Coaching als Methode des Organisationslernens in der systemischen Personalentwicklung

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Der Prozess
2.1. Die 5 Phasen des Coaching-Prozesses
2.1.1. Einstiegs- und Kontaktphase
2.1.2. Vereinbarungs- und Kontraktphase
2.1.3. Arbeitsphase
2.1.3.1. Situationsanalyse und Diagnose
2.1.3.2. Problemlösung, Entwurfsgestaltung
2.1.4. Abschlussphase
2.1.5. Evaluationsphase

3. Die Phasen des Coaching-Gesprächs
3.1. Orientierungsphase
3.2. Klärungsphase
3.3. Veränderungsphase
3.4. Abschlussphase

4. Coaching als Instrument der Personalentwicklung

5. Literatur

6. Anhang

1.Einleitung

Der Begriff „Coaching“ stammt aus dem angloamerikanischen Raum und wurde ab Anfang der 80er Jahre in Deutschland benutzt. Coaching meinte zunächst psychologische Beratung von Führungskräften. Später gab es dann auch Gruppen- und Teamcoaching und Coaching als Seminar- und Trainingsarbeit zur Personalentwicklung (Leuschner & Lehmenkühler-Leuschner, 2000).

Heute wird unter Coaching am häufigsten die Begleitung von Führungskräften mit dem Ziel verstanden, ihre Leistungsfähigkeit, Effektivität und ihren Erfolg zu erhöhen. Dabei geht es um Stützung, Anleitung und Förderung durch eine unabhängige Person.

Die Eindeutigkeit des Begriffes „Coaching“ verschwimmt dadurch, dass es als Container-Begriff für Aus- und Weiterbildung, Begleitung und Beratung von Führungskräften verwendet wird. Coaching dient der Förderung der Funktionsfähigkeit und kann in diesem Sinne als Instrument der Personalentwicklung angesehen werden.

Coaching gewinnt in den letzten Jahren durch seine hohe Effektivität an Bedeutung. Beim Konvent für Supervision der Deutschen Gesellschaft für Supervision (DGSv) wird am 15.11.2005 die Schlussfolgerung festgehalten „Wir, die DGSv, müssen mit kreativen Mitteln unsere Qualitäten am Coachingmarkt platzieren […]. Es sieht so aus, als treffe die Coaching-Szene mehr den Nerv der Zeit, die Ausbildungen sind kürzer, es wird geworben mit der Messbarkeit des Erfolgs von Coaching, man arbeitet mit mehr Versprechungen […], das Thema ist auf dem Markt erheblich präsenter als Supervision […].“.

In diesem Umfeld ist Gegenstand dieser Arbeit, den Ablaufprozess eines Coachings sowie den Ablauf eines Coaching-Gesprächs auf Basis aktueller Coaching-Literatur darzustellen. Abschließend soll die Relevanz von Coaching als Instrument des Personalmanagements in Bezug auf seine Auswirkungen auf Unternehmen in Veränderungsprozessen dargestellt werden.

2.Der Prozess

Die Analyse aktueller Literatur zum Thema Coaching ergibt, dass es kein vereinheitlichtes Bild des Ablaufprozesses eines Coachings gibt. Diese Tatsache mag ihren Ursprung darin haben, dass Coaching ein Arbeitsfeld ist, in dem Menschen aus verschiedenen Berufsfeldern mit unterschiedlichster Vorbildung zusammenkommen: neben Psychologen und Pädagogen mit zusätzlicher Ausbildung finden sich in diesem Arbeitsfeld viele Praktiker, die sich ohne spezielle Grundausbildung aufgrund mehr oder weniger einschlägiger Berufserfahrung und eventuellen Zusatzausbildungen dazu berufen fühlen, zu coachen. Der Begriff „Coach“ ist –ähnlich wie z.B. auch die Bezeichnung „Mediator“– in Deutschland nicht gesetzlich geschützt. Somit gibt es keine Mindestanforderungen, die erfüllt sein müssen, um sich Coach zu nennen. Coaching ist gegenwärtig keine Profession, sondern eine Funktion. Es gibt kein einheitliches Coaching-Konzept und keine klare berufliche Qualifikation für den Coach (Leuschner & Lehmenkühler-Leuschner, 2000). Insofern kann Coaching als transdisziplinäres Praxisfeld gesehen werden, dessen Wurzeln allerdings sehr wohl zugeordnet werden können. Typischerweise werden nämlich Methoden und Grundlagenmodelle aus der Psychologie, hier besonders aus der klinischen Psychologie, sowie der Pädagogik, spezieller der Erwachsenenbildung, als Grundlage für das Coaching verwendet. In dem im Sinne eines wissenschaftlichen Anspruchs zunehmend seriösen Feld der Coaching-Literatur finden sich viele Ansätze zur Beschreibung der unterschiedlichen Phasen eines Coachingprozesses, die parallel zueinander umgesetzt werden und ihre Berechtigung finden.

