Der moderne Arbeitsplatz. Die Digitalisierung als Einflussfaktor auf die Kreativität

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Kreativität
2.1 Modell der vier P
2.1.1 Kreative Person
2.1.2 Kreativer Prozess
2.1.3 Kreatives Produkt
2.1.4 Kreatives Umfeld
2.2 Modell der organisationalen Kreativität
2.3 Einflussfaktoren auf die Kreativität

3 Typologie der Büroraumkonzepte
3.1 Zellenbüros
3.2 Großraumbüro
3.3 Open-Space-Office

4 Digitalisierung
4.1 Digitale Technologien
4.2 Digitaler Arbeitsplatz

5 Digitalisierung als Einflussfaktor auf die Kreativität

6 Arbeitsmotivation
6.1 Intrinsische Motivation
6.2 Extrinsische Motivation
6.3 Messverfahren von Motivation
6.4 Einfluss der Arbeitsmotivation auf die Kreativität

7 Methodisches Vorgehen
7.1 Hypothesen und Fragestellungen
7.2 Untersuchungsdesign
7.3 Beobachtungsstudie
7.3.1 Fragebogenkonstruktion
7.3.2 Versuchsablauf und Teilnehmerrekrutierung
7.4 Online-Befragung
7.4.1 Fragebogenkonstruktion
7.4.2 Datenerhebung und Teilnehmerrekrutierung
7.5 Datenauswertung
7.6 Stichprobe
7.6.1 Stichprobenbeschreibung

8 Ergebnisse
8.1 Deskriptive Statistik
8.2 Hypothesenprüfende Statistik

9 Diskussion
9.1 Kritische Auseinandersetzung der Ergebnisse
9.2 Methodisches Vorgehen und Gütekriterien

10 Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1. Modell der organisationalen Kreativität (Woodman et al., 1993, S. 309)

Abbildung 2. Elemente der digitalen Innovationen (Hess, 2019, S. 5)

Abbildung 3. Handlungsablauf der Motivation (Heckhausen & Heckhausen, 2006, S. 3)

Abbildung 4. Merkmale intrinsischer und extrinsischer Motivation (Edelmann, 2003, S. 30)

Abbildung 5. Definitionsansätze der intrinsischen Motivation (Eigene Darstellung)

Abbildung 6. Sechs Elemente des Flow-Erlebens (Csikszentmihalyi 1975; Rheinberg, 2002, zitiert nach Rheinberg & Vollmeyer, 2004, S. 3)

Abbildung 7. Komponenten-Modell der Kreativität (Amabile, 1998, S. 78)

Abbildung 8. Rücklaufstatistik Online-Fragebogen (Eigene Darstellung)

Abbildung 9. Geschlechterunterschied der Selbsteinschätzung der Kreativität (Eigene Darstellung)

Abbildung 10. Linearität der Arbeitsmotivation und der Kreativität (Eigene Darstellung)

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 Top fünf Erfolgsfaktoren der digitalen Transformation

Tabelle 2 Motivationsquellen der intrinsischen und extrinsischen Motivation

Tabelle 3 Demographische Daten der Teilnehmer der Online-Befragung

Tabelle 4 Deskriptive Datenauswertung der Beobachtungsstudie

Tabelle 5 Deskriptive Datenauswertung der Online-Befragung

Tabelle 6 Auswertung des t-tests für abhängige Stichproben

Tabelle 7 Auswertung der einfaktoriellen Varianzanalyse für die Kreativität

Tabelle 8 Auswertung der mehrfaktoriellen Varianzanalyse

Tabelle 9 Auswertung der einfaktorielle Varianzanalyse für die extrinsische Arbeitsmotivation

Tabelle 10 Auswertung des Wilcoxon-Tests für die verschiedenen Bürokonzepte

Tabelle 11 Auswertung der linearen einfachen Regression

Tabelle 12 Auswertung des Wilcoxon-Tests für die Arbeitsmotivation

Abkürzungsverzeichnis

bzw. beziehungsweise

d Effektstärke Cohens d

M Mittelwert

Med. Median

n Anzahl

p Signifikanzwert

r Korrelationskoeffizient

R Statistik-Programm

SD Standardabweichung

usw. und so weiter

1 Einleitung

„ Die höchste Form der Individualität ist die Kreativität. “

(Uhlenbrock, o.J.)

Die Digitalisierung hat Einfluss auf die Gesellschaft, die Unternehmen und die Arbeitsplätze sowie Tätigkeiten der Mitarbeiter. Sie ist nicht nur ein vorübergehendes Phänomen, sondern wird als ein Megatrend mit einer langfristigen Wirkung und Bedeutung angesehen (Anderson & Höffke, 2016). Die Strategien vieler Unternehmen stehen im Zeichen des digitalen Wandels. Um sich am Markt weiterhin behaupten zu können, müssen neue, innovative Produkte und Dienstleistungen entwickelt sowie entsprechende Technologien eingesetzt werden. Die Kreativität zur Entwicklung neuer Produkte steht hierbei im Fokus des Innovationsprozesses (Kaiser-Neubauer, 2017). Zu den Grundelementen der Kreativität wird die kreative Person, der kreative Prozess, das kreative Produkt und das kreative Umfeld gezählt. Diese Faktoren werden auch als das Modell der vier P bezeichnet (Rhodes, 1961). Verschiedene Elemente tragen dazu bei, das kreative Denken einer Person negativ oder positiv zu beeinflussen. Neben den Personenmerkmalen können diese Einflüsse aus der Arbeitsaufgabe oder der Organisation heraus entstehen (Amabile, Conti, Coon, Lazenby & Herron, 1996; Unsworth, Wall & Carter, 2005)

Für die Unternehmen, welche das Umfeld und die Umgebung intern für ihre Mitarbeiter gestalten, sind der Arbeitsplatz und die Büroräume wichtige Bausteine. Durch die Neugestaltung von Arbeitsräumen und die Ausstattung dieser mit der neuesten Technologie versprechen sich Unternehmen eine Förderung des kreativen Verhaltens. Bei den Bürokonzepten geht der Gestaltungstrend zu offenen und flexiblen Büroräumen, um eine kreative Umgebung für den Arbeitsplatz zu schaffen. Sie werden auch als Open-Space-Offices bezeichnet und ermöglichen Konzentrationsarbeit durch Rückzugsorte und kommunikative sowie innovative Arbeiten durch offene Bereiche. Ein bestimmtes kreatives Konzept des Open-Space-Office ist das activity-based-working, welches die Bürogestaltung an die verschiedenen Arbeitstypen optimal anpasst (Eisele, Lauble & Wiechmann, 2017; Kratzer, 2017). Aktuelle Studien können belegen, dass die Mehrheit der Mitarbeiter mit dem Open-Space-Office zufrieden sind (Becker, Kratzer & Lütke Lanfer, 2019), aber ob ein Open-Space-Office tatsächlich die Kreativität fördern kann, dazu gibt es nur wenige Studien. Der Kommunikationsaustausch kann durch diesen Bürotyp gesteigert werden, aber dieser Austausch erfolgt zunehmend mit den Mitarbeitern in unmittelbarer Nähe (Boutellier, Ullmann und Schreiber, 2008). Diese Bürokonzepte haben zwar unter Umständen Vorteile in der Kreativitätsarbeit, aber sie bringen auch negative Aspekte mit sich. Die Lärmbelästigungen, Ablenkungen und Störungen können zu einer schlechteren Konzentrationsfähigkeit führen. Diese Faktoren können Stress auslösen und die Gesundheit gefährden, was sich negativ auf die Kreativität auswirken kann (Windlinger, Konkol, Schanné, Sesboüe & Neck, 2014). Ebenso geben einige Unternehmen an, dass ihre Büroräume ein Open-Space-Office darstellen, handelt sich aber teilweise um normale Mehr-Personen-Büros, welche nicht von den Vorteilen des Open-Space-Office profitieren (Kratzer, 2017).

Eine Umstellung auf einen digitalen Arbeitsplatz ist einer der wichtigsten und zentralen Faktoren der Digitalisierung. Laut einer Literatur- und Interviewstudie aus dem Jahr 2018 gehören die Hard- und Software (digitale Technologien) zu den Top Drei der Erfolgsfaktoren von Digitalisierungsprojekten (Leyh & Meischner, 2018). Die neuen Technologien ermöglichen eine neue, schnelle und digitale Arbeitswelt. Die Mitarbeiter erhalten die Möglichkeit von einem beliebigen Ort aus ihrer Arbeit zu verrichten, ob das von zu Hause, vom Hotel oder Büro aus passiert, spielt in der digitalen Arbeitswelt eine untergeordnete Rolle. Die Digitalisierung erfordert aber ebenso neue Systeme sowie die Umstellung auf flexible Endgeräte und datenschutzsichere Software (Hille & Schwalm, 2018). Ein digitaler Arbeitsplatz birgt Chancen und Risiken zugleich, wobei eine Studie belegt, dass die Mitarbeiter überwiegend Chancen im digitalen Arbeitsplatz sehen (IDG, 2018). Die Umstrukturierung auf ein digitales Unternehmen muss genau geplant werden und der Einsatz der richtigen Technologien ist umso wichtiger.

