Unternehmensnachfolge in kleinen und mittleren Unternehmen. Unternehmenswert, Bestimmung eines Nachfolgers und rechtliche Fragen

Inhaltsverzeichnis

1. EINLEITUNG UND PROBLEMSTELLUNG

2. BETRIEBSWIRTSCHAFTLICHES NACHFOLGEPROBLEMATIK
2.1. Nachfolge als emotionales und betriebswirtschaftliches Problem
2.1.1. Frühzeitig an die Nachfolge/Verkauf denken
2.1.2. Loslassen
2.1.3. Unternehmenswert
2.1.4. Die Kaufpreiszahlung
2.1.5. Wie findet man richtigen Nachfolger
2.1.6. Rechtsformfrage beim Veräußerer / Übergeber
2.1.7. Haftungsfragen bei Betriebsübergang
2.1.8. Sicherstellung des Kaufpreises (Finanzierungszusage)
2.1.9. Zulassung und Vorbereitung einer due-Diligence (Prüfung durch den Käufer)
2.1.10. Kaufvertrag
2.2. Nachfolge / Unternehmensverkauf als rechtliches Problem
2.2.1. Schenkung / Vererbung
2.2.2. Verkauf

3. ZUSAMMENFASSUNG

4. LITERATURVERZEICHNIS

1. Einleitung und Problemstellung

Die Unternehmensnachfolge stellt vor allem in Österreich einen entscheidenden Einschnitt in ein Wirtschaftsunternehmen dar. Mehr als 99% aller Österreichischen Unternehmen zählen zur Gruppe der Klein- und Mitteständischen Unternehmen, kurz KMU genannt. KMU’s werden sehr häufig familiär geführt und deshalb kommt es in diesen Betrieben fast unweigerlich, sofern ein geeigneter Nachfolger vorhanden ist, zu einer Unternehmensübergabe bzw. - Nachfolge in klassischen Sinn. Neusten Schätzungen zufolge stehen in Österreich im Verlaufe der Dekade 2011 bis 2020 über 57.000 kleine und mittlere Unternehmen zur Übergabe an.¹

Zum einen gilt es familiäre bzw. persönliche Familie betreffende Angelegenheiten, früh genug zu besprechen und so gut als möglich abzuklären, und zum anderen hängen an einer Unternehmensnachfolge sehr viele betriebswirtschaftliche Entscheidungen, die den nachhaltigen Erfolg oder sogar das Weiterbestehen eines solchen Unternehmens beeinflussen, ja sogar bestimmen können. Zentrale Punkte für eine erfolgreiche Unternehmensnachfolge sind somit sowohl auf der menschlichen als auch auf der wirtschaftlichen Seite zu evaluieren und dementsprechend umzusetzen.

Die Problemfelder die dabei auftreten nach der Stadler:²

- Zu späte Planung und Übergabe aufgrund eines fehlenden Bewusstseins für die Notwendigkeit der vorausschauenden Unternehmensnachfolge,
- Auswahl und Vorbereitung eines geeigneten externen/internen Nachfolgers,
- Einschätzung des Unternehmenswertes,
- Finanzierung der Unternehmensübernahme,
- Motivation und Qualifikation potentieller Übernehmer,
- Nicht-Loslassen-Können,
- Begrenztes Vertrauen in den Übernehmer
- Steuerliche Situation und rechtliche Vorbereitung,
- Zustand des zu übergebenden Unternehmens,
- Falsche Einschätzung der zeitlichen Dauer der Unternehmensnachfolge,
- Typische Übergabeprobleme speziell von Familienbetrieben,
- Zukunft des Unternehmens nach der Übergabe,
- Verschiedene.

Die Arbeit habe ich in drei Teilen gegliedert.

Der erste Abschnitt erläutert kurz die Problemstellung.

In zweiten Teil, dem größten Teil, anhand der Problemfelder die vor allem in dem Skriptum und in der Vorlosung Inhaltlich besprochen wurden, wird auf das Thema naher eingegangen und im Detail, nach den Möglichkeiten einer Hausarbeit, Erläutert.

