Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
1. Schlüsselelemente der Grundhaltung
1.1 Partnerschaftlichkeit
1.2 Akzeptanz
1.3 Mitgefühl
1.4 Evokation
2. Prozesse der Motivierenden Gesprächsführung
2.1 Beziehungsaufbau
2.2 Fokussierung
2.3 Evokation
2.4 Planung
3. Transtheoretisches Modell der Veränderung am Beispiel eines Alkoholabhängigen
3.1 Sorglosigkeit/Absichtslosigkeit
3.2 Bewusstwerdung/Absichtsbildung
3.3 Vorbereitung einer Handlung
3.4 Handlung
3.5 Aufrechterhaltung
3.6 Beendigung
4. Bedeutung des Transtheoretischen Modells für Sozialarbeiter*innen
Quellenverzeichnis
1. Schlüsselelemente der Grundhaltung
Das Motivational Interviewing ist ein patientenzentrierter Ansatz, der die individuel- len Bedürfnisse und Perspektiven des Klienten aufgreift, aber bei der Exploration des- sen Ambivalenz direktiv das eindeutige Ziel verfolgt, über change talk die Wahr- scheinlichkeit für eine Verhaltensänderung zu erhöhen, indem Motivation als interper- soneller Prozess begriffen wird (vgl. Warschburger 2009, S. 92f.).
In der Grundhaltung der Motivierenden Gesprächsführung gibt es vier miteinander zu- sammenhängende Schlüsselelemente, die jeweils eine Erlebens- und eine Verhaltens- komponente umfassen: Partnerschaftlichkeit, Akzeptanz, Mitgefühl und Evokation (vgl. Miller/Rollnick 2012, S. 30).
1.1 Partnerschaftlichkeit
Man geht davon aus, dass jeder Mensch Experte in den Dingen ist, die ihn selbst be- treffen und stützt sich daher in der Motivierenden Gesprächsführung eher auf Nach- fragen, Interesse und Unterstützung, sodass der Berater möglichst weniger als die Hälfte der Redezeit beansprucht (vgl. Miller/Rollnick 2012, S. 30). Der Klient ist dabei Experte seiner Veränderung (vgl. Weigl/Mikutta 2019, S. 10). Zwar führt der Berater das Geschehen, versucht jedoch dabei, eine positive Atmosphäre entstehen zu lassen (vgl . ebd., S. 30 f.). In dieser beraterischen Beziehung wird die Autonomie des Klien- ten akzeptiert (vgl. Warschburger 2009, S. 93). Der Berater will dadurch erreichen, dass die essenziellen Kenntnisse des Klienten aktiviert werden und dieser so dazu bei- trägt, dass eine Veränderung herbeigeführt werden kann, anstatt selbst als (Besser- )Wissender aufzutreten (vgl. Miller/Rollnick 2012, S. 31). Unter Berücksichtigung bei- der Erwartungen und der Akzeptanz deren Unterschiedlichkeit können beide Seiten durch die immanente Partnerschaftlichkeit offen damit umgehen (vgl. ebd.). Indem durch die Brille des anderen auf die Welt geschaut wird, entsteht ein respektvolles Miteinander (vgl. ebd., S. 32).
1.2 Akzeptanz
Um Menschen und ihr Potenzial tatsächlich zu akzeptieren, muss ihnen bedingungs- freie Wertschätzung und Würdigung ihrer Stärken und Bemühungen entgegenge- bracht werden und sie müssen empathisch in ihrer autonomen Freiheit auf ihrem ei- genen Weg wahrgenommen werden (vgl. Miller/Rollnick 2012, S. 35). Die Kombi- nation dieser im Folgenden ausgeführten vier Aspekte der Akzeptanz bedeuten nicht, dass der Berater persönlich mit dem Verhalten einverstanden ist, sondern dass er es akzeptiert (vgl. ebd., S. 32). Hier fließen Annahmen von Carl Rogers ein (vgl. Weigl/Mikutta 2019, S. 10).