Neben Ansätzen von 3 oder 4 Phasen (z.B. Haberleitner, Deistler, Ungvari, 2003) finden sich Darstellungen mit 5 Phasen (Wildemann, 1996; Thomas, 1998; Vogelauer 2004), aber auch 7-stufige Phasenmodelle werden dargestellt (so z.B. Rauen, 1993). Die Unterschiede in der Anzahl einzelner Phasen in diesen Modellen sind großteils auf die Detailliebe der Autoren zurückzuführen; inhaltlich ergeben sich meist große Überschneidungen bis hin zu fast identischen Inhalten, die in den Darstellungen lediglich unterschiedlich abgestuft werden.

In dieser Abhandlung werden zunächst anhand des fünfphasigen Prozessmodells von Vogelauer (2004) typische Inhalte und Stationen des Coaching-Prozesses dargestellt. Da Coaching die Arbeit am Individuum ist, verlaufen Coaching-Prozesse nie nach zuvor komplett planbaren Mustern ab, sondern vielmehr prozessorientiert und klientenzentriert. In der folgenden Darstellung wird aufgezeigt, in welchen Abschnitten eines Coachings der Prozess unterschiedlich ablaufen kann, was die Gründe dafür sind und in welchem Rahmen sich diese Unterschiede bewegen.

2.1. Die 5 Phasen des Coaching-Prozesses

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Der Coaching-Prozess nach Vogelauer, 2004

Quelle: Vogelauer, 2004; S. 20

2.1.1. Einstiegs- und Kontaktphase

In der ersten Phase des Prozesses eines Coachings geht es zunächst um den ganz grundlegenden Einstieg: der Klient hat auf seiner Seite einen in irgendeiner Weise gearteten Coaching-Bedarf festgestellt und hat daraufhin nach einem Coach gesucht. Daraufhin hat er bereits eine Orientierungsphase durchlaufen, in der er sich mit unterschiedlichen Arbeitsmethoden verschiedener Coaching-Ansätze und den Profilen verschiedener, für sein Entwicklungsfeld und seine individuellen Präferenzen adäquaten Coachs auseinandergesetzt hat. In der Einstiegsphase des Coachings wird dieser Prozess zweiseitig: es kommt zum ersten Kontakt zwischen Coach und Klient. Dieser erste Kontakt kann bereits ein persönliches Treffen zwischen Coach und Klient sein, er kann aber auch online oder über das Telefon laufen. Formal ist dieser Termin kostenfrei und zeitlich auf höchstens eine Zeitstunde begrenzt. Der Klient hat in dieser Phase die Möglichkeit, in einem ersten Austausch zu überprüfen, ob seine Vorauswahl des Coachs weiterhin tragbar bleibt. Dazu tragen besonders wahrgenommene Kompetenz und Vertrauen gegenüber dem Coach bei, die sich gegenseitig beeinflussen. Nur, wenn der Klient den Eindruck bekommt, sich diesem Coach genug öffnen zu können, wird er das Gefühl haben, sein Problem oder seinen Entwicklungsbedarf auf diesem Weg lösen zu können und infolge dessen in eine weitere Zusammenarbeit einwilligen.

Der Coach hat in diesem ersten Schritt die Aufgabe, das Problemfeld und die Person des Klienten einer Eignungsdiagnostik zu unterziehen. Dabei geht es auf der persönlichen Seite darum zu überprüfen, ob der Klient sich für eine Zusammenarbeit eignet. Psychische Probleme oder pathologische Persönlichkeitszüge können nicht Gegenstand eines Coachings sein, sondern gehören in ein therapeutisches Umfeld. Auch, wenn sie gar nicht vordergründiges Problem des Klienten für das angestrebte Coaching sind, können solche Züge der gemeinsamen Arbeit jegliche Basis rauben. Ein geschulter Coach sollte derartig problematische Züge an seinem Klienten recht schnell erkennen und den Klienten dementsprechend an einen klinischen Psychologen überweisen.

Auf der anderen Seite geht es auch darum, dass sich der Coach inhaltlich mit der Problemsituation des Klienten auseinander setzt und für sich überprüft, ob er selber über die geforderten Voraussetzungen für eine erfolgreiche Problembewältigung bzw. Weiterentwicklung des Klienten verfügt, oder den Fall aus anderen Gründen lieber nicht übernehmen würde. Ein möglicher Grund hierfür könnten z.B. ethische Bedenken sein. Dazu muss sich der Coach eine Übersicht von der Lage des Klienten verschaffen. Dazu gehören inhaltlich unter anderem auch die Klärung, was der Kern des Problems ist, welche Personen in das Problem involviert sind, wie die Stellung des Klienten in dem Problem zu bewerten ist (persönliche Involviertheit).

Auf der Kontaktebene muss der Coach seine Kompetenz darstellen, Vertrauen schaffen und somit formale sowie soziale Vereinbarungen für eine weitere Zusammenarbeit treffen. Verläuft diese erste Phase des Coachings positiv im Sinne einer beidseitigen Entscheidung für eine weitere Zusammenarbeit, schließt sich nahtlos die zweite Phase an.