Aufbauend auf den Ergebnissen der empirischen Untersuchungen werden in Kapitel drei die Ergebnisse der Arbeit kurz zusammengefasst.

2. Betriebswirtschaftliches Nachfolgeproblematik

2.1. Nachfolge als emotionales und betriebswirtschaftliches Problem

Mit einer Nachfolge, insbesondere derjenigen aus Altersgründen, ist häufig ein Generationenwechsel verbunden. Der „Alt-Unternehmer“ hat das Unternehmen aufgebaut, oft in sehr schweren Zeiten gute Arbeit geleistet, und nun soll er alles einfach so übergeben? Doch es stecken sehr viele Emotionen in seinem Unternehmen, außerdem sieht er die andere Einstellung des Jungen zu vielen Dingen, und dies schafft Verunsicherung. Rational betrachtet weiß jeder Unternehmer, dass er sich zurückzuziehen hat und einen Nachfolger sein Werk fortführen lassen muss. Diese verstandesmäßige Erkenntnis kann aber häufig in der Praxis nicht umgesetzt werden, nach dem Motto: „Der Geist ist willig, aber der Körper ist schwach“.³

2.1.1. Fr ü hzeitig an die Nachfolge/Verkauf denken

Sich von seinem Lebenswerk zu lösen und einem anderen seinen Platz zu überlassen nach mit Mühen aufgebauten eigenen Unternehmen ist sicher nicht leicht. Es ist aber Schlimmer aber der Gedanke, dass der Fortbestand des Unternehmens bedroht sein könnte, für das man so hart gearbeitet hat. Aus diesem Grund spielt das Thema auch bei Ratingverfahren eine wichtige Rolle.

Das bedeutet: Banken machen die Kreditvergabe und die Kreditkonditionen auch davon abhängig, inwieweit der Unternehmer Vorsorge für seine Nachfolge getroffen hat. Das Thema Nachfolge gilt aber nicht nur für Unternehmer, die älter geworden sind. Auch junge Unternehmer können erkranken, einen Unfall haben oder Schlimmeres. Wer führt dann die Geschäfte weiter? Nicht nur, dass Banken erwarten, dass für solche Notfälle vorgesorgt wird, es sollte im Interesse jedes Unternehmers sein, einen qualifizierten Nachfolger für den Notfall parat zu haben, der über Geschäfte und Interna informiert und eingeweiht ist.

Kalkulieren sollte mindestens fünf Jahre für den gesamten Prozess der Unternehmensübergabe. So sollte das dem Unternehmen auf die Übergabe vorbereitet ist und darauf geachtet, dass das Unternehmen für potenzielle Nachfolger attraktiv ist.

Ein Unternehmer soll so geführt werden, dass in kürzeste Zeit eine Übergabe bzw. Verkauf möglich ist. Außerdem, der Unternehmer soll jederzeit möglich sein, sich kurzzeitig, z.B. um in den Urlaub zu fahren oder sich einige Tage Auszeit zu gönnen, vom Betrieb zurückzuziehen, ohne dass der Betrieb zum Stillstand kommt. Dabei soll auf folgendes beachten:⁴

- Sicherstellen, dass dem Unternehmen dem Nachfolger die Möglichkeit bietet, ein ausreichendes Einkommen zu erwirtschaften,
- Sich für eine zuverlässige Altersversorgung bzw. Vorsorge entscheiden,
- Das Familienvermögen sichern,
- Sich über alle steuerlichen und rechtlichen Komponenten einer Übertragung informieren,
- Einen Nachfolger wählen und einarbeiten,
- Sich konkrete Gedanken über der Tätigkeit nach dem Unternehmensausstieg machen.