Diese Ausführungen werfen die Frage auf, ob die neuen digitalen Technologien sowie ein Open-Space-Office ebenso einen Anreiz für die Mitarbeiter darstellen und die Motivation erhöhen können. Im Jahr 2016 gaben 81% der Mitarbeiter an, dass eine gute technische Ausstattung die Arbeitsmotivation erhöhen würde (Laux, 2016). Die Arbeitsmotivation stellt für ein innovatives Unternehmen einen entscheidenden Faktor dar. Nur motivierte Mitarbeiter sind bereit, kreativ zu arbeiten und den digitalen Wandel mitzugestalten (ManpowerGroup, 2019). Die intrinsische Motivation wird als zentrale Komponente der Kreativität angesehen und ist wichtig für die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens. Die Expertise und das kreative Denken gehören nach dem Komponenten-Modell ebenso zu den positiven Einflussfaktoren der Kreativität (Amabile, 1997). Durch ein extrinsisches Belohnungssystem können Vorgesetzte ihre Mitarbeiter bis zu einem gewissen Grad kreativ fördern (Amabile, 1997; Fischer, Malycha & Schafmann, 2019).

In einem einleitenden analytischen und einem anschließenden statistischen Teil wird der Frage nachgegangen, ob die Digitalisierung mit den Bürokonzepten und den neuen digitalen Technologien einen Einfluss auf die Kreativität von Mitarbeitern ausüben kann. Zusätzlich soll der Frage nachgegangen werden, ob für die Kreativität der Faktor der kreativen Person oder des kreativen Umfelds ausschlaggebend ist.

Zu Beginn dieser Arbeit wird eine Definition für die Kreativität gegeben und die Grund-elemente, bestehend aus der kreativen Person, dem kreativen Prozess, dem kreativen Produkt und dem kreativen Umfeld analysiert. Es wird auf das Modell der organisationalen Kreativität eingegangen, zudem werden die förderlichen Einflussfaktoren der Kreativität, wie die Arbeitsaufgabe, die Organisationstruktur sowie das Organisationsklima angeführt und die wichtigsten Theorien benannt. Darauf aufbauend wird ein Überblick zu den Typologien der Büroraumkonzepte gegeben. Die aktuell wichtigsten Büroformen, das Zellenbüro, das Großraumbüro und das Open-Space-Office werden im Detail beschrieben und die Eigenschaften näher erläutert. Im Anschluss werden die wichtigsten Studien im Zusammenhang mit der Kreativität diskutiert (Kapitel 2). Anschließend wird das Thema der Digitalisierung analysiert und die verschiedenen digitalen Technologien sowie der digitale Arbeitsplatz der Zukunft mit seinen Anforderungen beleuchtet (Kapitel 3). Das vierte Kapitel widmet sich der Digitalisierung als Einflussfaktor auf die Kreativität. Es wird der aktuelle Forschungsstand zu diesem Thema analysiert und eine Zusammenfassung sowie eine Überleitung zur nachfolgenden Datenerhebung hergestellt. Das Thema der Arbeitsmotivation bildet den Abschluss des theoretischen Teils. Es analysiert den Unterschied zwischen der intrinsischen und extrinsischen Arbeitsmotivation. Es werden verschiedene Messverfahren der Motivation diskutiert, insbesondere der Motivation Source Inventory von Barbuto und Scholl (1998), der für die Datenerhebung relevant ist (Kapitel 5).

In Kapitel 6 wird die methodische Vorgehensweise erklärt. Zu Beginn werden die Forschungsfrage und entsprechende Hypothesen benannt. In den weiteren Punkten wird auf die Beobachtungsstudie sowie auf die Online-Befragung mit der entsprechenden Fragebogenkonstruktion eingegangen und der Versuchsablauf bzw. die Datenerhebung rekonstruiert. Das Kapitel schließt mit der Erklärung zur Datenauswertung und der Stichprobenbeschreibung ab. Die Ergebnisse der empirischen Datenerhebung werden in eine deskriptive und eine hypothesenprüfende Statistik der Studie untergliedert. Die Ergebnisse werden anhand der zuvor thematisierten Theorie diskutiert und eine kritische Auseinandersetzung mit der Datenerhebung vollzogen (Kapitel 7 und 8). In Kapitel 9 folgt ein Fazit des Gesamtthemas.

2 Kreativität

Kreativität ist ein umfassender und weitreichender Begriff, der viele Bereiche des täglichen Lebens einbezieht. Von Kunst bis hin zu Prozessen und Theorien, bei allen Ergebnissen wird von Kreativität gesprochen. Auch Personen werden als kreativ bezeichnet, indem ihnen kreative Eigenschaften zugeschrieben werden (Schuler & Görlich, 2007). Viele Menschen wären gerne kreativ, aber die meisten schreiben sich diese Fähigkeit nicht zu. Eine allgemeine und einheitliche Definition für Kreativität ist in der Forschung aufgrund einer großen Bandbreite an Literatur zu diesem Thema schwer zu finden. Die verschiedenen Professoren und Forscher schreiben dem Begriff jeweils eine andere Bedeutung zu, je nach Bereich und Zusammenhang (Ellebracht, Lenz & Osterhold, 2009).

Das Wort Kreativität kann aus dem lateinischen Verb creare abgeleitet werden, welches mit Neues erschaffen, schöpfen sowie schöpferisch tätig sein übersetzt werden kann. Geprägt wurde der Begriff der Kreativität im Jahr 1950 vom Psychologen Guilford und wurde von Drevdahl (1956) erstmalig wie folgt definiert:

Creativity is the capacity of persons to produce compositions, products, or ideas of any sort which are essentially new or novel, and previously unknown to the producer. It can be imaginative activity, or thought synthesis, where the product is not a mere summation. It may involve the forming of new patterns and combinations of information derived from past experience, and the transplanting of old relationships to new situations and may involve the generation of new correlates. It must be purposeful or goal directed, not mere idle fantasy- although, it need not have immediate practical application or be a perfect and complete product. It may take the form of an artistic, literary or scientific production or may be of a procedural or methodological nature. (S. 22)

In Deutschland war insbesondere Helmut Schlicksupp der prägende Forscher für das Verständnis und der Definition von Kreativität (CreaJour, o.J.). Er definiert diese als „…hervorragende Denkfähigkeit zur Lösung schlecht strukturierter und schlecht definierter Probleme wie Such-, Analyse- und Auswahlprobleme“ (Schlicksupp, 2004, S. 32). Insbesondere bei der Lösung von Problemen wird die Kreativität von Menschen durch die Ideenfindung genutzt. Es werden Aktivitäten und entsprechende Schritte durchgeführt, um innovative neue Ideen zu produzieren (Amabile, 1997). Laut Oldham und Cumming (1996) müssen kreative Produkte die Eigenschaften der Neuartigkeit sowie der Originalität erfüllen und nützlich für ein Unternehmen sein. Die Neuartigkeit wird dann festgestellt, wenn neue Eigenschaften oder Materialien, welche noch nie eingesetzt wurden bzw. existierten oder neue Kombinationen verwendet werden.

Die Kreativität als Implementierung einer Idee in einer Organisation wird auch als Innovation bezeichnet. Eine sehr allgemeine Darstellung eines Innovationsmodells wird von Thom (1980) geliefert. In dem Drei-Phasen-Modell gibt es die Hauptphasen mit der Ideengenerierung, der Ideenakzeptanz und der Ideenrealisierung. Bei der Ideengenerierung wird die Kreativität von Mitarbeitern benötigt. „Sie umfasst die Problemanalyse und die Ideen-Neukombination durch den Abruf relevanter Informationen und vorhandener Kenntnisse, die auf neue Art und Weise zusammengeführt werden“ (Backerra, Malorny & Schwarz, 2019, S. 6-7). In der zweiten Phase der Ideenakzeptanz werden die Ideen beurteilt sowie eine Entscheidung für oder gegen die Idee getroffen. In der letzten Phase wird die Idee in die Realität umgesetzt (Vahs & Burmester, 2005). Aus diesem Phasenmodell ist zu erkennen, dass Kreativität durch die Ideengenerierung dazu beiträgt, einen Innovationsprozess im Unternehmen anzustoßen.

2.1 Modell der vier P

Die Kreativität kann von verschiedenen Faktoren beeinflusst werden. Diese können mit dem sogenannten Modell der vier P beschrieben werden. Zu den vier Bausteinen zählen die kreative Person, der kreative Prozess, das kreative Produkt sowie das kreative Umfeld (Rhodes, 1961).