2.1.2. Vereinbarungs- und Kontraktphase

Zunächst geht es hier um die Klärung der Chancen und Grenzen des Coachings. Dazu stellt der Klient dar, welche Erwartungen er an das Coaching in Bezug auf eine Veränderung seiner Situation hat. Integriert können der Wunsch nach Veränderung persönlicher Kompetenzen auf verschiedenen Ebenen sein (z.B. emotionale Kompetenzen, social skills, oder Techniken zum Selbstmanagement). Im Dialog dazu stellt der Coach dar, was aus seiner persönlichen Sicht mögliche Ziele und Umsetzungen des Prozesses sein könnten, was erlernt werden und sich dadurch verändern kann, was aber auch Bereiche sind, in die durch ein Coaching nicht vorgedrungen werden kann.

Sind beide mit den Erwartungen und den angebotenen Veränderungsmöglichkeiten einverstanden, schließt sich die Ausformulierung des Kontraktes an. Dieser besteht aus zwei Teilen: einem formalen Anteil, in dem das Rechtsgeschäft als juristischer Gegenstand behandelt und geklärt wird. Hier geht es darum, für das Coaching einen rechtlich abgesicherten Rahmen zu schaffen. Je nach dem, wie viele Parteien in das Coaching verwickelt sind, und ob es sich um ein Einzel- oder Gruppencoaching handelt, kann dieser Kontrakt sehr unterschiedlich aussehen. Beispielsweise würde eine Führungskraft, die sich durch ein Coaching Rückmeldung über eingesetzte Managementtechniken oder Vorgehensweisen im Alltag einholen möchte, das Coaching privat anbahnen, so dass nur Führungskraft und Coach Parteien des Vertrags sind. Bei einem Coaching, das zur Personalentwicklung heranwachsender Führungskräfte durch die Personalentwicklungsabteilung eines Unternehmens angebahnt wird, würde die Personalentwicklungsabteilung dritter Part des Vertrags werden, und mit ganz eigenen Zielen berücksichtigt werden müssen. Inhalte eines solchen Vertrages sind typischerweise Art und Dauer eines Coachings, Kosten, Ausfallkosten, Art der Bezahlung und dergleichen mehr.

Der zweite Part der Kontraktphase betrifft den sozialen Anteil. Er beinhaltet, dass die Rollen der Beteiligten sowie weitere Spielregeln festgelegt werden, wie z.B. dass das Problem jeder Sitzung immer vom Klienten formuliert werden muss, wodurch seine Autonomie gewährleistet werden soll. Die Phase endet mit der vollständigen Gestaltung dieser beiden Kontraktarten.

2.1.3. Arbeitsphase

Die Arbeitsphase spaltet sich im hier behandelten Modell in zwei Unterphasen auf: die Situationsanalyse und Diagnose auf der einen Seite und die Problemlösung und Entwurfsgestaltung auf der anderen. Die beiden Phasen werden hier entsprechend ihrem chronologischen Ablauf nacheinander behandelt.

2.1.3.1.Situationsanalyse und Diagnose

Diese Phase beinhaltet das detaillierte Erfassen der Ist-Situation des Klienten und seines Problems. Eine mögliche Gefahr liegt in dieser Phase darin, dass der Klient für sich das Gefühl hat, diese bereits zur Genüge zu kennen. Dadurch möchte er lieber mit der Arbeit loslegen und möglichst schnell auf die Veränderungsebene wechseln, statt noch länger auf der Problemebene zu bleiben. Es besteht die Gefahr blinden Aktionismus`. Der Coach muss diesem Impuls standhalten können, denn die umfassende Analyse der Problemsituation bildet die Basis für umfassende Ableitungen in der späteren Lösungsphase. Erst wenn der Coach das Gefühl hat, ausreichend Informationen über den Ist-Zustand des Klienten generiert zu haben, wird er diese Phase abschließen, indem er ein Gesamtkonzept aufstellt.

2.1.3.2. Problemlösung, Entwurfsgestaltung

In der Phase der Problemlösung geht es zunächst darum, bisheringe Lösungsstrategien des Klienten zu erfassen und zu analysieren. Ausgehend von der angestrebten Soll-Situation folgt das Erstellen von alternativen Lösungsstrategien. Dazu werden Unterschiede zwischen Ist- und Soll-Situation herausgearbeitet und basierend auf diesen Unterschieden mögliche Lösungen erarbeiten, um die Kluft zwischen Ist und Soll-Situation zu schließen. Dazu werden Ziele zur gesamten Orientierung formuliert und sinnvolle Teilziele abgeleitet. Anschließend können Maßnahmen zur (Teil-)Zielerreichung generiert und umgesetzt werden.

Diese Phase stellt für den Klienten den eigentlichen Lern- und Lösungsprozess dar. Der Coach schöpft in dieser Phase aus seinem gesamten Methodenwissen von Fragetechniken über Szenarien bis hin zu Trainings zur Entwicklung relevanter Kompetenzen.