2.1.2. Loslassen

Der Übergeber muss lernen loszulassen, und Loslassen heißt auch, einmal und endgültig loszulassen, ohne sich für alle möglichen Fälle ein Hintertürchen offen zu lassen, um die Führung wieder zu übernehmen. Dieses Loslassen muss und kann nicht ad-hoc stattfinden, zumal der Nachfolger je nach Größe des Unternehmens und Umfang der Tätigkeitsbereiche mindestens ein Jahr (meist einige Jahre) braucht, um sich ausreichend einzuarbeiten. Wünschenswert wäre es daher, wenn in Wechselwirkung zum Stufenweisen Loslassen, der Nachfolger mehr und mehr aufgebaut würde.⁵

Unternehmen, die von einer oder eventuell von zwei Personen aufgebaut und geleitet werden, bürgen oftmals große Schwierigkeiten in der Übertragung der operativen Bereiche an einen Dritten (Nachfolger). Diese einseitige Ausrichtung einer Unternehmung, die aber gerade bei KMU’s häufig der Fall ist, macht es für den Übernehmer ungemein schwierig die Geschäfte mit gleichem Erfolg fortzuführen . ⁶

Häufig unterschätzen die Betroffenen, dass Emotionen bei der Unternehmensnachfolge – insbesondere im Rahmen der Familiennachfolge – eine große Rolle spielen. Dabei sind sie im Unternehmen eine der häufigsten Ursachen für das Scheitern des Generationswechsels. Auch wenn Sie aufgrund von rationalen Überlegungen die Notwendigkeit einer Übergabe Ihres Unternehmens erkannt und den Übergabeprozess geschäftsmäßig vorbereitet haben, können Sie Ihr Lebenswerk emotional vielleicht doch nicht loslassen. Für einen Unternehmer, der seinen Betrieb mit viel Mühe über viele Jahrzehnte aufgebaut hat, ist es sicherlich nicht leicht, sich aus dem aktiven Tagesgeschäft zurückzuziehen und zu sehen, dass nun ein Jüngerer die Geschicke seines Unternehmens lenkt. Mit der Übergabe sind Ihre unternehmerische Meinung und Erfahrung oft nicht mehr gefragt. Sichtbarer Ausdruck für diesen emotionalen Konflikt gerade in Familienbetrieben ist, dass der ehemalige Chef immer wieder mal reinschaut, um nach dem Rechten zu sehen, und sich dabei wenig Freunde macht. Viele Unternehmer können sich ein Leben ohne ihr Unternehmen kaum vorstellen. Deswegen ist es hilfreich, sich schon frühzeitig zu überlegen, wie Sie die Zeit nach vollzogener Übergabe gestalten wollen.

2.1.3. Unternehmenswert

Nach herrschender Auffassung bemisst sich der Wert eines Unternehmens in erster Linie nach seiner zukünftigen Gewinnerzielungsmöglichkeit (Ertragskraft). Das Wissen von langjährigen Mitarbeitern, Standort, Image, Kundenstock und die zukünftige Kosten- und Ertragssituation spielen ebenfalls eine Rolle.⁷

In der Höhe des Kaufpreises liegt häufig ein Grund für Differenzen zwischen dem Altinhaber und dem Unternehmensnachfolger: Der Nachfolger möchte natürlich einen möglichst geringen Kaufpreis zahlen. Der Unternehmer dagegen überschätzt häufig den Wert seines Unternehmens. Das ist nachvollziehbar und verständlich, da er in das Unternehmen viele Jahre der Mühe und Arbeit eingebracht hat. Allerdings führt die Wertüberschätzung zu einer doppelten Gefahr für das Unternehmen. Einmal wird es schwierig sein, einen Nachfolger zu finden, der bereit und in der Lage ist, den hohen Kaufpreis zu zahlen. Zum anderen besteht die Gefahr, dass sich der Nachfolger bei einem überhöhten Kaufpreis und den damit verbundenen Finanzierungskosten wirtschaftlich übernimmt bzw. die Kapitaldienstfähigkeit des Unternehmens überschritten wird. Viele der Firmenzusammenbrüche nach Übernahmen sind auf einen überhöhten Kaufpreis zurückzuführen.