2.1.1 Kreative Person

Unter der kreativen Person werden alle Eigenschaften des Charakters zusammengefasst, welche benötigt werden, um eine kreative Leistung zu erbringen. Diese Charaktereigenschaften können von der Erziehung und der Gesellschaft beeinflusst werden. „Je positiver bestimmte Eigenschaften (Gesundheit, Selbstbewusstsein, Energiepotenzial, Neugier, Konflikt- und Frustrationstoleranz, …) bei einem Menschen vorhanden sind, desto kreativer wird er sich verhalten“ (Knieß, 2011, S. 113). Die individuellen Voraussetzungen, welche mit der Kreativität in einem Zusammenhang stehen, sind die Motivation, die Persönlichkeit und die Affektivität (Harrison, Neff, Schwall & Zhao, 2006). Die Motivation kann die Kreativität fördern, insbesondere, wenn die Person intrinsisch motiviert ist und ihre Aufgabe mit Interesse und Freude durchführt (Amabile, 1996). Es gibt viele Persönlichkeitsfaktoren, die eine kreative Person kennzeichnen. Werden die Big Five der großen Persönlichkeitsfaktoren betrachtet, sind es die Extraversion und die Offenheit für Erfahrungen die einen positiven Zusammenhang aufweisen. Personen, die extrovertiert sind, sind oftmals selbstbewusster und gehen eher Risiken ein. Ebenso zeugt die Offenheit für Erfahrungen von einer Tendenz zur Risikofreudigkeit und der Eigenschaft neue Dinge zu erforschen (Harrison et al., 2006). Weitere Merkmale, die für eine kreative Person sprechen, sind ein emotionales und begeisterungsfähiges Temperament, Neugierigkeit, Vitalität, Spontanität und Flexibilität (Knieß, 2011). Die Affektivität kann hinsichtlich der Gefühlslage einen Einfluss auf die Kreativität haben. Eine Unterscheidung, ob eine positive oder eine negative Gefühlslage einen höheren Einfluss auf die Kreativität ausüben kann, konnte bisher nicht festgestellt werden, aber beide Effekte führen zu einer Aktivierung der Entwicklung von neuen Ideen und somit zu einem positiven Zusammenhang mit der Kreativität (Gendolla, 2000; Harrison et al., 2006). Eine kreative Person sollte auch bestimmte Fähigkeiten mitbringen. Dazu zählen die Fähigkeiten Probleme zu erkennen, sie lösen zu wollen und anschließend zu lösen, ein gewisser Einfallsreichtum sowie die Fähigkeit, schnell und zahlreich Ideen zu einem Thema zu generieren. Ein bestehendes Problem von verschiedenen Blickwinkeln zu betrachten und ausgefallene Ideen zu entwickeln zählt ebenso wie die Fähigkeit, ein Problem komplett zu durchdringen und ein entsprechendes Konzept dazu zu entwickeln (Preiser, 2006).

Frühere Forschungen haben sich intensiv mit dem Zusammenhang zwischen der Intelligenz und der Kreativität beschäftigt. Nach Guilford (1967) ist die Intelligenz ein Bestandteil des divergenten Denkens. Unter divergentes Denken wird eine kognitive Leistung verstanden, bei welcher viele unterschiedliche Lösungen gesucht werden. Die Ergebnisse verschiedener Studien, ob die Intelligenz im Zusammenhang mit der Kreativität steht, sind uneinheitlich. Barron und Harrington (1981) konnten in einer Übersicht von 70 Studien keinen Zusammenhang zwischen divergentem Denken und der Kreativität feststellen. In einer Längsschnittstudie von einem Zeitraum von über 15 Jahren wurden hochbegabte Personen bezüglich ihrer beruflichen kreativen Leistung gemessen. Diese wurden über Testwerte von IQ-Tests und Kreativitätspotenzial erfasst. Die Ergebnisse aus der Studie konnten belegen, dass die kreative Leistung durch das divergente Denken erklärt werden kann (Plucker, 1999).

2.1.2 Kreativer Prozess

Der kreative Prozess zur Ideenfindung und der Verarbeitung kreativer Gedanken, kann in verschiedene Phasen unterteilt werden. Das bekannteste Phasenmodell geht auf Wallas (1926, zitiert nach Funke, 2000, S. 288) zurück. Er unterteilt sie in fünf Phasen, die Vorbereitung, die Inkubation, die Illumination, die Bewertung und die Ausarbeitung. Für die Vorbereitung muss das Problem im ersten Schritt identifiziert werden. Um eine Lösung für das Problem zu erarbeiten, muss die Person sich mit dem Thema und dem Sachgebiet des Problems intensiv auseinandersetzen und es analysieren. Ohne das entsprechende Wissen und der dazugehörigen Literatur kann keine neue Idee entstehen. Bei der Inkubation werden die gesammelten Informationen zu dem entsprechenden Fachgebiet und der Idee in Relation gesetzt. Um eine sinnvolle Idee hervorzubringen, ist es ratsam den Überlegungen sowie Gedanken eine aktive Pause zu geben. In der Inkubationsphase arbeitet das Gehirn selbstständig weiter. Nach der Vorbereitung und der Inkubationsphase beschreibt die Illumination das Bewusstwerden und den plötzlichen Einfall einer Idee, wie „aus heiterem Himmel“. Die Idee ist noch sehr schemenhaft und die Person hat eine vage Vorstellung von der Lösung. Die Beurteilung und Einschätzung, ob die kreative Idee wirklich nützlich ist, wird durch die Bewertungsphase beschrieben. Die Entscheidung, ob eine Idee in der Realität wirklich Bestand halten wird, kann durch Richtlinien und Werte beurteilt werden. Ein wichtiger Anteil, ob eine Idee umgesetzt wird, ist auch die fünfte Phase, die Ausarbeitung. Die Person schreibt ein Konzept zu ihrer Idee, welche eine Beurteilung standhalten muss (Funke, 2000).

2.1.3 Kreatives Produkt

Wird das kreative Produkt betrachtet, so ist es das Ergebnis aus einer kreativen Leistung heraus. Zwei Punkte müssen als Voraussetzung erfüllt werden, zum einen die Neuartigkeit und zum anderen die Nützlichkeit. Die Neuartigkeit eines Produktes zu beurteilen hängt stark von der Umwelt, den gesellschaftlichen Gegebenheiten oder der Person, welche das Produkt beurteilt, ab (Funke, 2000). „Eine Idee wird in einem sozialen System als kreativ akzeptiert, wenn sie in einer bestimmten Situation neu ist oder neuartige Elemente enthält und wenn ein sinnvoller Beitrag zu einer Problemlösung gesehen wird“ (Preiser, 1986, S. 5). Die Neuartigkeit eines Produktes hinsichtlich der Kreativität wird nur akzeptiert, wenn die Institution das Produkt als neu anerkennt. Dies hat den Hintergrund, dass nicht alle Produkte, welche neu sind, auch gleichzeitig als kreativ bezeichnet werden, sondern in den gesellschaftlichen Kontext passen müssen. Allerdings bringt dieser Punkt auch das Problem mit sich, dass Kreativität aufgrund dieser Eingrenzung zur Seltenheit wird. Einen Beitrag zur Verbesserung der Technik, Wissenschaft oder Gesellschaft durch ein kreatives Produkt soll durch den zweiten Punkt der Nützlichkeit abgedeckt werden. Das kreative Produkt soll ein aktuelles und dringliches Problem lösen (Preiser, 2006). Die Kreativität und die damit verbundenen Innovationen können auch zu einer Verbesserung eines Produktes beitragen. Im und Workman (2004) konnten in ihrer Studie belegen, dass die Kreativität ein neues Produkt insbesondere hinsichtlich der Marketingmaßnahmen beeinflusst. Die Messung der Produktkreativität erfolgt über eine konsensuale Messung, dies bedeutet, dass die Einschätzung von Experten ohne zusätzliche Operationalisierungen gemessen wird (Amabile, 1996). Eine weitere Möglichkeit der Messung stellen objektive Leistungsmaße dar, wie zum Beispiel die Anzahl eingereichter Patente. Diese Form der Messung ist allerdings sehr ungenau, da viele neue Ideen nicht über Patente eingereicht werden (Schuler, 2014).