Das Coaching umfasst neben einer theoretischen Zielformulierung und Maßnahmenableitung auch Trainingseinheiten, wo die Umsetzung solcher Maßnahmen, die neu generiert wurden und unter Umständen noch nicht verfügbare Kompetenzen voraussetzen, vorbereitet und eingeleitet werden. Darüber hinaus wird der Transfer vom Übungs- ins Praxisfeld unterstützt. Mögliche Techniken sind eine möglichst realitätsgetreue Übungssituation, Extra-Einheiten wie z.B. das Shadowing, bei dem der Coach in die reelle Arbeitssituation des Klienten mitgeht, als Coach aber unerkannt bleibt, und später mit dem Klienten das beobachtete Verhalten analysiert und je nach Möglichkeit die Veränderung auch direkt im Praxisfeld übt. Andere Möglichkeiten sind Verträge, die der Klient mit sich selbst schließt, Briefe, die er an sich selbst schreibt oder zur Erhöhung der wahrgenommenen Verpflichtung an andere verschickt. Der Inhalt könnten dabei Versprechen sein, die der Klient bei Nichteinhaltung von Zielen, die er sich selbst gesetzt hat, umsetzen müsste (z.B. ein Klient, der mit dem Rauchen aufhören möchte, könnte sich in Briefen, die er an Freunde oder Bekannte schickt, dazu verpflichten, bei weiterem beobachteten Rauchverhalten Dinge tun zu müssen, die ihm widerstreben, wie z.B. Geld zahlen. Die Kontrolle aus der Umwelt wird somit erhöht und der Druck, das Verhalten wirklich umzustellen ebenfalls.)

Darüber hinaus erfolgt in dieser Phase das Besprechen von Transferproblemen, die der Klient bereits erlebt hat, sowie eine damit verbundene Aufstellung weiterer Handlungsmöglichkeiten, die den Fokus auf derartige Transferprobleme legen.

Diese Phase ist abgeschlossen, wenn entweder das Problem gelöst wurde oder, bei längerfristigen Coachingprozessen, ein Zwischenstand erreicht wurde, der einer der beiden Seiten ausreichend erscheint.

2.1.4. Abschlussphase

In der Abschlussphase wird je nach Setting und Dauer des gesamten Coachings ein angemessener Zeitraum für ein Resümee reserviert.

Darin enthalten ist ein Überblick über den gesamten Arbeitsprozess, der möglichst auch visualisiert wird, beispielsweise anhand verschiedener Zwischenziele, die erreicht wurden, Unterlagen, die angefertigt wurden oder durch das skizzieren verschiedener Phasen, die in Erinnerung geblieben sind. Der Coach sollte in dieser Phase die besondere Bedeutung der gemeinsamen Arbeit betonen, Zukunftsvisionen des Klienten entfalten und die Zuversicht des Klienten in sich selbst stärken, in Zukunft alle erlernten Verhaltensweisen und Handlungsstrukturen umsetzen zu können, Barrieren und Hürden nehmen zu können und nach Rückschlägen selbstständig wieder das erlernte Verhalten aufzunehmen. Die Selbstwirksamkeit nach Bandura (1997) hat in diesem Kontext ein besonderes Gewicht. Ebenso können Konstrukte wie selbstwertförderliche Attribuierungsstrukturen wie von Heider (1958) und Weiner (1971) beschrieben als Grundlage zur Absicherung zukünftiger Erfolge herangezogen werden. In dieser Phase kann es auch angemessen sein, die gemeinsame Arbeit bei einem abschließenden Essen feierlich zu beenden.

2.1.5. Evaluationsphase

Diese letzte Phase beinhaltet die Evaluation von Veränderungen und Erfolgen, die auf dem Coaching basieren. Dazu müssen bestenfalls schon zu Beginn des Coachings Kriterien festgelegt werden, die quantifizierbar, messbar und eindeutig sowie objektiv beobachtbar sind. Solche Kriterien werden an dieser Stelle einmal für das Coaching ausgewertet, sie können dem Klienten darüber hinaus aber auch in jeder zukünftigen Situation dazu dienen, das eigene Verhalten zu analysieren bzw. weitere Erfolge zu messen.

3. Die Phasen des Coaching-Gesprächs

In jeder Phase des gesamten Coachingprozesses, wie er oben beschrieben wurde, gibt es einzelne Sitzungen, deren Struktur das Coachinggespräch bildet. Diese Struktur soll im Folgenden genauer beschrieben werden. Das klassische Coachinggespräch findet mehrfach in der oben beschriebenen Arbeitsphase (Phase 3.1 und 3.2) statt.

Für das Coaching–Gespräch gilt ebenso wie für den gesamten Coaching-Prozess, dass die Literatur eine unüberschaubare Anzahl an verschiedenen Möglichkeiten der Gliederung enthält. Es sind Unterteilungen von vier bis sechs Phasen üblich, die sich an den Verlauf von Problemlösungsprozessen anlehnen.

Beispielhaft wird hier das GROW-Modell genannt (Whitmore, 1995, in Vollmer & König, 2002), was sich in die Phasen

1. „Ziel“ (goal),
2. „Realitätsprüfung“ (reality checking),
3. „Optionen“ (options),
4. “Was, wann, von wem” (what, when, who will),

gliedert. Eine andere Unterteilung schlägt das Modell nach Weßling u.a. (1999, in Vollmer & König, 2002) vor, welches in sechs Phasen gegliedert ist.