Die Ermittlung des Unternehmenswertes und Preises muss sehr sorgfältig und für alle Beteiligten nachvollziehbar sein. Von daher sollte frühzeitig ein Unternehmensberater, ein Wirtschaftsprüfer und/oder ein kompetenter Makler hinzugezogen werden. Wie bei jeder Ware entscheiden Angebot und Nachfrage über die Höhe des Preises. Im konkreten Einzelfall spielt dann natürlich noch das Verhandlungsgeschick des Käufers und Verkäufers eine ausschlaggebende Rolle. Um den Einstieg in die Verhandlung zu erleichtern, gehen beide von einer Verhandlungsbasis aus. Diese lässt sich über verschiedene Wege ermitteln:⁸

1. Vergleichswertverfahren: „Was kosten die anderen?“

In Branchen, in denen Unternehmensübertragungen vergleichbarer Unternehmen häufig sind, z. B. freiberufliche Praxen, Gastronomie-Betriebe, Brauereien, Reinigungen usw., werden als Verhandlungsbasis meist die Preise bisheriger Transaktionen herangezogen. Die Daten werden dabei von branchengleichen Unternehmen herangezogen, die ähnliche oder fast deckungsgleiche Kennziffern aufweisen, u. a. hinsichtlich:

- Unternehmensgröße,
- Zusammensetzung der Vermögensbestandteile und der Kapitalstruktur,
- Rechtsform,
- Kundenstruktur bzw. Lieferantenkreis,
- Qualifikation und Gehaltsniveau der Mitarbeiter,
- Diversifikationsgrad,
- Potenzieller Käuferkreis,
- Region.

Je nach Branche werden zum Teil auch nur wenige oder Teilgrößen genutzt, die in dem jeweiligen Markt als besonders dominant oder stabil angesehen werden. Dazu zählen beispielsweise mengenmäßige Angaben wie Hektoliter, Quadratmeter, Konzessionen, Filialen usw. oder auch geldwerte, Bezugsgrößen wie Umsatz oder Rohgewinn. Die Daten können über die entsprechenden Verbände, Kammern oder spezialisierte Unternehmensberater ermittelt werden. Vor allem bei kleinen und mittleren Unternehmen ist die Preisermittlung über Vergleichsdaten üblich.

2. Ertragswertmethode: „Wie viel Gewinn erwirtschaftet das Unternehmen in Zukunft?“

Das vereinfachte Ertragswertverfahren ist grundsätzlich für Unternehmen aller Rechtsformen, Branchen und Größenordnungen anwendbar. Durch langjährige Anwendung bei der Bewertung von Unternehmen ist dieses Verfahren auch durch die Rechtsprechung anerkannt. Im Vordergrund steht die zukünftige Ertragskraft des Unternehmens. Auch für Banken hat dieser Aspekt wesentlich mehr Bedeutung als die Unternehmenssubstanz: denn nur eine entsprechende „Verzinsung“ des Kaufpreises in Form zukünftiger Unternehmensgewinne bietet die Sicherheit, dass der Nachfolger das zur Kaufpreisfinanzierung aufgenommene Darlehen inklusive Zinsen auch zurückzahlen kann. Die Kernfrage ist daher: wie hoch darf der Kaufpreis sein, damit der erwirtschaftete Gewinn eine angemessene Verzinsung darstellt? Entscheidend ist also die zukünftige Ertragskraft (idR. - für die folgenden fünf Jahre) einer Unternehmung, damit der Nachfolger aus den Erträgen nicht nur die im Unternehmen erforderlichen Investitionen, sondern auch seine Zins- und Tilgungszahlungen (Kapitaldienst) aus dem Kauf der Unternehmung finanzieren kann.