2.1.4 Kreatives Umfeld

Dem kreativen Umfeld kann eine besondere Bedeutung zugesprochen werden. Oftmals wird nicht der perfekte Arbeitsplatz oder das perfekte Umfeld benötigt, um kreativ zu sein. Nach Backerra et al. (2019) „…entstehen über 75% neuer Ideen außerhalb des Unternehmens…“ (S. 30). Die meisten Ideen entwickeln sich bei Freizeitaktivitäten oder bei der Ausführung von Hobbys. Ideen, welche im Unternehmen entwickelt werden sind oft erzwungene und wenig kreative Einfälle. Die Problemlösung wird zu wenig intensiv im Kern analysiert und somit wird keine umfassende Lösung für das Problem gefunden. Das Problem wird nach einer gewissen Zeit wiederauftauchen (Backerra et al., 2019). Das kreative Umfeld kann in eine Mikro- und Makro-Ebene unterschieden werden. Als Makro-Ebene werden politische Rahmenbedingungen und gesellschaftliche sowie sozialkulturelle Aspekte verstanden. Im Gegensatz dazu steht die Mikro-Ebene, welche die direkte Umgebung der Person beschreibt. In dieser Umgebung werden die kreativen Tätigkeiten durchgeführt und sie kann als kreatives Klima bezeichnet werden (Hunter, Bedell & Mumford, 2007; Amabile & Pillemer, 2012). Das kreative Umfeld in Bezug auf den Arbeitsplatz kann durch hemmende oder fördernde Faktoren beeinflusst werden. Zu den förderlichen Bedingungen gehören die Senkungen von Beeinträchtigungen und Unsicherheiten von externen Begrenzungen oder den internen Selbstzweifeln. Zusätzlich können verschiedene Kreativitätstechniken eingesetzt werden, um die Kreativität zu fördern. Ebenso kann das Teamklima einen Einfluss darauf haben, ob der Arbeitsplatz ein kreatives Umfeld darstellt (Preiser, 2006). Das Teamklima kann in vier Dimensionen eingeteilt werden, die Vision, die Aufgaben - sowie Leistungsorientierung, Innovationsunterstützung und die partizipative Sicherheit. Bei der Vision müssen die Mitarbeiter sich auf ein gemeinsames Ziel fokussieren. Insbesondere sind dies übergeordnete und gerichtete Ziele mit einer bestimmten Wertschätzung, welche motivierend wirken. Die Visionen müssen als erreichbar und verständlich wahrgenommen werden. Bei der Leistungs- bzw. Aufgabenorientierung wird ein hohes Leistungsniveau sowie Qualität angestrebt. Dies geschieht über Synergien. Die partizipative Sicherheit ist die Intensität der belohnenden, unbefangenen sowie motivierenden Wirkung von Entscheidungsfindungen. Unter der Innovationsunterstützung werden die Werte und Normen, welche unterstützend wirken, verstanden. Der Einfluss der Dimensionen auf den Innovationsprozess ist unterschiedlich. In der Entwicklungsphase werden Visionen im hohen Maße erfordert und im weiteren Prozess der Problemlösung wird die partizipative Sicherheit benötigt. Bei der Produkteinführung kommt die Innovationsunterstützung sowie die Aufgaben- und Leistungsorientierung zum Einsatz (West, 1996; Brodbeck & Maier, 2001).

2.2 Modell der organisationalen Kreativität

Das Modell der organisationalen Kreativität stammt von Woodman, Sawyer und Griffin (1993) und wird auch als Interaktionismus-Theorie bezeichnet. Sie definieren organisationale Kreativität als komplexes soziales System, in welchem die Mitarbeiter neue und nützliche Produkte bzw. Ideen produzieren können. Die Organisation stellt den Mitarbeitern den Rahmen und die Bedingungen zu Verfügung, um die Kreativität auf der individuellen Ebene, der organisationalen Ebene und der Gruppenebene zu beeinflussen. In diesen drei Ebenen sollen sich die verschiedenen Verhaltensweisen der Personen entfalten können und es kann ein kreatives Umfeld erschaffen werden.

Die Basis des Modells ist das kreative Verhalten der Mitarbeiter. Dieses Verhalten wird durch prägende Ereignisse beeinflusst und hat Auswirkungen auf die zukünftige Situation. Die individuelle Kreativität baut sich aus Wissen, Motivation, verschiedenen Persönlichkeitsfaktoren, sozialen und kontextuellen Einflüssen sowie aus den kognitiven Fähigkeiten zusammen. Das kreative Verhalten entsteht aus der Interaktion zwischen dem Mitarbeiter und der auftretenden Situation, welche auf jeder Organisationsebene wiederholt wird (siehe Abbildung 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 . Modell der organisationalen Kreativität (Woodman et al., 1993, S. 309).

Die organisationale Kreativität wird demnach als dynamischer Prozess mit einer Feedback-Schleife angesehen. Die individuelle Ebene (kreatives Denken, intrinsische Motivation, Expertise, etc.), die Gruppenebene (Werte, Größe, Diversität, Normen etc.) und die Organisation (Strategie, Technologien, Ressourcen etc.) sind miteinander verbunden und beeinflussen sich gegenseitig. Zusätzlich können sich das kreative Verhalten und die kreative Situation gegenseitig bedingen. Diese verschiedenen Einflüsse können zur organisationalen Kreativität führen (Woodman et al., 1993).

2.3 Einflussfaktoren auf die Kreativität

Neben den bereits genannten Persönlichkeitsmerkmalen der kreativen Person (siehe Kapitel 2.1.1) können die Arbeitsaufgaben und die verschiedenen Faktoren in der Organisation Einfluss auf die Kreativität nehmen.

Die Arbeitsaufgabe von Mitarbeitern in Bezug auf die förderlichen Bedingungen der Kreativität bezieht sich auf den Handlungsspielraum, die Arbeitskomplexität und die Aufgabenherausforderung. Unter Handlungsspielraum werden die Möglichkeiten verstanden, welche die Mitarbeiter für eigenverantwortliche Entscheidungen besitzen. Diese Entscheidungen betreffen die Mittelauswahl, die Auswahl eines geeigneten Verfahrens oder die Planung der Zeiträume. Eine hohe Ausprägung des Handlungsspielraums ermöglicht eine Förderung der Kreativität. Durch die Möglichkeit eigenverantwortlich das geeignete Verfahren bzw. die Zeiträume selbstständig zu organisieren, wird dem Mitarbeiter signalisiert, neue Dinge zu auszuprobieren. Ist der Handlungsspielraum eingeschränkt, so ist die Einreichung von Änderungen hinfällig, da sie nicht umgesetzt werden können. Ebenso spielt die Expertise für eine Tätigkeit und die damit verbundenen Freiräume eine Rolle bei der Kreativität (Amabile, 1996; Ulich, 2011).

Die Arbeitskomplexität kann unterschiedlich definiert werden. Sie umfasst zum einen die Anforderung an Problemlösefähigkeit der Tätigkeitsstelle. Für Amabile et al. (1996) sind Arbeitsplätze herausfordernd, wenn sie gegen eine andere Möglichkeit gegenübergestellt werden können. Zur Einschätzung und Differenzierung der verschiedenen Arbeitstätigkeiten kann auch die Vorgesetztenbewertung herangezogen werden (Baer & Oldham, 2006). Zusätzlich kann Arbeitskomplexität auch als ein Konstrukt von Autonomie, Feedback, Bedeutsamkeit, Ganzheitlichkeit und Anforderungsvielfalt definiert werden. Unter Autonomie wird die Freiheit einer Person in ihrer Selbstbestimmtheit für Prozesse der Tätigkeiten verstanden. Die Rückmeldung nach der ausgeführten Tätigkeit, ob der Prozess positiv oder negativ verlaufen ist, wird als Feedback bezeichnet. Die Bedeutsamkeit beschreibt den Einfluss der Tätigkeit auf das Unternehmen oder andere Mitarbeiter. Bei der Ganzheitlichkeit ist der Mitarbeiter von Beginn bis Ende für die auszuführende Tätigkeit verantwortlich. Die Anforderungsvielfalt bestimmt die Voraussetzungen der Fähigkeiten, welche die Person für die Aufgabe mitbringen muss (Hackman & Oldham, 1976; Hackman, 1977).

Die Organisation und die damit verbundenen Bedingungen sind ein wichtiger Faktor zur Förderung der Kreativität. Eine Unterstützung durch das Unternehmen kann auch eine positive Auswirkung auf die Mitarbeiter haben. Je mehr ein Unternehmen die Kreativität fördert, umso größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass die Mitarbeiter ebenfalls kreativ sind. Den Zusammenhang zwischen der organisationalen Unterstützung und der Kreativität konnte eine Studie von Unsworth et al. (2005) belegen. Zu den kreativitätsfördernden Einflussfaktoren werden auch die extrinsischen Anreize gezählt (Baer, Oldham & Cummings, 2003). Wichtig für die Kreativität sind auch die Organisationsstrukturen. Eine sehr stark festgelegte Struktur und klar definierte Vorgehensweisen schränken das kreative Denken ein und verhindern einen Austausch von Informationen und Wissen. Eine sinnvolle Einführung von digitalen Technologien und Kommunikations-Tools können die Prozesse fördern. Zusätzlich kann die Kreativität über bestimmte festgelegte Budgets speziell ausgerichtet für kreative Ideen oder Vorschläge gefördert werden (Bharadwaj & Menon, 2000; Leenders & Wierenga, 2002).