Weßling unterteilt

1. Einander kennen lernen und Vertrauen schaffen,
2. die Arbeit kennen lernen und entscheiden,
3. Diagnose des Ist-Zustandes,
4. Festlegung der Entwicklungsziele,
5. Begleitung und Kontrolle,
6. Bewertung und Abschluss.

Das Modell von Vollmer und König (2002) aus deren Buch „Systemisches Coaching“ soll im Folgenden weiter ausgeführt werden. Es enthält typische und wichtige Schritte anderer Modelle des Coaching-Gesprächs, die Überschneidungen mit den bereits ausgeführten Phasen des Coaching-Prozesses bleiben gering und somit bietet es eine gute Übersicht über den Verlauf eines Coaching-Gesprächs.

Das hier beschriebene Coaching-Gespräch bezieht sich auf die Arbeitsphase im Coaching-Prozess (s.o.). Die Einstiegs- und Kontaktphase und die Vereinbahrungs- und Kontraktphase sind also bereits abgeschlossen und das eigentliche Coaching beginnt.

3.1. Orientierungsphase

Coach und Klient haben sich bereits bei den vergangenen Treffen kennen gelernt und sich für eine gemeinsame Arbeit entschieden. Jedes weitere Gespräch benötigt eine weitere Orientierungsphase, in der die Beziehung neu definiert wird – diese kann sich durch die zwischenzeitlichen Veränderungsprozesse während eines Coachingprozesses durchaus verändern – und das spezielle Thema und Ziel dieses Gesprächs festgelegt werden.

Hierzu muss sich auf der einen Seite der Coach auf das Gespräch einstellen, um dem Klienten seine volle Aufmerksamkeit widmen zu können. Auch sollten die Umgebung und der Umgang mit dem Klienten wertschätzend sein. Dazu gehört, dafür zu sorgen, dass es nicht zu Störungen kommt, dass die Sitzpositionen förderlich für ein Gespräch sind und Kontakt zum Klienten aufgebaut wird.

Als Sitzposition hat sich die klassische 90°-Position bewährt. In ihr haben die Personen die Möglichkeit, Blickkontakt zu halten ohne sich konfrontativ gegenüber zu sitzen.

Der Kontakt zum Klienten ist in großem Maße abhängig von den Einstellungen der Personen zueinander. Ohne eine Grundlage aus Sympathie und Vertrauen kann kein vernünftiges Coaching stattfinden. Der Coach kann diese positive Grundstimmung, z.B. durch Spiegeln der Verhaltensweisen des Klienten (Wortwahl, Sitzhaltung, Sprachtempo etc.) unterstützen. Auch „Small Talk“ kann zu Beginn eines Gesprächs den Teilnehmern die Möglichkeit geben, die Eindrücke des anderen wirken zu lassen und sich aufeinander einzustellen.

Des Weiteren werden Fragen über Rahmenbedingungen, Vorgehen und die Rolle anderer Beteiligter geklärt.

Durch Prozessfragen, wie:

- Welches Thema steht heute an?
- Was möchten Sie bearbeiten?
- Was soll Ziel des heutigen Coachings sein?

kann das Gespräch in Richtung Themenfestlegung und Zielsetzung geleitet werden.

Das Ergebnis der Orientierungsphase müssen explizite Kontrakte über die oben beschriebenen Fragen sein.

3.2.Klärungsphase

Ziel der Klärungsphase ist die Definition der gegebenen Situation bzw. des Problems. Dabei können drei unterschiedliche Richtungen Ziel der Klärungsphase sein: Klärung der gegenwärtigen Situation, der Vergangenheit oder Klärung wahrscheinlicher oder möglicher Konsequenzen. Die auf diese Weise generierten Informationen bilden die Grundlage für die spätere Problemlösung.

Wesentlicher Kern dieser Phase ist dabei die Prozessberatung. Dem Coach obliegt dabei nicht die Aufgabe, das Problem selbst zu verstehen, sondern den Coachee bei der Auseinandersetzung mit dem benannten Problem zu unterstützen.

Wieder sind Prozessfragen in dieser Phase ein wichtiges Werkzeug, nach Schmidt-Tanger sind sie sogar „das wichtigste Werkzeug des Coach“. Sie betonen dabei, dass „sie bewusst und professionell zu stellen […] die Qualität eines guten Coachings aus[macht]“. (Schmidt-Tanger, 1998, S. 90)

Als Reaktion auf Prozessfragen ergibt sich für das weitere Gespräch folgende Struktur:

In der freien Erzählphase aktualisiert der Klient sein verfügbares Wissen, wobei ihm der Coach dafür Zeit gibt und aktiv zuhört. Beim Fokussieren wird ein spezieller Sachverhalt „unter die Lupe“ genommen und in allen Sinnesmodalitäten repräsentiert. Bei der Klärung getilgter Erfahrungen, werden außen vor gelassene Erfahrungen aktiviert und bearbeitet. Dann werden die Inhalte vom Coach anhand von Fragen zusammengefasst, präzisiert oder strukturiert, was als paraphrasieren und strukturieren bezeichnet wird. Darüber hinaus kann der Coach die vom Klienten wahrgenommenen Emotionen widerspiegeln. Diese Art der Gesprächsführung wurde aus der Tradition der Klientenzentrierten Therapie.