Die Schätzung der zukünftigen Erträge beruht auf den Betriebsergebnissen der vergangenen drei Jahre. Ausgangswert ist jeweils der Gewinn im Sinne des Einkommensteuergesetzes, der vereinfacht folgendermaßen korrigiert wird: Betriebsergebnisse der letzten drei Jahre, abzüglich kalkulatorischer Unternehmerlohn, außerordentliche Erträge (Zuschüsse, nicht abzugsfähige Betriebsausgaben), plus außerordentliche Aufwendungen (Sonderabschreibungen, Spenden), plus/minus weitere nicht dem direkten Betriebszweck dienende Erträge/Aufwendungen, ist gleich durchschnittliches Betriebsergebnis.

3. Substanzwertmethode: für kleinere Unternehmen, deren Ertragskraft im Branchendurchschnitt eher gering und von der Unternehmerpersönlichkeit geprägt ist und die über eine übliche Ausstattung verfügen.

Nicht bilanzierungsfähige Werte (z. B. Software, Firmen-Know-how, Mitarbeiterqualifikationen) können nicht berücksichtigt werden, was durch Hinzurechnung des Goodwills (ideeller Firmenwert) ausgeglichen werden kann.

Das Substanzwertverfahren spielt bei der Unternehmensbewertung eine untergeordnete Rolle, da es nichts über die zukünftigen Erträge aussagt. Es ergibt in erster Linie einen Hilfswert, der zur Ermittlung des Finanzbedarfs für die Ertrags- bzw. Einnahmen/Ausgaben dient. Außerdem hat die Substanz Bedeutung für die Besicherung von Bankdarlehen. Er wird ermittelt als Summe der im Unternehmen vorhandenen Vermögensgegenstände abzüglich der Schulden. Dabei wird betriebsnotwendiges Vermögen mit den Wiederbeschaffungskosten bewertet und nicht betriebsnotwendiges Vermögen mit dem zu erzielenden Veräußerungspreis. Maßgeblich ist der Markt- und nicht der Bilanzwert.

2.1.4. Die Kaufpreiszahlung

An eine Sache geht das Eigentum grundsätzlich durch Übergabe an den Käufer über, unabhängig davon, ob sie Sache bereits bezahlt wurde oder nicht. Die Bezahlung des Kaufpreises kann wie folgt erfolgen:

1. Angeld

Das Angeld ist als Teilzahlung auf den Kaufpreis anzurechnen. Sollte „Käufer“ den Vertrag schuldhaft nicht erfüllen, darf „Verkäufer“ das Angeld behalten. „Verkäufer“ hat den doppelten Betrag des Angeldes zurück zu geben, wenn er den Vertrag schuldhaft erfüllt.

2. Anzahlung

Die Anzahlung ist als Teilzahlung auf Kaufpreis anzurechnen. Sie ist kein Angeld im Sinne des § 908 ABGB.

3. Barzahlung

„Verkäufer“ bestätigt durch Unterfertigung des Vertrages, den gesamten Kaufpreis von „Käufer“ erhalten zu haben.

4. Ratenzahlung

„Verkäufer“ stundet „Käufer“ den gesamten Kaufpreis und dieser verpflichtet sich, diesen Kaufpreis in monatlichen Raten, beginnen mit dem auf die Vertragsunterfertigung folgenden z.B. Monats ersten, die weiteren Raten jeweils am Ersten der darauf folgenden Monate je mit eintägigem Respiro, Spesen- und abzugsfrei auf den „Verkäufer“ bekannt zu gebendes inländisches Konto an die letzte von „Verkäufer“ bekannt gegebene inländische Adresse, zu bezahlen. Die letzte Rate wird meistens Zug um Zug und gegen Ausstellung einer grundbuchsfähigen Löschungserklärung geleistet.

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¹ Urnik, et al, 2011, S. 17

² Stadler, 2010, S. 53

³ Hegi, 2001, S. 22

⁴ Deutsches Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie, 2011, S. 27

⁵ Mueller, 2002, S. 161

⁶ Habig, et al, 2004, S. 7

⁷ www.gruenderservice.at/nachfolge. (2010). Leitfaden zur Betriebsnachfolge. S. 14. [abgefragt am 13.03.2013]

⁸ Deutsches Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie, 2011, S. 70-73