Führungsposition und nach der Teamfähigkeit eine der wichtigsten sein. (Vgl. Lorenz 2018, S. 54)

Durch die Veränderungen in der Führungskultur, die wieder verstärkt den Mensch in den Vordergrund rückt, müssen sich Führungskräfte immer wieder die Frage stellen, ob sie ihren Mitarbeitern mit Empathie begegnen und sie in ihrer Entwicklung intensiv begleiten, sowie unterstützen. (Vgl. Creusen; Gall; Hackl 2017, S. 125)

II. Autorität

Führungskräfte sollten sich in regelmäßigen Abständen immer wieder kritisch hinterfragen, auf welcher Basis ihre Autorität beruht. Im negativen Sinne genießen sie bei den Mitarbeitern Kraft ihrer Position und im positiven Sinne Kraft ihrer Kompetenzen und ihrer Person, Autorität. Autorität auf der Basis von Kompetenz zu erlangen wird immer schwieriger, da die Themen durch die Digitalisierung komplexer werden und es für eine einzelne Person nicht mehr möglich ist, diese Themenfelder durch Erfahrungen, Wissen und Fähigkeiten abzudecken.

III. Wirkung auf andere Menschen oder Gruppen

Im Rahmen der Selbstreflexion muss jede Führungskraft für sich überprüfen, welche Wirkung ihre Person auf andere Menschen oder Gruppen hat, da die persönliche Ausstrahlung einer Führungskraft entscheidend ist, ob sich die Mitarbeiter für die Ziele oder Ideen begeistern können. (Vgl. Lorenz 2018, S. 56 f.) Eine positive Ausstrahlung haben vor allem Führungskräfte, die von ihrem Umfeld als authentisch wahrgenommen werden. Eine starke Führungspersönlichkeit wird vor allem durch die Eigenschaft geprägt, ihre Schwächen zu akzeptieren und offen zu bekennen. (Vgl. Cashman 2008, S. 36)

IV. Soziale Kompetenz

Der vierte Aspekt der Selbstreflexion bezieht sich auf die Frage, in wie weit eine Führungskraft die Fähigkeit besitzt Teams, Netzwerke und Communities zu bilden. Diese Fähigkeit ist eng mit der bereits beschriebenen persönlichen Ausstrahlung und der Präsenz der Führungskraft verbunden. Hierbei muss sich die Führungskraft die Frage stellen, in wie weit sie fähig ist, Mitarbeiter unterschiedlicher gesellschaftlicher Prägung zu integrieren und zu vernetzen.

Um die Mitarbeiter für die digitale Transformation motivieren zu können, muss sich die Führungskraft immer wieder, im Hinblick auf ihre eigene digitale Kompetenz, ihr Führungsverhalten im digitalen Zeitalter und ihr persönliches digitales Verhalten, kritisch hinterfragen. Die Führungskraft muss sich bewusst sein, dass sie eine Vorbildrolle einnimmt und eine ablehnende Haltung gegenüber dem digitalen Zeitalter negative Auswirkungen auf die Mitarbeiter hat. (Vgl. Lindner 2017) Durch eine positive Haltung gegenüber dem digitalen Wandel werden die Bereitschaft zum Wandel und der Wunsch nach Wandel bei den Mitarbeitern gefördert. (Vgl. Bruch; Block 2017, S. 31)

3.2.2 Aufgeschlossenheit gegenüber digitalen Innovationen und neuartigen Technologien

Um ein Unternehmen erfolgreich in das digitale Zeitalter zu führen, muss eine Führungskraft gegenüber den digitalen Innovationen und den neuen Technologien aufgeschlossen sein (Vgl. Dörr; Albo; Monastiridis 2018, S. 49; Vgl. Lindner 2017) und die damit verbundenen Chancen erkennen. Der Übergang von der analogen in die digitale Welt stellt vor allem die Führungskräfte traditionell geführter Unternehmen vor eine große Herausforderung, da sie entscheiden müssen, in welchen Unternehmensbereichen schrittweise die Digitalisierung eingeführt werden soll.

Damit dieser technologische Wandel in den Unternehmen erfolgreich vollzogen werden kann, müssen die Führungskräfte von Anfang an die Mitarbeiter stark einbinden. Um die Akzeptanz bei den Mitarbeitern zu erhöhen, müssen die Führungskräfte die Mitarbeiter vorab über die bevorstehenden Veränderungen informieren und ihnen die Chancen für das Unternehmen sowie für sich selbst verdeutlichen. Ergänzend müssen die Führungskräfte die Mitarbeiter bei der Umstellung ständig unterstützen und begleiten. (Vgl. Dörr; Albo; Monastiridis 2018, S. 49 f.)

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