Auch die Expertenberatung kann in der Klärungsphase eine Rolle spielen: hier hat der Coach die Aufgabe, mögliche Faktoren im Rahmen einer subjektiven Rückmeldung zu benennen, die aus seiner Sicht zum Problem geführt haben könnten. Basis für den Expertenrat können eigene Erfahrungen sein, die der Coach selbst gemacht hat. Durch ein solches Vorgehen wird der Coach einerseits in dieser Gesprächsphase den Erwartungen des Coachees an seine Rolle gerecht, andererseits besteht die Gefahr, dass der Coachee eine Fremdmeinung von außen übergestülpt bekommt. Um dieser Gefahr vorzubeugen, sollte Expertenrat immer vorsichtig als Hypothese formuliert werden, die eine mögliche Hilfe bei der Interpretation der Situation darstellen könnte. Feedback jeglicher Art dem Coachee gegenüber sollte ausgewogen gestaltet werden und maximal drei positive Punkte und drei Anregungen enthalten (vgl. Looss, 1991). Erst, wenn der Coachee mit dem Expertenrat tatsächlich etwas anfangen kann und ihn als Hilfe empfindet, erzielt dieser die beabsichtigte Wirkung. Es ist eine der Aufgaben des Coachs, diese Wirkung sicher zu stellen.

3.3. Veränderungsphase

Ziel dieser Phase ist es, neue Lösungsmöglichkeiten zu finden. Dabei folgt dieser Gesprächsteil der Struktur eines Problemlösungsprozesses:

- Festlegung des nächsten Teilziels
- Identifizierung bisheriger Lösungsversuche
- Sammlung und Bewertung verschiedener Lösungsmöglichkeiten
- Bewertung von Alternativen

Bei der Festlegung des nächsten Teilziels geht es um Ziele für konkrete Maßnahmen. Hilfreiche Prozessfragen in dieser Phase sind:

- Was möchten Sie erreichen?
- Was setzen Sie als Ziel für die nächsten Schritte?
- Was möchten Sie vermeiden?

Die Identifizierung bisheriger Lösungsversuche dient vor allem der Eingrenzung des Rahmens möglicher Lösungen. Der Coach kann diese Strategie dadurch erklären, dass gescheiterte Lösungsversuche zu einer Art Regelkreis geführt haben könnten, der das Verhalten der verschiedenen Positionen wechselseitig verstärkt hat. Die Sammlung neuer Lösungsmöglichkeiten erfolgt im Sinne eines Brainstormings ohne Bewertung der Ideen. Dabei können hilfreiche Prozessfragen in Richtung Vergangenheit, Gegenwart oder Zukunft formuliert werden:

- Gab es Situationen, in denen das Problem nicht auftrat? Was war da anders?
- Was wäre ein erster Schritt?
- Stellen Sie sich vor, das Problem ist gelöst. In welchen Schritten sind Sie dabei vorgegangen?

Daran anschließend werden die gefundenen Lösungsstrategien bewertet. Wichtigstes Merkmal dieser Beratungsphase ist, dass nach der umfassenden Sammlung neuer Handlungsoptionen der Coachee sämtliche Bewertungen dieser Optionen vornimmt und somit Entscheidungen dafür fällt, welches Handeln er für sich als das vorteilhafteste wertet und übernehmen will. Der Coach kann diesen Prozess durch seines Wissens und seiner Erfahrungen unterstützen, indem er beispielsweise mögliche Risiken oder Chancen aufzeigt.

3.4. Abschlussphase

Die letzte Phase des Coachinggesprächs ist die Abschlussphase. Sie gliedert sich in vier Punkte auf:

Beim Festmachen des Ergebnisses dieser Sitzung wird rückblickend zusammengefasst, welche Lösungen gefunden wurden, was der Status der Überlegungen ist, welche neuen Lösungsmöglichkeiten es geben könnte. Gab es keine Lösung im Sinne veränderter Handlungspraktiken, die zu anderen Situationsergebnissen führen könnten, so gibt es die Möglichkeit der „Lösung zweiter Ordnung“ (Watzlawik u.a. 2001, S. 99 ff.), nach der nicht mehr die Situation verändert werden soll, sondern die Reaktion des Betroffenen auf die Situation. Dazu gehört z.B. das Trainieren adäquater Bewertungs- und Attributionsmuster, Entspannungstechniken und dergleichen mehr.

Im Handlungsplan für nächste Schritte werden die formulierten Handlungsoptionen in Aktionspläne eingebunden, die genau vorhersagen, wann wo wie und auf welche Weise die Handlungsabsicht umgesetzt werden soll. Es geht darum, das ganz konkrete Vorgehen mental vorzubereiten, um den Transfer des Trainings in die Praxis zu sichern.

Anschließend werden Aufgaben vereinbart. Dabei kann der Coach kann dem Coachee bestimmte „Hausaufgaben“ vorschlagen, die eine Progression und den Transfer der erarbeiteten Optionen in das Praxisfeld unterstützen kann. Diese Hausaufgaben können auch beinhalten, sich zu einem bestimmten Themenabschnitt nähere oder weiterführende Gedanken zu machen.