Ein weiterer Einflussfaktor ist das Klima in der Organisation. Die Kommunikation innerhalb des Unternehmens kann durch das Klima begünstigt werden. Ein Unternehmen, welches seine Mitarbeiter wertschätzt und Fehler toleriert, wird als kreativer angenommen. Dies lässt sich dadurch erklären, dass Mitarbeiter motivierter sind eine kreative Idee zu kreieren, wenn sie nicht mit Kritik rechnen müssen oder das Gefühl haben, dass ihre Vorschläge nicht angenommen werden (Baer & Frese, 2003). Auch die Fairness spielt für Mitarbeiter eine Rolle, ob sie sich kreativ fühlen oder nicht. In einer Studie konnten Clark und James (1999) belegen, dass fair behandelte Personen mehr kreative Ideen einreichten. Diesen Einfluss konnten auch Streicher, Jonas, Maier und Frey (2012) bestätigen. In ihrer Laborstudie wurde der direkte Einfluss von prozeduraler Gerechtigkeit und der Kreativität nachgewiesen.

Aufgrund der verschiedenen Faktoren, Modelle und Betrachtungsweisen der Kreativität gibt es eine Vielzahl an Forschungsansätzen zur Erfassung der Kreativität. Zur Messung werden verschiedene Kriterien herangezogen. Dies kann die Anzahl der angemeldeten Patente sein (Plucker, 1999) oder die Einschätzung eines Experten zu einem Produkt (Johar, Holbrook & Stern, 2001). Es werden auch häufig Fremd- und Selbsteinschätzungen als Messinstrument verwendet. Bei diesen schätzen sich die Mitarbeiter zu ihrer Kreativität erst selbst ein. Anschließend wird eine Fremdeinschätzung, zum Beispiel vom Vorgesetzen vorgenommen. Die Führungskräfte beurteilen ihre Mitarbeiter nach dem Einsatz von Prozessen, Technologien oder Ideen in ihren Arbeitsalltag. Dieses Verfahren wird in verschiedenen Tests verwendet und sie unterscheiden sich weitestgehend in der Item-Anzahl und den inhaltlichen Schwerpunkten. Eine bekannte Selbst- und Fremdbeurteilungsskala wurde von Zhou und George (2001) entwickelt. Sie überprüften in einer Längsschnittstudie die Arbeitszufriedenheit im Zusammenhang mit der Kreativität. Ebenso kann die Kreativität über die verschiedenen Einflussfaktoren und förderlichen Bedingungen gemessen werden.

Die analysierten Einflussfaktoren zeigen, dass es eine Reihe an Faktoren gibt, welche die Kreativität beeinflussen. Die Organisationen können ihren Beitrag dazu leisten, ein angemessenes und kreatives Umfeld zu schaffen. Dazu gehören die Organisationsstrukturen, das Teamklima aber auch die Arbeitsaufgaben, welche an die kreativen Anforderungen angepasst werden müssen. Neben diesen organisationalen Faktoren spielen auch die persönlichen Eigenschaften eines Mitarbeiters eine große Rolle, ob ein Mitarbeiter das kreative Umfeld für die kreative Arbeit nutzen kann.

3 Typologie der Büroraumkonzepte

Die Typologie der Büroräume hat sich in den letzten Jahren zunehmend verändert und dieses Thema nimmt eine immer wichtigere Rolle für Unternehmen ein. Aufgrund von Einsparungen, Umstrukturierungen von Unternehmen und dem Ziel, die Raumnutzung immer effizienter zu gestalten, werden die Büroräume in Großraumbüros oder Open-Space-Offices umgewandelt. Oftmals haben Mitarbeiter keinen festen Arbeitsplatz, sondern einen sogenannten Desk-Sharing-Platz. Die Mitarbeiter müssen sich den neuen Bedingungen und Gegebenheiten anpassen, welchen sie ausgesetzt werden (Amstutz, Kündig & Monn, 2010). Es wird von ihnen zunehmend die Bereitschaft zur Veränderung erwartet, sie sollen innovativ und kreativ sein, um die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens in Zeiten des Wandels mitzutragen. Die Büroräume sollen einen Beitrag dazu leisten und durch flexible Bürokonzepte die Produktivität und Effizienz steigern (Kratzer & Lütke Lanfer, 2017).

Diese Umstellungen bringen nicht nur Vorteile mit sich, sondern führen auch zu großen Nachteilen und zur Unzufriedenheit bei den Mitarbeitern. Insbesondere die hohe Lärmbelästigung und viele Geräusche führen zu Konzentrationsproblemen und stehen in einem negativen Zusammenhang mit der Arbeitszufriedenheit (Sundstrom, Town, Rice, Osborn & Brill, 1994; Stadler, 2007). Die Vorteile bei der Umstellung auf flexiblere Arbeitsplätze und Großraumbüros liegen insbesondere bei der verbesserten Kommunikation und sollen die Kreativität von Mitarbeitern fördern. Die Möglichkeit, Informationen schneller auszutauschen und damit das Wissens- und Informationsmanagement in einem Unternehmen auszubauen, sind die positiven Aspekte dieser Umstellung (Becker et al., 2019). Die heutigen Büroräume werden aufgrund von dynamischen Arbeitsprozessen, flachen Hierarchie-Strukturen sowie flexiblen Arbeitszeitmodellen angepasst und gestaltet. Durch die Desk-Sharing oder Home-Office Modelle werden zeitweise gar keine Büros mehr benötigt. Allerdings ist die digitale, bürolose Arbeitswelt noch keine Realität und für die Kommunikation der Mitarbeiter spielen Büros immer noch eine große Rolle.

3.1 Zellenbüros

Die Zellenbüros finden ihre Anwendung seit Ende der 1950-er Jahre und sind bis heute eine der beliebtesten Büroformen. Sie werden in zwei Arten unterschieden, das Ein-Personen-Büro und Mehr-Personen-Büros. Die Obergrenze bei einem Mehr-Personen-Büro liegt bei vier bis sechs Personen. Die Zellenbüros sind geschlossene Räume mit einer festen Raumstruktur (Viering, Liebchen & Kochendörfer, 2007). Die Arbeitsplätze sind meistens an bzw. nahe an einem Fenster angesiedelt und haben somit den Vorteil eines natürlichen Tageslichts. Die Temperatureinstellungen sowie die Beleuchtungen können individuell von den Mitarbeitern gesteuert werden. Das Einzelbüro bietet den Mitarbeitern eine bessere Privatsphäre und die Möglichkeit der individuellen Gestaltung. Sie weisen einen höheren Qualitätsstandard bei der Akustik sowie bei visuellen Störungen auf. Durch ein fast störungsfreies Arbeiten ist die Konzentrationsfähigkeit bei den Mitarbeitern höher. Diese Elemente werden als sehr nutzerfreundlich und als Vorteile des Einzelbüros wahrgenommen (Bullinger, Bauer, Kern & Zinser, 2000; Spath & Kern, 2003; Gossauer, 2008). Werden die Nachteile bei einem Einzelbüro betrachtet, so liegen diese insbesondere in der eingeschränkten Kommunikation zwischen den Mitarbeitern. Durch die abgeschlossenen Büroräume werden überwiegend das Telefon oder E-Mails als Kommunikationsweg gewählt. Beim Mehr-Personen-Büro sind es die fehlende Privatsphäre und die Ruhestörungen, welche als negative Aspekte angeführt werden. Die Vorteile liegen dort in der besseren Möglichkeit der Interaktion und Kommunikation zwischen den Mitarbeitern. Die Zellenbüros benötigen eine größere Fläche und sind somit nicht die kosteneffizienteste Struktur für ein Unternehmen (Spath & Kern, 2003).

Der Trend geht zwar zum Open-Space-Büro, aber noch sind die Zellenbüros zahlreich in vielen Unternehmen vorhanden. In einer Studie des Fraunhofer Instituts gaben 7% der Teilnehmer an in einem Einzelbüro zu arbeiten, 15% in einem Zweipersonen-Büro und 19% in einer Mehrpersonen-Bürostruktur. Insbesondere die Führungskräfte sitzen noch in den Zellenbüros. Trotzdem erwarten 54% der Teilnehmer, dass die Büroarbeitsplätze der Zukunft die Multi-Space-Büros sein werden (Pauls & Lütke Lanfer, 2017; Haner & Wackernagel, 2018). In mehreren aktuellen Studien wird aber deutlich, dass die Zellenbüros, insbesondere die Einzelbüros, bei den Mitarbeitern die beliebtesten Büroräume sind und die Arbeitszufriedenheit am höchsten ist (Krupper, 2011; IBA, 2017; Pauls & Lütke Lanfer, 2017).