Im ersten Aspekt der Akzeptanz, der bedingungsfreien positiven Wertschätzung des Menschen und seines Potenzials liegt eine Bedingung für Veränderung. Menschen, die sich nicht angenommen fühlen, können sich nicht entfalten, während Menschen, die sich akzeptiert fühlen, die Freiheit empfinden, sich zu verändern. (vgl. Mil- ler/Rollnick 2012 , S. 33)
Als zweiter Aspekt der Akzeptanz ist Empathie ist die Fähigkeit, die Innenperspektive des anderen zu verstehen, um dessen inneren Bezugsrahmen zu erfassen (vgl. ebd., S. 34). Empathie bildet das Fundament der Motivierenden Gesprächsführung, indem es die Sicht des Klienten und seine Ambivalenz akzeptiert (vgl. Warschburger 2009, S. 93). Beim reflektierenden Zuhören verzichtet der Berater auf moralische Bemerkun- gen, Schuldzuweisungen oder direktive Ratschläge (vgl. ebd., S. 95). Der Berater will das innere Erleben des Klienten tatsächlich verstehen (vgl. Weigl/Mikutta 2019, S. 10). Dadurch baut sich ein Sicherheitsgefühl beim Klienten auf, das Gespräch wird vertieft und der Klient versteht sich selbst (vgl. Warschburger 2009, S. 95).
Darüber hinaus sollte die Eigenständigkeit des Menschen anerkannt, zugetraut und respektiert werden, sodass seine Autonomie unterstützt wird. Indem akzeptiert wird, dass das Individuum frei entscheiden kann, entsteht weniger Gegenwehr und eine Veränderung ist leichter möglich. (vgl. Miller/Rollnick 2012, S. 34 f.)
Die Ressourcen und die Bemühungen einer Person sollten unabhängig vom persönli- chen Empfinden des Beraters als vierter Aspekt der Akzeptanz gewürdigt werden (vgl. Weigl/Mikutta 2019, S. 11).
1.3 Mitgefühl
Mitgefühl zeigt sich durch das aktive Fördern des Wohlbefindens des anderen. Das Handeln des mitfühlenden Beraters dient den Interessen des Klienten. Durch Mitge- fühl gelingt es dem Berater in der Motivierenden Gesprächsführung die Bedürfnisse des Klienten zu priorisieren. (vgl. Miller/Rollnick 2012, S. 35 f.)
1.4 Evokation
Da in der Motivierenden Gesprächsführung davon ausgegangen wird, dass bei dem Klienten Bewältigungsressourcen vorhanden sind (vgl. Weigl/Mikutta 2019, S. 11), ist die Aufgabe des Beraters, diese Ressourcen und Stärken an die Oberfläche zu bringen. Auch wenn es gute Gründe für das bisherige Verhalten des Klienten gibt, sind die Motivation und die Ressourcen für die Veränderung bereits in ihm vorhan- den. Dies wird deutlich, indem in der Ambivalenz Stimmen existieren, die für eine Verhaltensänderung sprechen. Diese bereits vorhandene Motivation gilt es zu evozie- ren. (vgl. Miller/Rollnick 2012, S. 36 f.)
2. Prozesse der Motivierenden Gesprächsführung
Es laufen vier Prozesse in der Motivierenden Gesprächsführung ab. Diese sind sequen- ziell als auch rekursiv und lassen sich daher gut in einem Treppenstufenmodell dar- stellen. Da ein Entscheidungsprozess in der Praxis eher zirkulär als linear abläuft, über- lappen und wiederholen sich die Prozesse oder fließen ineinander. (vgl. Miller/Roll- nick 2012, S. 43 f.) Es kann ein ständiges Wechseln zwischen den Prozessen geschehen oder sie können gleichzeitig ablaufen (vgl. ebd., S. 50).
2.1 Beziehungsaufbau
Zunächst bildet der Prozess des Beziehungsaufbaus ein Fundament für den weiteren Verlauf. Man bezeichnet mit Beziehungsaufbau den Prozess der Herstellung einer hilf- reichen Verbindung zueinander und Arbeitsbeziehung, bei dem äußere Faktoren er- schwerend oder förderlich einwirken können (vgl. Weigl/Mikutta 2019, S. 19). Die große Bedeutung des ersten Eindrucks ist nicht unwiderruflich, jedoch ist der Aufbau einer therapeutischen Beziehung die Voraussetzung für alles Folgende. Es geht darum, die Ziele und Werte des Klienten kennenzulernen (vgl. ebd.). Eine solide, qualitative Arbeitsbeziehung aus Sicht des Klienten erlaubt eine positive Voraussage bezüglich der Ergebnisse der Beratung (vgl. Miller/Rollnick 2012, S. 44 f.).
2.2 Fokussierung
Der Prozess der Fokussierung entspricht dem Auftrag zur Zielklärung. Durch den Be- ziehungsaufbau konzentriert sich der Prozess auf einen Themenkatalog. Auf diese ge- meinsame Richtung im Gespräch über Veränderung einigen sich Klient und Berater im Zuge der Fokussierung. (vgl. ebd., S. 45 f.) Es entsteht Klarheit darüber, welche Veränderung man sich vom Beratungsprozess erhofft (vgl. Weigl/Mikutta 2019, S. 21).
2.3 Evokation
Durch den Prozess der Evokation will der Klient die Änderung. Es geht darum, die Selbstmotivation des Klienten zu Veränderung hervorzurufen. Die Evokation bildet den Kern des Motivational Interviewing (vgl. Weigl/Mikutta 2019, S. 22) und bildet einen Gegensatz zum didaktischen Expertenvorgehen, da die individuelle Verände- rung eine aktive Teilnahme des Klienten am Prozess erfordert anstelle einer Beleh- rung. Dieser Prozess wird kooperativ gestaltet und nährt die Selbstmotivation zur Ver- änderung, indem der Klient die Argumente für eine Veränderung selbst formuliert. Die Kommunikation ist zielorientiert und darauf konzipiert, die Motivation zu stärken, in- dem sie die Veränderungsmotive des Klienten in einer akzeptierenden, mitfühlenden Atmosphäre erkundet. (vgl. Miller/Rollnick 2012, S. 46 f.)
2.4 Planung
Zuletzt wünscht der Klient sich im Rahmen des Prozesses der Planung die Verände- rung (vgl. Weigl/Mikutta 2019, S. 29). Es ist die Stelle, an der die Fragen nach dem Ob und dem Warum zum Wann und Wie werden. Die Planung umfasst die Entwick- lung der Selbstverpflichtung zur Veränderung, einen Informationsaustausch und die Aushandlung eines Handlungsplans mit präzisen nächsten Schritten. Es ist bedeutsam, zu erkennen, wann man mit der Planung beginnen sollte, da dies den Change Talk des Klienten anregt. Während die anderen drei Prozesse weiterlaufen, wird zu einem Ver- änderungsplan des Klienten übergegangen. Auch die Planung muss stetig überdacht werden, da auch sie einen Prozess darstellt. (vgl. Miller/Rollnick 2012, S. 48 f.)
3. Transtheoretisches Modell der Veränderung am Bei- spiel eines Alkoholabhängigen
Ein Jugendlicher beginnt mit seiner Peergroup auf Partys Alkohol zu trinken. Auf Grund seiner Genetik und seiner Sozialisation ist er besonders suchtanfällig und hat Probleme, Grenzen einzuhalten. Als Erwachsener trinkt er regelmäßig mit Geschäfts- partnern - und als sich dann seine Frau scheiden lässt, tröstet und betäubt er sich mit Alkohol und flüchtet in die Sucht.
[...]