Das Coachinggespräch endet in aller Regel damit, dass Kontrakte zwischen Coachee und Coach getroffen werden, beispielsweise über ausgeliehene Materialien, Check-Termine, weitere Unterstützungen, etc. Über die Beendigung des Gesprächs muss ebenfalls eine Übereinkunft stattfinden, weil es erst in beiderseitigem Einvernehmen abgeschlossen werden kann.

4. Coaching als Instrument der Personalentwicklung

Für derzeitige Einsatzbereiche professionellen Coachings können verschiedene Ebenen unterschieden werden: individuelle Ebene, Gruppenebene, und Organisationsebene. Aufspaltungen in personen- und organisationsbezogene Perspektive ist nach systemischer Perspektive nicht zweckmäßig, da das eine das andere bedingt und beeinflusst.

Die westlich orientierten Gesellschaftsstrukturen sind gekennzeichnet durch Veränderungen wie Globalisierung, Technologieentwicklung, veränderte Wettbewerbsbedingungen usw. Diese Einflussgrößen ziehen umfassende Veränderungen auf allen Ebenen nach sich.

Organisationen müssen sich an den schnellen Wandel anpassen um bestehen zu können. Flexible und dynamische Organisationsstrukturen werden geschaffen, wo vorher hierarchische, starre Strukturen das Anpassungsvermögen an verändernde Umwelten behindert haben. Im selben Zuge kommt es im Sinne systemischen Managements zu einer neuen Sichtweise auf Organisationen und zum Re-Design von Führung: es wird davon ausgegangen, dass Unternehmen komplexe, soziale Systeme sind, die sich nicht durch einfache Ursache-Wirkungs-Mechanismen steuern lassen. Die Reaktionen von den Menschen in Organisationen sind aufgrund unzähliger Kontextfaktoren nicht eindeutig vorhersehbar. Statt wie in klassischen Führungsstilen mit Zielvorgaben und Kontrolle zu arbeiten, wird ein konsultativer Führungsstil als vorteilhaft erachtet, der auf Selbstorganisation und Kontextsteuerung abzielt. Die Führungskraft ist nicht mehr der Problemlöser sondern leistet Hilfestellung beim Problemlösen, das der Mitarbeiter bzw. das Team übernimmt. Für die Führungskraft bedeutet dieses Umdenken, sich neue Fähigkeiten anzueignen; den weichen Faktoren, so genannten social skills wird dabei wachsende Bedeutung zugeschrieben.

Im so genannten Change-Prozess versuchen sich Organisationen an die veränderten Wettbewerbsbedingungen, an neue Anforderungen bzgl. der Organisationskultur und veränderte Kommunikation anzupassen.

Durch Fusionierungen oder Übernahmen wird Unsicherheit auf allen Ebenen einer Organisation ausgelöst durch Stellenabbau, den Zusammenstoss verschiedener Organisationskulturen, neue Organisations- und Kommunikationsstrukturen. Für den einzelnen Mitarbeiter ergeben sich daraus direkte und indirekte Konsequenzen bezüglich seiner Arbeit. Nach jahrelang praktizierten Arbeitsweisen umdenken zu müssen, erhöht den emotionalen Druck, der auf Mitarbeitern während solchen Phasen lastet, erheblich. Coaching kann den einzelnen Mitarbeiter bei der Bewältigung dieses Druckes, der durch Vorgesetzte und konkurrierende Kollegen aufgebaut werden kann, unterstützen, indem vorhandene Ressourcen mobilisiert und neue Ressourcen wie Handlungs- oder Copingstrategien für spezifische (Stress-) Situationen aufgebaut werden. Hier können bspw. Gespräche mit dem Coach dem Coachee dabei helfen, Gefühle der Isolation und beginnende oder manifestierte Wahrnehmungsverzerrungen bezüglich der eigenen Person zu bearbeiten. Der Coach hat dabei den Vorteil, als neutraler sozialer Spiegel fungieren zu können, was Freunde, Familie und Kollegen nicht leisten können. Darüber hinaus können durch Veränderungsprozesse hervorgerufene neue Anforderungen mit dem Coach bearbeitet und ggfs. neue Handlungs- und Verhaltensstrategien erarbeitet werden.

Auf Gruppen- und individueller Ebene ist Coaching das herausragende Instrument für Kompetenzentwicklung. Es kann als Führungsberatung eingesetzt werden, wenn Führungskräfte kurzfristige Antworten auf Führungsfragen suchen und adäquate Handlungsstrategien benötigen oder mit den knappen Ressourcen Zeit, Aufmerksamkeit und Kraft sinnvoll umgehen möchten.

Besonders für Führungsnachwuchskräfte, die Kompetenz und Performance steigern möchten, kann Coaching soziale Kompetenzen individuell entdecken, entwickeln und fördern, realistische Selbsteinschätzungen fördern und somit Grenzen und Chancen der Karriereentwicklung aufzeigen.