3.2 Großraumbüro

In einem Großraumbüro arbeiten mehr als zehn Personen auf einer großen Fläche ohne Struktur bzw. Wände. Sie werden lediglich durch das Büromobiliar abgegrenzt. Für das Unternehmen ist dies die kosteneffizienteste Struktur, da sehr viele Mitarbeiter auf einer Fläche arbeiten können. Allerdings gibt es für die Mitarbeiter eine Reihe von Vor- und Nachteilen. Die Vorteile, neben den Kosteneinsparungen, sind für alle Arbeitnehmer die gleichen Büroarbeitsplatzbedingungen sowie die größere Arbeitsflexibilität aufgrund der zentralen Verfügbarkeit von Arbeitsmitteln und Technik. Ein Großraumbüro eignet sich insbesondere für Aufgaben mit einer intensiven Teamarbeit. Durch den Vorteil der erleichterten Kommunikation zwischen den Angestellten kann die Produktivität und die Kreativität gefördert werden. Der Mensch hat allerdings das Grundbedürfnis nach Privatsphäre und diese wird bei diesem Bürokonzept komplett außer Acht gelassen. Ebenso können die Mitarbeiter die Temperatur, die Belüftung sowie die Beleuchtung nicht individuell steuern. Durch die Vielzahl an Mitarbeitern auf einer Fläche kommt es zu größeren Ruhestörungen sowie Ablenkungen, welche die Konzentration der Angestellten beinträchtigen können. Vertrauliche Gespräche, Telefonate sowie Mitarbeitergespräche sind in diesem Raumkonzept nicht möglich. Hierfür müssen Räume und Rückzugsmöglichkeiten aktiv gesucht werden (Pirker-Binder, 2016; Seco, 2016).

In einer Untersuchung von Allen und Fustfeld (1975) konnte belegt werden, dass ein spontaner Kommunikationsaustausch zwischen den Mitarbeitern absinkt, wenn sich die Kollegen nicht in einem Radius von 10 bis 15 Metern vom eigenen Arbeitsplatz befinden. In einer aktuellen Studie von Bernstein und Turban (2018) wurde die Veränderung der Kommunikation nach dem Umzug in ein Großraumbüro gemessen. Die Kommunikation von Mitarbeitern soll die Kreativität begünstigen, daher wurde die Dauer sowie die Häufigkeit der Gespräche und der E-Mail-Kommunikation gemessen. Die Ergebnisse belegten, dass die Kommunikation zwischen den Mitarbeitern um 70% rückläufig waren und somit auch die Kreativität kaum gefördert wurde. In Bezug auf die Arbeitszufriedenheit konnten Danielsson und Bodin (2008) in ihrer Untersuchung herausfinden, dass kleinere Büros eine höhere Arbeitszufriedenheit aufweisen als Großraumbüros. Ebenso wurde dieser negative Zusammenhang in der Meta-Analyse von De Croon, Sluiter, Kuijer und Frings-Dresen (2005) belegt.

3.3 Open-Space-Office

Das Open-Space-Office hat ähnliche Grundzüge wie das Großraumbüro, ist aber konzeptionell anders aufgebaut. Beim Großraumbüro geht es vorrangig um die Effizienz bei der Raumnutzung. Das Open-Space-Office soll die Mitarbeiter bei den neuen Anforderungen der Unternehmenswelt, wie beispielsweise bei der Digitalisierung, unterstützen. Dies soll über einen verbesserten Informationsaustausch und eine offene Kommunikation erfolgen. Der Trend bei Neugestaltungen von Büros geht in Richtung des Open-Space-Offices. Immer mehr Firmen wählen dieses Bürokonzept, welches aus einer großen Bürofläche für eine größere Anzahl an Personen besteht. Die Mitarbeiter können entweder einen fest zugeteilten Arbeitsplatz haben oder müssen sich jeden Tag einen neuen freien Platz suchen, das sogenannte Desk-Sharing-Modell. Zusätzlich kommt beim Open-Space-Office hinzu, dass konzipierte Arbeitslandschaften bestehen. Diese beinhalten verschiedene Raumzonen mit Rückzugsorten für Konzentrationsarbeiten oder Teamarbeiten (Kratzer, 2017; Kratzer & Lütke Lanfer, 2017; Becker et al., 2019). Nach dem Konzept des activity-based-working wird das Büro an die verschiedenen Anforderungen und Bedürfnisse der Mitarbeiter angepasst. Einen Schreibtisch für die normalen Tätigkeiten, für Telefonate bzw. Telefonkonferenzen eine sogenannte Telefonbox sowie Zonen für Teamarbeiten. Durch diese verschiedenen Orte sollen die Motivation und die Kreativität der Mitarbeiter gefördert werden (Eisele et al., 2017).

Die Vorteile bei einem Open-Space-Office liegen insbesondere in der Effizienz, der Kommunikation, der Flexibilität und der Attraktivität. Bei der Effizienz spielt die Flächennutzung eine große Rolle. Die Mietpreise für die Büroräume sind in Städten sehr hoch und sollen so effizient wie möglich genutzt werden. Dazu gehört auch, dass Mitarbeiter, welche viel Reisen nicht unbedingt einen eigenen Schreibtisch oder Raum benötigen oder sich zwei Teilzeitkräfte einen Platz teilen können. Ein Unternehmen verfolgt auch bei der Raumnutzung immer wirtschaftliche Ziele. Durch diesen Kostenblick wird oftmals der eigentliche Grundgedanke des Open-Space-Office vernachlässigt. Insbesondere hinsichtlich des Desk-Sharing, welches auf viel Widerspruch bei den Mitarbeitern stößt und somit nicht die gewünschte Motivation fördert. Die Förderung der Kommunikation und Kooperation zwischen den Mitarbeitern ist eines der größten Vorteile des Open-Space-Office. Der Informationsaustausch und damit die Wissensverteilung im Unternehmen sind besonders wichtige Punkte. In Einzel- oder Mehr-Personen-Büros ist ein Austausch in den Pausen nur dann möglich, wenn ein Bürowechsel von einer Person getätigt wird. Für das kreative Denken bei Mitarbeitern muss eine offene Kommunikation entstehen und hierfür eignet sich das Open-Space-Office. Ebenso können die Abstimmungsprozesse verkürzt werden und somit entsteht eine höhere Produktivität der Mitarbeiter. Durch das Open-Space-Office kann sich die Flexibilität erhöhen und durch die Desk-Sharing-Arbeitsplätze ist es möglich, eine agile Organisationsstruktur aufzubauen. Umbauten und Neustrukturierungen sind schneller und mit weniger Aufwand umzusetzen. Für neue Mitarbeiter sowie Kunden erscheint ein Open-Space-Office modern und attraktiv. Die neuen digitalen Büros von beispielsweise Google, Microsoft oder Siemens erscheinen als dynamischer und interaktiver. Sie werden als erfolgreich, agil und kreativ wahrgenommen und die Umgebung vermittelt das Gefühl einer großen Gemeinschaft (Kratzer, 2017).

Neben den positiven Aspekten, die das Open-Space-Office bringen soll, kann der Umbau auch eine Reihe von Nachteilen mitbringen. Viele Mitarbeiter haben im Vorfeld Bedenken und Ängste, sie sehen die neue Form des Arbeitens teilweise als Verlust des eigenen Arbeitsplatzes an. Durch ein Desk-Sharing-Modell gibt es weniger Privatsphäre und die individuelle Einrichtung des Schreibtisches entfällt. Der Arbeitsplatz ist „cleaner“ und von jeder Person nutzbar, aber auch unpersönlicher. Weitere Nachteile sind insbesondere die gesundheitlichen Auswirkungen und Störfaktoren wie der Lärmbelästigung. Durch ständige Ablenkungen und laute Geräusche kann die Konzentrationsfähigkeit leiden. Zwar kann bei der Akustik in den Büroräumen durch technische Lösungen etwas mehr Ruhe geschaffen werden, aber laute Telefonate oder Gespräche durch die vielen Menschen innerhalb eines Büros können nicht verhindert werden. Über die Einführung von Regelungen und Sanktionen kann zwar eine gewisse Struktur geschaffen werden, aber diese steht im Widerspruch der besseren Kommunikation, welche ein Open-Space-Office begünstigen soll. Ebenso gibt es im Verhältnis nur wenig Rückzugsmöglichkeiten und Privatsphäre, so dass nicht jeder Mitarbeiter diese Option nutzen kann. Diese Stressfaktoren können sich auf die Gesundheit und auf das Wohlbefinden der Mitarbeiter auswirken (Windlinger et al., 2014; Herbig, Schneider & Nowak, 2016; Kratzer, 2017; Becker et al., 2019).

Die Sicht der Mitarbeiter in Bezug auf den Umbau der Büros zu Open-Space-Offices und die damit verbundenen Folgen sowie die Arbeitszufriedenheit, sind bis heute nicht eindeutig belegt. Es gibt derzeit nur wenige Studien, insbesondere Längsschnittstudien, welche die Arbeitszufriedenheit in diesem Bürokonzept überprüfen. Viele Studien greifen nicht das Thema der Zufriedenheit mit dem entsprechenden Bürotyp auf, sondern die Zufriedenheit mit dem Job oder nur bestimmte Merkmale des Büros (Otterbring, Pareigis, Wästlund, Makrigiannis & Lindström, 2018). Im Jahr 2002 untersuchten Brennan, Chugh und Kline in einer sechsmonatigen Studie den Wechsel von einem Zellenbüro in ein Open-Space-Office und sie konnten feststellen, dass die Mitarbeiter diesen Wechsel als überwiegend negativ empfanden. Die Studie belegte, dass die Mitarbeiter in der neuen Umgebung mehr Stresssymptome zeigten und die Beziehung zu Kollegen negativ beeinflusst wurde.

Eine neuere Studie in Bezug auf die Arbeitszufriedenheit von Becker et al. (2019) belegt die genannten Vor- und Nachteile, aber sie kamen zu der Erkenntnis, dass die Mehrheit der Mitarbeiter mit dem Open-Space-Office zufrieden ist. In Bezug auf die Erhöhung und Förderung der Kreativität in einem Open-Space-Office gibt es nur wenige eindeutige Studien. Zur Untersuchung der Kreativität wird oftmals der Faktor der Kommunikation herangezogen. Conrath konnte in seiner Studie 1973 belegen, dass die räumliche Anordnung mehr Einfluss auf die Kommunikation zwischen den Mitarbeitern nimmt als die Tätigkeit. Die Mitarbeiter interagieren eher mit den Personen auf der gleichen Etage als mit Personen mit einer größeren räumlichen Distanz. Die Kommunikation von Mitarbeitern wurde auch von Boutellier et al. (2008) beobachtet. Sie konnten feststellen, dass die größte Kontaktaufnahme zwischen den Mitarbeitern am Arbeitsplatz stattfand und nicht in den dafür vorgesehenen Räumen oder Sitzecken. Allerdings konnten sie ebenfalls beobachten, dass die Kommunikation im Allgemeinen anstieg.

Die angeführten Studien zeigen, dass es durchaus Vorteile gibt, die für die Einführung eines Open-Space-Office sprechen. Die negativen Aspekte für die Mitarbeiter müssen berücksichtigt werden. Sie benötigen Zeit, um die neue Arbeitswelt zu akzeptieren. Bisher gibt es zu wenige Studien, die belegen, dass die neuen Bürokonzepte tatsächlich die erhofften Wirkungen auf die Leistung, die Produktivität und die Kreativität erzielen. Bei der Umstellungen in ein Open-Space-Office muss ebenso bedacht werden, dass viele Unternehmen angeben, in einem Open-Space-Office zu arbeiten, dies aber nur ein einfaches Großraumbüro darstellt. Die genannten Vorteile sind aber nur mit einem entsprechenden Konzept zu erzielen.

4 Digitalisierung

Die Präsenz des Themas der Digitalisierung ist in den Medien und der öffentlichen Diskussion sehr hoch, und auch in den Unternehmen hat es bereits starke Auswirkungen gezeigt. Fast jedes zweite Unternehmen hat bereits eine digitale Transformation in die Unternehmensstrategie verankert. Der Trend schreitet weiter voran und fordert neue digitale Arbeitsplätze sowie Prozesse. Dieser Wandel wird nicht nur die technischen Aspekte verändern, sondern auch die Gesellschaft und die Wirtschaft. Die Unternehmen stehen vor der Herausforderung, diese Anforderungen und Transformationen erfolgsbringend umzusetzen (BMWI, 2018; Telekom, 2018).

Zu diesem Thema gibt es eine Vielzahl an Publikationen und Definitionen, aber nur zwei Interpretationen, welche sich durchgesetzt haben. Zum einen wird die Digitalisierung als Transformation von analogen in digitale Daten definiert und als digitale Darstellungsform von Informationen sowie Kommunikation bezeichnet. Diese Daten sollen elektronisch gespeichert und verarbeitet werden (Reker & Böhm, 2013). Die zweite Interpretation betrachtet die Veränderung durch die Nutzung der Digitalisierung, als Bezugsgröße wird eine Person, ein Unternehmen oder die Gesellschaft herangezogen. Die Personen werden in ihrem täglichen Arbeiten beeinflusst und somit auch in ihrem Verhalten. Aus Sicht des Unternehmens liegt der Fokus auf dem Aufbau eines internen Informations- und Wissensmanagement sowie die digitale Vernetzung von Kunden oder Lieferanten. Durch den Einfluss auf die Personen und die Unternehmen, werden auch Veränderungen in der Gesellschaft sichtbar. Die Kommunikation und Interaktion wird immer virtueller und erfolgt zunehmend über Social Media, wie beispielsweise WhatsApp. Die Vernetzung sämtlicher Objekte und Personen mit den Dienstleistungen, technischen Geräten und Daten führt zu einer Abhängigkeit aufgrund der Handlungsmöglichkeiten. Was früher nur großen Unternehmen möglich war, ist heute für die meisten Menschen zugänglich (Hess, 2019).

Die Trends und Entwicklungen im Bereich der Digitalisierung stehen alle im Zeichen der Vernetzung, insbesondere sind die Industrie 4.0 und das Internet of Things zu nennen. Die Industrie 4.0 bezieht sich insbesondere auf die Digitalisierung und Vernetzung in der Logistik und Produktion. Es ermöglicht den Austausch von Informationen und Handlungen zwischen den verschiedenen Maschinen und Anlagen. Der Mensch erfüllt lediglich Kontroll- und Steuerungsaufgaben. Die Verbesserung der Prozesse entlang der Wertschöpfungskette wird auch als Smart Factory benannt (Bauernhansl, 2017). Das Internet of Things beschreibt die Vernetzung von Objekten, Dingen und Personen mit einer digitalen Struktur. „Bis 2020 soll es schon rund 100 Mrd. vernetzte Gegenstände geben“ (Andelfinger & Hänisch, 2014, S. 9).

4.1 Digitale Technologien

Dafür, dass eine digitale Transformation erfolgreich in einem Unternehmen umgesetzt werde kann, sind digitale Innovationen notwendig . Nach Hess (2019) beinhaltet dies zwei Elemente „eine technische und eine fachliche (inhaltliche, zum Anwendungsfeld passende) Lösung“ (S. 5), und sie müssen miteinander verknüpft werden, damit eine Integration erfolgt. Die digitalen Innovationen kommen aus den neuen fachlichen Anforderungen und werden in technische Lösungen umgesetzt. In den letzten Jahren hat sich dieses Bild gewandelt, und vermehrt sind die neuen Technologien der Antrieb für neue Innovationen (siehe Abbildung 2).

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Abbildung 2 . Elemente der digitalen Innovationen (Hess, 2019, S. 5).

Weitere Faktoren zur erfolgreichen Umsetzung der digitalen Transformation wurden in einer Literatur- und Interviewstudie von Leyh und Meischner (2018) definiert. Bei dieser Untersuchung wurden unterschiedliche Erfolgsfaktoren benannt, aber insbesondere die Hardware und Software, welche zu den digitalen Technologien zählen, sind unter den Top fünf der Erfolgsfaktoren zu finden (siehe Tabelle 1).

Tabelle 1

Top fünf Erfolgsfaktoren der digitalen Transformation

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Anmerkung. Eigene Darstellung nach Leyh & Meischner, 2018.

Der Erfolg beim Einsatz von digitalen Technologien in Bezug auf Hardware oder Software liegt nicht darin alle neuen Tools und neue Technik ins Unternehmen zu transferieren. Bei der Umstellung sollte genau geplant werden, welche Software und Hardware ein Mitarbeiter für eine effektive und produktive Arbeitsweise benötigt. Überforderte Mitarbeiter und Systeme bringen mehr Probleme als Lösungen (Linne, 2017).

4.2 Digitaler Arbeitsplatz

Mit dem Wandel der digitalen Welt geht auch die Veränderung zu einem digitalen Arbeitsplatz einher. Die Unternehmen sind sich sicher, dass die Digitalisierung des Arbeitsplatzes einer der wichtigsten Faktoren der Digitalisierung darstellt. Zu den Kriterien, welche die Grundlage für einen digitalen Arbeitsplatz bilden und als Basis für die Entscheidung dienen, welche Technik und Tools benötigt werden, gehören eine gute Performance, große Vernetzungsmöglichkeiten, gute Benutzerfreundlichkeit, hohe Sicherheitsstandards und niedrige Kosten (Hille & Schwalm, 2018). Der Einsatz von digitalen Mitteln kann zu einer flexibleren und dezentralisierten Arbeitsweise führen. Das zeigt sich insbesondere darin, dass die Mitarbeiter die Möglichkeit besitzen, ihre Arbeit von zu Hause aus und zu flexiblen Arbeitszeiten durchzuführen (Eichhorst, 2015). Bereits im Jahr 2018 arbeitete jeder fünfte Mitarbeiter an einigen Tagen vom Home-Office aus (IDG, 2018).

Der digitale Arbeitsplatz soll die Mitarbeiter in ihrer Produktivität, Kommunikation und in der Teamarbeit unterstützen. Um die Kommunikation von Mitarbeitern zu fördern, werden alle Geräte, Tools und Systeme in Betracht gezogen, um einen einfachen Austausch zu gewährleisten. Dazu gehören die sogenannten Unified Communications- Lösungen. Zu ihnen zählen neben der klassischen Komponente des E-Mail-Systems das Video, der Chat und die sozialen Medien. Die Produktivität kann durch cloudbasierte Lösungen oder einfache Hilfsmittel, wie spezielle Kalenderfunktionen, unterstützt werden. Für eine gute Teamarbeit ist es wichtig, dass die Mitarbeiter auf eine zentrale Lösung zugreifen können, wie zum Beispiel Collaboration-Lösungen oder entsprechende Projektmanagement-Systeme. Wichtige Themen sind bei allen Umstellungen und neuen Technologien die Datensicherheit und der Datenschutz. Aufgrund von einer größeren Vernetzung im Unternehmen und der Möglichkeit mehr Informationen abzurufen, sind diesen Faktoren große Beachtung zu schenken (Hille & Schwalm, 2018).

Um den Arbeitsplatz der Zukunft zu realisieren benötigt es insbesondere die richtige IT sowie Mobilität. Die derzeitigen Arbeitsplätze haben eine Grundausstattung von einem PC oder einem Laptop, einem Telefon sowie einem Smartphone, teilweise sind noch Tablets im Einsatz. Für Unternehmen, die überwiegend digital arbeiten wollen, werden künftig das digitale Whiteboard, die Virtual, Augmented und Mixed Reality Brillen, Wearables sowie Surface Hubs zur Technologie-Grundausstattung gehören. Bei der Software werden auch in der digitalen Welt die E-Mail sowie die Office-Anwendungen zu den Standard-Programmen gehören. Zusätzlich werden cloudbasierte Lösungen sowie Webkonferenzen, Skype und virtuelle Assistenten eingesetzt. Der virtuelle Assistent ist ein interessantes Tool für die Automatisierung von Prozessen (Hille & Schwalm, 2018).

Ein digitaler Arbeitsplatz bringt Chancen und Risiken zugleich. Eine Studie aus dem Jahr 2018 kann belegen, dass die Mitarbeiter überwiegend Chancen in der Umstellung auf einen digitalen Arbeitsplatz sehen. Diese sind insbesondere die Flexibilität hinsichtlich des Ortes und der Zeit sowie die verbesserte Verfügbarkeit von Informationen. Als Nachteil werden die steigende Abhängigkeit von einer gut funktionierenden IT, Verlust der Privatsphäre durch Überwachungen sowie die hohe Verfügbarkeit bzw. Erreichbarkeit angesehen (IDG, 2018). Zu dem Thema, ob Technologien die Kreativität fördern können, gibt es noch wenige Studien. In einer Studie von Adobe (2016) gaben die Mitarbeiter an, dass Technologie die Kreativität steigern kann, aber sie keinen Zugang zu den notwendigen Kreativwerkzeugen am Arbeitsplatz haben. Weitere Studien können belegen, dass kreative Unternehmen die Zukunft im Ausbau von neuen digitalen Technologien sehen (Forrester, 2014; Econsultancy & Adobe, 2018). Ebenfalls konnte die Studie von Steelcase (2017) nachweisen, dass die technologiebasierte Arbeitsplatzgestaltung das kreative Arbeiten fördert.

Die Ausführungen zur Digitalisierung und des digitalen Arbeitsplatzes deuten darauf hin, dass die Themen eine große Bedeutung für die Unternehmen einnehmen. Eine Umstrukturierung auf ein digitales Unternehmen muss gut geplant werden und ist nicht schnell umsetzbar. Unternehmen definieren Hardware und Software als wichtige Erfolgsfaktoren bei Digitalisierungsprojekten, umso wichtiger ist die richtige Auswahl von neuen Technologien. Sie müssen langfristig Überlegungen anstellen, welche Tools und Technik wirklich benötigt werden, so dass sie dem Mitarbeiter tatsächlich ein sinnvolles Hilfsmittel darstellen und ihn in seiner Arbeit zu unterstützen können.

5 Digitalisierung als Einflussfaktor auf die Kreativität

Die verschiedenen Studien zur Kreativität zeigen, dass verschiedene Einflussfaktoren einen Effekt auf die Kreativität ausüben können. Neben den Merkmalen, die eine Person für die Kreativität mitbringen sollte, sind es Faktoren von außen, die auf die Kreativität einwirken. Dazu gehört die Organisation, die einen Rahmen für kreatives Verhalten und die kreative Situation schaffen soll. Das Modell der organisationalen Kreativität belegt, dass die Unternehmensebene mit der Struktur, den Ressourcen und den Technologien zur Kreativität beitragen können (Woodman et al., 1993). Die Unternehmen können ihre Mitarbeiter darin unterstützen, dass der Arbeitsplatz so gestaltet wird, dass ein kreatives Umfeld geschaffen werden kann. Die verschiedenen Bürokonzepte können eine positive oder negative Auswirkung auf die Mitarbeiter ausüben. Wie bereits in Kapitel 3.2 thematisiert, werden die Büroräume vermehrt auf Open-Space-Office umgestaltet. Bei größeren Unternehmen wie Google, Microsoft usw. werden spezielle Kreativitätskonzepte wie das activity-based-working eingesetzt. Dieses Konzept soll die Kommunikation, Motivation und somit die Kreativität fördern (Eisele et al., 2017). Die Kommunikation wird als begünstigenden Faktor für die Kreativität angesehen und im Open-Space-Office gefördert. Dies konnte bereits über Studien nachgewiesen werden (Boutellier et al., 2008; Becker, et al., 2019). Über die Förderung der Kreativität in Open-Space-Office gibt es aber bisher nur wenige repräsentative Langzeitstudien.

Neben diesen Vorteilen gibt es auch erhebliche Nachteile, die sich auf die Gesundheit der Mitarbeiter auswirken können. Zu den negativen Faktoren gehören die Lärmbelästigung, die Ablenkungen und die Geräusche, welche Stress bei den Mitarbeitern auslösen können. Das Mitarbeiter in einem Open-Space-Office mehr Stresssymptome zeigen, konnte in der Studie von Brennen, et al. (2002) nachgewiesen werden. Dass sich Stress negativ auf die Kreativität auswirken kann, konnte bereits belegt werden (Levi, 1973). Andererseits können Studien nachweisen, dass etwas Lärm und Ablenkung die Kreativität fördern können, wenn sie keine extremen Ausprägungen annehmen (Baird et al., 2012; Mehta, Zhu & Cheema, 2012). In einem Büroraum mit bis zu 30 Personen können Telefonate, Gespräch sowie Geräusche allerdings eine größere Lärmquelle darstellen und auf negativen Stress hinweisen.

Der Trend der Zukunft geht in Richtung des digitalen Arbeitsplatzes. Doch die Unternehmen stehen noch in der Umbruchphase und der Umbau und die Umstellung auf den Arbeitsplatz der Zukunft ist noch in vielen Unternehmen nicht abgeschlossen. Einige Studien können schon belegen, dass digitale Technologien die Kreativität unterstützen können, aber sie zeigen auch, dass viele Mitarbeiter noch keinen Zugriff auf diese haben (Adobe, 2016; Steelcase, 2017). Die Auswahl der richtigen und notwendigen Technologie für ein Unternehmen oder einen Mitarbeiter ist entscheidend, ob die neue digitale Technologie ein hilfreiches Werkzeug darstellt. Eine Überladung mit Tools und Technik überfordert die Mitarbeiter und führt eher zu einem negativen Effekt (Hille & Schwalm, 2018).

Die angeführten Studien deuten darauf hin, dass das Open-Space-Office und die neuen digitalen Technologien einen positiven Einfluss auf die Kreativität haben können. Das Problem mit dem Thema der Digitalisierung ist, dass sich die Arbeitsbedingungen sehr schnell negativ oder positiv verändern können. Die Studien, die derzeit für diesen Bereich vorliegen, sind schnell wieder überholt sowie veraltet und somit nicht mehr repräsentativ. Ebenso gibt es in Kombination dieser Faktoren noch keine belegbaren Studien. Die Frage, die sich aus den verschiedenen Bemühungen der Unternehmen, ein kreatives Umfeld zu erschaffen, ergibt, ist, ob diese Faktoren überhaupt notwendig sind - Ist eine kreative Person unabhängig vom Umfeld und Technologie kreativ, weil sie eine kreative Person ist?- Zu dieser Frage und zu dem wenig erforschten Gebiet soll die nachfolgende empirische Studie einen Beitrag leisten.

6 Arbeitsmotivation

Die Arbeitsmotivation von Mitarbeitern ist ein entscheidender Faktor, der zum Erfolg eines Unternehmens beitragen kann. Motivation kann dabei unterstützen, dass Arbeiten zielorientierter, leistungsfähiger und produktiver zu gestalten. Wie Ziele von Mitarbeitern erreicht werden, wird von unterschiedlichen Faktoren bestimmt, und je nach Situation oder Person differenziert beeinflusst (Heckhausen & Heckhausen, 2006).

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