Für Mitarbeiter/-innen, die besondere Aufgaben übernehmen, kann Coaching konkrete Hilfestellungen für ihr Handeln liefern, z.B. wenn erwartet wird, in kurzer Zeit gute Ergebnisse zu produzieren und dafür Rückenstärkung benötigt wird.

Individuelle Veränderungs- und Qualifizierungsprozesse können durch Coaching unterstützt und begleitet werden, indem Arbeitssituationen strukturierter betrachtet und mit neuen Ideen und Handlungsalternativen werden.

Dabei lassen sich Erfolge von Coachingprozessen durch konkrete Zielsetzungen, die messbare Variablen einschließen, besonders gut evaluieren.

Für alle diese Einsatzmöglichkeiten von Coaching gilt, dass hier systematisch Kenntnisse aus verschiedenen Bereichen wie z.B. Psychologie, Pädagogik und Soziologie umgesetzt werden. Das Individuum, die Organisation und letztlich die gesamte Gesellschaft können auf diesem Wege von Coaching profitieren.

Der oben beschriebene Einsatz wird als Einzel-Coaching bezeichnet, ein Coaching kann allerdings auch größere organisationale Einheiten umfassen. In Team- oder Projekt-Coachings werden funktional zusammengehörige Gruppen bei der Weiterentwicklung ihrer persönlichen oder aufgabenbezogenen Kompetenzen unterstützt. Wenn im Rahmen dieser Coachings die Rahmenbedingungen der Beteiligten mit berücksichtigt werden, können sich positive Impulse für die Entwicklung der gesamten Organisationskultur entwickeln. Insgesamt werden diese Formen von Coaching eher kritisch betrachtet, weil die Vorteile einer dyadischen Beziehung verloren gehen können. Darüber hinaus ist es fraglich, ob sich hier ein Coaching überhaupt noch von anderen Verfahren wie Workshops zur Teamentwicklung oder Teamsupervision unterscheidet.

Weitere geeignete Interventionen auf Organisationsebene sind Open-Space- oder Appreciate Inquiry -Veranstaltungen.

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass Coaching ein effektives Instrument bei dem Aufbau von kognitiven, affektiven und behavioralen Kompetenzen sein kann, das in den letzten Jahrzehnten besonders wegen seiner gut messbaren Erfolge an Bedeutung gewonnen hat – mittlerweile wird Coaching als Instrument nicht mehr ausschließlich von Führungskräften in Anspruch genommen sondern auch anderen Mitarbeiterebenen und Teams zur Verfügung gestellt. Begünstigt wird dieser Prozess auch durch das zunehmende Tempo unserer Gesellschaft, das eine hohe Flexibilität seitens der Menschen in Organisationen verlangt. Zukünftig kann erwartet werden, dass die Bedeutung von Coaching noch zunehmen wird. Lehrformen wie Seminare und Workshops werden eingebettet in ganzheitliche Aus- und Weiterbildungsprogramme, in denen Hybridformen von wissens- und kompetenzvermittelnden Einheiten in Kombination mit Coaching den Transfer in das alltägliche Arbeits- und Praxisfeld sicherstellen werden. Individuen mit größeren Handlungsrepertoires können ihre Organisationen auch in Phasen rapider Veränderungen besser gestalten, wovon auch die Gesellschaft profitiert, in der diese Organisationen wirken.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bottom-Up Ansatz des Coachings als Instrument bei Change-Prozessen: Als Instrument der Personalentwicklung wird am Individuum gearbeitet, das seinerseits die Organisation ausmacht, durch die die Gesellschaft beeinflusst wird.

Top-Down Einfluss der Gesellschaft auf Organisationen, die ihrerseits auf die Mitarbeiter einwirken.

Literatur

Bandura, A. (1997). Self-efficacy: The exercise of control. New York: Freeman.

Haberleitner, E., Deistler, E., Ungvari, R. (2003). Führen, Fördern, Coachen. So entwickeln Sie die Potentiale Ihrer Mitarbeiter. Piper: München.

Heider, F. (1958). The Psychology of Interpersonal Relations. New York: Wiley.

Leuschner, G. & Lehmenkühler-Leuschner, A. (2000). Leitungssupervision oder Coaching – eine Begriffs- und Konzeptorientierung, in: Gerhard Leuschner & Gerhard Wittenberger (Hrsg.) Forum Supervision.

Rauen, C. (1993). Coaching. Göttingen: Hogrefe.

Schmidt, B. (2004). Systemisches Coaching. Bergisch-Gladbach: EHP.

Schreyögg, A. (1995). Coaching. Frankfurt/Main: Campus.

Thomas, A.M. (1998). Coaching in der Personalentwicklung. Verlag Hans Huber, Bern, Göttingen, Toronto, Seattle.

Vogelauer, W. (2004). Methoden-ABC im Coaching. München: Luchterhand.

Volmer, E. & König, G. (2002). Systemisches Coaching. Weinheim.

Weiner, B., Frieze, I.H., Kukla, A., Reed, L., Rest, S. & Rosenbaum, R.M. (1971). Percieving the causes of success and failure. New York: General Learning Press.

5. Anhang

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten